Liderazgo Transformacional: un concepto que evoluciona a cabo a travs de las Obras

Durante las ltimas cuatro dcadas, el concepto de liderazgo se ha convertido cada vez ms complejo y elaborado. Considerable debate ha surgido en el modelo ms adecuado para el liderazgo educativo. Dominando la literatura son dos modelos conceptuales: liderazgo educativo y el liderazgo transformacional. En este trabajo se revisar el desarrollo conceptual y emprica de liderazgo transformacional en su evolucin a travs de la obra de James MacGregor Burns, Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, y Kenneth Leithwood. Por otra parte, el artculo discutir algunas de las opiniones en conflicto y perspectivas divergentes de muchos de los crticos de liderazgo transformacional. El autor sostiene que el liderazgo transformacional seguir evolucionando con el fin de responder adecuadamente a las necesidades cambiantes de las escuelas en el contexto de la responsabilidad educativa y la reforma escolar.introduccinDe dnde venimos? Qu somos? A dnde vamos? Aunque estos trespreguntas simples originalmente planteados por Paul Gauguin a finales de 1800 estaban destinados a proporcionarsentido a la existencia humana, ofrecen una simple analoga para ahondar en los misterios yambigedades de liderazgo. La siguiente discusin de liderazgo implica un examen detemas, modelos de evolucin y la investigacin emprica que surge de algunos de los ms bien conocidaestudiosos de liderazgo. As como no desarrollar una visin miope de liderazgo, los tericos de fuera deel campo de la administracin de la educacin se discuten y numerosas similitudes se dibujan. laartculo examinar algunas de las opiniones contradictorias y divergentes perspectivas de liderazgo ydiscutir el debate primordial en relacin con el modelo de liderazgo educativo ms adecuado. Quienson lderes de la educacin? Son los directores generales de la celebridad que se centran en solicitar apoyo pblico en lugarde aumentar los beneficios? Son los individuos altruistas comprometidas con la organizacin general yel mejoramiento de nuestros hijos? En qu direccin van las escuelas? Cmo ser la educacinlderes navegan otros dentro de una cultura que abraza plenamente el cambio sistmico?Robert Wright (2004), autor del exitoso libro, Breve Historia del Progreso, afirmaque hemos progresado tan rpidamente como sociedad que las habilidades y costumbres que aprendieron cuando eran niosson anticuados para el momento en que somos treinta. En cierto sentido, luchamos para seguir el ritmo de nuestra propia cultura. enlas sociedades de cazadores-recolectores de la estructura social era, en su mayor parte, igualitaria. "El liderazgo eradifusa, una cuestin de consenso, o algo ganado por mrito o ejemplo "(Wright, Pg. 48). cundoel cazador tuvo xito comparti su carne y por lo tanto gan el poder y el prestigio de suseguidores. El liderazgo es un fenmeno universal. Los roles de los lderes y seguidores tienense hacen ms complejos y elaborados y existen mltiples perspectivas sobre cmo el liderazgo esconceptualizado.Leithwood y Duke (1999) llevaron a cabo una revisin de los conceptos de liderazgo enliteratura educativa de 1988 a 1995. En esta revisin se encontr un total de 121 artculos enliderazgo, de un total de 716 artculos. Basado en una revisin de diez aos de liderazgoinvestigacin, por los principales estudiosos de la administracin educativa, puetas y Hallinger (1999) lleg a la conclusinque haba una clara tendencia hacia la acumulacin de conocimiento sobre el liderazgo escolary sus efectos. Liderazgo ha sido, y seguir siendo, un foco importante en la era de la escuelarendicin de cuentas y la reestructuracin de la escuela. Tambin sugieren que el estudio del liderazgo escolarcada vez ms eclctico, tanto filosfica como metodolgicamente. Adicionalmente, direccin y gestin de las escuelas eficaces para responder a las cada vez ms complejas demandas de la sociedad requerir el conocimiento y las habilidades tcnicas de lderes comprometidos y competentes. Con la gran cantidad de investigacin sobre el tema del liderazgo, seguimos viendo conceptos y teoras ambiguas y mal definidas en el tema de liderazgo. El tema abarca todo de "liderazgo" ha subsumido una diversidad de perspectivas y temas, que casi nadie puede determinar lo que el liderazgo realmente es tal, ni cmo debe ser definido. Adems, como el cambio de la demografa, hay un debate considerable sobre cmo preparar mejor la prxima generacin de lderes. El eclecticismo se refleja en el estudio del liderazgo educativo ha hecho que el campo fuera de foco y sin un propsito rector. Por otra parte, esto ha dejado a acadmicos y profesionales que buscan dar sentido del campo dentro de un mundo rpidamente cambiante y diversa.No hay duda de que seguir siendo un foco de liderazgo a lo largo de las dcadas siguientes. Michael Fullan (2001) afirma que el liderazgo efectivo es escaso. Aade, adems, que habr que esperar a ver "las iniciativas de desarrollo de liderazgo que domina la escena en la prxima dcada" (p. Xii). Cul es la imagen de liderazgo que nos llevar a travs de este perodo de cambio organizacional y la reforma de la escuela? Por otra parte, qu tipo de liderazgo es necesario en todos los niveles del sistema escolar para conducirnos de manera efectiva a travs del cambio y nos avanzar an ms de lo que creamos posible?Los medios de comunicacin nos inundan con las historias de los principales lderes en los negocios, el gobierno y la educacin. Harvard Business Review y Administracin Educativa trimestral, dos de las revistas ms especializadas que representan a sus respectivos campos, dedican un espacio considerable para el estudio del liderazgo. Listas de libros ms vendidos son libros nacionales que examinan todas las facetas del liderazgo de escritores de negocios bien conocidos, tales como: Jim Collins, Jack Welsh, y Peter Drucker. Nuestra sociedad tiene un creciente deseo de mirar ms crticamente a nuestros lderes a medida que buscamos formas ms eficaces y eficientes para ejecutar nuestras organizaciones. Foster y Young (2004) nota: "Cuando no se cumplen las metas, la gente pierde confianza en, y tienden a culpar a esa gente que se cree responsable de liderazgo" (p. 29). Los sistemas escolares se han convertido en una fuente de culpa de los muchos males que afectan a nuestra sociedad actual. La tendencia, como joven y Foster esquema, es el de "culpar a esas personas que se cree que es responsable de la direccin cuando las soluciones no son fciles prxima" (Pg. 29). Es raro que un pase de un da sin peridicos que informaron historias sobre el liderazgo eficaz y efectiva. Sociedad celebra ya menudo inmortaliza lderes destacados. Algunas personas se pasan la vida tratando de emular y superar los comportamientos de estos lderes bien conocidos. Los medios de comunicacin regala en placer compartir con nosotros la desaparicin de alguien que pensamos que era un lder infalible. A veces omos hablar de historias de gente comn en una comunidad que poseen cualidades excepcionales de liderazgo que movilizan a otros a trabajar en colaboracin para lograr un objetivo comn. Artculos y libros se centran en ayudar a las personas a convertirse en lderes ms efectivos: para ser ms innovadores; para conectar con su personal; y desarrollar y centrarse en una visin compartida. En conjunto, esta abundancia de literatura intenta explorar el significado multidimensional y complejo del trmino "liderazgo".A pesar de la copiosa cantidad de literatura sobre liderazgo, un acuerdo sobre la definicin de liderazgo, no existe. Es difcil entablar una conversacin sin una definicin clara de lo que est hablando; Del mismo modo, es difcil seguir una definicin concisa de un concepto que es tan subjetiva. Adems de la ambigedad que rodea la definicin de liderazgo, los investigadores han encontrado correlaciones relativamente limitadas entre el aprendizaje y prcticas de liderazgo. Leithwood y Riehl (2003) declar: "A pesar de que el liderazgo slo explica alrededor de tres a cinco por ciento de la variacin en el aprendizaje de los estudiantes en todas las escuelas, este efecto es en realidad casi una cuarta parte del efecto total de todos los factores de la escuela" (Pg. 3). A pesar de la aparentemente limitada correlacin, el efecto del liderazgo en comparacin con todos los otros factores escolares resulta ser sustancial y por lo tanto merece consideracin. Dicho esto, el discurso sobre el liderazgo mejor puede entenderse a travs del examen cuidadoso de la serie de fases en las que se ha desarrollado.La progresin de Liderazgo Transformacional: De dnde venimos?Liderazgo educativo y el liderazgo transformacional se han convertido en dos de los modelos estudiados con mayor frecuencia de liderazgo escolar (Diablos y Hallinger, 1999). Lo que distingue a estos modelos de los dems es el enfoque en cmo los administradores y maestros a mejorar la enseanza y el aprendizaje. Lderes de instruccin se centran en objetivos de la escuela, el currculo, la instruccin y el ambiente escolar. Los lderes transformacionales se centran en la reestructuracin de la escuela mediante la mejora de las condiciones de la escuela. Huber y West (2002) delinean las siguientes etapas de liderazgo en cuatro fases en sentido amplio. La primera fase es la teora de la personalidad o rasgo de liderazgo, por lo que los lderes exitosos son vistos como poseedores de cualidades y caractersticas tpicas de los buenos lderes particulares. La teora de la personalidad se centra en los grandes hombres y mujeres lderes en la historia, por ejemplo: Gandhi, Mandela, Churchill y Thatcher. Se espera que los lderes de estudiar la vida de estos lderes y luego tratar de emular a sus comportamientos y actitudes. Muchos de estos grandes lderes varan enormemente y copiando sus conductas es una tarea casi imposible. La segunda fase consiste en el examen lo que los buenos lderes realmente hacen. En esta fase, ciertos rasgos se cree que relacionarse con un liderazgo exitoso; Sin embargo, los estudios empricos no han establecido un claro vnculo entre los rasgos particulares, o grupos de rasgos y un liderazgo efectivo.Tras estas dos fases es un enfoque situacional del liderazgo. Los investigadores dirigen su atencin al contexto en que se ejerce el liderazgo. Relacionado a tareas y comportamientos centrados en las personas son interpretados de manera diferente por grupos en diferentes contextos. Los investigadores tratan de aislar a las propiedades especficas de situaciones de liderazgo que se relacionan con el comportamiento y el rendimiento del lder. La cuarta fase que incluye la vinculacin de la cultura de la organizacin para el lder se enmarca en el modelo transformacional de liderazgo. Liderazgo educativo y el liderazgo transformacional han sido un tema de conversacin y debate entre los estudiosos de la ltima dcada. El enfoque actual es la vinculacin de la conducta del lder con la cultura organizacional (Murphy, 2002).Liderazgo EducativoEl modelo de liderazgo instruccional surgi en la dcada de 1980 en la investigacin sobre las escuelas eficaces. A diferencia de los modelos anteriores, este modelo se centr en la manera en que el liderazgo ha mejorado los resultados educativos. En esencia, la funcin del director era centrarse en los maestros como los maestros centran en ayudar a los estudiantes a aprender. El liderazgo del director de la escuela es fundamental para proporcionar una explicacin para la eficacia escolar. Los lderes escolares tienen la intencin de centrarse en los comportamientos de los profesores, ya que ayudan a los maestros se dedican a sus estudiantes en actividades de aprendizaje. (2003) conceptualizacin utilizada con ms frecuencia por Hallinger de liderazgo educativo propone tres dimensiones: la definicin de la misin de la escuela, que gestionan el programa de instruccin, y la promocin de un clima de aprendizaje escolar positivo. Hallinger esboza ms de diez funciones de un lder de instruccin.Dimmock (1995) afirma que el liderazgo educativo es demasiado prescriptivo y se basa en un proceso de gestin de arriba hacia abajo. Este tipo de estructura es compatible con la idea de que cuando los directores ejecutar tareas esenciales, la enseanza y el aprendizaje mejoran. l sugiere que las escuelas se caracterizan por "acoplamiento dbil y la autonoma" y una mejor estrategia sera un enfoque de abajo hacia arriba. La propuesta de "mapeo hacia atrs" comenzara con resultados de los estudiantes y luego progresar a travs de lo siguiente: estilos y procesos de aprendizaje; estrategias de enseanza; la organizacin escolar y la estructura; y liderazgo, gestin, recursos y cultura / clima. Dimmock sugiere que este marco y la estrategia ayudara a las escuelas y las comunidades frente al desafo de proporcionar liderazgo y la gestin de calidad de la enseanza y el aprendizaje.En esencia, el estudiante es el centro de estas escuelas de calidad y los directores y maestros deben concentrarse en mejorar el aprendizaje y el rendimiento de los estudiantes. El liderazgo dentro de este paradigma se basa principalmente en un fuerte conocimiento tcnico de la enseanza y el aprendizaje y, por otro, en el diseo curricular, desarrollo y evaluacin. Dimmock afirma: "La tapa tradicional abajo concepciones lineales de liderazgo y gestin y su influencia en la enseanza y el aprendizaje se han convertido inapropiada" (Pg. 295). Tambin sugiere que los resultados de la investigacin indican que slo una minora de los directores encontrara liderazgo educativo en una realidad.El problema con el liderazgo educativo es que en muchas escuelas el director no es el experto en educacin. Por otra parte, hay algunos directores que perciben su papel de ser administrativa y, como tales, deliberadamente se alejan de el ambiente del aula. Hallinger (2003) sugiere que en muchos casos los directores tienen menos conocimientos que los profesores que supervisan. Esta nocin se complica an ms por el hecho de que la autoridad del director est muy limitado como l / ella ocupa una posicin de gerencia media. En muchos sistemas escolares, existe la mxima autoridad con los administradores de alto nivel en el distrito o en la oficina de la divisin. La realidad de los sistemas actuales de la escuela es que los directores se acuan polticamente entre las expectativas de los maestros, los padres, el equipo de alta direccin y los miembros de la comunidad. Un desafo para muchos directores es trabajar con los diferentes actores educativos para mantener un cierto sentido de equilibrio entre los que compiten ya menudo contradictorias demandas de diversos grupos de inters.La desconcentracin y la descentralizacin tambin desvan la atencin del director del ncleo tcnico de la escuela. Muchos directores de las escuelas estn tan absortos en las tareas administrativas y de gestin de la vida escolar diaria, que rara vez tienen tiempo para dirigir a otros en las reas de enseanza y aprendizaje.Elaborado y versiones ms contemporneas de liderazgo en la instruccin se han desarrollado con el fin de responder a las mltiples dimensiones y estudio del liderazgo en constante cambio. Diablos y (1999) la conceptualizacin de Hallinger de liderazgo educativo se centra en los esfuerzos del director para definir la misin y los objetivos de la escuela, gestionar el programa de instruccin, y promover un ambiente escolar seguro. Estas dimensiones son elaborados para incluir diez funciones de un lder de instruccin. Marcas y Printy (2003) reconceptualizados el trmino "liderazgo educativo" para reemplazar la nocin jerrquica y procedimental con el concepto de liderazgo educativo "compartida". En este modelo, el director es el "lder de instruccin lderes "no a la persona que es independientemente responsable de las iniciativas de liderazgo dentro de la escuela. Liderazgo transformacionalComenzando a mediados de los aos 1980 el pblico se volvi cada vez ms exigente en el sistema escolar para elevar los estndares y mejorar el rendimiento acadmico de los estudiantes. Junto con esto surgi la observacin crtica del liderazgo escolar y la relacin entre el liderazgo y la eficacia de la escuela. Adams y Kirst (1999) declar: "El 'movimiento de excelencia" se puso en marcha, y en su estela siguieron una evolucin en el concepto de la responsabilidad educativa acorde con el desafo del movimiento para obtener un mejor rendimiento de los estudiantes "(Pg. 463). Leithwood, Jantzi, y Steinbach (2002) se refieren a estas iniciativas como la reforma escolar a gran escala. Varias otras iniciativas fueron implementadas como un medio de proporcionar una mayor responsabilidad. Adams y estatales Kirst, "Los responsables polticos, lderes educativos, profesionales y padres tambin siguieron buscando un mejor rendimiento de los estudiantes y la rendicin de cuentas a travs de las prcticas de gestin, estndares profesionales, compromiso de los docentes, los procesos democrticos y la eleccin de los padres" (Pg. 466). La reforma escolar y rendicin de cuentas los directores de escuelas presin movimientos para mejorar el rendimiento estudiantil, sin embargo, poco se proporciona informacin sobre las mejores prcticas para lograr esto. Numerosos esquemas de rendicin de cuentas se basan exclusivamente en alto riesgo de pruebas estandarizadas, que suele ser incongruente con lo que la mayora de los educadores reconocen como formas eficaces de medir la calidad de la enseanza y el aprendizaje. Esquemas de rendicin de cuentas educativos son complejos y que a menudo son acompaados por tanto turbulencias internas y externas que deben ser mediada por el director de la escuela. El nuevo enfoque de las escuelas ha creado un grupo de directores de la "vieja escuela" que ahora deben abrazar un conceptualmente nueva forma de liderazgo.Junto con este movimiento hacia una mayor rendicin de cuentas fue el creciente nmero de estudios de investigacin que intentan medir el impacto del liderazgo escolar. Nuevos trminos comenzaron a surgir en la literatura, tales como: liderazgo compartido, el liderazgo docente, liderazgo distribuido y el liderazgo transformacional. "La aparicin de estos modelos indica una insatisfaccin general con el modelo de liderazgo de instruccin, que muchos creyeron centr demasiado en el capital como el centro de la experiencia, el poder y la autoridad" (Hallinger, 2003, p. 330).Leithwood, Begley y Cousins (1994), en su libro Desarrollo de Liderazgo Experto, discuten varias preguntas relacionadas con el impacto e influencia sobre las prcticas de los lderes actuales de la escuela. En su discusin a la revisin de los estudios realizados desde 1974 hasta 1988 y tratar de averiguar lo que contribuyeron los estudios para conocer mejor el impacto de los lderes escolares. Asimismo, indican el siguiente: "En primer lugar, debemos reconocer las limitaciones significativas en el conocimiento basado en la investigacin sobre la naturaleza del impacto actual de la escuela-lderes. Pero, con base en el nmero de estudios por s solos, se puede concluir razonablemente que los actuales lderes escolares son capaces de tener una influencia significativa en el logro de las competencias bsicas de los estudiantes "(p.14). Afirman, adems, que las pruebas relativas a otros tipos de impacto era extremadamente delgada.Hallinger (2003) afirm que para 1990, los investigadores centraron su atencin en los modelos de liderazgo que eran "ms consistente con la evolucin de las tendencias en la reforma educativa como empoderamiento, liderazgo compartido, y el aprendizaje organizacional. Esta evolucin del papel de liderazgo educativo ha sido etiquetado como un reflejo de los cambios "segundo orden" (Leithwood et al., 1994), ya que est dirigido principalmente a los cambios en la estructura normativa de la organizacin "(Pg. 330). El liderazgo transformacional es el principal modelo que refleja las caractersticas mencionadas anteriormente (por ejemplo, Avolio 1999; Bass 1997, 1998; Bass y Avolio, 1994; Leithwood y Jantzi 2000; Silins y Mulford, 2002). Para conceptualizar totalmente la nocin de liderazgo transformacional, un examen reflexivo de su creacin y el desarrollo es prudente. Adems, una investigacin exhaustiva de la investigacin y la literatura proporcionada por los principales estudiosos de este modelo es imprescindible para nuestra comprensin del trmino. Los estudiosos ms estrechamente asociados con el liderazgo transformacional son: James MacGregor Burns, Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, y Kenneth Leithwood. Las aportaciones que cada uno de estos eruditos har, al concepto de liderazgo transformacional, se discutirn en la siguiente seccin. James MacGregor Burns,Burns (1978) seala que, aunque el liderazgo es en gran abundancia en la literatura, hay un concepto central del liderazgo ha surgido, porque los eruditos estn trabajando en distintas disciplinas para responder preguntas especficas nica de su especialidad. Debido al trabajo realizado en el campo de la psicologa humanista, Burns afirma que hizo posible hacer generalizaciones sobre el liderazgo en todas las culturas y el tiempo. En su libro pionero "Liderazgo", Quemaduras prepara el escenario para la evolucin del concepto de liderazgo transformacional.Segn Burns (1978), el liderazgo debe estar alineado con un propsito colectivo y lderes efectivos debe ser juzgado por su capacidad de hacer cambios sociales. l sugiere que el papel de lder y seguidor estar unida conceptualmente y que el proceso del liderazgo es la interaccin de conflicto y poder. Quemaduras delinea dos tipos bsicos de liderazgo: transaccionales y transformacionales. Lderes transaccionales se acercan seguidores con la intencin de intercambiar una cosa por otra, por ejemplo, los lderes pueden recompensar al maestro que trabaja duro con un aumento de asignacin de presupuesto. Por otra parte, "El lder Transformando busca motivos potenciales de seguidores, busca satisfacer las necesidades superiores, y compromete a la persona completa del seguidor" (Pg. 4). El resultado de este liderazgo es una relacin mutua que convierte seguidores a dirigentes y lderes en agentes morales. El concepto de liderazgo moral se propone como un medio para que los lderes asuman la responsabilidad por su liderazgo y que aspiran a satisfacer las necesidades de los seguidores. Posicin de Burns es que los lderes no son ni nacen ni hicieron; en cambio, los lderes desarrollan a partir de una estructura de motivacin, valores y objetivos.Quemaduras sostiene que nos hemos basado en un papel defectuoso y exagerar el poder. Como tal, hemos pagado el precio de nuestra preocupacin por el poder y ahora tenemos que ver el poder y el liderazgo no como cosas, sino como relaciones. "Se encuentra en ver que las ms poderosas influencias consisten en relaciones profundamente humanas en las que dos o ms personas se involucran con los otros. Se encuentra en una ms realista, una comprensin ms sofisticada del poder, y de la frecuencia mucho ms importante ejercicio de persuasin mutua, el intercambio, la elevacin y transformacin - en fin, de liderazgo "(p. 11). Quemaduras define el liderazgo como "lderes inducen seguidores a actuar en ciertas metas que representan los valores y las motivaciones - los deseos y necesidades, las aspiraciones y expectativas - de ambos lderes y seguidores" (Burns, 1978, p.19). El liderazgo transaccional se produce cuando una persona toma la iniciativa en la toma de contacto con otro con el propsito de un intercambio de cosas valiosas. Ambas partes reconocen las relaciones de poder de la otra y juntos continan persiguiendo sus respectivos propsitos. Las personas no estn unidos por un propsito mutuamente similar. Por el contrario, la transformacin de liderazgo ocurre cuando una o ms personas se involucran con los otros y que aumentan sus niveles de motivacin y la moral. La base de poder, en este caso, apoya mutuamente un propsito comn. Esta ltima forma de liderazgo busca "elevar el nivel de la conducta humana y la aspiracin tica tanto de la de lderes y seguidores, y por lo tanto tiene un efecto transformador en ambos" (Burns, 1978, p.20). El liderazgo transformacional abarca un cambio en beneficio de la relacin y los recursos de los involucrados. El resultado es un cambio en el nivel de compromiso y el aumento de la capacidad para lograr los propsitos de inversin.Trabajo anterior Burns fue instrumental en la definicin de dos conceptualizaciones slidas de los trminos "de liderazgo transaccional" y "liderazgo transformacional." El trabajo de Avolio & Bass, 2002, y Avolio, 1999; Bass, 1997, 1998; Bass y Avolio, 1993) fue una respuesta a algunos de los limitaciones y omisiones evidentes en Burns trabajo, en particular, la falta de evidencia emprica para apoyar Burns teora.Burns ltimo libro titulado Liderazgo Transformacin: Una nueva bsqueda de la felicidad (2003) ofrece una ampliacin de su libro anterior. Mientras que ilumina el trabajo de los lderes mundiales, sugiere formas en que los lderes transaccionales pueden aprender a ser transformacional. Quemaduras examina personas a las que considera que son los avances en materia de liderazgo, por ejemplo: Gandhi, Gorbachov, Eleanor Roosevelt, Washington y Jefferson. Quemaduras sugiere, adems, que lo que faltaba en su obra original fue un enfoque en la psicologa. l cree que para entender el liderazgo y el cambio, debemos examinar las necesidades humanas y el cambio social. Su exploracin tambin incluye mirando el liderazgo como una forma de poder basado en "la posesin de recursos por parte de los que detentan el poder, as como la interaccin de los deseos y necesidades, motivaciones, valores y capacidades de ambos aspirantes a lderes y su potenciales seguidores "(p. 16). Quemaduras sostiene que el liderazgo es un compromiso moral y una respuesta a las necesidades humanas, ya que se expresan en los valores humanos. l cree que el ms grande y ms audaz tarea de liderazgo global debe ser el de responder a la pobreza mundial. Quemaduras sugiere que, "la transformacin de liderazgo comienza en trminos de las personas, impulsadas por sus deseos y necesidades, y debe culminar en la expansin de las oportunidades de felicidad" (p. 230). Al examinar los grandes lderes de renombre mundial, Burns se centra en maneras que los lderes surgen de ser "negociadores" comunes se conviertan en agentes dinmicos de cambio social importante.Similar a Burns (2003) investigacin sobre los lderes de renombre mundial, Jim Collins (2001a), un conocido autor y gestin investigador, comparti una orientacin similar cuando trat de descubrir lo que transform una compaa de buena a excelente. Su investigacin revel que las grandes empresas tenan lo que l define como un nivel 5 Lder. Su argumento se basa en un estudio de cinco aos, l y un grupo de 22 investigadores asociados realizado con 1.435 compaas de Fortune 500. A travs de anlisis cualitativos y cuantitativos que se propuso responder a las preguntas de dos de investigacin: Puede una buena compaa convertirse en una gran empresa, y si es as, cmo? Collins 'concluye que slo 11 empresas se reunieron los criterios de una "gran empresa", y al frente de estas empresas era una persona nica con caractersticas especficas.Collins (2001b) desarroll un esquema jerrquico que describe la progresin de un lder de nivel 5 y el consiguiente aumento de poder personal. Nivel 5 Los lderes son humildes y sin pretensiones; que a menudo dan crdito "suerte" o otros por sus logros. Son afable y tmido, y no desean recibir ningn reconocimiento pblico por su grandeza. Estos lderes se empujan para hacer lo que se necesita para producir grandes resultados y que persiguen sucesores que continuarn en su xito. Cuando un lder de Nivel 5 reconoce la adversidad o cuando la empresa se esfuerza, se culpan a s mismos y mantener su fe en que van a prevalecer con el compromiso y la perseverancia. A pesar de los sentimientos de inadecuacin, estos grandes lderes se centran en la empresa y tomar decisiones para el beneficio y la longevidad de la organizacin, en contraposicin a su patrimonio personal o beneficio.Burns y Collins ambos vuelven a mirar a los grandes lderes de todos los tiempos en un esfuerzo por aislar lo que hace que estas personas tan extraordinarias. Ambos concluyen que estos lderes excepcionales poseen algo nico. Quemaduras sugiere que los lderes de transformacin "definen los valores pblicos que abrazan los principios supremos y perdurables de un pueblo" (p. 29). Collins (2001b) afirma que lderes de nivel 5 "construir grandeza perdurable a travs de una mezcla paradjica de humildad personal y voluntad profesional" (p. 20). A pesar de las diferencias en las declaraciones anteriores, Nivel 5 dirigentes y lderes de transformacin tanto de enfoque en la organizacin colectiva, o grupo de personas. Por otra parte, estos lderes excepcionales y comprometidos poseen valores personales nicas que permiten a otros a transformar la organizacin.Bernard M. Bass & Bruce J. AvolioBass (1998) concentr su investigacin sobre militares, los negocios y las organizaciones educativas. Se adentr en, lo que fue considerado en su momento, el nuevo paradigma de liderazgo transformacional. La mayor parte de su investigacin se deriva de las insuficiencias y deficiencias que fueron documentados de trabajo anterior de Burns. l ha encontrado evidencia de que el liderazgo transformacional fue particularmente poderosa y tena las bases para mover seguidores ms all de lo que se esperaba. l cree que los lderes transformacionales hicieron ms que establecer intercambios y acuerdos. Bass cree que los lderes se comportan de cierta manera con el fin de elevar el nivel de compromiso por parte de los seguidores. El liderazgo transformacional se clasifica como la gama completa de Liderazgo (FRL) y esto permite una mayor exploracin de los efectos de su aplicacin a las condiciones especficas (Bass, 1998). La identificacin y capacitacin de lderes potenciales tambin se investiga de manera ms sistemtica.Investigaciones anteriores se bas en gran medida en el uso de instrumentos de encuesta y muchos estudios prob las mismas hiptesis. Esto ha dado lugar a una escasez de la teora y la falta de aplicacin prctica de estos resultados limitados (Bass 1998). Intencin de Bass es desarrollar nuevas formas de identificar lderes exitosos y eficaces. Su obra utiliza un empricamente confirmada y marco analtico de factores lgicamente compatible de liderazgo transformacional y transaccional.Desarrollo del Liderazgo Cuestionario Multifactorial (MLQ)Bass y sus colegas identifican los componentes del liderazgo transformacional que se miden ms con el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ). Un total de 141 declaraciones fueron clasificados por jueces entrenados, ya sea como el liderazgo transformacional o transaccional. El cuestionario fue administrado a los oficiales del Ejrcito de Estados Unidos y se les dijo que calificar a sus oficiales superiores en una escala de 0 (no observada) a 4 (comportamiento observado con frecuencia). Muchos otros estudios se han completado despus de esta investigacin inicial para analizar las frecuencias de conductas observadas por los subordinados de negocios, agencias, y los militares. Se desarrollaron los siguientes cuatro componentes del liderazgo transformacional:1. Liderazgo Carismtico, o la influencia idealizada.Los lderes transformacionales son modelos a seguir; son respetados y admirados por sus seguidores. Seguidores identifican con los lderes y quieren emularlos. Los lderes tienen una visin clara y un sentido de propsito y que estn dispuestos a asumir riesgos.2. Motivacin inspirada. Los lderes transformacionales se comportan de maneras que motivan a los dems, generan entusiasmo y desafiar a la gente. Estos lderes se comunican claramente las expectativas y demuestran un compromiso con los objetivos y una visin compartida.3. Estimulacin Intelectual. Los lderes transformacionales solicitan activamente nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Estimulan a otros a ser creativos y nunca correcta pblicamente o criticar a otros.4. Consideracin Individualizada. Los lderes transformacionales presten atencin a las necesidades y el potencial para el desarrollo de los dems. Estos lderes establecen un clima de apoyo donde se respeten las diferencias individuales. Interacciones con seguidores son alentados y los lderes son conscientes de las preocupaciones individuales (Bass, 1998).Modelo de liderazgo de Bass tambin incluye tres dimensiones del liderazgo transaccional: recompensa contingente, la gestin por excepcin, y el laissez-faire, o un comportamiento no liderazgo. Recompensa contingente se refiere de nuevo a un trabajo anterior realizado por Burns (1978) donde el lder asigna trabajo y luego recompensa al suscrito para la ejecucin del encargo. Gestin por excepcin (MBE) es cuando el lder supervisa el seguidor y, a continuacin, corrige l / ella si es necesario. MBE puede ser pasiva (MBE-P) o activo (MBE-A). MBE-P incluye esperando pasivamente a que los errores que se producen y luego tomar acciones correctivas. MBE-A puede ser necesaria cuando la seguridad es un problema. Por ejemplo, un lder puede tener que supervisar a un grupo de trabajadores. Liderazgo laissez-faire es prcticamente una evitacin de conductas de liderazgo. Comportamientos de liderazgo se ignoran y no se realizan operaciones.Bass cree que cada lder muestra cada uno de los estilos mencionados, hasta cierto punto; l llama a esto la "gama completa de Modelo de Liderazgo" (Bass, 1998, p. 7). Un lder ptima sera practicar los componentes de transformacin con ms frecuencia y los componentes transaccionales con menos frecuencia. Bass y Avolio (1988) adoptan esta "teora de dos factores" de liderazgo y creen que los dos acumulacin unas sobre otras. Los componentes transaccionales se ocupan de las necesidades bsicas de la organizacin, mientras que las prcticas transformacionales alientan el compromiso y el cambio de crianza. Aunque Bass cree que el liderazgo transformacional y transaccional estn en los extremos opuestos del continuo liderazgo (Leithwood y Jantzi, 2000), sostiene que los dos pueden ser complementarias. La delimitacin de los componentes transaccionales y transformacin hace de este un punto lgico de partida en este debate, para proporcionar una clara distincin entre el papel de un gerente y un lder.Gerentes y LderesAbraham Zaleznik (1992) escribi un artculo para la revista Harvard Business Review titulado, "Los administradores y lderes:? Son diferentes" l sostiene que los gerentes y lderes de diferentes tipos de personas. l declara, "una diferencia crucial entre los gerentes y lderes radica en las concepciones que tienen, el fondo de sus mentes, de caos y orden" (Pg. 74). Zaleznik compara el papel de un lder a la de un artista, cientfico y pensador creativo en lugar de un gerente. Sostiene, adems, que se necesitan tanto los gerentes como lderes en las organizaciones para que puedan tener xito, pero el desarrollo de los dos requiere fomentar un ambiente que cultiva la creatividad y la imaginacin.Argumentos muy similares son hechas por Zaleznik (1992) y Bass y Avolio (1992, 1998). Zaleznik sugiere que los gerentes consideran metas impersonal, a diferencia de los lderes que desarrollan metas que reflejan un significado ms profundo basado en las creencias (Motivacin inspirada). Segn Zaleznik, "la concepcin del director de la obra consiste en una combinacin de personas e ideas que interactan para establecer estrategias y tomar decisiones" (p. 76). Plan de Gerentes, negociar, recompensar y coaccionar. Los lderes, por el contrario, tratan de excitar, inspirar y apoyo (Estimulacin Intelectual). En cuanto a las relaciones con otros, Zaleznik afirma que los directivos mantienen un nivel bajo participacin de emocional con los dems. Los lderes se refieren a las personas de manera intuitiva y emocionalmente y como resultado generan sentimientos ms fuertes en sus seguidores - tanto negativas como positivas (consideracin individualizada). Zaleznik tambin considera el sentido de s mismo como una diferencia entre la definicin de los directivos y gerentes. l declara, "los gerentes ven a s mismos como conservadores y reguladores de un orden de cosas existente con la que se identifican personalmente y de las que ganan recompensas." Por el contrario, "los lderes son separados de su medio ambiente" y "[que] el trabajo en las organizaciones, pero nunca les pertenece "(pg. 79). l sugiere que esta es la razn por lderes buscan oportunidades de cambio. Aunque no es tan claramente alineados como los otros tres componentes del liderazgo transformacional, Zaleznik afirma que los lderes tratan de alterar profundamente las relaciones polticas humana, econmica y. Los lderes tienen que ser admirados por los seguidores, sirven como modelos a seguir para los dems, y poseen una cierta cantidad de atractivo personal (carisma) para generar e implementar cambios significativos.La distincin entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional es muy cerca de la distincin que se hace entre la direccin y el liderazgo. Uno podra argumentar que el "lder transaccional" podra ser mejor llamado el "gestor transaccional." Por otra parte, los trminos "lder" y "gerente" necesidad de ser dicotmica, o podramos adoptar un modelo ms completo y eclctico que abarca lo que es contextual y personal adecuado para una situacin dada en una organizacin en particular? El liderazgo es un todo que abarca, nocin y escolares lderes dinmicos y eclcticos que adoptan esta perspectiva podran estar ms preparados para hacer frente a la realidad actual de los sistemas escolares actuales. Esta primera seccin de este trabajo se ha tratado de esbozar cmo el liderazgo como un campo de estudio ha evolucionado a travs de varias fases. La influyente obra de Burns, Bass y Avolio han proporcionado la base sobre la cual examinar conceptualizaciones actuales de liderazgo educativo. El liderazgo transformacional, que salen de los campos de la gestin y de los militares, ahora es un enfoque ampliamente aceptado para el liderazgo educativo. Aunque el cambio de liderazgo en la instruccin de liderazgo transformacional fue evidente en la literatura, sigue siendo cuestionable si estos cambios son evidentes en las prcticas de los administradores. Cuntos lderes son verdaderamente transformacional? Por otra parte, cuando no queda tal ambigedad en cuanto a lo que significa el liderazgo, y qu efectos tiene, hacer los lderes educativos en realidad saben, o incluso el deseo de saber, qu tipo de lder que son? Teniendo en cuenta las realidades sistmicas de las escuelas de hoy en da, muchos lderes educativos slo estn haciendo su mejor esfuerzo para hacerlo a travs de un da cualquiera mediante la gestin de las diversas necesidades de la comunidad escolar y la sociedad en general. Conocer la evolucin del trmino liderazgo y la comprensin de cmo el concepto desarrollado a travs de los aportes de los acadmicos clave, ahora nos obliga a cuestionar lo que hace un lder educativo y los efectos que estos individuos tienen en la enseanza y el aprendizaje que se produce en las escuelas.Lderes Educativos: Qu somos?Kenneth LeithwoodLeithwood y sus colegas han sido fundamentales para la reduccin de la obra de Burns y Bass en el campo de la administracin educativa. El modelo conceptual de Leithwood ha producido estudios empricos extensos e investigacin en la ltima dcada. La base de conocimientos para el liderazgo escolar ha aumentado de manera exponencial y ha contribuido significativamente a nuestra comprensin de cmo el liderazgo afecta el entorno escolar.Leithwood, Begley y Cousins (1994) definen el liderazgo transformacional de la siguiente manera:El trmino "transformacin" implica cambios importantes en la forma, la naturaleza, la funcin y / o potencial de un fenmeno; aplicada al liderazgo, especifica fines generales a alcanzar a pesar de que es en gran medida de silencio con respecto a los medios. A partir de este principio, consideramos que el propsito central de liderazgo transformacional para ser la mejora de la capacidad individual y colectiva de los miembros de la organizacin de resolucin de problemas; tales capacidades se ejercitan en la identificacin de los objetivos a alcanzar y las prcticas que se utilizarn en su logro (7 p.).Los siguientes siete dimensiones se utilizan para describir el liderazgo transformacional: "La visin del edificio escolar y el establecimiento de metas de la escuela; proporcionando estimulacin intelectual; ofrecer apoyo individualizado; modelar las mejores prcticas e importantes valores de la organizacin; demostrando expectativas de alto rendimiento; la creacin de una cultura escolar productiva; y el desarrollo de estructuras para fomentar la participacin en las decisiones de la escuela "(Leithwood., 1994; Leithwood et al, citado en Leithwood y Jantzi, 2000 p 114.). Cada dimensin se describe adems el uso de prcticas de liderazgo ms especficas. Leithwood cree que los antiguos modelos de liderazgo transformacional no incluyeron componentes transaccionales necesarias que eran fundamentales para la estabilidad de la organizacin. Se aade, adems, las siguientes dimensiones: gestin de personal, de apoyo didctico, actividades de la escuela de vigilancia, y el enfoque de la comunidad.El modelo de Leithwood asume que el liderazgo acciones principales con los maestros y el modelo no est conectado a tierra en el control o la coordinacin de los dems, pero en lugar de ofrecer individuo 15apoyo, estmulo intelectual y visin personal. Prawat y Peterson (1999) hacen hincapi en "la importancia de los miembros alentadores en una organizacin para aprender y desarrollar, al darse cuenta de que los objetivos tienden a ser conocido cuando los miembros de la organizacin trabajan juntos para hacer que esto suceda" (p. 223). Se expanden an ms en este tema explicando que un papel administrativo principal es compartir la responsabilidad con otros en la organizacin que estn comprometidos y que juegan un papel clave en el establecimiento de los acuerdos organizativos que permiten el aprendizaje. Esta nocin de "liderazgo distribuido" es consistente entre varios investigadores relacionados con el liderazgo de la organizacin. Hallinger (2003) encuentra que los modelos de liderazgo transformacional conceptualizan el liderazgo como una entidad de organizacin en lugar de la tarea de un solo individuo, lo que representa mltiples fuentes de liderazgo.Leithwood et al. (1999) ofrece una sntesis de 34 estudios de casos empricos y formales publicadas y no publicadas realizado en las escuelas primarias y secundarias hasta aproximadamente 1995. Veintiuno de los 34 estudios se refieren a las dimensiones especficas de liderazgo transformacional en las escuelas; seis de ellos son cualitativos y 15 son estudios cuantitativos. La evidencia sobre los efectos del liderazgo son proporcionados por 20 de los 34 estudios e incluyan las siguientes: efectos en los estudiantes; efectos sobre las percepciones de los lderes; efectos sobre el comportamiento de los seguidores; efectos sobre los estados psicolgicos de los seguidores; y efectos a nivel de organizacin.Efectos en los estudiantesLeithwood et al. (1999) sugiere que hay un nmero limitado de estudios sobre los efectos de los estudiantes porque los efectos son probablemente mediado por los profesores y otros. Los anlisis de estos efectos indirectos demostraron ser una tarea complicada. Del mismo modo, hubo una falta de evidencia para apoyar otras formas de liderazgo y sus efectos en los estudiantes. Leithwood et al. llevado a cabo seis estudios sobre los efectos de los estudiantes. El resultado se midi en una encuesta maestro pidindoles que estimar los efectos sobre los estudiantes de diversas prcticas estn implementando en sus aulas. Estas prcticas eran iniciativas a menudo toda la escuela-apoyados por los lderes escolares. Ellos encontraron evidencia sustancial de altas correlaciones entre los efectos de los estudiantes y una medida directa del rendimiento de los estudiantes (por ejemplo, las pruebas estandarizadas). Cinco de los seis estudios tambin reportaron efectos indirectos significativos de liderazgo transformacional en resultados de los estudiantes por el maestro percibida (Leithwood et al.). Los estudios realizados para examinar la participacin estudiantil se encontr que los efectos indirectos y directos significativos dbiles de liderazgo transformacional en la escuela studen