La Filosofa Kaizen

"Kaizen Filosofia, Cultura y tica de la Mejora Continua"

Mauricio Leon Lefcovich

Kaizen (, japons para el cambio para mejorar o la mejora continua).

En el contexto de este artculo, Kaizen refiere a una estrategia de la calidad del

lugar de trabajo y a menudo se asocia al sistema de produccin de Toyota y se

relaciona con varios sistemas de control de calidad, incluyendo mtodos de W.

Edwards Deming.

Los criterios Kaizen para eliminar la basura (segn lo definido por Joshua Isaac

Walters actividades que agregan costo pero no agrega valor). Significa

separarlo y poner detrs junto a una manera mejor. Esto entonces es seguido

por la estandardizacin de esta manera mejor con otros, a travs del trabajo

estandardizado.

Introduccin

Kaizen es una actividad diaria cuyo propsito va ms all de la mejora. Es

tambin un proceso que, cuando est hecho correctamente, humaniza el lugar de

trabajo, elimina excesivamente el trabajo duro (mental y fsico), y ensea a la

gente cmo realizar experimentos usando el mtodo cientfico y cmo aprender a

marcar y eliminar la "basura" o los procesos que no dan valor agregado al

producto o servicio.

Kaizen debe funcionar con tres principios bsicos:

Proceso y resultados (no resultados solamente);

Pensamiento sistmico (es decir en sentido amplio, no solamente una

visin estrecha);

NO hay crtica y NO hay culpa (porque el culpar es un derroche de energa

en las relaciones interpersonales del grupo de trabajo).

La gente en todos los niveles de una organizacin participa adentro kaizen, del

Jefe hacia abajo, tambin pueden participar los clientes cuando es aplicable. El

formato para Kaizen puede ser un sistema individual, de sugerencia, de grupo

pequeo, o grupo grande. En Toyota es generalmente una mejora local dentro de

un sitio de trabajo o de un rea local e implica a un grupo pequeo en mejorar su

propio ambiente y productividad del trabajo.

Mientras que Kaizen en Toyota, entrega generalmente mejoras pequeas, la

cultura de mejoras y de la estandardizacin pequeas y continuas rinden grandes

resultados en una forma de mejora continua de la productividad. Por lo tanto la

traduccin inglesa de Kaizen puede ser: mejora pequea continua es igual a

"mejoras grandes continua"

Zen en Kaizen acenta el aspecto de aprender porque mejorar la produccin.

Esta filosofa diferencia de los programas de mejora de Tablero de comando de

mediados del siglo XX .

La metodologa de Kaizen incluye realizar cambios y supervisin de los

resultados, entonces se va ajustando. La proyeccin en grande y el programar

extenso del proyecto son substituidos por experimentos ms pequeos, que

pueden ser adaptados rpidamente mientras que se sugieren las nuevas mejoras.

Traduccin

Los caracteres originales del kanji para esta palabra son: En japons que se

pronuncia esto kaizen.

Medios de KAI del (kai) cambiar o accin para corregir o agua grande -

del ocano (zen) ZEN significa bueno.

En chino esto se pronuncia shan del gai: los medios del (shn del gi)

cambian por el mejor o mejorar los medios del (gi) cambian o la accin

para corregir.

El (shn) significa bueno o ventaja. La ventaja se relaciona ms con el

Taoisimo o la filosofa budista, que es la accin que d ventajas a la sociedad

pero no un individuo particular (es decir una mejora multilateral). Es decir uno no

puede beneficiarse con el trabajo del otro compaero. La calidad de la ventaja que

est implcita aqu se debe sostener por siempre, es decir el shan es un acto que

beneficia en verdad a todos.

Historia

En Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas americanas de

ocupacin traa expertos americanos en mtodos de control estadsticos y quines

estaban al corriente del entrenamiento del departamento de guerra y en los

programas de entrenamiento de la industria (TWI) para restaurar una nacin

arrasada por la guerra.. El programa TWI de instruccin, inclua trabajo

estandarizado y mtodos de trabajo para mejorar el proceso. Conjuntamente con

el ciclo de Shewhart enseado por W. Edwards Deming, y otros como

la estadstica basada en los mtodos enseados por Jos M. Juran, hizo del

kaizen la base para la revolucin industrial de Japn que ocurri en los aos 50.

La estrategia de kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin

japonesa. Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos alta

administracin, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos.

El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques

japons y occidental de la administracin. As pues el kaizen es una forma de

pensar orientada a los procesos en contraposicin a la innovacin occidental y al

pensamiento orientado a los resultados.

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El kaizen comienza reconociendo que cualquier compaa tiene problemas, kaizen

los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden

admitir libremente estos problemas.

La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar

mejores productos a precios ms bajos.

La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para

la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo.

La mayora de las compaas afirman que la administracin debe dedicar cuando

menos el 50% de su atencin a kaizen.

Otro aspecto importante de kaizen ha sido su nfasis en el proceso. Kaizen ha

generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema

administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al

proceso para el mejoramiento.

Kaizen en la prctica

La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de

trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. El

mensaje de la estrategia es que no debe pasar un da sin que se haya hecho

alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se

reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.

La complacencia es el archienemigo de kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la

identificacin de los mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben ser

resueltos. Kaizen tambin es un proceso para la resolucin de problemas. El

mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve.

El kaizen trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El

objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad; razn por

la cual la calidad es primero, no las utilidades. La calidad es la nica forma de

permanecer competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad

llevan en forma automtica al mejoramiento de la productividad.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer

la competitividad general de la compaa. Si se cuida la calidad, las utilidades se

cuidan por si mismas.

Los elementos bsicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la

cantidad, el tiempo de entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado.

Segn el kaizen, cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio, y se

necesita el esfuerzo para estabilizar el mismo.

El concepto de kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto,

deben admitir con sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que

existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El

progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se

acepten los errores, ms rpidamente se aprendern de ellos para hacerlo bien la

prxima vez.

Segn la filosofa kaizen, los errores son grandes momentos en nuestra

existencia, pues crean oportunidades para el crecimiento.

No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida

de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. La

estrategia de kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. El kaizen es

un reto continuo a los estndares existentes. Para el kaizen slo existen los

estndares para ser superados por estndares mejores. Cada estndar, cada

especificacin, y cada medicin claman por una constante revisin y mejora.

Para los administradores japoneses ninguno de nosotros es tan inteligente como

todos nosotros. Es una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en

equipo. En el mundo de hoy hay abundante tecnologa, muchos empresarios,

mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos.

La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo

donde el trabajo se hace en equipo y los grandes equipos hacen la diferencia.

Cada vez tiene ms importancia la red de trabajo o el equipo de personas al que

pueda recurrirse para obtener informacin y pericia. Se ha llegado a depender de

la mente grupal como nunca antes.

Al respeto el todo nunca equivale a la suma de sus partes, es ms o es menos,

segn sus individuos trabajen juntos bien o mal.

El trabajo y los deportes tienen muchas cosas en comn. En la industria moderna

es fundamental la armona entre los componentes de un grupo, como en el trabajo

en equipo. As pues en una carrera de remos con ocho palistas por embarcacin,

un equipo de baloncesto, o un equipo de ftbol, la clave del xito o el fracaso est

en el trabajo en equipo. La fabricacin tambin se desenvuelve mediante el

trabajo en equipo. La idea es el trabajo en equipo; no el nmero de productos

terminados por la lnea en conjunto.

El punto de partida de kaizen es identificar los desperdicios o despilfarros.

Combatir los desperdicios de recursos financieros, de espacio, de tiempo, de

recursos humanos, de material es fundamental, y para ello es menester

concientizar tanto a los directivos como al personal para detectar dichas mudas

(desperdicios) y eliminarlas.

Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas

prioridades y esfuerzos de kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas

transportadoras o a eliminarlas por completo.

La administracin de la planta debe empearse en los cinco objetivos de

fabricacin siguientes:

1. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.

2. Mantener un inventario mnimo.

3. Eliminar el trabajo pesado.

4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y

eficiencia, y minimizar el esfuerzo.

5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento

continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.

Los aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en

prctica el sistema Just in Time. Sistema que considera al exceso de produccin

(sobreproduccin) y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los

procesos productivos y de la rentabilidad de las empresas.

Dentro del esquema del Just in Time "Justo a tiempo" se subrayan como ventajas

fundamentales de su aplicacin:

1. Acortamiento del tiempo de entrega

2. Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento

3. Inventario reducido

4. Mejor equilibrio entre diferentes procesos

5. Aclaracin de problemas

El kaizen cubre el especto total de los negocios, principiando con la forma de

operar del trabajador en el taller, movindose hacia la maquinaria y por ltimo

efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos.

El kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor

deseado. La simplicidad es an ms importante como hbito mental permanente,

como estilo de pensamiento.

Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinacin de

buscar la misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas

claras de los objetivos buscados.

El kaizen reconoce que un hbito aprendido se puede desaprender, cambindolo

por otro ms efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la

recomposicin de hbitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta.

El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva

hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.

El kaizen da gran importancia al mantenimiento de las mquinas y a la limpieza

del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto

de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los

trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de

trabajo, han adquirido disciplina. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno

de trabajo ntido y limpio. La moral es ms elevada y tienen lazos ms estrechos

con su equipo con el que trabajan.

El kaizen principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimiento

de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el

mejoramiento. Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada

problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un

problema, hay potencial para el mejoramiento. El punto de partida en cualquier

mejoramiento es identificar el problemas, siendo stos las llaves del tesoro

oculto.

Para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un cliente, siempre es la

oportunidad de mejorar para el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es

ignorar o tapar un problema.

Aptitudes que deben tener los trabajadores segn la filosofa Kaizen

Cuando conocemos por primera vez a una persona, nos presentamos diciendo

nuestro nombre y lugar de residencia. Tenemos en cuenta nuestra identidad y

races; seguidamente decimos cual es nuestra ocupacin, oficio o profesin.

Si le damos tanta importancia a lo que hacemos, porque muchas veces somos

poco eficaces en lo que hacemos; o nuestro trabajo no es valorado como nosotros

creemos.

Para ello hemos escrito que aptitudes debe tener un trabajador en la filosofa

Kaizen; si usted tiene estas aptitudes en su lugar de trabajo, tiene muchas

posibilidades de crecer en su oficio o profesin. Y puede ser protagonista del

cambio tan deseado en su empresa actual o en otra que valore las aptitudes abajo

mencionadas.

El Kaizen trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias o

alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no slo sus manos sino

tambin su cerebro.

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos

deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejores. La

forma de pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y

el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y

ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones.

El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que el hombre es la parte

ms importante de la organizacin. La calidad total no puede

conseguirse sino se acepta como premisa bsica la necesidad de la

participacin de todos los empleados en la dinmica de la mejora de las

operaciones hacia el cero defectos.

Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser

conscientes de la necesidad de la mejora continua, aqu es donde deben

lograrse nuevos hbitos mediante los conocimientos, las capacidades y

deseos.

Empleados educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe

pasar por alto el comportamiento de sus empleados en un programa de

mejora de la calidad.

Las empresas competitivas se aseguran de que su personal est

multicapacitado.

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen

orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado

de nimo, mediante la participacin positiva de los empleados. No se

espera con ello cosechar grandes beneficios econmicos de cada

sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad

kaizen y autodisciplinados.

Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos, errores y

fallos, tiempos perdidos y otras caractersticas que necesitan ser

cambiadas, aunque suelen callarse.

Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a

prese

ntar

sus

ideas

.

Se recomiendan las siguientes acciones:

Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente

La direccin debe discutirlas con los trabajadores

Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas

Debe ser un programa continuo

Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato

La direccin debe anunciar, liderar y apoyar continuamente esta poltica. A los

trabajadores se les debe invitar a participar en el sistema y a que presenten sus

propuestas. Si la actitud es correcta, los trabajadores presentarn cientos, o

miles, de ideas para mejorar la calidad

Una regla de procedimiento de las prcticas kaizen en el lugar de trabajo es la

estandarizacin. Los estndares pueden definirse como la mejor forma de realizar

el trabajo.

Entrenar a los trabajadores para conseguir calidad en el desempeo del trabajo.

Existen muchas maneras de entrenar a un empleado, ya sea trabajador o

directivo. Ejemplos:

Fijar estndares para los nuevos contratos

Programa de entrenamiento semestral o anual

Entrenar a los nuevos empleados

Entrenar en cualquier nueva tcnica

Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con

habilidades supervisoras

Entrenar a los trabajadores para utilizar mtodos estadsticos elementales

Entrenar en medidas de seguridad y en cmo evitar desastres

Ensear al trabajador cmo tratar a los pacientes

Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades

Entrenar para prevenir errores

Entrenar en la mejor recopilacin de datos y su anlisis

Entrenar en el ahorro de tiempo perdido de toda clase

Entre a cumplir promesas

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeos que se organizan

dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de

trabajo. Los mismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino tambin

referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.

En cualquier empresa, dejando de lado su tamao y actividad es posible y

necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo

en equipo y obtener la interaccin entre sus componentes para mejorar los

estndares de la organizacin. Debe tenerse siempre presente que no hay

compromiso sin participacin

Caractersticas tiene que tener un jefe, segn la filosofa Kaizen

Una organizacin puede cambiar y mejorar en forma ostensible y continua si sus

jefes o directivos son capaces de asumir el mando.

En primer lugar deben poseer conocimiento especializado, un director necesita

conocimientos bsicos sobre el proceso de produccin. Es lo que se espera de

todo el mundo, y cuanto ms alto es la pirmide de la empresa est, ms

conocimientos debe tener.

1. Conocimientos generales: no importa lo bueno que sea en su campo, sin

conocimientos generales un director puede ser considerado como un loco

de su propia especializacin.

2. Entusiasmo: no importa que se tengan buenos conocimientos generales y

especializados, una persona con falta de entusiasmo no est en

condiciones de llegar a ser un director. Debe poseer el suficiente espritu de

lucha para poder inspirar a sus subordinados.

3. Sentido comn: una persona bien informada y motivada que carezca de

sentido comn es probablemente el peor tipo de director.

4. Trabajo en equipo: el director debe tener la capacidad de trabajar en

equipo. El trabajo en equipo significa estar preparado para lograr el

crecimiento de la organizacin como un todo.

5. Imparcialidad: los subordinados siempre son conscientes de cmo los

considera su director. Si han sido tratados injustamente, estn menos

motivados para hacer su trabajo. Cuanto ms alto est un directivo en la

pirmide de la empresa, ms importancia debe dar al hecho de tratar

equitativamente a los subordinados.

6. Comprensin: es la capacidad de captar rpidamente y con precisin lo

que otra persona est diciendo. Los subordinados estn dispuestos a

prestar ayuda en los momentos difciles en la medida en que sientan que lo

que ellos ofrecen es comprendido y apreciado.

7. Poder de persuasin: no importa lo bueno que sea un plan, si un directivo

es incapaz de persuadir a los dems para que lo adopten, no ir a ninguna

parte. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.

8. Estabilidad: cuando un directivo carece de confianza en s mismo, los

subordinados pueden no saber cmo actuar. Un directivo perder

subordinados a no ser que pueda alcanzar sus objetivos sin cesar,

prescindiendo de los comentarios negativos y de las crticas.

9. Intrepidez: poner en ejecucin un plan requiere intrepidez. Incluso cuando

surjan dificultades, los subordinados seguirn el ejemplo de un directivo

intrpido.

10. Buena salud: un directivo debe gozar de buena salud para dirigir y

dar ejemplo a los dems.

11. Responsabilidad: nunca culpe a los subordinados por un error;

asuma la responsabilidad usted mismo. Y no se apropie de sus aciertos;

en lugar de ello reconozca su xito.

12. Sensibilidad: las buenas relaciones humanas comienzan con la

sensibilidad ante los sentimientos de los dems.

Para los directivos japoneses practicantes del kaizen, no importa a cuntas

conferencias sobre control de calidad se asista, ni importa cuantos libros sean

ledos, puede llegar a saberse tan poco sobre control de calidad como alguien que

no sepa nada en absoluto. El control de calidad es una disciplina que slo puede

llegar a dominarse mediante la prctica. La manera de aprender es ir a los lugares

de trabajo y empezar a trabajar para eliminar uno o dos defectos.

En el control total de la calidad de una empresa, la participacin no ser completa

si slo estn involucrados los trabajadores y no los directivos. La participacin de

estos ltimos debe consistir en algo ms que simplemente decidir la introduccin

del control de calidad y cargar con la responsabilidad ltima. La participacin debe

ser algo ms que una formalidad. Los altos directivos sin duda deben tomar la

decisin y prestar el apoyo necesario. Pero adems de esto, los altos directivos

deben ser los primeros en poner en prctica el control de calidad, para fomentar

una cultura que respete la calidad.

Las auditoras internas o los estudios dirigidos a comprobar la efectividad del

control de calidad demuestran que siempre que ste ha tenido xito, el ingrediente

esencial ha sido la participacin activa de los altos directivos.

El compromiso de los directivos con el control de calidad ha sido el factor clave del

xito en Japn.

Bibliografa:

1. Murata, Kazuo y Harrison, Alan Como implantar en Occidente los

mtodos japoneses de Gerencia Legis 1991

2. Ohno, Taiichi El Sistema de Produccin Toyota Gestin 2000 1991

3. Karatsu, Jaime CTC: La sabidura japonesa Gestin 2000 1991

4. Ishikawa, Kaoru - Qu es el control total de calidad? Norma 1988

5. Imai, Masaaki Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo

McGraw Hill 1998

6. Imai, Masaaki Kaizen CECSA 1999

2.1 PDCA

P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act)

El ciclo PDCA o ciclo de Deming, en espaol PHVA (Planificar / Hacer / Verificar / Actuar), es un modelo de gestin aplicable a todos los campos no slo de la empresa, sino de cualquier situacin en general.

Hemos comentado en otros artculos que gestin es igual a mejora, por lo tanto el ciclo PDCA es un modelo de gestin de mejora.

En el campo de la gestin empresarial aplicamos el ciclo PDCA en dos vertientes, por una parte para la gestin de objetivos, o lo que es lo mismo, para la gestin de los procesos (recordemos que todo proceso tiene un objetivo que cumplir; un

proceso sin objetivo no tiene sentido); y por otra parte para la resolucin de problemas.

En ambos casos la metodologa para aplicar el ciclo PDCA es idntica.

El ciclo PDCA se compone de 4 pasos:

PLANIFICAR

Si bien los cuatro pasos son igual de importante, el xito de todos ellos va a depender en gran de la planificacin previa que realicemos. Creo que es fundamental dedicarle todo el tiempo necesario a planificar, pero sin caer en el error de slo planificar. No hay que perder nunca de vista que la meta es logra el objetivo y eso slo se consigue haciendo y finalizando.

Podemos decir que en el paso planificar se relaciona la eficacia.

Buenos, y qu es lo que vamos a planificar?

En esencia los recursos y controles necesarios para lograr el objetivo, y algn otro aspecto que detallamos a continuacin:

Personas: No solo que personas fsicas necesitamos para lograr el objetivo, sino tambin qu conocimientos necesitan, como vamos a comprobar que los tienen y en caso de no tenerlos como vamos formarles, quin se va a encargar. Conoce todo el personal que participa en el proceso la importancia de su trabajo para lograr el objetivo, remamos todos en el mismo barco hacia la misma direccin.

Materiales: Qu materia prima necesitamos para lograr el objetivo, quin la va comprar, quin la va a suministrar, cuando la vamos a necesitar, qu vas alternativas tenemos en caso de que el suministrador principal falle. Qu otros suministros auxiliares podemos necesitar.

Herramientas: Qu mquinas necesitamos, no solo a nivel de produccin, sino tambin de software, APIS, etc. Qu ocurre si se produce en fallo, quin se encarga del mantenimiento y de las averas.

Infraestructura: Dnde lo vamos a realizar, necesitamos una nave, una oficina, necesitamos un sistema de comunicaciones por carretera especial, hay que enviar el material en barco Necesitamos una cantidad de luz necesaria en puesto de trabajo, hay que hacerlo al aire libre

Mtodo: Cmo lo vamos ha realizar, cual es el procedimiento, que instrucciones tcnicas necesito. Son necesarios planos de montaje, etc. Estamos sujetos a alguna reglamentacin oficial. Cmo actuar ante un problema.

Medicin: Qu sistema de medicin vamos a implementar para medir la evolucin del objetivo, quin lo va a medir, quin lo va a revisar, con que periodicidad, como se van a comunicar los resultados. Cmo vamos a medir la satisfaccin del cliente, tanto interno como externo.

Otros procesos relacionados: Quin es nuestro proveedor interno/externo, le hemos trasmitido nuestras necesidades. Quin es nuestro cliente interno/externo, conocemos sus necesidades.

Tambin es interesante, siempre que sea posible, considerar otros aspectos, como por ejemplo, tener controlados o por lo menos identificados que posibles riesgos tenemos, un plan b, etc.

Si nos damos cuenta lo que estamos haciendo es un plan de accin.

HACER

Llega el momento de hacer, pero no de hacer lo que creamos conveniente o lo que nos gustara, es el momento de ejecutar lo que hemos planificado que vamos ha hacer.

Este paso lo relacionamos con la eficiencia, en funcin del desempeo de cada persona optimizaremos recursos.

Con una buena planificacin es ms probable hacerlo bien a la primera

COMPROBAR

En este paso y de forma peridica evaluamos los datos de control planificados y recogidos en la fase de Hacer, previamente trasladados al sistema o sistemas de control definidos previamente (Cuadro de Mando, Autocontrol, Auditora Interna).

En este punto detectaremos las desviaciones hacia la consecucin de los objetivos. Es el momento de poner soluciones, de corregir estas desviaciones, pero desde un punto de vista constructivo, trabajando en equipo, aportando, no buscando culpables.

Este punto est relacionado con las acciones correctivas

Pero tambin vamos a obtener informacin sobre posibles riesgos y tendencias, es el momento de actuar para que no ocurra lo que no queremos, es el momento de las acciones preventivas.

Y finalmente obtendremos otra informacin muy valiosa, sabremos cuales son nuestros puntos fuertes y que opina nuestros clientes.

Es el momento de registrar toda esta informacin para reforzar conductas y obtener inputs para la mejora que se detalla en el punto siguiente.

Y fundamental, hay que comunicar a todo el personal implicado los resultados tanto positivos como negativos. No puedo mejorar si no s que estoy haciendo algo de forma incorrecta.

ACTUAR

Llegados a este punto podemos decir que tenemos el proceso controlado.

Este es el punto de la mejora, el punto que ms valor aadido aporta.

Es el momento de evaluar, de revisar, de OPTIMIZAR, de aplicar lo aprendido.

Asociamos este paso con las acciones de mejora y la siguiente planificacin.

Y ahora qu?

Una vez hemos dado la primera vuelta, volvemos a empezar el ciclo, es decir, volvemos a planificar, pero con un matiz, hemos adquirido experiencia, sabemos

dnde hemos fallado y como lo hemos corregido, conocemos nuestros puntos fuertes y la opinin del cliente, los recursos pueden haber cambiado, puede existir una nueva tecnologa, etc.

Hasta cundo?

Siempre, continuamente, hacia la calidad total, hacia la excelencia.

Hasta aqu esta pequea introduccin al Ciclo PDCA; os animo a investigar sobre este tema, os aseguro que los beneficios para la gestin son realmente interesantes.

El Ciclo PDCA tambin es conocido como "Crculo de Deming", ya que fue el Dr.

Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico

en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye

una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo

denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas

utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO

9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS

18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

La interpretacin de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo

primero que hay que hacer es planificar cmo conseguirlo, despus se procede a

realizar las acciones planificadas (hacer), a continuacin se comprueba qu tal se

ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no

volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo

planificando su ejecucin pero introduciendo las mejoras provenientes de la

experiencia anterior.

Los Beneficios de PDCA

Utilice este ciclo para mejoramiento continuo de procesos

El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo

muy bien conocido para mejoramiento continuo de procesos (continuous process

improvement "CPI").1 Ensea a organizaciones a planear una accin, hacerla,

revisarla para ver cmo se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio (ver

Figura 1).

1. Planear: Reconozca una oportunidad y planee el cambio.

2. Hacer: Pruebe el cambio.

3. Revisar: Revise la prueba, analice los resultados e identifique lo aprendido.

4. Actuar: Tome accin basada en lo que aprendi en el paso revisar. Si el

cambio fue exitoso, incorpore lo aprendido en la prueba a reas de cambio ms

amplias. Si no, siga los pasos de nuevo con un plan diferente.

Una historia breve

El ciclo PDCA tambin se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart y el ciclo

Deming.

Walter A. Shewhart fue el primero que habl del concepto de PDCA en su libro de

1939, Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control. Shewhart dijo que

el ciclo atrae su estructura de la nocin de que una evaluacin constante de

prcticas empresariales, as como la disponibilidad de los empresarios de adoptar

e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolucin de un proyecto con xito.

W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el trmino "ciclo Shewhart"

para PDCA, llamndolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell

Laboratories en Nueva York. Deming promovi PDCA como el principal mtodo de

conseguir CPI. Tambin se refiri al ciclo PDCA como el ciclo PDSA (donde la 'S'

significa Estudio /Study).

Deming es acreditado como quien incit a los japoneses en los aos de 1950s

que adoptaran PDCA. Los japoneses con entusiasmo abrazaron PDCA y otros

conceptos de calidad, y para darle honor a Deming por su instruccin, se refieren

al ciclo PDCA como el ciclo Deming.

Ejemplo de una multa por estacionarse indebidamente

Aqu est un ejemplo del PDCA en accin:

Planear

Identifique el problema. Una multa por estacionarme indebidamente se me envi por error. Mi nombre est en la multa, pero la licencia y registro le pertenecen a alguien ms que tiene mi apellido. La oficina de correos me enva su correo asumiendo que somos parientes porque tenemos el mismo apellido.

Analice el problema. Cmo ocurri el error? La oficina de correos me envi el correo de alguien ms. Qu efecto puede tener? Si la multa no se paga, puede prevenir el que yo pueda comprar y registrar un carro en el futuro.

Hacer

Desarrolle soluciones. Debo de ignorar la multa y romperla? Debo de llamar al telfono que aparece en la multa de la oficina encargada de violaciones de estacionamiento y explicar mi situacin? Debo de llamar a un amigo o un familiar quien es oficial de polica o abogado y dejar que esta persona resuelva todo?

Implemente la solucin. Decid llamar por telfono a la oficina de violaciones y hacer cualquier otra llamada necesaria basadas en informacin que se me dio para resolver el error.

Revisar

Evale los resultados. El llamar a la oficina de violaciones no ayudo. Tampoco ayudo el ir a agencias de gobierno locales y explicar el error.

Fue alcanzada la meta deseada? (Si as fue, contine al paso siguiente. Si no fue as, regrese al principio y empiece de nuevo.) No, la meta deseada no se alcanz; el error con la multa no se a corregido. Entonces regres al principio y repas la informacin. Encontr el telfono de la oficina de violaciones y lo llam. La persona con quien habl me dio instrucciones de cmo proseguir paso a paso para borrar mi nombre de la multa.

Actuar

Estandarice la solucin. Si el problema vuelve a ocurrir, me pondr en contacto directamente con la oficina estatal. Para prevenir ocurrencias futuras, le dir a la oficina de correos que el correo de la persona equivocada se est enviando a mi direccin y pedir que le pongan alto.

REFERENCIAS

1. Nancy Tague, The Quality Toolbox (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1995).

2. ASQ y la Holmes Corp., ASQ's Foundations in Quality Self-Directed Learning

Program (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1999).

3. Nancy Tague, The Quality Toolbox, see reference 1.

4. "Walter Shewhart: The Godfather of Total Quality

Management,"www.pathmaker.com/resources/leaders/shewart.asp.

5. ASQ y la Holmes Corp., ASQ's Foundations in Quality Self-Directed Learning

Program, ver referencia.

2.2. Planificacin para la calidad,

Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener

los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el

resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de

la especificacin es tambin parte de la mejora.

DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea

escala.

CHECK (Verificar): Pasado un perodo previsto con anterioridad, volver a

recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y

especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se

deben documentar las conclusiones.

ACT (Actuar): Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior

para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.

Documentar el proceso.

2.3. Calidad total,

2.4. Calidad basada en la administracin de la Organizacin,

2.5. Ingeniera de la calidad,

2.6. Cero errores,

2.7. Poka yoke,

Qu es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba

de errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar

equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar

tambin para facilitar la deteccin de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto, estas

pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran

nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que

suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy

alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a

minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

1- Funcin de control:

En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin de

formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben encajar la

piezas.

2- Funcin de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un dispositivo que

reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por

ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas,

etc.

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:

- Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas

encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.

- Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de

conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.

- Flechas e indicaciones del tipo a->

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

- Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en

cadena) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por

desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).

- El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de

dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de

los mismos.

- Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente

del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de

calidad posteriores.

- Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En

el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la

mquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka

(automatizacin con un toque humano).

Consulte el siguiente link: http://www.pdcahome.com/mejora-continua/

7 ejemplos de poka-yoke

Un poka-yoke se define como cualquier sistema que previene la aparicin de errores durante el

empleo de un determinado dispositivo. En su concepto original, los poka-yokes son pues

preventivos. Sin embargo, por extensin, es habitual referirse tambin a los poka-yoke como

elementos de deteccin de errores, que evitan la propagacin de los mismos aguas abajo en la

cadena de valor. Son los llamados poka-yoke correctivos. Ambos tipos de poka-yoke estn muy

relacionado con mecanismos de seguridad de las personas, ya sea durante el proceso de

fabricacin o de uso posterior por los clientes.

Veamos algunos ejemplos de poka-yoke:

La tarjeta SIM de un mvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla errneamente en su

alojamiento del telfono mvil o tableta.

La barra de bloqueo de los carritos portamaletas. Acta de freno de tal manera que es imposible

que el carrito salga disparado si no se est apretando la barra voluntariamente. En cuanto se

suelta, el carro se frena.

Sartenes con indicadores de temperatura. Si la sartn est caliente, el punto rojo central es visible

y previene de quemadura accidentales.

Los medidores de equipaje en cabina de los aviones. Si no cabe, no lo lleves.

Todos los dispositivos de seguridad de los ascensores son poka-yoke: deteccin de obstculos en

cierre de puertas, sensores de sobrecarga, etc.

La forma de los terminales USB impide que se conecten de forma errnea y produzcan avera en

los circuitos.