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Después de graduarme en la Escuela de Negocios HEC de Francia
y terminar mi servicio militar como ofi cial en la Armada Francesa, volví a
Marsella a trabajar para una pequeña empresa de provisiones marítimas,
creada por mi abuelo en 1895 y luego administrada por mi padre.
Después de unos años, me di cuenta de que el mercado de abastecimiento
marítimo en Marsella estaba en decadencia y yo quería comenzar mi
propio negocio.
En ese momento, estaba preocupado por el hecho de haber sido testigo de
la desaparición en mi región local de tres de los astilleros más grandes del
mundo, antes incluso de la creación de la empresa, hice una declaración
audaz, “Sodexo será una compañía en crecimiento”.
¿Por qué en crecimiento? Para crear valor para nuestros consumidores y
clientes y crear empleos. Desde el principio, elegí el crecimiento orgánico
porque ofrece a los colaboradores la oportunidad de crecer con la compañía
a través del desarrollo interno.
Hoy en día, Sodexo se ha convertido en una importante compañía
internacional, líder mundial en servicios de Calidad de Vida, en la que sus
420.000 colaboradores sirven a 75 millones de consumidores diariamente
en 80 países.
PIERRE BELLON Presidente de la Junta Directiva de Sodexo
“
”
UNA CULTURA ENFOCADA EN CONSUMIDORES Y CLIENTES
NUESTRA MISIÓN
Sodexo es una comunidad formada por sus
clientes, consumidores, colaboradores y
accionistas. Para cumplir con las expecta-
tivas de cada uno de estos grupos, le hemos
dado prioridad al crecimiento orgánico de
nuestros ingresos y resultados.
NUESTRO CONCEPTODE COMPAÑÍA
Nuestra estrategia es simple:
• Retener a los clientes existentes.
• Encontrar nuevos clientes, de dos maneras:
- Segmentación y sub-segmentación de
nuestros clientes,
- Desarrollo geográfi co.
• Expandir nuestro rango de Servicios de Calidad de Vida
La industria del servicio de restauración
estaba subvalorada y Pierre Bellon quiso
ennoblecerla y dar a los empleados el
sentido de orgullo de pertenecer a esta
industria.
Como resultado, adoptamos una doble
misión:
• Mejorar la Calidad de Vida, de nuestros
colaboradores y de todos a los que servimos;
• Contribuir al desarrollo económico, social y medioambiental de las
comunidades, regiones y países en los que
operamos.
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LOS PRINCIPIOSFUNDAMENTALES DE NUESTRODESARROLLO
NUESTROS RECURSOS HUMANOS
Desde la creación del Grupo, Pierre Bellon ha
implementado dos vías claves:
•"Solo, no puedo hacer nada, por lo que recluté a mujeres y hombres mejores que yo”.
Para que Sodexo se desarrolle, es fundamental
que un manager de cualquier nivel pueda iden-
tifi car y formar a su sucesor.
• El reconocimiento de nuestros equipos del terreno es esencial: ellos están en con-
tacto diario con los consumidores, conocen
sus necesidades, aseguran su satisfacción y
transmiten la imagen de la compañía.
Nuestros recursos humanos son una de las ra-
zones de nuestro desarrollo pasado, y la clave
de nuestro desarrollo futuro.
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NUESTROS VALORES• Espíritu de Servicio
• Espíritu de Equipo
• Espíritu de Progreso
NUESTROSPRINCIPIOS ÉTICOS• Lealtad
• Respeto por las personas e
igualdad de oportunidades
• Transparencia
• Integridad en los negocios
Desde nuestros comienzos,
nuestra misión, nuestros va-lores y principios éticos han
dado sentido a las iniciativas y
al trabajo de todos nosotros.
Casi 50 años después de la
creación de Sodexo, nuestra misión y valores son las bases de nuestro compromiso,
uniéndonos y sirviendo como
un vínculo común para nuestros
equipos a través del mundo.
Esto es lo que nos diferencia de
nuestros competidores.
SERVICIOS ON SITE
A través de más de 100 profesiones, Sodexo
proporciona una oferta integrada de servicios a sus clientes, incluyendo servicios
de alimentación, recepción, limpieza,
seguridad y mantenimiento multitécnico de
instalaciones y equipos.
Sodexo ofrece esta amplia gama de servicios en 8 segmentos de clientes: Empresa, Defensa, Justicia, Remote sites,
Sanidad, Seniors, Educación y Deportes
& Ocio.
NUESTRO POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
SERVICIOS PERSONALES Y A DOMICILIO
Sodexo diseña e implementa servicios que
mejoran la calidad de vida personal a
través de tres categorías de servicios:
• Apoyo en el domicilio
• Cuidado de niños
• Servicios de conserjería
Desde los comienzos de Sodexo, hemos
hecho elecciones importantes que aún son
los pilares de nuestra estrategia:
• Somos y seguiremos siendo una
compañía de servicios.
• Elegimos los Servicios de Calidad de Vida
que contribuyen a nuestra visión y que nos
diferencian de nuestros competidores.
A través de tres actividades:
05SERVICIOS DE BENEFICIOS E INCENTIVOS
4 categorías de servicios para organizacio-
nes públicas y privadas de cualquier tamaño:
• Benefi cios a Empleados para atraer,
comprometer y retener a los empleados
(cheques y tarjetas restaurante, trans-
porte, etc.)
• Programa de Incentivos y Recono-cimiento para ayudar a las organizacio-
nes a alcanzar sus objetivos cualitativos
y cuantitativos, facilitando una red aso-
ciativa y creando lealtad en los empleados
(programas especiales, plataformas en
línea, cheque y tarjetas de regalo, catálo-
gos, etc.)
• Benefi cios Públicos para gestionar y
controlar la distribución de la asistencia pública.
• Cajas y tarjetas de regalo: ideas de re-
galos personalizadas e innovadoras para el
público en general.
ELEGIMOS VOLVERNOS GLOBALES
INDEPENDENCIA
“Rápidamente comprendimos que al igual
que nuestros clientes y proveedores,
nosotros también teníamos que ser globales
ya que Francia representa sólo el 1% de la
población mundial ” señala Pierre Bellon
Hoy en día, Sodexo genera un 85% de sus ingresos fuera de Francia.
Continuaremos creciendo en Francia, pero
nuestros mercados son globales, por lo que
nuestro crecimiento será más rápido fuera
de Francia.
La independencia nos permite mantener nuestros valores, enfocarnos en una estrategia a largo plazo, benefi ciarnos de una gestión estable y asegurar nuestra continuidad.
La independencia fi nanciera de Sodexo está
garantizada a través del control familiar de
la acciones: los hijos de Pierre Bellon poseen
68.5% del holding Bellon S.A. a 31 de Agosto
del 2014, nuestro holding controlador Bellon
S.A, posee el 37.7% del capital de Sodexo y el
52.4% de los derechos de voto.
Se fi rmó un contrato a 50 años entre Pierre Bel-
lon, su esposa y sus hijos: este contrato, com-
promete a los nietos y protege por completo
la independencia de Sodexo, lo que favorece a
todos los colaboradores.
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Todos los países han pasado
por periodos de crisis que han debido
superar para seguir adelante. En una
economía globalizada, en la que el
capital, la información, el comercio
y el talento están permanentemente
interconectados, la crisis de uno, es la
felicidad de los otros.
El mundo está en proceso continuo de
transformación, pero hoy en día esa
transformación se está produciendo a
gran velocidad.
“
”PIERRE BELLON
Presidente de la Junta Directiva de Sodexo
05 Expansión de la clase media en
las economías emergentes.
07 El desarrollo de energía renovables
y la drástica caída en un 40 % del precio del
petróleo crudo desde Junio de 2014, parecen
buenas noticias para la economía mundial:
no obstante, las consecuencias económicas
difi eren considerablemente dependiendo del
país. Los más benefi ciados por esta situ-
ación parece ser principalmente Estados
Unidos y en menor medida, Europa y China.
Al contrario de lo que sucede en los países
con economías principalmente basadas en
la exportación de estos recursos, tales como
Venezuela, Nigeria, Rusia, Arabia Saudí, y en
menor medida, Noruega.
03 Urbanismo desenfrenado, con
el desarrollo de mega ciudades.
08 Una presión creciente de los consumidores que buscan el bienestar, una buena calidad de vida y servicios
personalizados.
04 Transferencia de la fuerza económica a nuevos países, con el desar-
rollo de economías emergentes de alto po-
tencial tales como China, India, Brasil, México
y Turquía.
02 Globalización económica, que
nos lleva a una interconexión creciente entre
capital, información, talento y comercio.
09 Desarrollo de nuevas tecnologías de información y comunicación.
01 Cambios demográfi cos (creci-
miento de la población, aumento de la espe-
ranza de vida, etc.).
06 Aumento de la deuda de los gobi-ernos, una tendencia que impulsa al sector
público a considerar las soluciones de sub-
contratación, lo que lleva a un incremento en
las iniciativas de fi nanciamiento privado.
10 Creciente tendencia de las organizaciones a no adquirir activos.
En los últimos años, hemos identifi cado diez tendencias globales:
¿CUÁLES SON LOS MAYORES CAMBIOSEN EL MUNDO?
• Ser el líder en Servicios de Calidad de Vida.
• Contribuir al desarrollo económico, social y medioambiental de las comu-nidades, regiones y países en donde operamos.
• Estar entre las compañías globales más admiradas por sus empleados.
• Hacer que la marca Sodexo sea globalmente conocida, elegida y apreciada.
• Ser el líder global en EBIT, fl ujo de caja libre e ingresos generados en nuestras tres actividades y en cada segmento y subsegmento de clientes.
• Continuar siendo independiente.
• Generar una tasa de crecimiento de ingresos promedios entre un 4 y 7%.
• Alcanzar Ebit anuales (excluyendo los impactos en las tasas de cambio) en-tre un 8 y 10%.
• Tener un índice(1) de conversión de caja anual promedio de alrededor de un 100%
• Tener un retorno sobre el capital utilizado de ≥ 15%.
Nuestra AMBICIÓN a corto, mediano y largo plazo
(1) Conversión de Flujo de caja: fl ujo de caja libre/Benefi cio neto del Grupo
• Reafi rmar y compartir los principios fundamentales en los que se ha basado nuestro desarrollo hasta la fecha.
• Implementar acciones que nos permitan continuar con nuestros éxitos en el futuro, con cinco prioridades:
Asegurar la evolución de la cultura corporativa:
• La verdad con hechos: todos deben ser
realistas, sin importar su nivel.
• Transparencia: es necesario generar con-
fi anza en todos los niveles de la empresa.
• La pirámide invertida: darle la vuelta a la
pirámide para dar más poder y responsabi-
lidades al equipo en el terreno y poseer me-
jores habilidades para escuchar.
Transformar nuestra organización
Hoy, nuestra organización geográfi ca
evoluciona de manera gradual hacia una
organización mundial por segmentos
de clientes.
Desarrollar nuestros recursos huma-nos
Esta es una de nuestras mayores respon-
sabilidades económicas y sociales.
Nuestro desarrollo potencial se estima en
cerca de 50 veces nuestros ingresos actu-
ales y necesitamos enfocarnos en:
• Planes de sucesión y planes futuros
para nuestro líderes, comenzando por
los niveles más altos.
• La aparición de futuros emprendedores
internos con un perfi l de "ciudadanos del
mundo".
Mejorar nuestra competitividad
Incluso si se ha mejorado, debemos
continuar progresando, particularmente en
tres áreas:
• Acelerar nuestras inversiones intangibles,
particularmente en el desarrollo,
investigación e innovación.
• Continuar reduciendo nuestros costes
generales.
• Digitalización: las bases de datos
están revolucionando la forma como
operamos los negocios y mejorando su
competitividad. Debemos hacer un mejor
uso de esto.
Establecer una gran marca global, conocida, amada y elegida por nuestros clientes y consumidores
Esto nos dará una ventaja competitiva y
mejorará nuestros márgenes.
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UN ENFOQUE DUAL PARA LOGRAR NUESTRA AMBICIÓN:
SUCESIÓN ASEGURADAEn la sesión de La Junta Directi-va de Sodexo del 29 de Noviem-bre de 2013, Sophie Bellon fue nombrada Vicepresidenta de la Junta y sucederá al Presidente Fundador Pierre Bellon como Presidenta de la Junta en Enero de 2016.
El ingreso neto de la participación del Grupo
aumentó en cinco años, un promedio de
6.0% (2)
por año a tasas de cambio constantes
La deuda neta del Grupo a 31 de Agosto de 2014,
representaba solamente un
12% del patrimonio
millones
€18.000
millones
€
de Ebit (1)966
millones
de consumidores al día
75
millones
€
de ingresos netos, participación del Grupo
490países80empleador másgrande del mundo18º
colaboradores420.000
centros32.700
mundialen la mayoríade los mercadosN°1
Benefi cios operativosaumentó en cinco años,
en un promedio de
10.2% (1)
por año a tasas de cambio constantes
DESGLOSE DE INGRESOS POR ACTIVIDAD
15.500 millones de € en volumen de emisión
4% SERVICIOS DE BENEFICIOS E INCENTIVOS
(1) El Ebit antes de costos se registró en relación con el programa para mejorar la efi ciencia operacional y reducir los costos efi cientemente en el año Fiscal 2013 y año Fiscal
2014 y luego de distribuir las ganancias consolidadas de las compañías por el método equity que contribuye directamente a los negocios del Grupo.
(2) Los ingresos netos antes de costos se registran en relación con el programa para mejorar la efi ciencia operacional y reducir los costos en el año Fiscal 2013 y 2014
SODEXO HOY
32% Empresas
21% Educación
17% Sanidad
9% Sitios remotos
7% Seniors
4% Defensa
4% Deportes y Ocio
2% Justicia
96% SERVICIOS ON-SITE
de ingresos consolidados
Volumen de negocio consolidado
Aumentó, en cinco años,un promedio de
4.7%por año
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VOLUMEN DE NEGOCIO POR ZONA GEOGRÁFICA
Para más detalles de nuestras fi liales y nuestros servicios en cada país, visite www.sodexo.com
38% NORTEAMÉRICA
• Estados Unidos
• Canadá
34% EUROPA
• Francia
• Otros países de Europa Continental
8% REINO UNIDO & IRLANDA
RESTO DEL MUNDO
• Sitios remotos
• África
• América Latina
• Asia
• Australia and Nueva Zelanda
• Oriente Medio
20%
Por la naturaleza de sus
actividades, Sodexo crea valor
para sus clientes y colaboradores,
contribuyendo al desarrollo de
países generando un número
sustancial de empleos locales.
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Tenemos 4 acciones prioritarias:
Desarrollar nuestros recursos humanos y promover la diversidad
Promover la nutrición, la salud y el bienestar
Compromiso con las comunidades locales
Preservar el medioambiente
01 DESARROLLAR NUESTROS RECURSOS HUMANOS
Para lograr nuestro desarrollo potencial, que es 50 veces nuestro volumen de negocio, hemos establecido dos objetivos:
• Contar con los recursos humanos necesarios, en términos tanto de
cantidad como de calidad, con las
habilidades necesarias para responder
a las necesidades de nuestros clientes y
proporcionarles soluciones innovadoras.
Invertir en la formación de nuestros
colaboradores es una prioridad.
• Ser uno de los empleadores más admirados por sus colaboradores.
Cada dos años realizamos una encuesta de
compromiso a nuestro colaboradores en 60
países, para entender mejor los factores del
éxito y para defi nir los planes de acción.
Y PROMOVER LA DIVERSIDAD
Porque creemos que la diversidad e inclusión es un motor poderoso de
desarrollo, hemos identifi cado prioridades
para nuestro progreso en todos los niveles de
la compañía: y:
- Paridad de género
- Representación de todas las generaciones
- Integración de personas con discapacidades
- Respeto por la diversidad étnica y cultural (134 nacionalidades se representan en el
personal de Sodexo hoy en día)
- Respeto de la orientación sexual e
identidad de género.
* Fuente: Encuesta de compromiso a 130.000
colaboradores de Sodexo 2014, en 60 países
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de los puestos de administradores de contrato vienen de promoción interna
24%
de nuestros colaboradores consideran a Sodexo como mejor empleador que sus competidores*
86%
tasa de retención para los Jefes de Centro
82.2%
del nivel de compromiso en 2 años
59%+ 2 puntos*
DiversityInc nuevamente posicionó a Sodexo entre las 50 compañías más comprometidas con la diversidad. Sodexo es la única compañía que ha ocupado el lugar Top 2 durante los últimos cinco años.
Sodexo alcanzó la cima de la lista en el índice SBF 120 en diversidad de género dentro de sus equipos ejecutivos (SBF 120 es un índice de 120 compañías francesas).
de mujeres en el Comité Ejecutivo43%
de mujeres en la Junta Directiva38%
millones de horas de formación en 2013
5.1Se realizaron
Sodexo fue reconocido en el "Sustainability Yearbook 2014" publicado por RobecoSAM como "Líder del Sector" y "Gold Class"
02 03PROMOVER LA NUTRICIÓN, LA SALUD Y EL BIENESTARSodexo juega un papel fundamental en los
hábitos de alimentación de 75 millones de personas cada día, por ello la educación
nutricional, dieta equilibrada, salud y
bienestar son una parte esencial de su oferta.
Nuestro negocio es local por naturaleza: el
95% de nuestros colaboradores se contratan
localmente y más del 80% de nuestros
suministros se obtienen de productores y
proveedores locales y/o regionales.
Sodexo apoya a las comunidades locales para
optimizar sus recursos, particularmente en
la lucha contra el hambre y la malnutrición.
COMPROMISO CON LAS COMUNIDADES LOCALES
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Nuestras fi liales implementan programas
en los centros de nuestros clientes en tres áreas principales:
• La compra de productos ecológicos.
• La reducción del consumo de agua
y energía
• La lucha contra el desperdicio de alimentos
PROTEGER EL MEDIO AMBIENTE
En 2014, por décimo año consecutivo, se nombró a Sodexo como "Líder Mundial en su industria" por el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI).
COMPROMISO CONTRA EL HAMBRE Y LA MALNUTRICIÓN
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Desde 1996, Sodexo ha implementado el
programa “STOP Hunger ” por medio de su
red compuesta por nuestros colaboradores,
clientes, consumidores, proveedores
y accionistas. Stop Hunger opera en
43 países en asociación con más de
700 ONGs y organizaciones. Para más
información, por favor visite:
www.stop-hunger.org
Desde su salida a bolsa, el valor de las acciones
de Sodexo se ha multiplicado por 48.4,
mientras que en el mismo periodo *, el CAC 40
se ha multiplicado por 11.8. El aumento de las
acciones de Sodexo es así mucho mayor que el
CAC 40.
Las acciones de Sodexo se cotizan en
NYSE-Euronext Paris (código Euroclear: FR
0000121220), y se incluye a Sodexo en el
índice Next 20.
En los últimos cinco años fi scales, el precio de
las acciones de Sodexo aumentó en más de
86%, mientras que el índice CAC 40 aumentó
en casi 20% durante el mismo periodo.
Para más información y noticias de Sodexo sobre el desempeño del año Fiscal 2014 del Grupo, conectarse a: www.sodexo.com
Desde su salida a la bolsa en
Marzo de 1983, Sodexo ha
experimentado un crecimiento promedio anual ex-dividendo del 13.1%
*Rendimiento real del índice CAC 40 para el período
posterior al 31 de Diciembre de 1987 y una reconstrucción
del índice respecto del período anterior.
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© 2014 Sodexo - Brochure printed on 100% recycled paper
Phot
o cr
edit
s: S
odex
o m
edia
libr
ary
Sodexo headquarters255, quai de la Bataille de Stalingrad
92866 Issy-les-Moulineaux Cedex 9 - France
Tel.: +33 (0) 1 57 85 75 00
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