kaizen o mejora continua

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Facultad de Ingeniería

Escuela de Ingeniería Civil

INGENIERIA DE PROYECTOS II

Ing. Hugo Miranda Tejada

KAIZEN “Mejoramiento Continuo”

Núñez Mejía, Villy BeinerRajas Lumba, Ronal

CA28 – 4

2015

KAIZEN O MEJORA CONTINUA

RESUMEN.

Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Desde que Masaaki Imai acuño el término de Kaizen a mediados de los años

ochenta, este se ha visto como un elemento clave para la competitividad de las

empresas japonesas. No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido definido por

el autor que condujo a la luz el término, todavía sigue existiendo en la literatura

sobre el tema cierta ambigüedad e inconsistencia. Además, existe una clara

necesidad de desarrollar esta teoría en el campo de la dirección de operaciones.

KAIZEN significa Mejora Continua. Está basado en el análisis de los procesos o

sistemas para definir una mejor manera de hacerlos. Es la piedra fundamental de

la Manufactura Esbelta en la eliminación de desperdicios. La esencia de KAIZEN

es el Mejoramiento progresivo. Los cambios incrementales, graduales de una

Mejora Continua, aplicados por un largo periodo, tienen un alto impacto en los

resultados del negocio. La necesidad de cambio, es algo que todos damos por un

hecho. KAIZEN es la Técnica Básica alrededor de la cual se logró el desarrollo de

Japón. Una manera de resolver problemas en Equipo, del tamaño que sean.

El propósito de este trabajo es analizar el Kaizen en la literatura académica y

práctica con el fin de mejorar, explorar y hacer una contribución a su potencial

perfil teórico. Se realizó una revisión de la literatura usando Kaizen como término

de búsqueda en varias bases de datos.

PALABRAS CLAVES: Kaizen, Mejoramiento continuo, reducción del desperdicio,

sistemas de calidad.

ABSTRAC.

Since Masaaki Imai coined the term Kaizen in the mid eighties it has been

regarded as a key element in the competitiveness of Japanese companies.

However, even though Kaizen was defined by the author who created the term,

1

Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------writings by scholars and practitioners in the field exhibit a certain degree of

ambiguity and inconsistency. Finally, there is a clear need to develop this theory in

the field of operations management.

Continuous Improvement KAIZEN means. It is based on the analysis of processes

and systems to define a better way to do it. Is the cornerstone of Lean

Manufacturing in eliminating waste. The essence of KAIZEN is the progressive

improvement. The incremental, gradual changes of Continuous Improvement,

applied for a long period, have a high impact on business results. The need for

change is something we all take for granted. KAIZEN is the basic technique around

which the development of Japan was achieved. One way to solve problems in

equipment, the size they are.

Kaizen in the academic and practitioner literature in order to better understand it

and further explore and contribute to its potential theoretical profile. A literature

review was carried out using Kaizen as a search term. Various databases were

used for this purpose.

KEY WORDS: Kaizen, Continuous improvement, Waste reduction, quality system.

I. INTRODUCCION

El significado del KAIZEN Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que

significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que

2

Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”. Los dos pilares que

sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería, que se emplean para

mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la

estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por

personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás

empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la

productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de

tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de

trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de

desperdicio, identificado como “muda”.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria

filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar

sin una cierta mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas

militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos

de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas

de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era

proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la

industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de

procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards

Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses.

Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la

milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y

3

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Inteligencia_racional&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional

http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_M._Juran

http://es.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming

http://es.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad

Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad

Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre

las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la

práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que

trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con

herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la

empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de

productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos

administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como

cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,

aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la

estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la

compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora

continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se

conozcan todas las variables del proceso.

II. OBJETIVOS.

A. GENERAL.

4

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo

http://es.wikipedia.org/wiki/Sinergia

Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Describir la metodología para el mejoramiento continuo en los

procesos de construcción y en organizaciones.

B. ESPECIFICOS

Conocer la filosofía de la mejora continua para poder aplicarlo en

el aprendizaje y también en los procesos de construcción.

Aumento de la productividad reduciendo perdidas.

III. MARCO TEORICO

1. Breve Historia del KAIZEN

Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Japón era un país sin futuro

claro, ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de

islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con

escasez de alimentos.

La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían

sus productos faltos de calidad y diseño.

En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e

Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del

Control de Calidad en todo el país.

El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de

control de calidad que había desarrollado una metodología basada en

métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones

cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las

barreras departamentales y dar más participación a las ideas

innovadoras de los trabajadores.

5


En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad

estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE.

Como resultado de su visita se crea el premio Deming.

En 1954 es invitado por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e

Ingenieros). Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la

administración del control de calidad. Ésta fue la primera vez que el

Círculo de Calidad fue tratado desde la perspectiva general de la

administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron

tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e

implantados como lo que ellos denominaron "Administración Kaizen".

La Mejora Continua se transforma en la clave del cambio, en la principal

estrategia del management japonés, y comienza a reemplazar en ese

sentido a la inspección tradicional de productos. Kaoru Ishikawa tuvo

también una participación determinante en el movimiento de control de

calidad en el Japón. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en

toda la Compañía", el proceso de auditoria para determinar si una

empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Círculos de

Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto. El legado de Deming.

Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial

se hizo evidente en los años ochenta, con la transformación de Japón y

su mérito de haberse convertido en la primera potencia económica del

planeta.

2. KAIZEN O MEJORA CONTINUA.

Definición.

Recientemente, el más conocido promotor del término y

acuñador del mismo, Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba que el

Kaizen significa: mejoramiento continuo, pero mejoramiento

6


todos los días, a cada momento, realizado por todos los

empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa.

Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones

drásticas y radicales.

Así pues, Suárez-Barraza (2007: 91) lo define como: Una

filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras

incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo)

que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el

rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral

de innovación incremental.

Finalmente, también se encuentra la línea de autores que indican

que el Kaizen o la Mejora Continua en su caso, puede ser

entendido, como un elemento más de la Gestión por Calidad

Total (Crosby 1979; Ishikawa 1986; Deming 1986; Garvin 1987;

Juran 1990; Hakes 1991; Feigenbaum 1991; Dean y Bowen

1994; Oakland 1999; Hellsten y Klefsjö 2000), o como la

plataforma básica de Sistema de Producción Toyota o el

Pensamiento Esbelto (o Lean Thinking) caracterizado por la

participación de los empleados en la solución de los problemas o

desperdicios (Muda) que surgen en el trabajo cotidiano; la forma

en que se ejecuta dicha eliminación es a través de equipos de

mejora o de la aplicación de las 5'S y la estandarización

(Womack et al. 1990; Ho and Citmill 1996; Likert 2004; Spear

2004; Hino 2006; Dahlgaard y Dahlgaard-Park 2006). Ambas

aproximaciones, la japonesa y la occidental también ha sido

estudiada por algunos autores para comparar conceptos,

similitudes y principios (Magaña-Campos y Aspinwall 2003).

7


A manera de resumen, es importante indicar después de analizar

la literatura que el Kaizen ha sido un término que sigue en

evolución, lo que ha traído como consecuencia, diferentes

significados dependiendo del tiempo y el contexto organizacional

en que se ha presentado (Tozawa y Bodek 2002).

Antecedentes.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas

necesidades de superarse así misma de forma tal de poder

alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el

sustento para una gran población que vive en un país de escaso

tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la

necesidad imperiosa de mejorar día a día. La contaminación

ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial

y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente

explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las

cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua

en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al

derroche y el despilfarro.

El entorno tanto para las grandes empresas, como para las

medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está

cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco,

empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,

capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos

y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y

trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores,

estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe

8


mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar

a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única

alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los

procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan

resultados mejorados.

3. Principales Sistemas de Mejora Continua

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos

niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y

disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2) Un sistema de producción justo a tiempo

3) Mantenimiento productivo total

4) Despliegue de políticas

5) Un sistema de sugerencias

6) Actividades de grupos pequeños.

Además también destacan:

Orientación al cliente

Sistemas de sugerencias

Automatización

9


Disciplina en el lugar de trabajo

Inteligencia colectiva

Cero Defectos

Actividades en grupos pequeños

Relaciones cooperativas trabajadores – administración

Ciclo de Deming (PREA - EREA)

Las 5 S

PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en

tanto que EREA es: "Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar".

4.1. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los

consumidores".

10


La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de

vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de

calidad total

(TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del

proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un

sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se

conoce como gerencia de calidad total (TQM).

La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente

la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional

de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital

disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias,

como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los

proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de

principios rectores que representa el fundamento de una organización

en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la

aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar

el material y los servicios suministrados a una organización, los

procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades

del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total

integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos

de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque

corregido, orientado al mejoramiento continuo.

11


Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia

kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La

gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como

una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada

a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,

logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos

ejecutivos.

2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.

3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del

consumidor.

4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio

proceso laboral.

5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

6. Reconocer al personal como el recurso más importante.

7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración

más provechosos.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de

políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de

12


calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de

costos y círculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la

naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que

cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de

la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales

como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir

con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al

mejoramiento en todas las áreas. En las empresas japonesas, este

esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control

de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de

varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene

por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta

lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de

control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de

comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores

a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los

procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos,

el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo

inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior.

Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de

calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por

millón de oportunidades.

4.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

13


Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es

conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho

sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no

agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y

suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los

pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las

empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste

son los que se enumeran a continuación:

Almacenes elevados;

plazos excesivos;

retrasos.

falta de agilidad, de rapidez de reacción;

emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos

demasiados largos;

tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

proveedores no fiables (plazos, calidad);

averías;

problemas de calidad;

montones de desechos, desorden;

14


errores, faltas de piezas;

despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos

demasiados largos.

La duración de los cambios de herramienta.

Las averías.

Los problemas de calidad.

Las dificultades con los suministradores.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:

• Sobreproducción.

• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina.

• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.

• Desperdicio en el procesamiento.

• Desperdicio en tomar el inventario.

• Desperdicio de movimientos.

• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.

15


De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la

baja performance en las empresas son:

1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos

2. Duración de los cambios de herramientas

3. Fiabilidad insuficiente de los equipos

4. Falta de calidad suficiente

5. Dificultades debidas a los proveedores.

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales

anomalías.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua

actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios)

en el lugar de trabajo (gemba).

Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia

anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a

través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los

siguientes:

La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el

número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la

demanda.

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El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del

personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de

producción.

Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios

procesos productivos para impedir la entrada de unidades

defectuosas en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

o Atacar las causas de los principales problemas

o Eliminar despilfarros.

o Buscar la simplicidad.

o Diseñar sistemas para identificar problemas.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se

tienen:

Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks.

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de

herramientas.

Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las

máquinas por averías o incidencias.

17


Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

4.3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la

eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que

previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto

incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo

devida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores,

incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se

apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde

la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero

pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. El TPM

permite diferenciar una organización en relación a su competencia

debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos

de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las

personas y la calidad de los productos y servicios finales.

• Objetivos del TPM.

> Objetivos Estratégicos.

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las

operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la

efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de

respuesta, reducción de costos operativos.

> Objetivos Operativos.

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El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los

equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas,

mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la

capacidad industrial instalada.

> Objetivos Organizativos.

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, crear un espacio donde

cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito

de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y

donde trabajar sea realmente grato.

Características del TPM:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida

del equipo.

Amplia participación de todas las personas de la organización.

Orientado a mejorar la efectividad de las operaciones.

Intervención significativa del personal involucrado en la

operación y producción en el cuidado y conservación de los

equipos y recursos físicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización del

conocimiento que el personal posee.

Beneficios del TPM.

Organizativos.

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Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las

operaciones.

Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto

por las normas.

Aprendizaje permanente.

Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y

creatividad sea una realidad. Redes de comunicación eficaces.

Segundad.

Mejorar las condiciones ambientales.

Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.

Incremento de la capacidad de identificación de problemas

potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación.

Productividad.

Eliminar pérdidas que afectan la productividad.

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Reducción de los costos de mantenimiento.

Mejora de la calidad del producto final.

20


Menor costo financiero por cambios.

Mejora de la tecnología de la empresa.

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de

gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto

a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar36 al

máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar

relacionadas con los mismos.

Básicamente estos son los aspectos fundamentales:

Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado

desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio

operario.

Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

Conservación completa y continua de los equipos y aumento

consiguiente de su vida.

Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos,

su funcionamiento y su rendimiento.

Formación adecuada al personal de producción y de

mantenimiento, acerca de los equipos y su funcionamiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que

trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos

los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica:

21


Participación de todo el personal, desde la alta dirección nasta

los opéranos de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para

alcanzar con éxito el objetivo.

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de

la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de

equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:

EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos

Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas

tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se

produzcan y se consigan los objetivos de:

Cero Defectos - Cero Averías - Cero Accidentes

Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico

para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades

integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el

soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la

producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas de los equipos.

o Tiempos muertos y de vacío. Averías.

22


o Tiempos de preparación y ajuste de los equipos pérdidas de

velocidad del proceso.

o Funcionamiento a velocidad reducida.

o Tiempo en vacío y paradas cortas productos y procesos

defectuosos.

o Defectos de calidad y repetición de trabajos puestos en marcha.

TPM implica:

Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo,

que estén capacitados en el funcionamiento interno de su

máquina y se hagan responsables de que no naya paros por

descomposturas.

Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que

ocurra un paro.

Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones

se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mínimo

inventario de refacciones.

4.4. Despliegue de Políticas.

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las

políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto

hasta el más bajo.

23


Para el Kaizen el término política describe las metas u orientaciones

anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la

base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses

antes de que la alta gerencia se reúna para formular estas metas

anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes

niveles administrativos a efecto de concensuar los detalles del plan.

Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la

alta administración, se "despliegan" en todos los niveles infenores de la

administración.

Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta

administración, se convierten en forma creciente en concretas y

específicas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las

políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico

por los gerentes de nivel inferior, éstas serán inútiles.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones

de la política de la alta administración son reenumeradas como metas

cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al

final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política

es un medio para que el cometido de la alta administración sea

realizado por los niveles inferiores.

4.5. El Sistema de Sugerencias.

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen

orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el

estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.

24


Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a

suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. La meta

primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad

Kaizen y auto disciplinados. Para que tengan éxito, los programas de

sugerencias necesitan "venderse" internamente. Eventos especiales,

publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos

promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para

mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que

esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento y revisión.

Los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para

obtener ideas innovadoras. La alta administración debe implantar un

plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea

dinámico. Los principales temas de sugerencias de las compañías

japonesas son en orden de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energía, material y otros recursos.

Mejoramientos en el entorno de trabajo.

Mejoramientos en las máquinas y procesos.

Mejoramientos en artefactos y herramientas.

Mejoramientos en el trabajo de oficina.

Mejoramientos en la calidad del producto.

Ideas para los nuevos productos.

25


Servicios para y relaciones con el cliente.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas

de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de

hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo,

proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los

trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias

son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en

el taller como para el auto desarrollo del trabajador. Las sugerencias

sirven para llenar el vacío entre la capacidad de los trabajadores y el

trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene más habilidad de la que

se requiere para el trabajo. Proporciona a los trabajadores la

oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.

La introducción y dirección de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo.

Pero las sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las

sugerencias más específicas para el mejoramiento por lo general

vienen de las personas que están más cerca del problema y más en

contacto con los clientes.

4.6. Las 5 S

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una

empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo

intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman

los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo,

produciendo de manera eficiente y efectiva.

Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri), Orden. (Seiton), Limpieza.

(Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu), Disciplina.(Shitsuke).

26


Necesidad de la Estrategia 5S.

La estrategia de las 5S permite orientar a la empresa hacia las

siguientes metas:

• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminación de despilfarras producidos por el desorden, falta de

aseo, fugas, contaminación.

• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de

respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado

del sitio de trabajo.

• Facilitar la creación de condiciones para aumentar la vida útil de

los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la

persona quien opera la maquinaria.

• Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estándares al

tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de

procedimientos de limpieza y lubncación.

• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y

tableros para mantener ordenadas todas las herramientas que

intervienen en el proceso productivo.

• Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre

las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la

aplicación de las 5S.

27


• Poder implantar cualquier tipo de programa de Mejora Continua

de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y

Mantenimiento Productivo Total.

• Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la

conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás

recursos de la compañía.

Beneficio de las 5'S.

La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes

áreas, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las

condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y

sus empleados. Algunos de los beneficios que generan las estrategias

de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad.

Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con

defectos.

Mayor calidad.

Tiempos de respuesta más cortos.

Aumenta la vida útil de los equipos.

Genera cultura organizacional.

Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad

total y aseguramiento de la calidad.

28


Una empresa que aplique las 5'S:

Produce con menos defectos.

Cumple mejor los plazos.

Es más segura.

Es más productiva.

Realiza mejor las labores de mantenimiento.

Es motivante para el trabajador.

Aumenta sus niveles de crecimiento.

Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos

a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de

manera eficiente y efectiva.

1. Seiri - Clasificar: diferenciar entre los elementos necesarios de

aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y

eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope

sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse

toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo

diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros

objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro

distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y

herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias

primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,

bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas

29


y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier

cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

2. Seiton - Ordenar: disponer de manera ordenada todos los

elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los

ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo

de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una

ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no

sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se

permite en el gemba.

3. Seiso - Limpiar: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas

máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas

del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que

limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de

funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y

polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar

formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos

detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está

formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez

reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se

dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con

vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de

partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase

inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de

aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos

descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.

30


4. Seiketsu - Estandarizar: significa mantener la limpieza de la

persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes

y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo

saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton

y seiso en forma continua y todos los días.

5. Shitsuke - Disciplina: construir autodisciplina y formar el hábito de

comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en

nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha

acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el

gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en

una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el

ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad

las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre

una base continua.

4. El Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas

lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality,

cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios

terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan

con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que

incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios.

Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma

cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los

clientes están plenamente satisfechos.

31


5. Resultados de la aplicación del Kaizen

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo

relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más

avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del

desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y

reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta

meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de

artículos de producción en masa tales como los discos compactos y

video-discos.

En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el

semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos

costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño

de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron

en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor

láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a

¥ 2.000.

32


Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue

ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a más de

50.000 hs. en los últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos,

los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante

este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En

1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800.

Durante este mismo período de dos años, el tamaño del ternamesa se

redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han

sido enormes. En 1958, Toyota producía 1.5 automóviles por empleado

por año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos

por empleado cada año.

Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de

Experiencia y su relación con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un

producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de

calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido

identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales

como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del

rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al

centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo,

pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en

artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se

33


concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos

los días.

6. Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)

34


Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso

agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad

que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:

A. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad

preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y

ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir

más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de

seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades

dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores

niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los

niveles de despilfarros.

B. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,

repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan

valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones

porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones

adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas

computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además,

una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores

de operación y administración. Mientras el exceso de ítems

permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se

deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran

medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda

de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.

C. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El

rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y

35


requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los

productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que

implica importantes pérdidas de recursos.

D. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una

persona que no se relacione directamente con la adición de valor,

es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario

observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores

usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la

colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes

apropiados.

E. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser

muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia.

Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el

procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la

prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una

lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de

procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el

muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.

F. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del

operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se

detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de

recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o

cuando simplemente el operador el operador supervisa una

máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También

tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o

36


minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente

pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está

simplemente observando la máquina.

G. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las

operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no

agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños

durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización,

explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los

mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su

detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental

que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

H. Muda de tiempo.- El uso ineficiente del tiempo da como resultado

es estancamiento. Los materiales, los productos, la información y

los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno.

En el área de producción, el muda temporal toma la forma de

inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un

documento o segmento de información permanece en un escritorio

o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.

I. Mura o irregularidad.- Cada vez que se interrumpe el flujo normal

del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas

o el programa de producción, se dice que existe mura. El mura está

muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la que

37


eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los

procesos.

J. Muri o trabajo tensionante

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y

máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un

trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un

trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente,

el trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona

sea más lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor

número de errores, lo cual conducirá a una mayor muda

(desperdicio).

Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda,

producto ello de las irregularidades y tensiones existentes.

Identificarlas y contribuir a su disminución y / o eliminación permitirá

importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.

7. La esencia del KAIZEN

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas

prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y

estratégico, permiten una mejora continua en la organización. La

esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los

estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de

analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razón de ser del

Kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor. El mejoramiento continuo

se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas

sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más

competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio

38


dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen

día a día y de la efectividad con que éstas se lleven a cabo.

El Kaizen japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más

bien el Kaizen es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas

japonesas:

Diagrama de Sombrilla Kaizen.

8. El Kaizen en el Gemba.

El Gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la

acción. El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la Mejora

Continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente

relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y

venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto,

en un sentido amplio, Gemba significa los lugares de estas tres

actividades. En un contexto más restringido, Gemba significa el lugar

donde se forman los productos o servicios.

39


Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba:

el Mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los

estándares existentes y mantener el statu quo44, y el último se

relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores

del Gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como

resultados calidad, costos, y entrega.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar

diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos

incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente

administración diaria de recursos requiere estándares. Los estándares

se convierten en parte integral del Gemba Kaizen y suministran la base

para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el

Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma

considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes,

sin inversión o introducción de costosas tecnologías. Tres actividades

Kaizen como lo son la estandarización, las 5S y la eliminación del muda

(desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización,

la eliminación del muda y las 5S son fáciles de comprender e

implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos.

Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar

satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La

cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para

mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar

un trabajo.

40


Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how45 y la

experiencia.

Suministran una manera de medir el desempeño.

Muestran la relación entre causa y efecto.

Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.

Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.

Suministran una base para el entrenamiento.

Crean una base para la auditoria o el diagnóstico.

Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y

minimizar la variabilidad.

9. La gerencia visual

En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo

control o está fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto

que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben

hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomalía,

nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la

gerencia visual consiste en destacar los problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas

de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales

contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia

de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de

las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas

41


para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los

procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a

bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).

10.Objetivos del Kaizen.

Los objetivos de Kaizen incluyen la eliminación del desperdicio, entrega

justo a tiempo, estandarización del trabajo, equipo adecuado al trabajo,

entre otros.

El ciclo de una actividad Kaizen puede ser definido de la siguiente

forma:

Estandarizar una operación.

Medir la operación estandarizada (encontrar tiempo de ciclo y

cantidad de inventario en proceso)

Medir contra los requerimientos.

Innovar en orden de cumplir los requerimientos y aumentar la

productividad.

Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones.

Continuar ciclo infinitamente.

11.Características del Kaizen.

Algunas características del Kaizen se detallan a continuación:

42


Analiza cada resultado.

Observa cómo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo,

los materiales y las acciones de los empleados.

Administración interfuncional trabaja con divisiones funcionales

para lograr más unidad y mayor visión de los objetivos a alcanzar.

Centra su atención en las personas y está dirigida a mejorar sus

esfuerzos.

Círculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas

cuyo objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias.

El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como

sus manos.

Cada trabajador tiene sólo una parte de la información o la

experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho,

cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia

social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo

donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos

deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados

mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o

tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan

43


técnicas sencillas como las siete herramientas del control de

calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los

síntomas o causas más visibles.

12.Principios Kaizen

El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que

son: Principio de Restricciones Positivas, Principio de Restricciones

Negativas, Principio de Enfoque, Principio de Facilitador.

a) Principio de Restricciones Positivas.

Implica crear condicionantes que impidan la generación o

procesamiento de productos con defectos o fallas. Así la generación de

"Tero" inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades

(tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos

de mala calidad, pues no se contará con insumos o productos

terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo

tanto, la eliminación o reducción drástica de inventarios es una

restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos

confonne a las especificaciones.

b) Principio de Restricción Negativa.

Se basa en la existencia de "cuellos de botella" que tienden a frenar,

interrumpir o nacer más lento el normal desarrollo de las actividades y

procesamiento de los productos o servicios.

Así pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de

botella (restricciones negativas).

44


c) Principio de Enfoque.

Toda organización tiene un número limitado de recursos, y la mejor

forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las

cuales la organización posee mayor competitividad. De allí la necesidad

de saber reconocer que si bien es necesano aplicar la Mejora Continua

a todos y cada uno de los procesos de la empresa.

d) Principio de facilitación de tareas, actividades y procesos.

Mediante, los procesos de simplificación, la automatización, el poka

yoke y la reingeniería de procesos, entre otros. Alrededor de éstos

principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la

mejora de la calidad permite superar las restncciones, la mejora del

layout50 y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y

tiempos hace factible superar los cuellos de botella, la reingeniería hace

más fáciles los procesos, y todo ello debe lograrse concentrando los

recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de

claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una época de

actividades a nivel global.

1.11 Ventajas y beneficios del Kaizen.51

El Kaizen es un sistema de Mejora Continua e integral que comprende

todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e

individuos de una organización. No importa a que actividad se dedique

la organización, si es privada o pública, y si persigue o no beneficios

económicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de

hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos recursos, logrando

de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho

45


más es necesario la Mejora Continua cuando se trata de actividades

plenamente competitivas.

La Mejora Continua es no sólo necesaria, sino además una obligación

permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La

Mejora Continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad

que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la

humanidad.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas,

instrumentos y métodos que hacen al Kaizen, a las características de

cada empresa y cultura. Es en éste particular aspecto donde el

Desarrollo Organizacional cobra como técnica y disciplina un

incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características

socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos

sistemas productivos a las características de las mismas, como así

también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte

de los integrantes de la organización.

Dentro de las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en

práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:

Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminución en la cantidad de accidentes.

Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

46


Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y

consumidores.

Incremento en los niveles de rotación de invéntanos.

Importante caída en los niveles de fallas y errores.

Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.

Altos incrementos en materia de productividad, j) Importante

reducción en los costos.

Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y

servicios.

Aumento en los beneficios y rentabilidad.

Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto

tanto en los costos, como así también en los niveles de

contaminación ambiental, entre otros.

Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.

Importantes caídas en los tiempos de respuestas.

Mejoramiento en los flujos de efectivo.

Menor rotación de clientes y empleados.

Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como

consecuencia una mayor solidez económica.

47


Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de

forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios.

Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de

respuesta y servicios a los consumidores.

Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la

implementación continua de cambios.

Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los

procesos organizacionales.

Capacidad para competir en los mercados globalizados.

Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un

potente y auténtico trabajo en equipo.

Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos

cambios en el mercado (generadas por razones sociales,

culturales, económicas y políticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el

Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios,

directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las

ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que

permitan realizar productos con valor agregado, calidad de vida laboral,

altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y

servicios, y menores niveles de desperdicios.

IV. ANALISIS Y DISCUCIONES.

48


1. EL KAIZEN APLICADO A LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Se trate de la construcción de viviendas, edificios, caminos, represas,

muelles o cualquier otro tipo de obra, la industria de la construcción

convive en gran medida con elevados niveles de desperdicios, además

de tratarse siempre de la producción o reparación de construcciones

por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada por

las exigencias en materia de calidad y productividad, con elevados

riesgos en materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes

de la economía y las finanzas que incrementan los costos en la

construcción.

Es sin lugar a dudas un sector óptimo para la aplicación del sistema

Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua

en todos los aspectos, satisfacción de empleados, obreros y clientes,

reducción de costos, niveles de calidad y productividad, tiempos de

entrega, reducción en los índices de accidentes, y reducción del plazo

de diseño y planificación de obras.

El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos aspectos claves, la

calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los

requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de

trabajo por parte del personal de la empresa, sea éstos directivos o

empleados.

El logro de la calidad, no sólo permite satisfacer plenamente los

requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la

productividad y la correspondiente reducción de costos, permitiendo así

la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal

modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios.

49


Por tal razón el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el

logro de CQD, que significa producir bienes y servicios a los menores

costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de respuesta.

Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:

El Just in Time (Producción Justo a Tiempo)

El TPM (Mantenimiento Productivo Total)

El TQM (Gestión de Calidad Total)

El despliegue de políticas

El sistema de sugerencias

Y, las actividades de grupos pequeños, tales como los Círculos

de Control de Calidad.

Para la puesta en práctica debe tenerse en cuenta la actividad

constructiva específica a la cual se aplicara el Kaizen.

El Gemba Kaizen

Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a

todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se

concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal

motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la

obra y su construcción, tomando contacto con la realidad, con los que

desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en

las actividades constructivas.

50


En la gestión del gemba es fundamental la aplicación de las 5 S, la

estandarización y la eliminación de mudas.

Aplicar las Cinco “S” significa desarrollar los siguientes pasos:

1. Separar lo necesario de lo innecesario. De tal forma muchos

componentes que estorban las actividades y movimientos serán

separados.

2. Los elementos o materiales necesarios deberán ordenarse

metódicamente, de tal forma de evitar accidentes, controlar la

cantidad de material existente y poder tanto ubicar dicho material

como así también desplazarlo.

3. Proceder a la limpieza del espacio físico y de las herramientas

y maquinarias. Con ello se mejorará la seguridad, y la duración y

mantenimiento de las herramientas y máquinas.

4. Limpieza y disciplina de los obreros, que contribuye a su

seguridad, y evitar enfermedades. Utilización de cascos,

protectores visuales, zapatos con protección, entre otras.

5. Sistematicidad mediante la aplicación metódica de los

anteriores pasos.

La estandarización implica registrar y aplicar sistemáticamente los

mejores pasos para un óptimo en el desarrollo de los procesos y

actividades. Generado un cambio o mejora, debe ponerse bajo control

las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los

procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda

controlar la situación a estandarizar los procesos a los efectos de su

51


repetición. Este proceso mejorado y estandarizado se someterá

posteriormente a nuevos procesos de mejora y estandarización.

En cuanto a la eliminación de las mudas (término japonés que significa

desperdicio) son plenamente aplicables la metodología fijada en el Just

in Time por Ohno a los efectos de la identificación, prevención y

eliminación de las siete pérdidas clásicas que son:

i. Mudas de movimientos

ii. Mudas de transportes

iii. Mudas de inventarios

iv. Mudas de sobreproducción

v. Mudas de procesamiento

vi. Mudas de espera

vii. Mudas por fallas y correcciones.

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han

invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales ha

tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no

sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre todas las

cosas de remarcar como más halla de políticas oficiales la aplicación

de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen

el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las

más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más

52


companías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar

entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto de la

casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea

disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la

educación – capacitación, la mejora continua en los procesos y la

administración participativa constituyen ejes primordiales. A las

demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y

estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o

entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor

competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.

La utilización del Kaizen o mejora continua conduce a la mejora

continua y a la mayor productividad.

Para implementar el programa Kaizen se necesita una capacitación

constante, y un involucramiento de los trabajadores estimulado la

habilidad de liderazgo.

La metodología kaizen permite identificar fácilmente los puntos

críticos o falencias que tiene una empresa o un grupo de

trabajadores.

En esencia el Kaizen es el mejoramiento continuo a través de

pequeños cambios. Se trata de NO hacer cambios o innovaciones

enormes, pero si cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que

impide un mejor servicio al público y una mayor calidad del producto

y servicio.

El Kaizen lo que hace es revisar los procesos que ya existen con la

ayuda de todos los integrantes y los mejora en detalles. El único

53


aporte que KAIZEN puede hacer, en cualquier tipo de organización,

es entregar un producto siempre de mejor calidad que cualquier

competencia e incluso que el que la organización entregaba ayer.

Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educación,

deseo de superación, responsabilidad por la propia vida y la de los

otros.

VI. BIBLIOGRAFIA

Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai –

MacGraw Hill –1998.

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizenshingijutsu-

kaizen.htm

Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004

Kaizen – La detección, prevención y eliminación de desperdicios –

Mauricio Lefcovich -www.ilustrados.com - 2004

Kaizen – La mejora continua y la curva de aprendizaje – Mauricio

Lefcovich – www.monografias.com - 2004

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http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizenshingijutsu-kaizen.htm

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kaizen o mejora continua

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