la direccion-informe (1) (1)

7/24/2019 La Direccion-Informe (1) (1)

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL

CURSO:

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

TEMA:

LA DIRECCION

DOCENTE:

VEGA BAZAN RONCAL, DELIA CONSUELO

ALUMNAS:

BELLIDO CABRERA JESSICA

CERNA CHAVEZ ADNY ELIDE

GIRON FLORES XAVIERA SUSSETE

GOMES RIOS MILAGROS JUDITH

LIZARRAGA VASQUEZ STHEFANY JOSELYNI

SILVA ARENAS CYNTIA VANESSA

CICLO:

VI

TRUJILLO PER

!"#


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DREAM HIGH

UNIVERISIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL

LA DIRECCIN Pgina 2

LA

DIRECCI


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PRESENTACI$N

Estimada docente del curso de Administracin en Trabajo Social

VEGA BAZAN RONCAL, DELIA CONSUELO

En cumplimiento de la programacin del silabo, las estudiantes del VI ciclo de la

Escuela Acadmico Profesional de Trabajo Social de la Universidad acional de

Trujillo presentan el siguiente!

I%&'()* +*(+ -* L+ D.(*./% *% *0 1('*2' -* 0+ A-).%.23(+./%

Este informe da a conocer de manera precisa " detallada todo lo concerniente a algunos

conceptos, cual es la funcin de la direccin " algunas #erramientas $ue se emplean en

el proceso de direccin%

Esperamos $ue el presente informe a tratar satisfaga los re$uisitos e&igidos " contribu"a

a los cocimientos de los alumnos%

'as Alumnas%

INDICE

LA DIRECCIN Pgina 3


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INTRODUCCI$N..............................................................................................5

LA DIRECCION................................................................................................6

I4 EL CONCEPTO DE DIRECCI$N..............................................................7

II4 LAS FUNCIONES B5SICAS DE LA DIRECCI$N.....................................8

III4 ESTILOS DE LA DIRECCION:...............................................................9

IV4 FACTORES O FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA MANERA DE DIRIGIR. .9

V4 ESTILOS DE DIRECCION INADECUADOS..............................................14

VI4 ETAPAS............................................................................................16

A4 TOMA DE DECISIONES:....................................................................16

B4 INTEGRACI$N.................................................................................16

C4 MOTIVACI$N...................................................................................17

D. COMUNICACIN............................................................................18

E. LIDERAZGOSUPERVISIN...........................................................20

VII4 PRINCIPIOS DE LA DIRECCI$N:.......................................................21

VIII4 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA DIRECCI$N........................21

IX4 DIRECCI$N Y TOMA DE DECISIONES................................................27

X4 DELEGACION Y DESCENTRALIZACION:..............................................30

XI4 IMPORTANCIA................................................................................. 34

CONCLUSIONES.........................................................................................35

INTRODUCCI$N

LA DIRECCIN Pgina !


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En el presente informe se #ablar( acerca de )'a *ireccin+ en el proceso

de la Administracin, el cual tiene como contenido la definicin de 'a

*ireccin, se #ablara acerca de cu(les son sus funciones las cuales

permiten alcanar objetivos planteados- tambin se #ablar( acerca de los

estilos de *ireccin, los cuales dicen $ue la m(s lgica " adecuada es la

direccin democr(tica " algunos puntos acerca de como el administrador

debe tomar las decisiones%

Por otro lado cuando se #abla de factores o fueras $ue influ"en en la

manera de dirigir, se tiene $ue #ablar necesariamente acerca de las fueras

$ue influ"en o inciden tanto en el administrador como en el e$uipo de

trabajo " la situacin% 'a direccin influ"e en la toma de decisiones las

cuales son llevadas a la accin " se pueden controlar en cuanto a su efecto,

esto solo ser( efectivo en la medida en $ue el administrador tenga amplia

informacin% .inalmente el informe contiene las principales #erramientas

de la direccin son la comunicacin e informacin, la coordinacin " la

coordinacin interinstitucional%

LA DIRECCION

LA DIRECCIN Pgina "


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/ Uno de los aspectos $ue m(s #a evolucionado dentro de las nuevas concepciones

administrativas, es el referente a la direccin% 0a no se trata de dar orden "

mandar personas- est( comprobado $ue este no es el mejor medio para alcanar

los objetivos de una organiacin% *e lo $ue se trata es de orientar " motivar a la

gente $ue trabaja dentro de la organiacin " de instrumentar los procedimientos

adecuados con el fin de realiar una serie de operaciones destinadas a lograr

objetivos propuestos%

/ Esta actividad se configura en un conjunto de tareas continuas e

interrelacionadas% A travs de ellas se procura encaminar las acciones #acia

cierto punto, mediante la toma de un conjunto de decisiones $ue se incorporan

como instrumentos, mandatos " rdenes% A travs de ellas se prescribe la

orientacin $ue #a de seguir cada uno de los responsables para $ue las tareas "

actividades, individuales o colectivas, se orienten a alcanar los objetivos o

metas del programa%

/ En lo sustancial la funcin directiva comporta dos aspectos!

D.(.6.( 1*(2'%+2:es un )#acerlo #acer+ o conseguir )$ue se #agan cosas+

mediante el esfuero interrelacionado de diferentes personas% El factor

#umano dentro de una organiacin no es otro recurso e$uivalente a los

e$uipos o a los materiales- es un factor configurado por gente de carne "

#ueso $ue, si bien son parte de la urdimbre de un sistema operativo, tiene

sus caracter1sticas personales, preocupaciones, deseos, e&pectativas,

intereses, etc%

D.(.6.( ' .%23(7)*%3+( 1('*-.).*%3'2:para poner en accin o $ue se

planifico dentro del (mbito de la unidad operativa $ue dirige, integrada a

niveles m(s amplios de la organiacin% 'a direccin de procedimientos

comporta diferentes etapas, " se concreta fundamentalmente en las

diferentes actividades " tareas $ue se realian en cada una de ellas%

I4 E L CO N CE P TO D E DI RE C C I $N

Se considera con frecuencia $ue la direccin es el factor de m(s importancia parael comportamiento de la organiacin " la realiacin del pro"ecto%

LA DIRECCIN Pgina #


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)'os conceptos de poder " direccin tienen muc#as cosas en com2n% En 2ltima

instancia, #a" ciertas personas $ue son dirigentes por$ue ejercen el poder% 'a

verdad es $ue no cabe imaginarse un dirigente $ue no tenga poder% Por

consiguiente, el ejercicio de la influencia es parte central de la ma"or1a de las

definiciones de la funcin dirigente% *ireccin contiene siempre intentos por parte

del jefe 3influ"ente4 para afectar 3influir4 el comportamiento de un seguidor

3influido4 o seguidores en la situacin% Esta relacin con el poder sugiere $ue la

direccin, al igual $ue a$uel, no puede e$uipararse a posicin o puesto dentro de la

jerar$u1a oficial% 'a funcin dirigente significa b(sicamente la capacidad de

influir! " esto no lo proporciona forosamente la posicin $ue se ocupa dentro de

la estructura formal+%

Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr $ue sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de

decisiones, la motivacin, la comunicacin " la coordinacin de esfueros%

Para Terr" 356784, 'a direccin consiste en )'ograr $ue todos los miembros del

grupo alcancen el objetivo, de acuerdo con los planes " con la organiacin

traados por el jefe administrativo+% *e la misma forma establece $ue )'a

direccin es la funcin de guiar " de supervisar a los subordinados, orientarlos,

darles la informacin necesaria para $ue puedan realiar todas las acciones para

alcanar los objetivos " metas propuestas+% 'a direccin como fase del proceso de

la administracin, es a su ve, un proceso complejo $ue consiste en tomar

decisiones para planificar, organiar, coordinar, #acer ejecutar " controlar los actos

o acciones de los individuos dentro de su institucin%

II4 LAS FUNCIONES B5SICAS DE LA DIRECCI$N

9onservar al grupo- esto implica la pro&imidad del administrador al

grupo, la frecuencia de sus interacciones " $ue ste sea aceptado por el mismo%

Alcanar los objetivos o metas del grupo%

.acilitar la interaccin del grupo, para lo cual la comunicacin es

especialmente importante%

Seg2n .a"ol 356:;4, la direccin como fase del proceso administrativo tiene como

funciones!

LA DIRECCIN Pgina $


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P0+%.&.+(: de acuerdo con los usos " naturalea del trabajo, las actividades a

realiar por la institucin%

O(6+%.8+(: los esfueros e integrar los distintos elementos $ue est(n bajo su

responsabilidad, en la institucin%

C''(-.%+(: a las personas " dependencias de la institucin%

C')7%.+./%:Tener un buen sistema de comunicaciones%

D*2+(('00+( +0 1*(2'%+0: con programas de orientacin, ubicacin,

entrenamiento, ascenso, educacin continua, desarrollo de liderago, etc%

E9*(*( *0 '%3('0: es decir supervisar " evaluar aplicar sanciones " correctivos,

estimular%

III4 ESTILOS DE LA DIRECCION:

/ o toda forma de direccin es adecuada 3o la m(s adecuada4 para la realiacin

de programas de Trabajo Social participativos%

/ 9omo "a es conocido por los especialistas en administracin, se suelen

distinguir cuatro formas de relacin social entre el $ue dirige " el colectivo $ue

le est( subordinado, $ue se conocen con el nombre genrico de )estilos de

direccin+!

D.(*./% 1'( 271*(.2./%:Se realia por control " vivencia directa de lo

$ue se #ace, se apo"a fundamentalmente en la intuicin%

D.(*./% 1'( .%&'()+./%:9onsiste en analiar " pro"ectar lo $ue se va

a #acer " disponer $ue se #aga, es b(sicamente normativa%

D.(*./% 1'0;3.'< 2'.+0:Se apo"a en la #abilidad pol1tica " negociadora

del $ue dirige- se funda en la capacidad de disponer oportunamente lo $ue

#a" $ue realiar en cada circunstancia%

D.(*./% 1'( 2.23*)+2:Se planifica la tarea realiar " se establecen losobjetivos a alcanar, lo $ue interesa fundamentalmente son los resultados%

/ Este 2ltimo estilo de direccin llamado tambin Administracin por


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- Su sistema de valores, la importancia relativa $ue atribu"e a la eficacia

organiativa, al desarrollo personal de sus subordinados " al de los

beneficios de la organiacin%

- Su confiana en su e$uipo de trabajo%

- Su sentimiento de seguridad en una situacin incierta% El administrador

$ue renuncia al control del proceso de toma de decisiones disminu"e

con ello el pronstico del resultado%

F7*(8+2 -*0 *=7.1' -* 3(+>+9': El administrador podr( permitirle ma"or libertad si

se dan las siguientes condiciones!

- Si los miembros del e$uipo tienen necesidades relativamente intensas de

participacin%

- Si poseen una disposicin para asumir la responsabilidad de tomar

decisiones%

- Si est(n interesados en el problema " lo consideran importante%

- Si comprenden las metas de la organiacin " se identifican con ellas%

- Si tienen el conocimiento " la e&periencia necesaria para abordar el

problema%

F7*(8+2 -* 0+ 2.37+./%: El administrador debe comprender " tomar en cuenta las

siguientes variables!

Tipo de organiacin- valores " tradiciones $ue inevitablemente influ"en

sobre la conducta de las personas%

Eficacia del grupo! e&periencias previas del grupo de trabajo en

conjunto% Si el grupo #a desarrollado #(bitos de cooperacin puede

abordar m(s eficamente un problema $ue un grupo nuevo%

EI problema en s1! 'a naturalea del problema puede determinar el grado

de autoridad $ue el administrador delega en su e$uipo de trabajo%

El apremio del tiempo% 9uanto m(s necesario sea tomar una decisininmediata, tanto m(s dif1cil se #ace consultar a otras personas%

- El administrador adecuado es a$uel $ue tiene conciencia en todo momento de las

fueras $ue influ"en sobre su conducta, $ue se conoce a s1 mismo, $ue comprende a

las personas " al grupo con $ue est( tratando, a la organiacin, " al medio social

m(s amplio en el $ue act2a% Al mismo tiempo, es capa de comportarse

apropiadamente a la lu de esas percepciones% Si lo $ue se necesita es direccin, es

capa de dirigir, si se re$uiere una considerable libertad de participacin, puede

proporcionar esa libertad%

LA DIRECCIN Pgina &


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El buen administrador no puede caracteriarse a priori ni como dirigente firme, ni

como demasiado tolerante% =(s bien se trata de a$uel $ue mantiene un elevado

promedio de aciertos en la valoracin e&acta de las fueras $ue determinan cu(l

deber1a ser su conducta m(s apropiada en un momento dado " en la capacidad

efectiva para comportarse en conformidad a las necesidades de la organiacin%

LA DIRECCIN Pgina '(

?Q7@ *2 0+ -.(*./% -* '>9*3.'2

Se trata de un estilo de gestin $ue pone el

nfasis en los resultados " objetivos alcanados,

m(s $ue en las actividades " procedimientos%

*entro de una organiacin responsable de

programas de servicios sociales, no es mejor

$uien m(s trabaja sino $uien mejores resultados

consigue, teniendo en cuenta $ue los medios

deben ser adecuados a los fines

?P'( =7@ '%2.-*(+)'2 =7* 0+ APO *2 *0 2.23*)+ -* -.(*./% )2+1('1.+-' 1+(+ 0'2 1('6(+)+2 -* T(+>+9' S'.+0


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/ Se>alamos las raones principales $ue

resultan de comparar este sistema con otros

estilos de direccin!

Aumenta la participacin " estimula la

iniciativa de funcionarios, tcnicos " empleados!

todos saben los objetivos $ue se persiguen " los

resultados $ue cada uno debe alcanar%

.acilita la delegacin " descentraliacin de funciones

permitiendo la independencia relativa $ue se necesita

para realiar el trabajo sobre el terreno en relacin

directa con la gente%

A"uda a la buena coordinacin sobre la base de los

objetivos establecidos%

Permite definir m(s claramente los

contenidos de los puestos de trabajo con un m1nimo de normas%

9ontribu"e a mejorar las relaciones entre el personal, en cuanto $ue cada

uno sabe lo $ue debe #acer%

Aumenta la operatividad de la organiacin- #a" objetivos claros a

alcanar " las responsabilidades individuales est(n claramente definidas%

Permite $ue cada persona desarrolle sus capacidades " asuma sus

responsabilidades, se d supremac1a al factor #umano respecto del

puramente organiacional% Es un ant1doto contra la burocratiacin " el conformismo%

Permite dirigir realmente, pues delega de forma efectiva sin perder el

control estratgico%

V4 ESTILOS DE DIRECCION INADECUADOS:/ ?emos #ec#o referencia a los estilos de direccin $ue suelen mencionarse desde

el punto de la ciencia de la administracin " nos #emos detenido en el an(lisis de

la Administracin por


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dirigir $ue podr1an llamarse estilos inadecuados, no recomendables o pre

cient1ficos%

/ Tenemos a$u1!

o E23.0' +73'(3.':Es el procedimiento del )ordeno, dispongo " mando+%

9onsiste fundamentalmente en e&igir obediencias absolutas 3)#aced lo $ue

os digo " no tratis de comprender+4% El $ue dirige act2a como si tuviese

una ciencia infusa $ue ilumina la toma de decisiones- de a#1 $ue

#abitualmente no tenga inconvenientes de decidir sin consultar- le preocupa

sobre todo lo $ue se cumplan las rdenes, "a $ue lo $ue se espera es

obediencia " lealtad de los subalternos%

Esta forma de dirigir anula la iniciativa " debilita la participacin del

colectivo desde donde dif1cilmente surjan sugerencias de innovacin " de

nuevas ideas%

o E23.0' 97(;-.': Es la tendencia a #acer prevalecer la forma sobre el fondo-

se manifiesta en la )devocin a los reglamentos+, el gusto por el

procedimiento " las formalidades legales%

En lo m(s profundo se trata del esp1ritu notarial aplicado al funcionamiento

de una organiacin% 9omo prevalece la forma cobre el fondo, la

preocupacin $ueda centrada en el apego a los reglamentos, mediante el

cumplimiento de ritos " formalidades sin ma"or consideracin por los

resultados%

9uando es una organiacin dirige alguien con estilo, la iniciativa "

responsabilidad $ueda diluida en el )juridicismo+, esto es, en el #acer

cumplir el reglamento%

o E23.0' 3*%'(3.': @ue atiende esencialmente a los aspectos tcnicos de

los procesos, actuando como si no e&istiesen factores #umanos, sociales "

pol1tico/ideolgicos- lo fundamental es prestar atencin a la dimensin

tcnica e todo a$uello $ue aparece como eficiente para el logro de resultados

previstos%

'o $ue este estilo de direccin promueve es la robotiacin de las

actuaciones personales " la transformacin de la unidad operativa $ue dirige

en una m($uina $ue funciona bien, aun al precio de triturar personas% o

#a" espacio para $ue los miembros de la organiacin utilicen sus#abilidades " presenten nuevas ideas%

LA DIRECCIN Pgina '2


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o E23.0' 1+3*(%+0.23+: @ue consiste en establecer entre la direccin " el resto

del personal una )relacin padres/#ijos+% El $ue dirige como si de menores

se tratase% Procura m(s ganar el afecto de sus subordinados $ue imponer su

manera de pensar 3como el caso del autocr(tico4% Se trata de una forma

)cari>osa de seduccin+ de los subordinados para $ue cumplan con sus

funciones%

o es $ue se deba e&cluir la dimensin de afecto en las relaciones

interpersonales dentro de la administracin 3todo lo contrario4- de lo $ue se

trata es de considerar a todos como adultos, ofreciendo espacios "

posibilidades para el desarrollo de las propias #abilidades " propuestas%

o E0 -*)'(+3;2)' ' +2+)>0*;2)': Es una forma de casi no conducir%

9onsiste en someter todas las decisiones a la discusin del colectivo% Esto

termina por desatar un proceso en donde lo deliberativo ad$uiere

preponderancia total sobre el #acer " el responsable o responsables de

direccin, esperan $ue en todo decida la asamblea%

Se trata de una forma de direccin $ue termina en la inoperatividad e

ineficiencia de la organiacin, mediante un e&agerado desgaste de energ1as

en lo deliberativo% A veces es una evasin ropaje de democracia "

participacin con la $ue el responsable de dirigir evade su responsabilidad

personal% 9omo toda la forma de actuacin permisiva 3liderago o

pedagog1a del )laisser faire+, es dejar las cosas como est(n, para ver cmo

$uedan%

En la pr(ctica, cuando se lleva a cabo un estilo de direccin inadecuado,

suelen entrecruarse varias de las caracter1sticas $ue acabamos de

mencionar, aun$ue de ordinario, prevalece una de ellas%

VI4 ETAPAS

A4 TOMA DE DECISIONES:'a responsabilidad m(s importante del administrador es la toma de decisiones%

9on frecuencia se dice $ue las decisiones son algo as1 como el motor de los

negocios " en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran

parte el &ito de cual$uier organiacin%

Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin esnecesario!

LA DIRECCIN Pgina '3


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D*&.%.( *0 1('>0*)+: Para tomar una decisin es b(sico definir

perfectamente cu(l es el problema $ue #a" $ue resolver " no confundirlo

con los colaterales%

A%+0.8+( *0 1('>0*)+:Una ve determinado el problema es necesario

desglosar sus componentes, as1 como los componentes del sistema en

$ue se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de

solucin%

E+07+( 0+2 +03*(%+3.+2: 9onsiste en determinar el ma"or n2mero

posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas " desventajas $ueimplican, as1 como la factibilidad de su implementacin, " los recursos

necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la

organiacin%

E0*6.( *%3(* +03*(%+3.+2: Una ve evaluadas las diversas alternativas,

elegir la m(s idnea para las necesidades del sistema, " la $ue redit2e

m(&imos beneficios%

A10.+( 0+ -*.2./%:9onsiste en poner en pr(ctica la decisin elegida,

por lo $ue se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma%B4 INTEGRACI$N

'a integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige "

se allega, de los recursos necesarios para poner en marc#a las decisiones

previamente establecidas para ejecutar los planes%

E&isten ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad!

E0 ')>(* +-*7+-' 1+(+ *0 17*23' +-*7+-'4En otras palabras esto$uiere decir $ue el #ombre debe de poseer las caracter1sticas $ue la

empresa estableca para desempe>ar un puesto%

D* 0+ 1('.2./% -* *0*)*%3'2 %**2+(.'24 A cada miembro de la

empresa debe proporcion(rsele los elementos necesarios para #acer

frente eficientemente a las necesidades de su puesto%

D* 0+ .)1'(3+%.+ -* 0+ .%3('-7./% +-*7+-+4El momento en $ue el

elemento #umano ingresa a una empresa es trascendental, pues del

depender(n su adaptacin al ambiente de la empresa

LA DIRECCIN Pgina '!


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'a integracin comprende B etapas!

R*073+).*%3'4


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P(+3.+( 0+ +-).%.23(+./% 1'( 1+(3..1+./%4'ograr $ue el trabajador

se integre emocional " mentalmente a la situacin del grupo de trabajo " a

los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las

decisiones%

E23+>0*.).*%3' -* (*0+.'%*2 7)+%+2 +-*7+-+24'a implantacin de

sistemas adecuados de comunicacin " autorrealiacin dentro de la

empresa promueve la eficiencia del personal%

E0.).%+./% -* 1(3.+2 %' )'3.+-'(+24Para elevar la moral de los

empleados es necesario eliminar las siguientes pr(cticas! 9ontrol e&cesivo,

poca consideracin a la competencia, decisiones r1gidas% no tomar en

cuenta los conflictos " cambios s2bitos%

D4 COMUNICACI$N

'a comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin% 'a

comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite

" recibe informacin en un grupo social% El ejecutivo para poner en marc#a sus

planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces- cual$uier informacin

desvirtuada origina confusiones " errores, $ue disminu"en el rendimiento del

grupo " $ue van en detrimento del logro de los objetivos% 'a comunicacin

consta de tres elementos b(sicos!

Emisor, en donde se origina la informacin%

Transmisor, a travs del cual flu"e la comunicacin%

Ceceptor, $ue recibe " debe entender la informacin%

9ual$uier m1nima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de

la informacin% 9on el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se

mencionara su clasificacin m(s sencilla!

LA DIRECCIN Pgina '#


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F'()+04A$uella $ue se origina en la estructura formal de la organiacin

" flu"e a travs de los canales organiacionales%

I%&'()+04Surge de los grupos informales de la organiacin " no sigue los

canales formales, aun$ue se puede referir a la organiacin%

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, "a $ue por su car(cter no

formal puede llegar a influir m(s $ue la comunicacin formal e, inclusive, ir en

contra de esta- el administrador de be tratar de lograr $ue los canales decomunicacin formal se apo"en en las redes informales% Estos dos tipos de

comunicacin a su ve pueden ser!

V*(3.+049uando flu"e de un nivel administrativo superior, a uno inferior,

o viceversa! $uejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones%

H'(.8'%3+04 Se da en niveles jer(r$uicos semejantes! memor(ndum,

circulares, juntas, etc%

V*(>+04Se transmite oralmente%

E2(.3+4=ediante material escrito o gr(fico%

E4 LIDERAZGO


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estudiadas, " su importancia radica en $ue de una supervisin efectiva

depender(n!

'a productividad del personal para lograr los objetivos%

'a observancia de la comunicacin%

'a relacin entre jefe/subordinado%

'a correccin de errores%

'a observancia de la motivacin " del marco formal de disciplina%

Por lo tanto, el liderago est( ligado con la supervisin ", de acuerdo con los

diversos estilos de liderago $ue e&istan en la empresa, variara el grado de

eficiencia " productividad dentro de la misma%

VII4 PRINCIPIOS DE LA DIRECCI$N:"4 D* 0+ A()'%;+ -*0 '>9*3.':'os objetivos de los departamentos " secciones

deber(n relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general

4 I)1*(2'%+0.-+- -*0 )+%-'! 'a autoridad " su ejercicio surgen como una

necesidad para la organiacin para obtener ciertos resultados

4 D* 0+ 271*(.2./% -.(*3+: Es el apo"o brindado del superior a los

colaboradores durante la ejecucin de los planes para $ue estos trabajen con

ma"or facilidad%

4 D* 0+ ;+ 9*((=7.+:Postula el respeto a los canales de comunicacin " l1neas

de autoridad establecido en la organiacin formal

#4 D* 0+ R*2'07./% -*0 '%&0.3'! Se deben resolver los problemas en cuanto

aparecan para evitar $ue se desarrollen " causen problemas colaterales

4 A1('*+).*%3' -*0 '%&0.3': El conflicto proporcionan indicios de $ue

algo est( funcionando mal, pero se pueden establecer opciones para

aprovec#arlos " $ue no se salgan de control%

VIII4 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA DIRECCI$N:

/ En esta fase del proceso, las #erramientas son principalmente de car(ctersubjetivo, es decir, depender(n en alto grado de la preparacin " eficiencia de los

LA DIRECCIN Pgina '%


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$ue dirigen, as1 como de la compenetracin $ue se #a"a alcanado de los

objetivos de la organiacin%

/ 'a direccin se ejerce concretamente a travs de rdenes de cual$uier tipo!

permanentes o espor(dicas, generales o espec1ficas, detalladas o entregadas a la

iniciativa de los miembros de la organiacin%

9onviene destacar, en tanto #erramientas claves de direccin a la informacin "

a la comunicacin% 'os canales e&peditos de comunicacin permitir(n $ue el

dirigente cuente con la informacin oportuna " vera para una adecuada toma de

decisiones ", a su ve- posibilitar(n un oportuno cumplimiento de las rdenes o

decisiones por parte de los dirigidos%

+ C')7%.+./% * .%&'()+./%:'as comunicaciones se definen como un intercambio de #ec#os, ideas, opiniones

" emociones por parte de dos o m(s personas% Pueden realiarse por medio de

palabras, cartas, s1mbolos o mensajes% En la organiacin " en la ejecucin de un

pro"ecto, las comunicaciones se consideran b(sicamente como el traspaso de

informacin de una persona a otra%

)'a informacin es la esencia de los sistemas de comunicacin% En sus

diferentes formas! palabras #abladas o escritas, impulsos electrnicos o

informes, formales o informales, constitu"e la base para la toma de decisiones+%

*e all1 la importancia de $ue toda organiacin cuente con un sistema de

informacin% Este puede definirse como )una red de procedimientos

interrelacionados $ue pretenden suministrar la informacin necesaria para

permitir a la entidad alcanar sus objetivos+% Es importante destacar $ue la

informacin $ue transmite este sistema no proviene slo del interior de la

organiacin, sino $ue inclu"e datos " elementos recogidos en el e&terior, $uepueden ser significativos para el logro de los objetivos de la organiacin o

afectar sus planes%

El sistema de informacin debe organiarse de tal manera $ue la informacin

llegue en forma oportuna a todos los miembros de la organiacin% Esto no

implica, sin embargo, $ue deba ser la misma en todos los niveles% Se #a

visto la utilidad de la informacin estratificada, $ue significa $ue es m(s

detallada a medida $ue se baja en la escala ejecutiva " debe comprimirse o

condensarse a medida $ue se sube en la escala jer(r$uica, de modo $ue el

LA DIRECCIN Pgina '&


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dirigente no debe estar permanentemente informado de todo, sino de a$uellos

datos relevantes $ue le permiten adoptar mejores decisiones%

En los programas de trabajo social, es fundamental asegurar $ue el sistema de

informacin d especial importancia a la comunicacin #acia los grupos con los

cuales trabajamos, as1 se asegura, un elemento b(sico para la participacin% Se

deber(n buscar medios de informacin variados " simples% El material

audiovisual facilita al m(&imo el flujo de informacin, cual$uiera sea el nivel de

instruccin de los sectores con los $ue se trabaja%

'a comunicacin perfecta " la informacin total no e&isten, pero s1 son posibles

de perfeccionar% Esto e&ige ir superando barreras, tales como!

M*%2+9*2 )+0 *1(*2+-'2:.alta de claridad " precisin, vocabulario

inadecuado, repeticiones, frases vagas, etc%

I%3*(1(*3+.'%*2 -*&*37'2+2:'o $ue se produce generalmente en el

traspaso de informacin por fallas en la transmisin " mala retencin% Se

sabe, por ejemplo, $ue en las comunicaciones


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I%+>.0.-+- 1+(+ ')7%.+(2*: Tendencias a la perea, a diferir, a

desconocer deliberadamente $u ocurre a nivel de las autoridades%

> C''(-.%+./%:/ Trabajo en e$uipo% 'a delegacin " la divisin del trabajo permiten un desglose

del todo para asignarlo a individuos% Posteriormente se toma indispensable un

proceso reintegrador $ue re2na las partes " reorganice el sistema% 'a

coordinacin es la disposicin ordenada del esfuero del grupo para dar unidad

de accin con miras a un propsito com2n%/ 'a coordinacin se logra a travs de buenas relaciones, de un ambiente adecuado

para el intercambio de ideas e iniciativas para la toma de decisiones conjuntas%

Es la resultante de interrelacionar esfueros " no un producto aislado% Es un

proceso ininterrumpido, din(mico, $ue supone ajustes peridicos para mantener

la armon1a de esfueros%

/ o podr1amos #ablar de coordinacin en trabajo social, sin analiar el trabajo en

e$uipo " la coordinacin interinstitucional% Ambos conceptos #an sido

desarrollados en la literatura de Servicio Social sobre


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miembro de la institucin sepa cmo se debe dar cuenta del cumplimiento de los

deberes% 'os canales de comunicacin deber servir para formar el esp1ritu de

cuerpo necesario para alcanar los objetivos sociales por medio del conocimiento

" de la aplicacin de los principios de direccin% 'as comunicaciones tambin

contribu"en a facilitar la toma de decisiones en los niveles de direccin " en los

niveles operativos%

'as comunicaciones seg2n =elinGoff 3567:44, se pueden definir como un proceso

de intercambio verbal, escrito, visual o auditivo para transmitir " dar a conocer los

criterios, informaciones, pensamientos " aspiraciones $ue pueden influir en el

comportamiento de los individuos o de los grupos formales o informales%

E0 2.23*)+ -* ')7%.+./% 3.*%* 3(*2 *0*)*%3'2 -.23.%3'2

*nde se inicia la comunicacin, esto es el emisor de la comunicacin%

?acia dnde se dirige, es decir, los receptos de la comunicacin%

El punto de destino%

E.23*% +(.+2 0+2*2 -* ')7%.+./% *%3(* 0+2 =7* 2* 7*%3+%:

'a social! opera a travs de comunicaciones formales e informales%

'as descendentes! se transmiten por v1a jer(r$uica de arriba #acia abajo%

'as ascendentes! son las $ue se transmiten de abajo #acia arriba%

'os colaterales o de intercambio #oriontal! son las $ue se dan entre

autoridades del mismo nivel%

- L+ '(.*%3+./%Se define la orientacin como la conduccin, conocimientos " gu1a $ue se

suministra a los subordinados para $ue realicen del mejor modo posible las tareas

recomendadas%

?a" dos tipos de orientacin, la orientacin inicial, $ue se da al individuo $ue

ingresa " la orientacin permanente $ue se da peridicamente o cuando es

necesario al empleado%

LA DIRECCIN Pgina 22


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* L+ )'3.+./%9onsiste en suministrar al trabajador, las condiciones ideales para $ue se sienta a

gusto% 'a motivacin inclu"e est1mulos, reconocimientos, cursos de mejoramiento,

participacin en reuniones, asistencia a conferencias, etc%

& E0 )+%-' ' +73'(.-+-E&isten dos tipos de mando o autoridad a saber! el mando o autoridad moral " el

mando o autoridad legal% El mando o autoridad moral deriva de la alta competencia

intelectual/profesional " de condiciones personales de $uien la detenta, tales como

la integridad, #onestidad, responsabilidad, disposicin para orientar al grupo frente

a situaciones inusuales, etc% El mando o autoridad legal deriva de una designacin

$ue #abilita para detentar la autoridad% Puede e&istir autoridad moral no asociada a

la autoridad moral% El ideal es $ue estos dos tipos de autoridad sean detentados

simult(neamente, por la misma persona%

6 L+ *).2./% -* '(-*%*2'as ordenes consisten en decir lo $ue tiene $ue #acerse, a las personas $ue tienen

$ue #acerlo%

L+ -*0*6+./% -* +73'(.-+-o

de la institucin, la diversificacin " la complejidad de las operaciones, el director

superior se siente superado, debe delegar parte de sus funciones " atribuciones a

autoridades intermedias o subordinadas, sabiendo $ue debe mantener, para s1, toda

la responsabilidad por las funciones " las atribuciones $ue delega% E0 -.(*3'(

6*%*(+0 %.'esta en relaciones directas con los directores intermedios 3jefes de

grupo, de establecimiento o jefes de servicios generales, de servicios tcnicos,

etc%4% 'os directores generales m2ltiples se reparten las atribuciones de la direccin

general de maneras diversas " se relacionan con los directores intermedios de

maneras diversas tambin% En cual$uiera de estos casos, el jefe m(&imo o director

general conserva la responsabilidad total, aun$ue delegue algunas de sus funciones

en los jefes intermedios dela organiacin%

. L+ 271*(.2./%

LA DIRECCIN Pgina 23


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El director debe velar por$ue la ejecucin de las operaciones de la institucin se

realice en la forma prevista o en forma adecuada%

9 E0 0.-*(+86'El director debe tener condiciones de l1der% Esto significa $ue debe ejercer el

mando o autoridad con unidad de miras, unidad de accin " unidad de mando% El

liderago es una forma de ascendiente $ue la autoridad tiene sobre los

subordinados " $ue #ace $ue estos rindan, en su trabajo, por encima del

rendimiento promedio o #abitual% El l1der, a su ve, debe promover el desarrollo

de liderago en los jefes inmediatos de la organiacin%

IX4 DIRECCI$N Y TOMA DE DECISIONES

/ 'a labor esencial $ue realian los administradores consiste en tomar

decisiones coordinadas, llevarlas a la accin " controlar sus efectos% ?a" una

relacin directa entre el &ito de un administrador " la adopcin de decisiones

correctas%

/ )Se considera $ue el proceso de toma de decisiones e&iste cuando el

administrador, enfrentado a un problema, selecciona una de entre varias

estrategias o cursos de accin " a travs de ella logra alcanar en forma amplia

un objetivo prefijado+% Vemos as1 como en la toma de decisiones se repiten los

mismos elementos $ue #emos visto en las etapas metodolgicas se>aladas

anteriormente% Sin embargo, en ella el tipo de decisin es diferente "

tambin el problema enfrentado% Heneralmente son problemas urgentes o

imprevistos $ue deben solucionarse en forma r(pida%

Un factor esencial para la toma de decisiones es la cantidad " calidad deinformacin $ue el administrador posee, "a $ue sta permite prever los

resultados futuros a $ue lo conducir(n las diferentes alternativas%

/ Seg2n


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concentran en la resolucin de problemas, son de corto plao "

unidimensionales- la situacin est( dada " los re$uisitos son evidentes% El

2nico problema es encontrar la utiliacin m(s econmica de recursos

conocidos%

L+2 -*.2.'%*2 *23(+3@6.+2: 9orresponden espec1ficamente al

administrador% *icen relacin con los objetivos de la organiacin, con la

definicin de pol1ticas " comprometen al futuro de la entidad% Adem(s

son espor(dicas " se refieren al largo plao%

'as decisiones estratgicas, cual$uiera sea su magnitud o su importancia,

nunca deben tomarse bajo la presin de la resolucin inmediata de un

problema% En estas decisiones la tarea importante " dif1cil no es

encontrar la respuesta correcta, sino m(s bien llegar a plantearse la

pregunta correctamente%

/ 'a toma de decisiones tiene cinco fases! la -*&.%../% -*0 1('>0*)+, el

+%0.2.2 -*0 1('>0*)+, la >2=7*-+ -* 2'07.'%*2 +03*(%+3.+2, la -*.2./%"

la +./% *&*3.+%

/ El administrador emplea cuatro criterios para decidir frente a solucionesalternativas! el riesgo, el esfuero econmico, la eleccin del momento " las

limitaciones de los recursos%

E0 (.*26'4El administrador debe comparar los riesgos de cada curso de

accin posible con los resultados $ue se esperan de l% o #a" accin sin

riesgo- tampoco #a" falta de accin sin riesgo% 'o crucial en este aspecto, no

es el beneficio esperado ni el riesgo previsible, sino la relacin e&istente

entre ellos% 9ada alternativa debe contemplar, por lo tanto, una valoriacin

de sus posibilidades%

E0 *2&7*(8' *'%/).'% 'as preguntas claves en este criterio son! 9u(l de

las posible l1neas de accin dar( los mejores resultados con el menor

esfueroJ, " cu(l obtendr( el cambio $ue se necesita con la menor

perturbacin de la organiacinJ ?a" dirigentes $ue eligen armas aptas para

elefantes para caar gaviotas%


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organiacin de $ue ocurre algo importante% Por el contrario, si se necesita

un esfuero largo " consciente, un comieno lento $ue no provo$ue

e&pectativa, puede resultar preferible% En algunas situaciones, la solucin

debe ser dr(stica " capa de orientar inmediatamente la visin de la

organiacin #ac1a una nueva meta% En otras palabras, lo $ue m(s importa es

conseguir $ue se d el primer paso% 'a meta final puede estar slo enunciada

por el momento%

'as decisiones referentes a la eleccin del momento oportuno son

e&tremadamente dif1ciles de sistematiar% Escapan al an(lisis " dependen de

la percepcin% Pero #a" ciertas gu1as% Siempre $ue los administradores

deben cambiar su visin para alcanar algo nuevo, es mejor ser ambicioso,

presentar una visin amplia- vale decir, el programa completo% Siempre $ue

tengan $ue cambiar sus #(bitos, es mejor ir paso a paso, empear lenta "

modestamente, #aciendo al principio slo lo absolutamente necesario%

L+2 0.).3+.'%*2 -* 0'2 (*7(2'24 'as limitaciones m(s importantes de

considerar provienen de los seres #umanos $ue llevar(n a cabo la decisin%

inguna decisin puede superar a las personas $ue la llevar(n a la pr(ctica%

Su visin, su competencia, su #abilidad " su comprensin determinan $u

pueden " $u no pueden #acer% Un 9urso de accin puede re$uerir personal

m(s calificado $ue el $ue se cuenta% Entonces deben realiarse esfueros "a

previstos en la decisin, para aumentar la capacidad " el nivel del personal%

Esto parece obvio! sin embargo, las jefaturas toman diariamente decisiones,

desarrollan procedimientos o ponen en vigencia pol1ticas sin formularse la

preguntar tenemos los medios para realiar estas cosasJ, tenemos la

genteJ

/ 'a decisin debe recaer siempre entre alternativas genuinas, es decir, entre

cursos de accin posibles, cada uno de los cuales solucionar( el problema en

forma adecuada% El problema se puede solucionar e&igiendo m(s de lo $ue

las personas son capaces de dar, capacit(ndolas o reempla(ndolas por

personal calificado%

En un programa de accin social, la comunidad debe participar en el m(&imo de

decisiones $ue sea posible- un procedimiento de consulta a asambleas conviene

LA DIRECCIN Pgina 2#


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para las decisiones estratgicas% 'a representacin es m(s 2til para decisiones

t(cticas% Es preciso, sin embargo, buscar las formas para $ue la participacin

no se convierta en un obst(culo para la eficiencia de la organiacin " la

realiacin del programa%

/ Se #an establecido ciertas consideraciones sicolgicas $ue permiten una

participacin efica% Estas Son!

El personal debe ser capa de comprometerse sicolgicamente con las

actividades- esto significa $ue debe estar libre de Kblo$ueosK%

*ebe apo"ar actividades de participacin%

*ebe percibir la importancia $ue para su vida personal tiene la

situacin o acontecimiento $ue se est( analiando o considerando%

*ebe ser sicolgicamente capa de comunicarse% Por otra parte, debe sentir

$ue est( efectuando alguna contribucin al desarrollo de la organiacin%

/ 'o anterior slo puede darse si e&iste una estructura adecuada en la

organiacin%

X4 DELEGACION Y DESCENTRALIZACION:

/ *ebemos de se>alar $ue en la direccin de programas de Trabajo Social " en la

prestacin de Servicios Sociales, #a" dos cuestiones $ue revisten particular

importancia en ran de la 1ndole de estos programas! la delegacin "

descentraliacin, la participacin " el dialogo%

/ ?o" es un lugar com2n reconocer $ue la centraliacin de funciones "

responsabilidades es una de las principales causas de la )pesade burocr(tica+%

Est( bien sabido $ue una administracin centraliada carga a las instancias

superiores 3funcionarios u rganos4 de detalles administrativos " operativos, porlo $ue re$uiere de esfueros innecesarios " de un gran gasto de energ1as de

$uienes tienen tareas de direccin%

9uando se est( ocupado en menudencias, no se tiene ni el tiempo, ni la

tran$uilidad necesaria para dirigir $ue, entre otras cosas, es tomar decisiones

estratgicas dentro de lo $ue es su propio (mbito operativo%

A$u1 #ablamos de delegacin " de descentraliacin% Sin embargo, #a" $ue

distinguir claramente estos dos conceptos $ue suelen confundirse no solo en el

lenguaje corriente, sino tambin en alguna literatura sociolgica, jur1dica "

administrativa!

LA DIRECCIN Pgina 2$


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'a descentraliacin se refiere a las estructuras%

'a delegacin ata>e a las personas%

'a descentraliacin implica una decisin 3de tipo legal o normativo4, por lo

cual se eliminan, total o parcialmente, competencias administrativas de un

rgano superior " se transfieran a un nivel inferior en forma general " estable%

Supone una distribucin permanente " definitiva de funciones $ue produce una

modificacin en la estructura administrativa, de ordinario, mediante el traspaso

de competencias a gobiernos regionales, provinciales o locales% Tambin se

#abla de descentraliacin, cuando se traspasan funciones a oficinas de onas,religiones, comarcales o locales4% En este caso en sentido estricto, #abr1a $ue

#ablar de )desconcentracin administrativa+%

9onviene tener presente $ue la descentraliacin dentro de una organiacin,

tiene diferentes grados% En efecto, seg2n *ale, la descentraliacin es ma"or!

=ientras ma"or sea el n2mero de decisiones tomadas en los niveles

bajos de la jerar$u1a administrativa%

=ientras m(s importante sean las decisiones tomadas en niveles bajos

de jerar$u1a administrativa%

=ientras ma"or sea el n2mero de funciones afectadas por las decisiones

en los niveles m(s bajos%

=ientras menor sea la supervisin de la decisin, la descentraliacin

es!

=a"or cuando no se #ace ninguna supervisin al tomar la

decisin%

=enor, cuando los superiores tienen $ue ser informados de la

decisin despus de $ue sae #a tomado%

Todav1a menor o casi ine&istente cuando los superiores tienen

$ue ser consultados antes de tomar una decisin%

/ En la delegacin de responsabilidades " competencias, se transfieren en parte o

en su totalidad determinadas funciones, pero $uien las #a delegado puede

retomarlas% A travs de la delegacin de responsabilidades no se operan

modificaciones estructuradas 3las funciones siguen siendo competencia de un

determinado nivel4, pero el #ec#o $ue se realicen otro u otros de una escala

jer(r$uica inferior, tiene incidencias en el aspecto din(mico " funcional%

LA DIRECCIN Pgina 2%


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/ A#ora bien, para $ue una delegacin de responsabilidades sea efica a de reunir

algunos re$uisitos fundamentales!

*efinir concretamente las metas " objetivos $ue tienen $ue alcanar

a$uellos a $uienes se les #a delegado autoridad " responsabilidad%

Precisar las atribuciones " responsabilidad de modo $ue cada uno sepa lo

$ue se espera de l%

*ar directrices sobre las metas alcanadas eventualmente sobre el

procedimiento a seguir, pero dejar de subordinar la iniciativa d ela

realiacin efectiva%

o intervenir en su (mbito de accin " responsabilidad, si no es en

circunstancias e&cepcionales%

o desautoriar lo $ue realia la persona subordinada, dentro de su

(mbito de atribuciones, especialmente cuando las circunstancias

re$uieren tomar decisiones " realiar acciones previstas- en algunos

casos puede ser necesario " conveniente respaldar su actuacin%

Prever con antelacin el modo de informar acerca de la misin, actividad

o tarea confiada%

Supervisar la actividad delegada, "a sea para coordinar, orientar o

corregir las actividades $ue se realian%

0 no olvidar $ue la confiana es el fundamento de la delegacin%

/ A modo de resumen se puede afirmar $ue delega runa responsabilidad es confiar

a un subordinado la misin de conseguir un objetivo, otorg(ndole una

competencia $ue pertenece a una instancia de decisin superior%

/ 0a se trate de descentraliacin o delegacin, no debe disminuir la

responsabilidad de $uien descentralia o delega, en lo $ue #ace a la supervisin

jer(r$uica% Por otra parte, es necesario determinar " asegurar desde un rgano de

gobierno de alto nivel el respeto de normas m1nimas en cuanto a rendimiento,

modalidades de procedencia, " cualificaciones m1nimas $ue deben satisfacer los

tcnicos, etc% 'as cuales #an de ser cumplidas en todas las unidades operativas%

LA DIRECCIN Pgina 2&


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XI4 IMPORTANCIA

'a direccin es la parte esencial " central de la administracin, a la cual se deben

subordinar " ordenar todos los dem(s elementos% En efecto, si se prev, planea,

organia, integra " controla, es slo para bien realiar% *e nada sirven tcnica

complicadas en cual$uiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena

ejecucin, la cual depende de manera inmediata, " coincide temporalmente, con una

buena direccin, en tanto ser(n todas las dem(s tcnicas 2tiles e interesantes en

cuanto permitan dirigir " realiar mejor% 0 es $ue todas las etapas de la mec(nica

administrativa se ordenan a preparar las de las din(micas, " de stas la central es la

direccin- por ello puede afirmarse $ue es la esencia " el coran de lo

administrativo%

'a direccin es trascendental por$ue!

Pone en marc#a todos los lineamientos establecidos durante la planeacin " la

organiacin%

A travs de ella se logran las formas de conducta m(s deseables en los miembros

de la estructura organiacional%

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos

de organiacin " en la eficiencia de los sistemas de control%

A travs de ella se establecen la relacin necesaria para $ue la organiacin

funciones%

'a direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados ",

consecuentemente, en la productividad%

LA DIRECCIN Pgina 3(


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CONCLUSIONES

Se puede concluir $ue la direccin es un factor mu" importante

dentro de la organiacin " el proceso de administracin% Se puede concluir $ue las funciones de la direccin nos permitir(

mantener al grupo unido " del mismo modo permitir( lograr los

objetivos planteados inicialmente%

Se puede concluir $ue el administrado tiene el poder de toma de

decisiones cuando se enfrenta ante un problema determinado $ue

cuenta con varias alternativas de solucin%

la direccion-informe (1) (1)

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