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Mesa 25 :

Evaluación de los modelos de provisión y gestión de servicios sanitarios Lecciones aprendidas del modelo valenciano de colaboración público-privada –CPP-. Ponente: Dr. Fidel Campoy Médico experto en aseguramiento y gestión sanitaria.

Alicante 13 de marzo 2015

Las principales razones de los gobiernos para utilizar la CPP son

1.- Atraer inversiones de capital privado. 2.- Incrementar la eficiencia de los recursos disponibles. 3.- La reforma de los sectores a traves de una redistribución de las funciones.

© Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante, marzo 2015.

Los factores clave del éxito de los PPP en el sector salud son

1.  Voluntad política.

2.  Compromiso del sector privado.

3.  Asegurar la confianza entre Sector Público y Sector Privado.

4.  Inversiones a largo plazo.

5.  Evaluación y monitorización independiente de los resultados.


En España hay un gran consenso en la necesidad de acometer cambios y reformas en el SNS …..

Estudiosos de la economía social

Bibliogra~a$recomendada,$temas$1.34$y$1.35$

Vicente GilJoan BarrubésJuan Carlos ÁlvarezEduard PortellaAntares Consulting

Un sistema sanitario sostenible (II)

Madrid 17 de julio de 2012

1

LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA NACIONAL DESALUD.

ANALISIS DE LA SITUACION Y PROPUESTAS PARAASEGURARLA

Federación de Asociaciones para la Defensa de la SanidadPública.

Junio de 2011

La sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud:¿Ha dejado la sanidad de ser una prioridad social?

Mayo 2011

El mundo académico

1

LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA NACIONAL DESALUD.

ANALISIS DE LA SITUACION Y PROPUESTAS PARAASEGURARLA

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Junio de 2011

Las asociaciones de usuarios

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Consultores Sanitarios

Un sistema sanitario sostenible (II)

Madrid 17 de julio de 2012

Empresarios

……. y muchos más………… © Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante, marzo 2015.

…. pero la colaboración público-privada en la gestión del SNS español ha sido una fuente inagotable de de controversias a todos los niveles ….

Aplicación de la Guía de Contratación y Competencia a los procesos de licitación para la provisión de la sanidad pública en España

Trabajandopor la Competencia

Gac Sanit. 2014;28(S1):75–80

Informe SESPAS

La privatización de la gestión sanitaria: efecto secundario de la crisisy síntoma de mal gobierno. Informe SESPAS 2014

Fernando I. Sánchez-Martíneza, José María Abellán-Perpinána y Juan Oliva-Morenob,c,∗

a Grupo de Trabajo en Economía de la Salud (GTES), Departamento de Economía Aplicada, Universidad de Murcia, Murcia, Espanab Departamento de Análisis Económico y Seminario de Investigación en Economía y Salud, Universidad de Castilla-La Mancha, Toledo, Espanac Red de Investigación en Servicios de Salud en Enfermedades Crónicas (REDISSEC), Espana

información del artículo

Historia del artículo:Recibido el 5 de septiembre de 2013Aceptado el 18 de febrero de 2014

Palabras clave:PrivatizaciónGestión sanitariaGestión públicaGestión privadaBuen gobierno

r e s u m e n

Con frecuencia se asegura que la gestión pública de los centros sanitarios es ineficiente. A partir de estapremisa, no contrastada, se argumenta la necesidad de introducir elementos privatizadores en la gestión.En este artículo se revisa la evidencia disponible, a escala nacional e internacional, acerca de la aplica-ción de mecanismos de gestión privada en sistemas predominantemente públicos similares al SistemaNacional de Salud espanol. Dicha evidencia sugiere que la gestión privada de los servicios sanitarios no esnecesariamente mejor que la gestión pública, ni tampoco lo contrario. La titularidad, pública o privada,de los centros sanitarios no determina sus resultados. Éstos, por el contrario, están mediatizados porotros elementos, tales como la cultura de los centros o el ejercicio de una adecuada supervisión por partedel financiador. El fomento de la competencia entre centros (con independencia de la forma jurídica degestión) sí podría, sin embargo, ofrecer mejoras bajo determinadas circunstancias. Conviene, por tanto,abandonar cuanto antes el debate, estrecho de miras, en torno a qué modelo de gestión es superior, paraconcentrar los esfuerzos en mejorar la gestión misma de los servicios sanitarios. Entender que la calidaddel gobierno afecta a las políticas de salud, a la gestión de las organizaciones sanitarias y a la propia prác-tica clínica es el requisito, quizás no suficiente, pero sin duda imprescindible, para avanzar en políticasque favorezcan la solvencia del sistema

© 2013 SESPAS. Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados.

Privatization in healthcare management: an adverse effect of the economiccrisis and a symptom of bad governance. SESPAS report 2014

Keywords:PrivatizationHealth care managementPublic managementPrivate managementGood governance

a b s t r a c t

It is often asserted that public management of healthcare facilities is inefficient. On the basis of thatunproven claim, it is argued that privatization schemes are needed. In this article we review the availableevidence, in Spain and other countries, on the application of private management mechanisms to publi-cly funded systems similar to the Spanish national health system. The evidence suggests that privatemanagement of healthcare services is not necessarily better than public management, nor vice versa.Ownership—whether public or private—of health care centers does not determine their performancewhich, on the contrary, depends on other factors, such as the workplace culture or the practice of suita-ble monitoring by the public payer. Promoting competition among centers (irrespective of the specificlegal form of the management arrangements), however, could indeed lead to improvements under somecircumstances. Therefore, it is advisable to cease the narrow-minded debate on the superiority of oneor other model in order to focus on improving healthcare services management per se. Understandingthat good governance affects health policies, the management of health care organizations, and clinicalpractice is, undoubtedly, an essential requirement but may not necessarily lead to policies that stimulatethe solvency of the system.

© 2013 SESPAS. Published by Elsevier España, S.L. All rights reserved.

Introducción

Desde el último trimestre de 2008, la caída en la activi-dad económica, y especialmente en la ocupación, han sumido

∗ Autor para correspondencia.Correo electrónico: [email protected] (J. Oliva-Moreno).

a nuestro país en la más larga fase de recesión económica desu historia reciente. Los intentos iniciales de combatir la crisismediante incrementos del gasto público, unidos al desplome enla recaudación fiscal, desembocaron en un abrupto deterioro de lasfinanzas públicas.

La situación descrita es el trasfondo de las medidas de conso-lidación presupuestaria adoptadas en los últimos tiempos por losgobiernos nacionales y autonómicos, actuando sobre la doble vía de

http://dx.doi.org/10.1016/j.gaceta.2014.02.0190213-9111/© 2013 SESPAS. Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados.

Documento descargado de http://www.gacetasanitaria.org el 28/02/2015. Copia para uso personal, se prohíbe la transmisión de este documento por cualquier medio o formato.

……. y muchas más………… © Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante, marzo 2015.

…. y ha generado movilizaciones sociales …… a partir de la segunda ola de proyectos PPP en Madrid


© Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante.

Nadie ha utilizado informaciones de evaluación de la CPP en nuestro entorno ………… ni siquiera los responsables sanitarios.

… Hay un factor común en todos estos debates

Y SE HA GENERADO UNA DISCUSIÓN PASIONAL E IDEOLÓGICA

F. Campoy: “Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano”. Jornadas Asociación Economía de la Salud 2012.

F. Campoy: “Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano”. Jornadas Asociación Economía de la Salud 2012.

1.1.- La colaboración público privada en España. Tipos de PPP.

Construcción hospital de Denia.

Enrique Carrazoni, 2007.

1.1- La colaboración público privada en España: visión estratégica La CPP = qué papel tiene el sector privado en

el marco del sector público de salud

“Probablemente la cuestión del papel del sector sanitario privado en un sistema público de salud sea uno de los temas peor tratados por nuestra economía de la salud y, más aún, de los peor traducidos en la práctica para la elaboración de la política sanitaria en nuestro país.”

Guillem López Casasnovas :“ Reflexiones sobre el futuro de la Sanidad Privada en España”

© Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante.

La CPP en el seno del SNS y del sector público 1.  Los conciertos = la fórmula tradicional: - PRIVATIZACIÓN FUNCIONAL -

•  De prestación de servicios •  Los conciertos singulares (hospitales completos). •  Los conciertos con trasferencia de riesgo: “Mutualidades Administrativas”

2.  Nuevas fórmulas, a partir de la ley de 15/1997, de 25 de abril de habilitación de nuevas formas de gestión del SNS de 1997 y RD 29/2000 que desarrolla la ley.

A.  De gestión directa: •  Unidades gestión clínica,

•  Fundaciones Sanitarias, Consorcios, etc . - PRIVATIZACIÓN FORMAL –

B.  De gestión indirecta: - PRIVATIZACIÓN FUNCIONAL - •  Concesiones de obra pública y servicios no sanitarios: - los denominados P.F.I. - •  Concesiones sanitarias: de Atención Sanitaria Especializada (MODELO ALZIRA) y de Atención

Sanitaria Integral (MODELO VALENCIANO). •  EBAS: Entidades de base asociativa de profesionales sanitarios para At. Primaria.

3.  La CPP es una fórmula de contratación introducida en la Ley Contratos del Sector Público (2007) y refrendada en la Ley de Economía Sostenible (2010):

El uso de la CPP exige esta normativa que se se lleve a cabo una evaluación previa que justifique por que se recurre a la CPP y que dicha evaluación la realice un órgano colegiado de expertos en la materia objeto del contrato.


¿CÓMO DEBERÍA EVALUARSE LA CPP?

Ni EVALUAR es un verbo que se conjugue en el SNS


¿CÓMO DEBERÍA EVALUARSE LA CPP?

ASOCIACIÓN ECONOMÍA DE LA SALUD:

Documento para el debate: “La Sanidad Pública ante la crisis, recomendaciones para una actuación pública sensata y responsable”(1) “ 16. EVALUAR EXPERIMENTOS DE COLABORACIÓN PÚBLICO-‐PRIVADA DE MODA. Siendo necesario redefinir el papel de la inicia:va privada en el sistema sanitario público, las cada vez más numerosas “colaboraciones público-‐privadas” resultan de u:lidad desconocida al no exis:r mecanismos de evaluación independientes y despoli:zados, y al no exigirse, de nuevo, ninguna rendición de cuentas digna de tal nombre. Para valorar la idoneidad de algunas de las nuevas formas de gestión, su funcionamiento y sus resultados deben dejar de ser tan opacos como los de los centros administrados públicamente, y deben poder compararse adecuadamente con éstos y entre sí. Para ello deberían desarrollarse bases de datos de indicadores de centros y servicios, junto con indicadores poblacionales ajustados de u:lización”

Documento para el debate: “Aportaciones al diagnóstico sobre el SNS español para un pacto por la sanidad” (2)

“La mayor parte de las reflexiones se hacen sobre la base de estudios parciales, locales y fragmentados. En su conjunto el SNS carece de información relevante para decidir qué políOcas se deben implementar, para evaluar los resultados de la implementación de polí:cas sobre Recursos Humanos, Cartera de Servicios Común, Calidad e Innovación, o Salud Pública; en defini:va, para el gobierno inteligente del mismo.”(2)

(1)  “La sanidad pública ante la crisis recomendaciones para una actuación pública sensata y responsable”. AES. http://www.aes.es/Publicaciones/DOCUMENTO_DEBATE_SNS_AES.pdf

(2)  “Aportaciones al diagnóstico sobre el SNS español para un pacto por la Sanidad” (2008) AES. http://www.aes.es/Publicaciones/sintesispactoMSC.pdf


NOTA: Todos los resaltados son responsabilidad del autor de la ponencia

Lecciones aprendidas de la CPP – MODELO VALENCIANO –


Lecciones aprendidas de la CPP - modelo valenciano- TADOS MARINA SALUD 2006-2012

La cápita es la misma para todas las concesiones, sin que la Administración Sanitaria Valenciana haya considerado las variables independientes que inciden en unas necesidades diferentes de recursos entre los diferentes Departamentos sanitarios en concesión o en las diferentes inversiones iniciales. En el diseño del modelo hay, por tanto,

1ª.- La GVA ha definido un modelo económico demasiado uniforme


hay un fallo en la equidad de asignación ……. veamos las principales variables…………

Alzira Torrevieja Denia Manises Vinalopó

Población asignada inicial y evolución

Población protegida cápita en concurso público 230.000 110.000 134.599 139.514 129.707

Población protegida (cápita) año 2013 255.000 155.503 148.070 189.735 147.499

% variación poblacional 10,9% 41,37% 10,01% 36,0% 13,7%

% Población > 65 años 17,6% 24,3% 21,6% 15,1% 14,4%

Plantilla transferida - A Especializada (incluye HACLE) 1.345 845 849 905 855

- A Primaria 768 383 460 520 262

- Total plantilla 2.113 1.228 1.309 1.425 1.117

% estatutarios AE** 9,2% 0,0% 49,0% 11,5% 0,0%

% estatutarios AP 48,7% 26,4% 47,2% 58,7% 26,4%

% estatutarios TOTAL 23,6% 8,22% 48,36% 28,7% 6,2%

- Nº empleados/1000 personas cápita 8,29 7,90 8,84 7,51 7,57

Variables independientes del concesionario en las concesiones valencianas

1

2

Media concesiones

743.820

895.807

20,4%

18,3%

4.799

2.393

7.192

13,4%

44,6%

23,8%

8,03



El sombreado verde y su mayor intensidad significa que esa variable favorecen a la concesión respecto de la situación media, mientras que el sombreado rojo y su intensidad significa lo contrario. DATOS HASTA 2013


1ª.- La GVA ha definido un modelo económico demasiado uniforme

Es, por tanto mejorable, la equidad en la asignación de recursos, sobre todo ante situaciones tan objetivas y conocidas previamente por parte de la Administración.

Alzira Torrevieja Denia Manises Vinalopó

Variables independientes del concesionario en las concesiones valencianasMedia

concesiones


Estructura Centros At. Primaria -Centros Salud Integral (CSI's) 4 1 1 1 1

-Centros de Salud 11 7 11 10 6

-Consultorios locales 25 16 34 10 6

-Consultorios temp. verano 1 1 2 0 0

TOTAL CENTROS 41 25 48 21 13

Nº centros /10.000 personas cápita 1,61 1,61 3,24 1,11 0,88

- Hospital de crónicos y larga estancia (HACLE) 0 0 0 1 0

Inversion Inicial (en M de euros)Inversión Inicial en Millones de € 74 91 96 94 110

Inversión inicial por persona capita 290,20 € 585,20 € 651,04 € 495,43 € 747,80 €

Inversión /cápita/año 19,35 € 39,01 € 43,40 € 33,03 € 49,85 €

Peso de la inversión inicial en la cápita ( 2009 = 618,55€ ) 3,1% 6,3% 7,0% 5,3% 8,1%

Diferencial con la inversión media -15,31 € 4,36 € 8,75 € -1,63 € 15,20 €

Autorizadas especialidades de referenciaAutorizadas especialidades de referencia SI En Vinalopó NO SI SI

3

4

5

8

45

91

4

148

1,65

1

466

519,87 €

34,66 €

5,6%

0,00 €

SI


•  La inversión inicial global ha sido de 466 M€ en los nuevos hospitales.

•  Tiempo de ejecución medio: 24 meses

•  Se han hecho ajustes de inversiones, especialmente en Denia y Manises.

Sin la CPP los tiempos de ejecución y la reorientación de la inversión no se hubieran conseguido en los plazos previstos.


2ª.- La gestión de las inversiones hecha por las empresas concesionarias ha sido muy eficiente


1.  El modelo valenciano, incentiva una mayor cartera de servicios en los Departamentos en concesión respecto de Departamentos en gestión directa.

2.  Menores listas de espera en las concesiones.

3.  Menores derivaciones a otros Departamentos en las concesiones.

4.  Los rendimientos asistenciales son mayores que en la media de la gestión directa.

3ª.- Funcionamiento asistencial: actividad y calidad. Lecciones aprendidas de la CPP - modelo valenciano-

CAPÍTULO 4 RESULTADOS

medias en las variables consideradas en este estudio. En primer lugar

se ha comprobado la normalidad de cada variable a través del test de

Kolmogorov-Smirnov.

- Se ha aplicado un t-test para muestras independientes a aquellas

variables que cumplen la hipótesis de Normalidad. Se ha calculado

también el test de Levene (1960) para identificar posibles problemas

de heterocedasticidad. Los resultados obtenidos se muestran en la

tabla 16:

Tabla 16 Estadísticos para la diferencia de medias

Fuente: Elaboración propia.

Estadísticos de grupo

TIPO.GESTION Media Desviación.Zp.

PRIMERAS"CONSULTAS 0"Público 48.824,95 21.571,668

1"Concesión 73.050,8 20.689,6

Demora"en"primeras"consultas"

(días)

0 52,67 33,48

1 14,52 20,06

Tasa"de"susRtución"ambulatoria 0 60,09% 0,149

1 80,67% 0,889348

"206

-‐  El case mix concesiones es > que el de ges:ón directa (1,81 vs 1,84)

-‐  Las concesiones tratan un 26% más de pacientes equivalentes totales que los centros de ges:ón directa. Especialmente en área quirúrgica y consultas externas.

-‐  Las concesiones Oenen una EM 5,04 días frente a 7,17 días.

Fuente: Clemente A. “Análisis de la eficiencia de la ges/ón hospitalaria en la Comunidad Valenciana. Influencia del modelo de ges/ón”. Oct 2014.


Anualmente la AVS hace una evaluación de los acuerdos de gestión de todos los Departamentos de salud. Esta evaluación se hace utilizando más de 70 indicadores que recogen datos sobre: oferta asistencial, demoras, eficiencia, efectividad, salud pública, etc. Es de destacar que esta evaluación se hace mediante registros que en su mayoría son recogidos directamente de los sistemas de información de la AVS.

64,34

72,88

77,10

73,81

63,27

72,21

75,75

71,70 69,43

75,43

82,39 81,84

62,00

72,00

82,00

2009$ 2010$ 2011$ 2012$

Resultado medio

Agencia Valenciana de la Salud Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2009-2012

Media$AVS$ Dtos$Ges3ón$directa$ Dtos$Concesión$$

3ª.- Funcionamiento asistencial: actividad y calidad. Lecciones aprendidas de la CPP - modelo valenciano-

2009 2010 2011 2012Dtos Concesión 69,43 75,43 82,39 81,84Media AVS 64,34 72,88 77,10 73,81Dtos Gestión directa 63,27 72,21 75,75 71,70

Fuente: Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2012. Agencia Valenciana de la Salud 2013.


Con el resultado anual la AVS establece un ranking de los diferentes Departamentos. En la tabla adjunta se presenta la posición media de las concesiones vs los Departamentos de gestión directa. Se aprecia claramente como las concesiones copan los primeros puestos de la evaluación de los acuerdos de gestión en los años 2009-12.

Lecciones aprendidas de la CPP - modelo valenciano-

8,0

10,4

6,60

4,8

12 12,5 12,5 12,5

12,8 13,05

14,05 14,58

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

2009 2010 2011 2012

Posición media

Ranking

Dtos Concesión

Media AVS

Dtos Gestión directa

2009 2010 2011 2012Dtos Concesión 8,00 10,40 6,60 4,80Media AVS 12,00 12,50 12,50 12,50Dtos Gestión directa 12,84 13,05 14,05 14,58

Fuente: Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2012. Agencia Valenciana de la Salud 2013.

De la evaluación por la AVS de los objetivos fijados en los acuerdos de gestión , puede deducirse que la media de las concesiones tienen un desempeño mejor que la media de los Departamentos de gestión directa de la AVS.


3ª.- Funcionamiento asistencial: actividad y calidad.

4ª.- Financiación ¿ HAY AHORRO O NO DE COSTES PARA LA AVS ?

Hay un ahorro por persona protegida superior al 30% para la Generalitat Valenciana. Este ahorro se recoge en otros estudios publicados (Arenas, Acerete, Sosa, etc.) salvo en el de Peiro-Meneu 2012 cuyas fuentes de información económica no son sobre base capitativa ni utilizan gasto sanitario real homogéneo de la Agencia Valenciana de la Salud.


TOTAL COMUNIDAD VALENCIANAPoblación*protegida*Agencia*Valenciana*de*la*Salud*(1)

Gasto*real*AVS*(conceptos*cápita)(1)

Cápita definitiva AVS (1)

DEPARTAMENTOS AVS GESTIÓN DIRECTA Población*protegida*gestión*directaGasto*real*gestión*directa*(conceptos*cápita)

Cápita definitiva gestión directaCrecimiento acumulado de la cápita desde 2006

DEPARTAMENTOS EN CONCESION Población*protegida*Concesiones*(2)Gasto*real*concesiones

Cápita definitiva concesiones (3)Crecimiento acumulado de la cápita desde 2006

COMPARATIVA

Cápita definitiva concesiones vs cápita definitiva AVS (2006-2009)2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011

4.672.657 4.772.403 4.695.756 4.822.319 4.810.034 4.834.084

3.348.382.840 3.673.383.670 4.022.582.237 4.333.537.494 4.391.842.975 4.629.002.496

716,59 € 769,71 € 856,64 € 898,64 € 913,06 € 957,58 €

4.368.806 4.334.735 4.251.987 4.127.455 3.979.531 3.942.8883.196.196.240 3.439.343.573 3.759.595.621 3.903.729.191 3.862.723.858 4.044.182.273

731,59 € 793,44 € 884,20 € 945,80 € 970,65 € 1.025,69 € 8,45% 20,86% 29,28% 32,68% 40,20%

303.851 437.668 443.769 694.864 830.503 891.196152.186.599 234.040.098 262.986.617 429.808.302 529.119.117 584.820.222

500,86 € 534,74 € 592,62 € 618,55 € 637,11 € 656,22 € 6,77% 18,32% 23,50% 27,20% 31,02%

Cápita definitiva concesiones vs cápita definitiva AVS (2006-2009)

Diferencial cápita concesiones vs Departamentos AVS% población concesiones

-31,54% -32,60% -32,98% -34,60% -34,36% -36,02%6,50% 9,17% 9,45% 14,41% 17,27% 18,44%

Fuentes:(1) Datos aportados por la Consellería de Sanitat en diciembre 2010(2) La población se ha ajustado cada año considerado el mes de inicio de cada una de las nuevas concesiones (3) Datos aportados por la Consellería de Sanitat. (2) La población se ha ajustado cada año considerado el mes de inicio de cada una de las nuevas concesiones


Los datos recientemente publicados por el Global Health Group de la Universidad de California, confirman este ahorro de costes con fuentes de la Consejería de Sanidad de Valencia.

Healthcare public-private partnerships series, No. 3 15

,PSURYHPHQWV�LQ�HIğFLHQF\In the years since these PPIP projects were undertaken, the private sector partners have continued to work WRJHWKHU�WR�SXUVXH�IXUWKHU�HIğFLHQFLHV��Some of these were achieved through delivering comprehensive healthcare as demanded by Spanish National Health Service reforms. Others were accomplished through implementing private sector practices focused RQ�RXWFRPHV��VXFK�DV�ĠH[LEOH�recruitment, performance incentives, continuous assessment of patient experience and implementation of ‘loyalty strategies’ - across whole populations, and implementing approaches such as shared service centers to reduce administration cost.

Some of these approaches were

LPSOHPHQWHG�LQ�VSHFLğF�'2+��for instance the Denia Hospital coordinated with the Alzira/Ribera Hospital to provide highly specialized care services to the combined population. Vinalopó and Torrevieja – both managed by the same private entity – instituted shared IT, procurement and human resource systems to coordinate care, share staff across specialty units and procure medical supplies. All of the PPIP hospitals have continued to enhance their patient outreach strategies and IT infrastructure to better coordinate primary and specialty care and give patients greater access to, and control over their health records.

The Valencia PPIP model is based on payment of an annual per person fee

linked with the growth of public health spending. The annual per capita fee for PPIP is less than 30% of annual government expenditure per person for Valencia citizens.

DOHs managed as PPIPs have achieved VLJQLğFDQW�FRVW�HIğFLHQFLHV�FRPSDUHG�to their government-managed FRXQWHUSDUWV��DV�RI��WKH�ğYH�33,3�DOHs were responsible for delivering care to 18% of Valencia’s population, yet they accounted for only 13% of health expenditure (see Figure 4).

Figure 4 – Population coverage and health expenditure per person: comparison of PPIP vs. government DOHs

Public DOH

1,200 ¤

1,000 ¤

800 ¤

600 ¤

400 ¤

200 ¤

0 ¤2006 2007 2008 2009 2010 2011

PPIP DOH

732 ¤93%

793 ¤91%

884 ¤91%

946 ¤86%

971 ¤83%

1,026 ¤82%

501 ¤7%

535 ¤9%

593 ¤9%

619 ¤14%

637 ¤17%

656 ¤18%

Note: Bubble size represents the percent of the total Valencia population covered by each managerial model. Source: Valencia’s Ministry of Health. Real Expenditure Accounting.




Los datos del estudio de Acerete, muestran claramente los diferentes GAP de financiación en los dos modelos de concesión: •  Concesiones sólo AE “Modelo

Alzira” entre - 43,6 y – 49,8%,

•  Concesiones AE + AP con un diferencial entre – 35,4% y – 28,2%

Fuente : ACERETE B., STAFFORD A., STAPLETON Spanish healthcare Public Private Partnerships: the ‘Alzira model’.


36

Table 2 Comparison of capitation charges to Valencian healthcare expenditure for both contracts

RSUTE Annual capitation

charge €

Increase (%)

Increase of Valencian

Gov. health expenditure

% (1)

Increase of Central Gov.

health expenditure

% (2)

CPI %

Valencian healthcare

expenditure # Hospital and

specialist care services (2)

€

Difference between

capitation charge and Valencian healthcare

expenditure (%)

1999 204.34 2.9 362.2 -43.6 2000 210.27 2.90 7.1 8.01 4.0 379.1 -44.5 2001 218.68 4.00 6.1 7.29 2.7 397.0 -44.9 2002 224.58 2.70 10.1 8.05 4.0 422.5 -46.8 2003 233.57 4.00 6.8 11.37 2.6 464.9 -49.8 RSUTE

II Annual

capitation charge

€

Increase (%)



% (1)


health expenditure

% (2, 3)

CPI %



specialist care services and

primary healthcare

services(2, 3) €

Difference between


expenditure (%)

2003 379 586.6 -35.4 2004 413 9.00 13.0 8.1 3.2 619.0 -33.3 2005 455 10.14 12.1 8.38 3.7 645.7 -29.6 2006 495 8.79 10.7 10.04 2.7 737.0 -32.9 2007 535 8.08 10.4 9.06 4.2 753.2 -28.9 2008 572 6.92 7.2 7.68 1.4 796.3 -28.2

(1) Source: Evolución del Presupuesto y del Gasto per cápita, Valencian Health Department, http://www.san.gva.es/cas/inst/homeinst.html [accessed 16/07/2010]

(2) Source: Years 2000-2005: Health Expenditure Analysis Task Force Report, Health Information System of the SNS, Ministry of Health and Social Policy; http://www.msc.es/en/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/finGastoSanit.htm [accessed 16/07/2010]

(3) Source: Years 2006-2008: National Health System of Spain, 2010. Madrid: Ministry of Health and Social Policy, Health Information System of the SNS; http://www.msps.es/en/organizacion/sns/libroSNS.htm [accessed 16/07/2010]

36

Table 2 Comparison of capitation charges to Valencian healthcare expenditure for both contracts

RSUTE Annual capitation

charge €

Increase (%)



% (1)


health expenditure

% (2)

CPI %



specialist care services (2)

€

Difference between


expenditure (%)

1999 204.34 2.9 362.2 -43.6 2000 210.27 2.90 7.1 8.01 4.0 379.1 -44.5 2001 218.68 4.00 6.1 7.29 2.7 397.0 -44.9 2002 224.58 2.70 10.1 8.05 4.0 422.5 -46.8 2003 233.57 4.00 6.8 11.37 2.6 464.9 -49.8 RSUTE

II Annual

capitation charge

€

Increase (%)



% (1)


health expenditure

% (2, 3)

CPI %



specialist care services and

primary healthcare

services(2, 3) €

Difference between


expenditure (%)

2003 379 586.6 -35.4 2004 413 9.00 13.0 8.1 3.2 619.0 -33.3 2005 455 10.14 12.1 8.38 3.7 645.7 -29.6 2006 495 8.79 10.7 10.04 2.7 737.0 -32.9 2007 535 8.08 10.4 9.06 4.2 753.2 -28.9 2008 572 6.92 7.2 7.68 1.4 796.3 -28.2

(1) Source: Evolución del Presupuesto y del Gasto per cápita, Valencian Health Department, http://www.san.gva.es/cas/inst/homeinst.html [accessed 16/07/2010]

(2) Source: Years 2000-2005: Health Expenditure Analysis Task Force Report, Health Information System of the SNS, Ministry of Health and Social Policy; http://www.msc.es/en/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/finGastoSanit.htm [accessed 16/07/2010]

(3) Source: Years 2006-2008: National Health System of Spain, 2010. Madrid: Ministry of Health and Social Policy, Health Information System of the SNS; http://www.msps.es/en/organizacion/sns/libroSNS.htm [accessed 16/07/2010]



Referencias bibliográficas: Arenas C. “Eficiencia de las concesiones Administra1vas de la Comunidad Valenciana”. Revista SEDISA s.XXI. 2014 hDp://www.sedisasigloxxi.es/IMG/ar/cle_PDF/ar/cle_a373.pdf Acerete B., Stafford A., Stapleton: “Spanish healthcare Public Private Partnerships: the ‘Alzira model”. hDps://research.mbs.ac.uk/accoun/ng-‐finance/Portals/0/docs/Spanish%20healthcare%20Public%20Private%20Partnerships%20the%20Alzira%20model.pdf Peiró S. Meneu R. “Eficiencia en la ges1ón hospitalaria pública: directa vs privada por concesión” 2012. h^p://nadaesgra:s.es/sergi-‐jimenez/eficiencia-‐en-‐la-‐ges:on-‐hospitalaria-‐publica-‐directa-‐vs-‐privada-‐por-‐concesion Sosa, V., Brashers, E., Foong, S., Montagu, D., Feachem, R. (2014). “Innova1on Roll Out: Valencia’s experience with public-‐private integrated partnerships”. Healthcare public –private partnerships series, No. 3. San Francisco: The Global Health Group, Global Health Sciences, University of California, San Francisco and PwC. Produced in the United States of America. First Edi:on, June 2014.


Hay un ahorro de costes, entre el 27,39 % y el 34,6%

Informaciones publicadas COSTES sobre año Fuentes AVS (1) GHG 2014 Acerete AVS (1) GHG 2014 Peiró-Meneu AVS (1) GHG 2014 Arenas C.

-Cápita gestión directa (At. Primaria + At. Especializada) 857 € 884 € 796,3 € 899 € 946 € 1.056 1.055 1.056 -Cápita concesiones (At Primaria+At. Especializada) 593 € 593 € 572,0 € 622 € 619 € 675 675 829 - Gasto hospitalario per cápita gestión directa 658,5 € - Gasto hospitalario per cápita concesiones 707,6 €

2008 2009 2012

Diferencias coste medio 264,00 € 291,00 € 224,30 € 277,00 € 327,00 € 49,10 € 381,18 € 380,41 € 227,08 €% diferencia -30,8% -32,9% -28,2% -30,8% -34,6% 7,5% -36,1% -36,0% -27,39%

Ajuste quitando outlier de la gestión directa 157,68 €-19,02%

(1)$Datos$GVA$tomados$del$trabajo$de$C.$Arenas.



•  Es necesario un órgano administrativo de seguimiento global de las concesiones y de sus obligaciones contractuales de todo Opo asistenciales y económicas. De este órgano deberían depender los Comisionados.

•  Excesivas modificaciones del contrato que afectan a cuesOones clave del equilibrio concesional:

•  Definición de la población protegida (2007),

•  Método de cálculo del incen:vo de farmacia (2008),

•  Diferencias en la transferencia de recursos humanos,

•  Perímetro concesional (las prestaciones incluidas)

•  Mecanismo de cálculo de la cápita, etc.

5ª.-En la gestión macro del modelo concesional:



Apuntes finales– MODELO VALENCIANO –


Tres consideraciones sobre el modelo valenciano

1.  Las informaciones disponibles apuntan en la línea de que el modelo valenciano de CPP aporta valor a la Consellería de Sanidad tanto en captación de inversiones como en calidad asistencial, y en costes.

2.  Se echa de menos de la falta un órgano administrativo en el seno de la Consellería de Sanitat que unificara toda la gestión de las concesiones - que gestionan el servicio sanitario público de casi el 20% de la población -.

3.  La CPP exige un fuerte cambio en los planteamientos de gestión tradicionales:

•  Para la Administración: ! de la gestión directa a la indirecta.

•  Para las empresas ! de la gestión independiente a la gestión de un servicio público bajo un esquema de corresponsabilidad.


Toma de posición frente a la CPP

1.  El diseño de las bases del modelo de CPP, pero cada contrato debe ser un contrato “ad hoc”.

2.  Cómo se enmarca la CPP en el conjunto del sistema sanitario público.

3.  El seguimiento y la evaluación que hace la Administración de la CPP.

Tres elementos clave en la CPP en sanidad

La CPP necesita generar un marco de confianza, colaboración y aprendizaje mutuo entre la Administración y las empresas, sobre la base del interés público y con el liderazgo de la Administración. © Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante, marzo 2015.

Toma de posición frente a la CPP

Conclusión final EL SNS español necesita reformas, y el debate sobre la CPP ha desviado la atención desde lo importante – la necesaria reforma del SNS –

hacia un tema instrumental – la participación o no del sector privado en la reforma del SNS –.

Y además, se ha politizado el debate sin ningún tipo de evaluación objetiva de las experiencias de CPP en España.


Muchas gracias

Para más información o aclaraciones sobre el tema contactar en [email protected]

FIDEL CAMPOY ha sido entre 2005 y 2013 Consejero Delegado -‐CEO-‐ de Marina Salud S.A. la empresa concesionaria de la ges:ón de la asistencia Sanitaria integral en el Departamento de Salud de Denia. Alicante.
