kaizen y la curva de aprendizaje

8/14/2019 Kaizen y La Curva de Aprendizaje

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MAURICIO LEFCOVICH: KAIZEN Y LA CURVA DE APRENDIZAJE

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Mauricio Lefcovich: Kaizen y la curva de aprendizaje

1 - Kaizen, la mejora cont inua y la curva de aprendizaj e.

Decir que la mejora continua de los procesos es necesario para ser y permanecer entre los

ms competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y hablado, lo importante

es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de

medicin.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema

Kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, y Mizuno entre

otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las

enseanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y

Juran.

Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder,

por dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer sistema desarrollado

y aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de lo cual y a raz de los efectos que

ello caus, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales. El segundo motivoradica en la naturaleza armnica de sus contenidos y filosofa, permitiendo sta ltima la

incorporacin de diversas tcnicas que permitan enriquecer la faz prctica de sus contenidos

y puestas en accin. Su filosofa basada fundamentalmente en el sentido comn, es eso,

sentido comn en contraposicin a muchas teoras voluptuosamente artificiosas y faltas de

practicidad ideadas en occidente ms como una moda comercial, que como un autntico

aporte a la cultura de la produccin.

El Kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, de bsqueda incesante de mejores

niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta, velocidad de

ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En esa bsqueda incesante de

mejorar dichos niveles no slo cuenta cmo lograrlo, sino adems como medir los resultados

de dichas acciones.

El seguimiento de los parmetros por medio del Control Estadstico de Procesos constituye la

forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno debe medir el resultante de

los diversos esfuerzos en el largo plazo, y adems realizar previsiones que permitan adoptar

decisiones estratgicas fundamentales el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.

Las curvas de aprendizaje o, como se llaman algunas veces, las curvas de experiencia, sebasan en la premisa de que las organizaciones, lo mismo que las personas, hacen mejor sus


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trabajos a medida que estos se van repitiendo. Una grfica de curva de aprendizaje, de horas

de mano de obra por unidad versus el nmero de unidades producidas, normalmente tiene la

forma de la distribucin exponencial negativa.

La curva de aprendizaje est basada en una duplicacin de la productividad. Es decir, cuando

la produccin se duplica, la disminucin en el tiempo por unidad es igual a la tasa de la curva

de aprendizaje. As pues, los resultados de las actividades, herramientas y mtodos aplicados

al logro de la mejora continua pueden medirse, proyectarse y graficarse mediante la

utilizacin de la Curva de Aprendizaje.

Cabe decir que el primer informe sobre la misma, aplicada a la industria, fue publicada en

1936 por T. P. Wright de la Curtis- Wright Corporation. La aplicacin directa del concepto

bsico de la idea de aprendizaje a la direccin estratgica se ha producido msrecientemente, desde principios de la dcada de 1970 producto de su aplicacin por parte del

Boston Consulting Group y de Conley.

Un buen ejemplo de la aplicacin de la curva de aprendizaje lo constituye la compaa

coreana Samsung. Ella entr en el mercado de los hornos a microondas en 1978. En una

cadena de montaje provisional, su equipo de produccin empez a fabricar un horno por da,

despus dos, y mas tarde cinco, cuando los empleados empezaban a aprender el proceso de

montaje. Con muchas horas dedicadas el rediseo de la cadena, los ingenieros resolvan por la

noche los problemas detectados durante el da, as lograron llevar la produccin a 10 hornos

por da, para pasar luego a 15 y ms tarde a 50. Al final de 1981, el proceso de aprendizaje

permiti llegar a los 300 hornos diarios. En 1983 Samsung fabricaba 2.500 microondas por da,

y an contina mejorando.

2 - Curva de Aprendizaj e. Def inicin. Conceptos. Tipos.

Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin existente entre el

tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de unidades de produccin

consecutivas. Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o errores, obien el nmero de accidentes en funcin del nmero de unidades producidas. La curva de

aprendizaje es, literalmente, un registro grfico de las mejoras que se producen en los costes

a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de automviles,

aparatos de televisin, aparatos de vdeo o aviones que sus fbricas y lneas de montaje

producen.

Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El

aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y

adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje

de la organizacin tambin es el resultado de la prctica, pero proviene de cambios en la


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administracin, los equipos, y diseos de productos y procesos. Se espera que en una empresa

se presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el

efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.

Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe realizar

una serie de trmites ante organismos pblicos, la primera vez, ms haya de sus

conocimientos tericos, desconocer los errores tpicos que se cometen, los lugares

especficos donde deben presentarse y la forma de presentacin para los casos especiales.

Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de forma consecutiva ms

trmites su capacidad de realizar las tareas aumentar haciendo ms rpido dichos procesos.

Que ocurre si las tareas no se efectan en forma consecutiva, pues bien estar sometido a

cierto nivel de desaprendizaje producto del olvido. Esto ltimo puede subsanarse o evitarse

en parte mediante un proceso de documentacin efectivo de los pasos antes realizados.

Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento de

habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades procesadas es en la

industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de los animales

incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas de trabajo.

En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite una continua

reduccin de los costes, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de

obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a travs de su

aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y operatividad de la obra.

Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos, cajeros bancarios,

grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y cualquier otra profesin o actividad

industrial, comercial o de servicios. De all la importancia de las horas de vuelo, o la cantidad

de saltos de los paracaidistas, como as tambin no ser el primero en ser cliente de un

dentista. An cuando los bienes o servicios no sean exactamente iguales, an as es aplicable

la curva de aprendizaje.

Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms difciles de todaempresa. De ah la importancia de examinar cuidadosamente los errores y adoptar medidas

para eliminarlos. Aqu es pues donde empieza a verse con total claridad la importancia de los

sistemas y herramientas que conforman el Kaizen.

Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia (llamadas

tambin curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reduccin de costes marginales y

medios en forma de aumentos acumulados de la produccin. Las curvas de aprendizaje ponen

de manifiesto la manera en que los costes variables medios (por unidad) varan en funcin de

la experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen tambin los costes fijos y representan

los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se


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muestran en relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del producto. Son una

expresin concreta de la manera en que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta

direccin aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje dependen de la

capacidad, y de la dedicacin, de la organizacin para hacer las cosas mejor con cada lote de

produccin. Se trata de instrumentos prcticos que incorporan un principio viejo pero

importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere ms destreza en

su produccin.

Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores (bienes y

servicios mejorados) y hacer ms deprisa, de manera ms econmica y con mayor calidad los

productos que la empresa ya produce. Las curvas de aprendizaje son importantsimos

instrumentos de ayuda para esta ltima funcin.

Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de carreras

circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la siguiente manera:

- Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.

- Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello suponga

menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorera.

- Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participacin en el

mercado.

- Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la

realizacin de inversiones en marketing y tecnologa que reducen todava ms los costes.

- Al descender los costes unitarios..., etctera.

La parte esencial de este circuito es la inicial, la reduccin de los costes unitarios al

aumentar la produccin acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de aprendizaje.

Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes como los aparatos de

video, las motocicletas, los aviones, los misiles y los automviles.

La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:

1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser menor cada vez

que se realice la tarea.

2. La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor.

3. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible.

Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales

cabe incluir:

1. Previsin de la mano de obra interna, programacin de la produccin, establecimiento de

costos y presupuestos.


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2. Compras externas y subcontratacin de artculos

3. Evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y de la industria.

3 - Su clculo.

Una relacin matemtica nos permite expresar el tiempo que supone producir una

determinada unidad. Esta relacin es funcin de cuntas unidades se han producido antes y

cunto tiempo llev producirlas. Aunque este procedimiento determina el perodo de tiempo

que es necesario para producir una unidad dada, las consecuencias de este anlisis son de

mayor alcance. Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compaas

individualmente y para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la

programacin si las operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje.

La mejora por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la

mano de obra estn ociosas una parte del tiempo. Ms an, las empresas pueden rechazar

trabajos adicionales porque no consideran la mejora que resulta del aprendizaje. Las

anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no considerar el efecto del

aprendizaje. Los efectos de las curvas de aprendizaje suceden en marketing y en la

planificacin financiera.

Mtodo aritmtico

El anlisis aritmtico es el mtodo ms simple para los problemas de curvas de aprendizaje.

De tal forma, cada vez que la produccin se duplica, la mano de obra por unidad disminuye

en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje. (Aclaracin: el concepto de

unidad deber aplicarse de manera apropiada, as pues si se trata de remolcadores, cada

remolcador constituir una unidad, pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar

las unidades como lotes de produccin, sean stos de 100, 500 o ms unidades).

As, se sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad producida

supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta, octava y decimosexta

unidad sern:


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Este mtodo slo permite el clculo para unidades que impliquen la duplicacin de la

produccin. La frmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el nmero de veces

que se duplica la produccin.

Grfico de Curva de Aprendizaje a escala logartmica


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Mtodo logartmico

Este mtodo permite determinar la mano de obra para cualquier unidad, TN, por la formula:

TN = T1 (N^b) (N elevado a b)

Siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2)

Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas de aprendizaje. La

tasa de aprendizaje vara dependiendo de la calidad de la gestin y del potencial del proceso

y del producto. Cualquier cambio en el proceso, el producto o el personal, rompe la curva de

aprendizaje. No acontece lo mismo con la curva de experiencia la cual admite el cambio en

los productos, procesos y del personal.

4 - Est imacin del porcent aj e de aprendizaj e.

Si la produccin lleva algn tiempo efectundose, es fcil obtener el porcentaje de

aprendizaje a partir de los registros de produccin. En trminos generales, si es larga la

historia de produccin, la estimacin es ms precisa. Muchas empresas no comienzan a

recopilar datos para el anlisis de la curva de aprendizaje hasta despus de producir algunas

unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas en las primeras fases de la produccin.

Para ello ser menester el uso del anlisis estadstico.

Si an no se ha iniciado la produccin, la estimacin del porcentaje de aprendizaje se

convierte en una adivinanza, pudindose seleccionar entre tres opciones:


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1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje ser el mismo que se ha presentado en

aplicaciones anteriores dentro de la misma industria.

2. Suponer que ser el mismo que existi con productos iguales o similares.

3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios anteriores y

desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste lo mejor posible a la

situacin.

5 - Causas de la curva de exper iencia.

Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo que es

necesario interpretar sus causas. La reduccin de los costes que es consecuencia de una

relacin recproca- no se produce espontneamente, sus posibilidades se deben conocer yaprovechar. Los aspectos que eso involucra, estn fuertemente interrelacionados, pero se

pueden identificar mediante el siguiente anlisis:

Eficiencia de la mano de obra. La repeticin de la tarea genera progresivamente una mayor

eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede impulsar

mediante el entrenamiento y los planes de accin en la gestin de Personal.

Organizacin del trabajo. La organizacin del trabajo se evidencia de la siguiente manera: a

medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especializacin. De no ser as, hay que

reestructurar la organizacin, de manera de equiparar la produccin. En el primer caso,

significa que el trabajador cumple un menor nmero de tareas, en el segundo, se puede

poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que demuestra cmo se puede alterar el

nivel de produccin.

Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de

produccin pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costes por unidad,

especialmente en las industrias de capital intensivo.

Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las organizaciones, el

equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran los salarios,

el capital podra desviarse hacia la inversin en mecanismos robotizados. Es lo que sucedi en

algunos pases con altos costes de mano de obra, como Japn, Suecia y Alemania.

Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podran haber

aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la produccin. La experiencia de la Ford en

los aos veinte, con su Modelo T, es un ejemplo de lo que sucede cuando la uniformidad

conduce a una peligrosa falta de flexibilidad. As pues, la produccin estndar, en gran escala,

suele detener la innovacin en la organizacin.


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La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de produccin se requieren

nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una produccin ms eficiente y con ello

ms bajos costes.

Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como

el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relacin entre precio y rendimiento. Los

productos se pueden modificar para ahorrar material, energa y mano de obra, manteniendo o

aumentando su rendimiento.

Economa de escala. Esta teora reconoce que una amplia participacin en el mercado es

valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de produccin y de

ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de produccin ms bajos. De estamanera, se pueden lograr ms altos mrgenes, una mayor rentabilidad y, consecuentemente,

una mejor posicin competitiva. La misma teora sugiere adems que la produccin

acumulada permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual aumenta gradualmente la

eficiencia de produccin. Desde el punto de vista analtico, las economas de escala

constituyen un fenmeno que se puede dar independientemente de la curva de experiencia.

Sin embargo, la superposicin es tan frecuente que las economas de escala deben ser

mencionadas como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser

comparativamente insignificantes. Una compaa con un alto volumen de produccin no slo

puede obtener un mayor beneficio de las economas de escala, sino tambin ir ms lejos y

ms rpidamente con la curva de experiencia, que otras compaas de su industria.

6 - Dif erencia ent re la t asa de aprendizaj e de una empresa y la de la

industria.

Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia.

1. La primera proviene de las diferencias de equipo, mtodos, del diseo de producto, de la

organizacin de la planta, de las diferencias de management, entre muchas otras.

2. Esta dada por el clculo utilizado para la industria, la cual puede estar basada en un soloproducto o bien en una lnea de producto, y en la forma en que se agregan los datos.

7 - Cuant o dura el aprendizaj e.

En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua, incluso a lo

largo de dcadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta automatizacin puede estarse

en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a cero y alcanzan un volumen constante poco

despus de la instalacin. Ello es vlido claro est en cuanto al aprendizaje individual, no as

en lo concerniente a la curva de experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual


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an en procesos automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y costos,

como producto del rediseo de los procesos productivos.

8 - Pautas para la mej ora del aprendizaj e individual.

1. Seleccin adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para seleccionar

debidamente a los trabajadores. Estas pruebas debern ser representativas del trajo previsto:

una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad mental para labores

que as lo requieran, pruebas de interaccin con clientes para trabajo de venta, etc.

2. Capacitacin adecuada. Si es mejor la capacitacin, es ms rpida la tasa de aprendizaje.

3. Motivacin. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser que exista una

recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias.4. Especializacin del trabajo. Por regla general, es ms rpido el aprendizaje si la tarea es

ms sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal grado de especializacin que

conduzca a la cada de los rendimientos producto del aburrimiento.

5. Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es ms rpido si se termina un trabajo

a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.

6. Utilizacin de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeo.

7. Proporcione acceso rpido y fcil a la ayuda. Cuando se dispone de asistencia, se logran y

continan los beneficios de la capacitacin.

8. Permitir que los trabajadores rediseen sus tareas. Si se extiende el alcance de la curva de

aprendizaje para que abarque ms factores del desempeo, ello permitir desplazar la curva

hacia abajo.

9 - Aprendizaj e de la organizacin. Dif erencia de desempeos y pautas para

su mej ora.

No slo los individuos adquieren experiencia, tambin las organizaciones aprenden. As la

curva de aprendizaje de una organizacin incluir a la tecnologa, los equipos de trabajo, la

ingeniera, los diseos de los procesos y la capacitacin. Las tasas de aprendizaje varan,

como antes se explic, tanto entre empresas, como entre industrias.

Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo servicio o

producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta para mejorar los

niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar:

1. Posicin de la curva de aprendizaje. Si todos los dems aspectos son iguales, la empresa

que tenga mayor produccin acumulada deber tener el menor costo.

2. Tasa de produccin. Los estudios muestran que la experiencia reciente tiene mayor efecto

en la reduccin de costos que la experiencia ms vieja. Por tal razn dos empresas con igual

produccin acumulada tendrn diferentes tasas, siendo mayor la de experiencia ms reciente.


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3. Participacin de los empleados en la productividad y la reduccin de costos. Los programas

con incentivos econmicos para los grupos mejoran considerablemente la tasa de aprendizaje.

4. Existencia de estndares. Es necesaria la existencia de una base para hacer comparaciones

destinadas a la medicin del desempeo.

5. Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la experiencia

existente escogiendo productos complementarios, pudiendo as transferir gran parte de la

experiencia, originando una tasa de aprendizaje ms rpida y un punto de inicio ms bajo. Si

dos organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un producto relacionado tendr

una tasa de aprendizaje ms alta.

6. Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede aprenderse mucho de

los datos de empresas competidoras, e inclusive de otras ramas industriales. Adems el

benchmarking implica una disciplina de mejora continua para estar como mnimo al nivel de

los mejores.7. Simplificacin de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita su aprendizaje,

requiriendo adems por tal motivo menor tiempo de capacitacin.

8. Prevencin de la discontinuidad. Las interrupciones requieren reaprendizaje, aunque slo

se trate del reinicio de una operacin. Por tal motivo evitar tales interrupciones resulta

fundamental.

9. Prevencin de la rotacin de personal. Los nuevos empleados requieren capacitacin y por

lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.

10. Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades producen efectos

negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razn es fundamental buscar formas de evitar la

cada en los niveles de produccin.

11. Diseo normal de las actividades de trabajo para toda una industria.

12. La asistencia a reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la

transferencia de conocimiento entre organizaciones.

13. Contratacin de personal con experiencia (sobre todo de la competencia). La experiencia

externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de aprendizaje.

14. Efectos del tiempo calendario.

15. Separacin del trabajo si se operan dos o ms turnos. En lugar de tener dos o tres turnos

que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es ms conveniente asignar

trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra mayor productividad al producirms unidades y avanzar ms en la curva de aprendizaje.

16. Economa de escala. Es fundamental aumentar la produccin para lograr economas de

escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en productividad de la economa de

escala se suman a las ganancias en productividad del aprendizaje.

17. Establecimiento de una memoria organizacional. Eliminacin de la curva de aprendizaje

tipo pestaa. Es comn que al no establecerse un estandarizacin, o sea una normativizacin

de las actividades o procesos, los logros obtenidos en materia de productividad se pierden al

irse el personal que lo gesto. Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo pestaa, pues

al irse el personal, el nuevo que lo reemplaza debe comenzar prcticamente de cero. Las

empresas con este tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son


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asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y energa a aprenderlo y luego son transferidos,

o simplemente se van de la empresa, llevndose consigo sus conocimientos. Es costo para la

organizacin es evidente, paga repetidamente el precio de ensear a las personas a realizar

su trabajo. No hay memoria organizacional que les permita comenzar donde sus predecesores

terminaron, nada que capte los nuevos mtodos que dan mejores resultados. Los individuos

aprenden, no as la organizacin. Lo correcto es que las organizaciones preserven las

lecciones que aprende cada empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje

rpido, menos desperdicio, menor complejidad. Cmo se crea una organizacin de este tipo

(curva de aprendizaje rpido)?. Hay dos elementos fundamentales: disponer de los mejores

mtodos documentales y capacitar a los empleados para que los aprendan. Una vez diseados

y documentados los mejores mtodos conocidos la empresa debe concentrar su esfuerzo en

educar y capacitar al personal.

10 - El f act or de olvido.

El olvido es una funcin de la cantidad aprendida y de la duracin de la interrupcin. Las

interrupciones de corto plazo en la produccin ocurren cuando se dividen los trabajos y

cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las interrupciones a largo plazo

requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental), la destreza (fsica), el ritmo, las

condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar de trabajo) y los servicios de

apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que se hayan perdido. En las interrupciones duraderas

tambin pueden presentarse cambios en personal y transferencia de equipo e instalacionespara otras aplicaciones. Las interrupciones duraderas son las ms serias al nivel de cambios

que pueden ocurrir.

Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje (ver punto siguiente), existe siempre

una proporcin de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes aprendido.

Carlson y Rowe sugieren que una curva S es el modelo de aprendizaje ms representativo y

que resulta afectado por el olvido en las formas siguientes:

1. Hay que esperar siempre algn olvido; pero el olvido total no se produce durante cortos

perodos de interrupcin.

2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rpidas del rendimiento seguidas por

una estabilizacin gradual en funcin del intervalo de interrupcin.

3. La rapidez y la proporcin de olvido disminuyen a medida que se termina un nmero mayor

de unidades antes de que se produzca una interrupcin.

11 - Formas de las curvas de aprendizaj e.

Los estudios de mejoramiento del rendimiento en funcin del tiempo han revelado diversospatrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los operadores, el


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aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza y luego vuelve a subir a un ritmo menor que

el inicial. En otras ocasiones, el ritmo es parejo pero decreciente. La mayora de las veces, el

aprendizaje es lento durante la fase incipiente, cuando el operador se est familiarizando con

el trabajo, se acelera al acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego se estabiliza a

medida que hay menos ocasiones de reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrn

se le llama curvas S.

12 - El enemigo de las curvas de aprendizaj e.

El psiclogo Chris Argyris ha demostrado que el trabajador de taller de montaje saba que

funcionaba mal. Describe una reunin con una docena de mandos de una planta industrial en

la que se elabor una lista de factores que haban provocado la baja calidad de los productos

y costes innecesarios. Identificaron ms de treinta reas de ineficiencia y las clasificaron para

llevar a cabo acciones sobre ellas. Despus, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron

acciones. Tres meses despus, esas seis reas haban mejorado y la direccin calcul que los

ahorros que se haban obtenido rondaban los 210.000 dlares. Argyris pregunt a los mandos

cunto tiempo haca que conocan la existencia de esos defectos y de los costes superfluos

que entraaban, a lo cual respondieron Entre uno y tres aos. Todo el mundo lo saba.

Por qu no haban actuado para remediar las ineficacias que saban que existan? Qu ha

hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebracin del seminario?, pregunto Argyris.La respuesta segn los anlisis de Argyris y otros consultores es el comportamiento defensivo,

las acciones que emprenden las personas para evitar las situaciones embarazosas o

amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o errores. El comportamiento

defensivo es el enemigo mortal de las curvas de aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por

completo.

El aprendizaje segn Argyris es la deteccin y correccin de un error. Un error es una

desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las empresas, los

errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones que impiden que las

personas implicadas se vean amenazadas o queden en evidencia, y que, a la vez, impiden que

descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante estrategias que salen mal y

empresas que se tambalean, la naturaleza humana adopta una posicin vigorosamente

defensiva. La gente se echa la culta entre s, elude las responsabilidades, evita la toma de

decisiones difciles y se resiste al cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas,

que, segn se ha descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de

organizacin, ya se trate de empresas, escuelas, administraciones pblicas o unidades

militares. Segn Argyris Los seres humanos muestran un admirable ingenio para la

autoproteccin. Pueden crear defensas individuales y organizativas que sean poderosas y en

las que el poder est principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio ydel antiaprendizaje.


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El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay fallos o

errores. El problema es que cuantos ms inteligentes sean los ejecutivos y cuanto mejor

formados y preparados estn los profesionales de una organizacin, menos dispuestos estarn

a admitir que hay fallos o a reconocer errores e introducir los cambios necesarios, y ms altas

sern las fortificaciones que construyan para defenderse del verdadero aprendizaje. Las

personas inteligentes normalmente no estn acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir

su existencia, y aceptar responsabilidades por ellos ante los dems trabajadores, es una de

las cosas que ms cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento

puede no haber sido perfecto, su reaccin consiste en sentirse culpables y airados, y en

resistirse al cambio.

El punto central del problema del comportamiento defensivo es que precisamente el mismo

sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus operaciones cotidianas

de manera fluida puede paralizarlas cuando son necesarias urgentemente unas nuevas

direcciones.

Argyris acu las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble bucle,

para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje necesarios, pero que

frecuentemente se oponen entre s. El aprendizaje de bucle sencillo es similar a un

termostato. Cuando la temperatura de la habitacin sube, el termostato desconecta la

calefaccin. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es temperatura-termostato-

temperatura. Este tipo de sistema de retroinformacin es el que necesitan todas las empresas

para su funcionamiento cotidiano. El control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento deun nmero excesivo de unidades defectuosas provoca el examen de la lnea de montaje para

aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la reduccin de unidades

insatisfactorias.

Las empresas de xito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las operaciones

cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el aprendizaje de bucle sencillo,

ms improbable es que vayan a adoptar la variedad de doble bucle para la planificacin a

largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el aprendizaje que evala no slo los procesos

actuales, sino que sale afuera para preguntar: Es sta la mejor manera de hacer las cosas?

Deberamos hacer de otra forma algunas cosas importantes? Deberamos alterar nuestros

objetivos y nuestras estrategias para alcanzarlos? Adems del bucle de temperatura-

termostato, en este sistema se aade un segundo, o doble, bucle, en el que se cuestiona la

necesidad, y el funcionamiento, del bucle del termostato.

Argyris describe un experimento que llev a cabo en un gran banco. El banco puso en prctica

una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una frmula cuidadosamente

desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuntos cajeros, oficiales y dems se necesitaban

en cada sucursal. Segn las normas, a medida que se ampliaban las operaciones, se

contrataba ms personal. La frmula, una especie de termostato de bucle sencillo, parecaque funcionaba bien. Pero Argyris sugiri un experimento de doble bucle: Reunmonos con


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los trabajadores de la mitad de las sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan

cuntos trabajadores hay que contratar. Si contratan menos de los que las normas indicaran,

que obtengan parte de los beneficios econmicos. Esto es aprendizaje de doble bucle,

porque sustituye la frmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y

evala las reglas en s. El banco accedi, descubrindose que las sucursales de doble bucle se

resistan a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el nmero de

clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba muy ocupado, se

acercaba para echar una mano. Para final de ao estas sucursales realizaban tantas

operaciones o ms que las otras, pero con un 25% menos de empleados. Experimentos

similares realizados en General Foods para una fbrica de alimentos de animales, permiti la

reduccin de personal en un 30%, sin descenso de la produccin, en comparacin con plantas

similares.

Qu medidas prcticas pueden emprender los directivos para que sus empresas sean flexibles,

capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus objetivos y la manera de

alcanzarlos?

o Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente anlisis de doblebucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situacin explosiva. Las

modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben comenzar por el

director gerente y su grupo de altos directivos.

o Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y reexaminar lascosas que dan por supuestas. Aydeles a abrir una ventana que d a su propia mente.

o Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y autorreflexionar, para luegoproceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes.

o Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que acta de forma defensivaante las crticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello acontezca.

o Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a lasconsecuencias.

Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones:

o La de no aprendizaje, en la cual se da la repeticin de una misma accin sin tener en cuentael resultado, y sin prestar atencin a la realimentacin. Ejemplo de ello son los hbitos, la

utilizacin de los mismos guiones sin tener en cuenta los resultados.

o El aprendizaje simple, consistente en prestar atencin a la realimentacin y cambiar nuestrosactos en funcin de los resultados obtenidos. Tanto las opciones como las acciones que se

emprenden con este aprendizaje vienen dadas por los modelos mentales propios, que


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permanecen intactos. Ejemplos son el ensayo y error; los aprendizajes rutinarios y la

adquisicin de una habilidad concreta.

o El aprendizaje generativo, en el cual la realimentacin influye en los modelos mentales quehemos aplicado en una situacin dada y los transforma. De este modo, surgen nuevas

estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias que no habran sido posibles con

anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a aprender; cuestionar las propias suposiciones y

ver una misma situacin de forma diferente.

El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de forma

completamente distinta una situacin que conocamos previamente. A cuestionar supuestos

fundamentales. Las preguntas bsicas que dirigen el aprendizaje generativo son las siguientes:

o Cules son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto?o De qu otro modo me lo podra plantear?o Qu ms puede significar?o Para qu ms cosas podra servir?

13 - Organizacin de Rpido Aprendizaj e.

Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus

competidores qu es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la ventaja

competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su lugar en el mercado.

Cuando una organizacin sabe qu es lo que funciona mejor, utiliza ese conocimiento para

crear productos y servicios superiores que los clientes elegirn siempre.

La idea clave consiste en que la nica forma de obtener y conservar la ventaja competitiva

es que la direccin se asegure de que su organizacin est aprendiendo con mayor rapidezque la competencia.

Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor

da a da. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el

rendimiento.

Aprender ms rpido no significa apresurado. El aprendizaje ms rpido requiere

mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de

aprendizaje y ms atencin a las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje ms


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rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, con el fin de enfocarse en

lo que es importante.

Una ORA cierra rpidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores

centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores

sigue aumentando.

El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la informacin, responder a ella,

controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones eficientes en el

ambiente de trabajo informado requieren una distribucin ms equitativa del conocimiento y

de la autoridad. La transformacin de la informacin en riqueza significa que es necesario

concederles a ms miembros de la empresa las oportunidades de saber ms y de hacer ms.

Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando como los

empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus horas de trabajo y

cantidades producidas. Los directivos deben participar activamente capacitando al personal a

trabajar en grupo, detectar y resolver problemas, manejar las diversas herramientas de

gestin y comprender la importancia de la mejora continua en todos los niveles.

Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con mayor rapidez que

sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo aprender ese contenido. Tal

vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con un pensamiento ms a

fondo y ms enfocado que es conducente a una accin ms efectiva.

Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como forma de

aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de performance, tenemos

a Toyota. La lnea de produccin de Toyota en las dcadas de 1950 y 1960 tena todas las

caractersticas de un ambiente de escasez y privacin, con mucho tiempo destinado a asuntos

triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas y volver a armarlas. Sin

embargo para el sensei (maestro en japons) Ohno era el ambiente perfecto en el que se

poda aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el aprendizaje estratgico de Toyota ya

se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera estadounidense, Toyota no se haquedado inmvil. Justo cuando el resto del mundo empieza a ponerse al da con el sistema de

produccin de Toyota (Just in Time), la empresa se est adaptando para dar cabida a nuevos

trabajadores y a una avanzada tecnologa. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia

Kaizen, por la cual mediante un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los

funcionarios de Toyota dan la impresin de ser adaptables en un grado casi infinito. El

sistema de produccin de Toyota resulta difcil de copiar. Ohno entreteji la tecnologa y el

intelecto en una red cultural sin costuras. Pero en ltima instancia, el xito del sistema se

bas en el ambiente de rpido aprendizaje que Ohno haba cultivado.


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14 - Aprendizaj e de los equipos.

La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos necesita

a los dems para el desempeo de su trabajo, pues un equipo no puede tener xito si incluso

uno solo de sus componentes no desempea su funcin. La interdependencia crea la

colaboracin, y estas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeo.

El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qu es lo que

da resultado o qu es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a cuatro

preguntas:

o Cules son los procesos de equipo que aaden el valor que necesitan nuestros clientes(internos) para trabajar mejor?

o Cmo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?o Cmo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que podemos

mejorar esos procesos?

o Cmo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los demsprocesos del equipo o a otras partes de la organizacin?

El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un individuo

tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los dems y recibe una

retroalimentacin inmediata de los procesadores paralelos. De esta manera, los individuos

estimulan el aprendizaje de los dems.

Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el lder debe hacer hincapi

en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El lder tambin debe aadir un aire

de atraccin al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros en una forma apremiante.

15 - Est rat egias basadas en la curva de aprendizaj e.

La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicacin tanto en reas tcticas u

operacionales, como por ejemplo, produccin, como en el campo de la formulacin e

implementacin de la estrategia. La consecuencia ms generalmente aceptada del efecto de

experiencia es un estmulo a acumular produccin por parte de la empresa, siempre y cuando

el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reduccin de costes tan rpidamente

como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto de experiencia concede una

ventaja competitiva, en trminos de costes, sobre el resto de empresas que compiten en el


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mismo mercado con una tecnologa que las sita aproximadamente en la misma curva de

experiencia.

Si una empresa desea ser ms eficiente y, de esta manera, alcanzar una posicin de bajo

costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. Esto

implica construir instalaciones de fabricacin de escala eficiente aun antes que haya

demanda, y la bsqueda decidida de reducciones en costos a partir de los efectos de

aprendizaje. La firma tambin podra seguir una vigorosa estrategia de marketing, mediante

la reduccin de precios hasta el mnimo y el nfasis de intensas promociones de ventas con el

fin de generar demanda y, de esta manera, el volumen acumulado, tan pronto como sea

posible. Una vez disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es

probable que la organizacin tenga una significativa ventaja en costos sobre sus competidores.

Por ejemplo, se afirma que el xito inicial de Texas Instruments se fundament en laexplotacin de la curva de experiencia. Texas Instruments (TI) descubri que disminuir los

precios podra provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceler la

progresin hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los costes ms

bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para ms recortes de precio y para otro ciclo de

este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances en la tecnologa de los

semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al precio ofrecieron oportunidades

para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la lucha con una estrategia de curva de

aprendizaje, los costes por calculadora pasaron de miles de dlares a tan slo 10 dlares en

menos de 10 aos. Las ventas se dispararon y TI cosech los beneficios de ser un lder en lugar

de un seguidor.

De igual modo, las compaas japonesas de semiconductores utilizaron vigorosamente tales

tcticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener una ventaja competitiva sobre

sus rivales estadounidenses en el mercado de chips DRAM; y una razn para que Matsushita

llegara a dominar el mercado mundial de videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la

curva de experiencia.

Es crtico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de curva de

aprendizaje. Un competidor es dbil si est subcapitalizado, atrapado con costes elevados, ono entiende la lgica de las curvas de aprendizaje. Los competidores fuertes y peligrosos

controlan sus costes, tienen slidas posiciones financieras para efectuar las grandes

inversiones necesarias, y tienen antecedentes de utilizar una estrategia agresiva de curva de

aprendizaje.

El BCG utiliz este instrumento para identificar las posibilidades de reduccin de costes y

tambin como instrumento dinmico para describir la lucha entre los competidores que

ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre que una empresa

determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se

considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza del mtodo se debe a que


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determinada con exactitud el punto que los costes deberan haber alcanzado, y en

consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para los directivos. De este modo, se

consigui reducir mucho los costes, y de manera sistemtica.

El BCG pudo explicar el xito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las

motocicletas por medio de la reduccin de costes segn la curva de la experiencia

(justamente Honda al igual que Matsushita son empresas japonesas que aplican el Kaizen).

Por fin, la curva de la experiencia se utiliz para explicar los efectos de la preferencia por el

corto plazo que la economa occidental mostr hasta 1985, aproximadamente, y la prdida

consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a favor del Kaizen quien

privilegia en enfoque a largo plazo y en los procesos, en contraposicin a las empresas

occidentales fuertemente enfocadas a los resultados en el corto plazo.

16 - Riesgos y peligros.

La compaa que baja al mximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su

ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqu las empresas no deben

sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos

de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los efectos del aprendizaje ni las economas

de escala son eternos; es probable que la curva de experiencia se nivele en algn punto

inferior; en verdad, debe hacerlo por definicin. Cuando esto suceda, ser difcil obtener

reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las

economas de escala. Por tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al lder en

costos. Una vez que se presente esta situacin, varias firmas de bajo costo pueden tener

entre s paridad de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva

sostenible debe involucrar otros factores estratgicos adems de la minimizacin de costos de

produccin mediante la utilizacin de tecnologas existentes (factores como mejorar la

capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovacin).

En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia

pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologas. A tales efectos cabecitar el Efecto Fosbury. Durante muchos aos la forma ms comn de realizar el salto de

altura era el salto de rodillo: el atleta corra hasta la barra y se lanzaba hacia delante

efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en Mxico durante 1968,

el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al establecer una nueva marca olmpica y ganar la

medalla de oro con una nueva tcnica en la que haba trabajado durante varios aos: el salto

Fosbury consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de espalda. Fosbury

cambio el modelo en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo en su totalidad.

Aplicando estos conceptos al rea de la produccin, administracin y direccin de empresas

ello implica que es menester adoptar las nuevas tcnicas si se quiere mantener a la empresa

en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos.


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En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las reglas

bsicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la empresa sigue

jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja competitiva podra desaparecer.

Ahora veamos un caso a nivel industrial. El precio de los tubos de imagen para los televisores

sigui el modelo de la curva de experiencia desde la introduccin de la televisin a finales de

la dcada de 1940 hasta 1963. El precio unitario promedio cay en ese entonces de U$S 34 a

U$S 8 (precio del dlar en 1958). La llegada de la televisin en colores interrumpi la curva

de experiencia. La fabricacin de tubos de imagen para los aparatos en color necesit una

nueva tecnologa de fabricacin, y el precio de estos tubos se elev a U$S 51 en 1966. Luego,

la curva de experiencia se reafirm por s misma, El precio baj a U$S 48 en 1968, a U$S 37

en 1970 y a U$S 36 en 1972. En resumen, el cambio tecnolgico puede alterar las reglas deljuego, al exigir que las antiguas compaas de bajo costo emprendan medidas con el fin de

restablecer su ventaja competitiva.

El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen alto no

necesariamente proporciona a la compaa una ventaja en costos. Algunas tecnologas poseen

diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del acero tiene dos tecnologas

alternativas de fabricacin: una tecnologa integrada, la cual depende del horno que funciona

a base de oxgeno, y una tecnologa de miniplantas que opera fundamentalmente con hornos

elctricos de arco. En tanto que la escala mnima eficiente (EME) del horno elctrico de arco

se localiza en volmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxgeno se ubican

en volmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus niveles de

produccin ms eficiente, las aceras con hornos de oxgeno no poseen una ventaja en costos

sobre las miniplantas. En consecuencia, la bsqueda de economas de experiencia por parte

de una compaa integrada que utiliza tecnologa basada en oxgeno, puede no generar el

tipo de ventajas en costos que le llevara a suponer una lectura ingenua del fenmeno de la

curva de experiencia.

Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al cual la

empresa sirve tiene lmites en cuanto a la cantidad de productos que puede asimilar. Por otraparte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el salto desde un tamao

mediano o pequeo y una orientacin innovadora y dinmica, a un tamao mayor y un nfasis

en incrementar el volumen o las series producidas. No slo hay condicionantes financieros, de

produccin, etc., que limitan las posibilidades de xito de tal adaptacin; la restriccin ms

importante seguramente se encuentra en la mentalidad y la filosofa de direccin de los

dirigentes de la empresa.

Adems, un nfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede provocar

errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad de produccin,

puede provocar una situacin difcil para la empresa cuando el mercado alcanza la madurez,


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y debido a la saturacin del producto, no es posible vender toda la produccin u operar a

plena capacidad cuando varias empresas han seguido es misma estrategia. Tanto se el mayor

tamao se debe a nfasis en economas de escala como a efecto de experiencia, un mayor

tamao hace a la empresa ms vulnerable a cambios drsticos en el entorno, sea debido a

cambios tecnolgicos, de gustos de los consumidores o nuevos competidores entre otros.

En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera tenerse en

cuenta para disear la estrategia de empresa. La existencia de una curva de experiencia no

constituye una slida barrera de entrada en el mercado para otros competidores. El efecto de

experiencia es difcil de proteger eficazmente mediante patentes y otros derechos. Empresas

seguidoras del lder, que han entrado en el mercado ms tarde, pueden evitar errores

cometidos por los pioneros y avanzar ms rpidamente que aquellos en cuanto a reduccin de

costes. Adems, seguir una estrategia fundamentada en acumular experiencia suele significar,como ya se expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste menos atencin a

tecnologas alternativas, y que se intensifique el compromiso de la direccin con la tecnologa

fundamental del proceso de produccin con el cual se est acumulando experiencia. Esto

conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una nueva tecnologa,

ms eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido en el pasado la empresa.

Las empresas que adopten la nueva tecnologa desbancarn probablemente a las que han

seguido la tecnologa antigua.

Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la prdida de conocimientos producto

del recorte de personal. Existen casos de empresas que pierden conocimiento cuando

prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la reestructuracin implica

despidos en masa, lo cual se hace sin tener en consideracin cmo afectara esto a la base de

conocimientos de la compaa y por tal motivo a su curva de experiencia. Los resultados

pueden ser catastrficos. DAF, el fabricante alemn de vehculos, perdi una proporcin

considerable de sus empleados poseedores de conocimientos prcticos durante una operacin

de recorte de personal en gran escala. De acuerdo con los clculos, hasta 70% de la base del

conocimiento de DAF se perjudic por los despidos. Errores semejantes han sido cometidos en

IBM y los gigantes qumicos Dow Chemical e ICE. Ello fue producto de desconocer entre otros

aspectos, la importancia de la acumulacin interna de habilidades. El conocimiento colectivoes un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias de

la organizacin consisten en recursos muy distintos y en elementos del conocimiento

individual, entretejidos para formar un todo que suele ser difcil de definir. A diferencia de

las materias primas o los componentes fabricados que los competidores pueden adquirir en un

mercado abierto, las capacidades no se compran; son el resultado de un proceso, con

frecuencia prolongado, de acumulacin interna y, por tanto, son particularmente valiosas

como activos competitivos.

Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el slo hecho

de incrementar la produccin no implica el incremento correlativo de la experiencia y


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aprendizaje, y por tanto de la reduccin de costos. Ello se da en las situaciones que antes se

describi como de no aprendizaje, situacin que se da sobre todo a nivel individual, pero

nada impide que la misma pueda darse tambin a nivel grupal.

17 - El Kaizen y la curva de aprendizaj e.

La aplicacin de distintas herramientas y metodologas como el Control Estadstico de

Procesos, las actividades de grupos pequeos como por ejemplo los Crculos de Control de

Calidad, la eliminacin sistemtica de desperdicios (mudas), los procesos de estandarizacin,

los crculos PREA (Planificar Realizar Evaluar Actuar), las diversas y numerosas

herramientas de gestin, y los sistemas de sugerencias dentro de un sistema Just in Time fija

y logra de forma continua superar nuevos retos en materia de calidad, costos, productividad,tiempos de entrega, tiempos de preparacin, accidentes, desperfectos (reparaciones),

espacios y ciclos de produccin entre otros. A lo largo de la exposicin se ha podido ver como

diversas empresas japonesas logran formidables avances en materia de productividad y costos,

no siendo ello otra cosa ms que el resultado concreto de la estrategia Kaizen. La

concentracin del Kaizen en los procesos, la menor rotacin de empleados en las empresas

japonesas (producto en si de la filosofa Kaizen), los importantes perodos de capacitacin, el

importante nmero de empleados / obreros que participan en los Crculos de Control de

Calidad, la comunicacin abierta, la rotacin por diferentes puestos de la empresa, la alta

polivalencia y los sistemas participativos, son aspectos fundamentales que permiten reducir

de forma consistente los costes medios de produccin, elevar de manera sistemtica los

niveles de productividad y mejorar de manera continua la calidad de los productos y servicios.

Ello se ve en gran medida facilitado gracias a la aplicacin y seguimiento estricto de las

grficas de Control Estadstico de Procesos.

Las empresas japonesas combinaron la curva de aprendizaje y la mejora continua mediante el

Kaizen como estrategias fundamentales para la reduccin de los costes y la conquista de los

mercados internacionales.


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18 - Anexo I: Ej emplos de los efect os de la Curva de Aprendizaj e para

diversas indust r ias de los Est ados Unidos.

19 - Anexo II: Pasos en el anli sis de la curva de aprendizaj e o exper iencia.

1. Determinar la unidad de anlisis.

2. Reunir los datos de costes histricos relevantes para los distintos componentes del coste

durante un perodo de tiempo que cubra muchas duplicaciones de la experiencia.

3. Determinar cules de estos costes deberan ser realmente asignados a la unidad de anlisis.

4. Agrupar los componentes del coste que se comportarn probablemente de modo similar

con respecto a la experiencia, aislando aquellos que tienen una cantidad significativamente

diferente de experiencia anterior, y diferentes tasas de aprendizaje o experiencia compartida.

5. Determinar y dibujar (en escala logartmica en ambas dimensiones) para cada grupo los

costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo.

6. Ajustar una lnea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente una pendiente que

parezca ser la ms representativa de cmo se comportarn los costes futuros.

7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada componente del coste

dando lugar a experiencia compartida con otras unidades de anlisis.

8. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos componentes del coste.


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20 - Anexo III: El impact o de la curva de aprendizaj e en los transplant es de

corazn.

El concepto de la curva de aprendizaje ha sido muy documentado en la produccin de bienes

y servicios. Ahora los estudios indican que incluso la profesin mdica puede mirar a las

curvas de aprendizaje para predecir el xito de las cirugas. Y hoy en da, en que cada vez

ms hospitales hacen cara a la presin de las compaas aseguradoras y del gobierno para

aceptar negociaciones a precio fijo par sus servicios, su capacidad para aprender de la

experiencia es crtica.

Los investigadores del Temple University Hospital evaluaron los efectos del aprendizaje para

los trasplantes de corazn. Una operacin cara, de U$S 60.000 de media de coste actual para

el hospital. Un trasplante requiere una coordinacin precisa y compleja de un gran equipo.Adems, los hospitales que hacen trasplantes de corazn rara vez recuperan la totalidad de

los costes de estas operaciones y, por lo tanto, tienen un fuerte incentivo para reducir estos

costes siempre que sea posible.

Los resultados de un estudio durante tres aos de 62 pacientes que recibieron trasplantes

revel una curva de aprendizaje del 79%, medido segn las tasa de mortalidad de 1 ao (es

decir, el nmero de pacientes que mueren durante el primer ao de operacin). En este caso,

de cada tres operaciones resultaba una reduccin del 50% de la tasa de mortalidad. Esta

ltima medida de mejora estima no slo las vidas perdidas, sino la prdida de un escaso y

valioso recurso mdico el corazn donado-.

Esta experiencia del Temple University Hospital sita las curvas de aprendizaje para los

trasplantes de corazn al mismo nivel que lo que se ha encontrado casi universalmente en la

produccin industrial.

21 - Anexo IV: Gest in del Conocimiento en la Empresa

Para las compaas que hacen un uso intensivo del conocimiento, una tarea administrativavital es el mantenimiento cuidadoso de sus activos intelectuales, lo cual se refleja en los

cambios de las cifras relacionadas con el personal en los pases industrializados modernos. De

acuerdo con clculos recientes, en Estados Unidos un 60% de todos los empleados son

trabajadores del conocimiento, al mismo tiempo que cuatro de cada cinco empleos estn en

las as llamadas industrias que hacen un uso intensivo del conocimiento. Contina la

tendencia de contar con empleados que trabajen con la cabeza y no solamente con las manos.

En raras ocasiones se puede atribuir la capacitacin acertada slo a las habilidades

extraordinarias de una persona que capacita u organiza la capacitacin. Un equipo de

baloncesto de alto rendimiento no slo necesita jugadores talentosos, sino tambin un buen


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entendimiento entre ellos. De la misma manera, los procesos organizaciones que funcionan

bien dependen de las interacciones exitosas de todos los participantes. Si todas los personas

tienen xito trabajando juntas en forma productiva, entonces la empresa obtendr mayores

competencias organizacionales.

Las capacidades individuales de los trabajadores del conocimiento constituyen el fundamento

de la actividad exitosa en una empresa. Sin embargo, el buen resultado de los proyectos, as

como de las estrategias, tambin depende de la combinacin eficaz de los diferentes

trabajadores del conocimiento con los distintos componentes de la base del conocimiento. El

concepto del aprendizaje en la organizacin tiene su origen en el hecho de que la capacidad

de una organizacin para solucionar problemas y actuar como un todo no puede explicarse

slo con base en las habilidades especficas de cada uno de sus miembros. El potencial para

solucionar problemas de una organizacin suele depender, en gran medida, de loscomponentes colectivos de su base de conocimiento. El conocimiento colectivo, que es ms

que la suma del conocimiento de los individuos, es particularmente importante para la

supervivencia a largo plazo de las organizaciones. As pues, la constante solucin de

problemas por parte de los grupos incrementa la eficiencia de las actividades normales y

combina los procesos de la organizacin a la vez que las capacidades de los individuos, para

formar nuevo conocimiento en la empresa.

El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Una vez

que una compaa ha establecido una gua para administrar el conocimiento colectivo, es

difcil que los competidores le den alcance. No podrn hacerlo con slo incrementar la

inversin. Toma tiempo adquirir habilidades.

Conocimiento es todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos

suelen solucionar problemas. La base del conocimiento de una organizacin consta de los

activos intelectuales, individuales y colectivos, que la organizacin puede utilizar para

realizar sus actividades. La base del conocimiento tambin incluye los datos y la informacin

sobre los cuales se han construido el conocimiento individual y de la organizacin.

El aprendizaje de la organizacin consiste en los cambios que se llevan a cabo en la base delconocimiento de la empresa, la creacin de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de

las aptitudes de la organizacin para actuar y solucionar problemas.

Un marco pragmtico para la administracin del conocimiento requiere:

Traducir los problemas de la empresa en problemas de conocimiento y valorar los efectos de

las decisiones sobre los activos intelectuales de la organizacin.

Evitar soluciones generalizadas y ayudar a entender los problemas relacionados

especficamente con el conocimiento.


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Centrar la atencin en los problemas existentes y ayudar a mantenerse en la realidad.

Definir criterios para medir el xito.

Proporcionar una matriz de anlisis orientada a la accin y herramientas comprobadas.

Ser compatible con los sistemas existentes e integrar los mtodos actuales de bsqueda de

soluciones

Estar formulado en un lenguaje comprensible para que se pueda utilizar en las actividades

cotidianas de la empresa.

La gestin del conocimiento debe ayudar a los gerentes a tratar el conocimiento como un

recurso y estimular ideas prcticas que se puedan implementar.

El desarrollo del conocimiento es un pilar que complementa la adquisicin del conocimiento

mismo. Su enfoque est en la generacin de nuevas habilidades, nuevos productos, mejores

ideas y procesos ms eficaces. El desarrollo del conocimiento abarca todas las actividades

administrativas orientadas, de manera consciente, a producir capacidades que todava noestn presentes en la organizacin o que an no existen dentro ni fuera de sta.

La comparticin y distribucin del conocimiento dentro de una organizacin son requisitos

vitales para que la informacin o experiencias aisladas se conviertan en algo que pueda

utilizar toda la organizacin.

22 - Anexo V: El Kaizen y el CEP.

El Kaizen combinado con el Control Estadstico de Procesos y Gestin permite a travs delproceso de Estandarizacin (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente

nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas.

En el siguiente grfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los niveles de

Costos. En ste grfico se ve reflejado tambin la Curva de Aprendizaje (llamada tambin

Curva de Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje,

logrando de tal forma a travs del tiempo y con la acumulacin de la produccin menores.

costos promedios por productos o servicios.


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El lmite inferior est dado por el proceso productivo carente de desperdicios y con un nivel

de calidad de seis sigma, o sea la ausencia total de fallas internas y externas.

Mientras haya actividades carentes de valor agregado y despilfarros para eliminar, y procesosa simplificar, seguir existiendo la posibilidad de reducir los costes. Sin lugar a dudas que hay

una etapa en la curva de experiencia en la cual la reduccin de costos adquiere mayor

profundidad, siendo esta la etapa media. La primer etapa es una toma de conciencia y

adaptacin, en tanto que la tercera y ltima trata ms de la eliminacin de fallas y

complejidades marginales.

Matriz Mejora Continua Innovacin

Puede apreciarse claramente la existencia de cuatro cuadrantes, resultantes ellos de las

relaciones que en una empresa se da entre Mejora Continua e Innovacin.

Tanto para Mejora Continua, como para Innovacin tenemos altos y bajos niveles. El

cuadrante A corresponde a las empresas altamente competitivas que no slo innovan

mediante la creacin de nuevos procesos y productos, sino que ello va acompaado de altos

niveles de mejoras continuas. Esta empresas no se duermen en los logros obtenidos con lainnovacin, sino que acompaan a sta con mejoras en los procesos y en los productos /

servicios ofrecidos. El cuadrante B correspondiente a las empresas con elevada innovacin y

baja o nula mejora continua ven disminuir los niveles de productividad alcanzada con la

innovacin al no reforzar sta con un proceso destinado no slo a mantener los niveles

alcanzados, sino adems a mejorar los mismos. Las empresas ubicadas en el cuadrante C

tienen elevados riesgos pues si bien mejoran de manera constante lo hacen centrados en

productos y procesos bastantes avanzados en sus ciclos de vida, arriesgndose por tal motivo

a sufrir el embate del Efecto Fosbury. Por ltimo aquellas empresas ubicadas dentro del

cuadrante D estn condenadas a desaparecer o a la prdida continua de participacin en el

mercado. Son aquellas no preocupadas ni por mejorar los procesos o productos actuales, ni


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tampoco en la creacin de nuevos productos y servicios. Por tal razn estn expuestas dentro

del marco competitivo global a la mejora en calidad y costos de sus competidores, como as

tambin a los nuevos productos y procesos que se insertan da a da en los mercados.

Su empresa en que cuadrante se ubica? En cul de ellos quiere operar? Qu pasar de no

cambiar? Qu debe hacer para cambiar de cuadrante? La Curva de Experiencia y el Kaizen

son las herramientas que las empresas necesitan para ubicarse en el cuadrante que permita a

la misma ser plenamente competitiva.

23 - Anexo VI: Aprendizaj e y Cuadro de Mandos.

Uno de los principales propsitos de un cuadro de mando integral es desarrollar una

organizacin del conocimiento o aprendizaje, en constante cambio y evolucin, que asegure y

mantenga la competitividad de la empresa en el futuro. El uso de cuadros de mando

contribuye a las discusiones dentro de la empresa que llevan a visiones explcitas expresadas

como estrategias, indicadores y planes de accin. El cuadro de mando facilita no slo una

mejor planificacin del proceso de aprendizaje organizacional, sino adems fijar objetivos

vinculados a estrategias y metas interrelacionadas. De tal forma se posibilita la fijacin de

reducciones de costes para determinados perodos de tiempo, vinculados a la adquisicin de

conocimientos y experiencias. De tal forma podemos lograr una complementacin entre el

Cuadro de Mando Integral y la Curva de Experiencia.

24 Bibl iograf a.

-Krajewski, Lee Ritzman, Larry - Administracin de Operaciones - Prentice Hall - 2000

-Adam, Everett Ebert, Ronald - Administracin de la produccin y las operaciones

Prentice Hall - 1991.

-Meredith, Jack - Administracin de Operaciones - Limusa Wiley - 1999

Gil Estallo, Mara - Como crear y hacer funcionar una empresa - ESIC - 1998

-Hrnell, Erik - La competitividad a travs de la productividad Folio / Financial Times - 1994

-Grima Terr, Joan David - Tena Milln, Joaqun - Anlisis y formulacin de estrategia

empresarial - Hispano Europea - 1991

-Guns, Bob - Aprendizaje Organizacional - Prentice Hall / A.Simon & Schuster Company - 1996

-Imai, Masaaki - Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo McGraw Hill 1998

-Imai, Masaaki - Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa CECSA 1999

-Probst, Raub y Romhardt Administre el Conocimiento Prentice Hall 2001

-Karlf, Bengt - Estrategia empresarial - Grnica - 1989

-Chase Aquilano - Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones

McGraw Hill 1997


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-Lefcovich, Mauricio - Kaizen La mejora continua y el cuadro de mando integral

www.monografias.com - 2003

Artculo creado por Mauricio Lefcovich, publicado en Gestipolis y

Wikipedia y cedido amablemente para Managers Magazine.

kaizen y la curva de aprendizaje

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