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KAIZEN (El proceso de mejora continua)
El concepto:
Diferencia = Problema Area de
Oportunidad
SITUACION
IDEAL
SITUACION
REAL
KAIZEN (El proceso de mejora continua)
Excusas que se oponen al progreso: Tengo miedo a equivocarme Nunca antes lo he intentado Tengo mucho trabajo Cuesta mucho dinero Lo hice antes y no funcionó
KAIZEN (El proceso de mejora continua)
Kaizen requiere de capacidad de acción:
“Si no se hace nada, nada mejorará”
“La principal fuerza de resistencia al cambio es uno mismo”
“1% de inspiración y 99% de transpiración Edison”
“La única forma de saber si una idea funciona o no, es aplicándola”
“Si no puedes solo, pide ayuda”
“Conocimiento que no se aplica, no sirve”
KAIZEN (El proceso de mejora continua)
Forma de pensar al hacer mejoramiento:
1. Está convencido
2. Respeta lo acordado
3. Continúa esfuerzos con paciencia
4. Busca cooperación mutua
5. Se orienta al proceso
6. No busca responsables sino las causas
7. No busca la perfección, sino sólo mejorar
8. Su prioridad es el servicio al cliente
KAIZEN (El proceso de mejora continua)
Eliminar las verdaderas causas del problema: Juzgar los hechos y no culpables Preguntar 5 veces ¿porque? Evaluar la variabilidad y sus causas
Causas conocidas
Tipos de variabilidad:
Causas desconocidas
Desglosar la variabilidad en sus elementos para atacarlos en forma individual
Fuera de nuestro
alcance
Detectarlas y
eliminarlas
KAIZEN (El proceso de mejora continua)
¿Por qué se hacen trabajos incorrectos?
No sabe No sabe los Análisis de
como puntos importantes proceso
hacerlo No controla los
puntos importantes Estandarización
Trabajos No ha aprendido
incorrectos
Sí sabe No quiere hacerlo Entrenamiento
como No puede hacerlo
hacerlo Errores Motivación
Entrenamiento
KAIZEN (El proceso de mejora continua)10 Principios para mejora continua:
1. Eliminar barreras creadas por prejuicios
2. Pensar cómo el nuevo método funcionará y cómo fallará
3. No poner excusas. Hay que negar el “status quo”
4. No buscar perfección. Soluciones al 50% son buenas, pero actuar inmediatamente
5. Corregir los errores en el preciso momento en que son detectados
6. No gastar dinero en remiendos
7. Los problemas son una oportunidad para usar la mente en una forma creativa
8. Preguntar 5 veces ¿Porqué?
9. Ideas de 10 personas son mejores que las de una sola persona
10. La mejora continua no tiene limite
Tormenta de ideas:
Proceso en el que varias personas desarrollan ideas originales libremente.
Principios para que sea efectiva:– No criticar– Libertad completa de expresar ideas– Abundante en cantidad– Usar o mejorar las ideas de otros
Actitud mental del miembro del equipo
Sobrepasar todas las dificultades.
“Seguramente lo podemos hacer” Tomar actitud positiva y flexible. Es mejor llegar a un
acuerdo que a la mejor solución. Nunca eliminar ideas sin análizarlas cuidadosamente
o intentarlas. No insistir en una opinión personal. No dejar las cosas para los demás. No llegar tarde o no asistir.
Rol del líder
Asegurar la armonía del grupo. Motivar a la participación. Controlar el tiempo.
KAIZEN (El proceso de mejora continua)Enfocarse al proceso
No hay prisa mientras estemos mejorando.
El resultado solo sirve para checar el proceso y administrarlo.
Puntos importantes para administrar con enfoque al proceso:
1. Disciplina
2. Valor del tiempo
3. Desarrollo de actividades
4. Participación
5. Moral
6. Comunicación
La única forma de mejorar es modificando la realidad
REALIDAD Actuar inmediatamente.
Cumplir lo acordado en la forma acordada.
Conocimiento que no se aplica no sirve.
Verificar el hecho en el lugar de los hechos.
Modelos Matemáticos
Estándares
Cursos
Juntas OFICINA
® Company Proprietary
CICLO DE MEJORA CONTINUAPDCA
PLANEARPLAN
ACTUARACT
VERIFICARCHECK
HACERDO
MEJORA
El ciclo PDCA es una serie de actividades enfocadas hacia la mejora continua; inicia desdela planeación de las actividades de mejora, su implementación y verificación hasta la obtención de resultados exitosos permitiendo laestandarización y asegurando su aplicación de manera consistente.
® Company Proprietary
ANALIZAR CAUSASAnalizar las causas del
problema, u ti lizandoherramientas como elDiagrama de Flujo delProceso y D iagrama
Ishikawa.
3
SELECCIONAR ELTEMA
Identi fi car el problema.
1RECOLECTAR DATOSDesarrol lar un formato
para recolectar los datosy generar Diagramas de
Pareto .
PLANEAR EIMPLEMENTAR LA
SOLUCIONPlanear la
implementación.Desarrol lar una solución
que prevenga larecurrencia de la causa.Experimentar la solución .
4
EVALUAR EFECTOSRecolectar datos para
eva luar los resul tados dela implementación.
5
ESTANDARIZARDocumentar e l
cambio de l proceso.Entrenar, informar,y/o inco lucrar a los
afectados.
6
REFLEJAR EN ELPROCESO
Reflejar en el sistema.Dar a conocer e l reporte .
Recomendar unadebil idad para e lsiguiente PDCA.
7
Proceso de Siete Pasos de Mejora Continua
2
Es una herramienta que nos ayuda aidentificar las causas raices de los problemas, definirlas acciones de mejora y sus controles evitando con esto la recurrencia del mismo.
BASE DE CUALQUIER SISTEMA
CALIDAD CERO:
Detectar los errores antes que se conviertan en defectos.
Para el ingeniero occidental, el concepto de cero defectos es difícil de comprender: se nos ha enseñado, que nada es perfecto y que la calidad debe de asegurarse vía muestreo, dada la cantidad de productos típicamente fabricados en cualquier proceso.
El objetivo de la inspección tradicional es verificar los productos terminados y eliminar los defectuosos. Puede apoyarse en métodos matemáticos más o menos complicados.
EL CONTROL DE CALIDAD TRADICIONAL:
1.- Reconocer que la inspección al 100% es la metodología ideal para asegurar la calidad, pero toma demasiado tiempo, esfuerzo y recursos, retrasando considerablemente el tiempo de respuesta de manufactura.
2.- Eliminar el problema en (1) usando estadística inductiva, y en especial, el muestreo.
3.- Presume que existirá retroalimentación oportuna (tal vez mediante sistemas) para corregir los problemas detectados por el muestreo.
4.- Existen defectos y nuestro trabajo consiste en encontrarlos.
SIN EMBARGO, NO INTENTAMOS:
Atacar el problema en su causa, sino en sus efectos, en especial pesos y medidas.
Responder antes de la ocurrencia de los defectos, sino una vez que éstos han ocurrido.
Entender la mecánica que crea los defectos (el error).
SIGNIFICADO DE INSPECCIÓN: Las inspecciones suplementan los procesos, por mas
perfectas y estrictas que puedan ser. En realidad, no tienen valor agregado.
Los defectos pueden ser aislados o en serie.
Las inspecciones pueden ser sensoriales (de difícil estandarización, tienden a ser inconsistentes) o físicas (con instrumentos)
Las inspecciones pueden ser subjetivas (pueden fallar por falta de atención o sesgo) u objetivas (una persona externa)
Existen inspecciones internas (realizadas como parte del trabajo) o externas (realizadas como trabajo extra).
Evidentemente, las primeras ofrecen una retroalimentación mucho mas rápida.
Las inspecciones pueden ser estadísticas y cualitativas.
Las inspecciones pueden ser vía muestreo o al 100%.
Las inspecciones deben provocar retroalimentación y acción.
La decisión de calidad puede basarse en escalas numéricas (mas laborioso, más caro)
– Cuando el trabajo de inspección consiste en aislar los productos defectuosos, es posible que la inspección numérica no sea necesaria fuera de la estadística pura. Piense en términos de un “Gauge” muy simple, el cual puede ser automático.
Las inspecciones pueden ser de cantidad o de calidad.
PRINCIPIO: La inspección no reduce los defectos
La calidad no se vera beneficiada si usted:
Aumenta el numero de inspectores. Inspecciona productos terminados. Realiza inspecciones mas rigurosas. Sigue operando el proceso, tratando de
mantener su porcentaje de utilización de máquinas a como de lugar.
PORQUE:
Los defectos se producen en el momento de realizar las operaciones y lo único que usted puede esperar de una inspección en descubrir una proporción grande de ellos.
Los defectos no se eliminan simplemente mejorando la función de inspección.
METODOLOGIA DE UN SISTEMA CERO DEFECTOS:
ETAPA 1: El método antiguo (inspección tradicional)
• Base fuertemente estadística.• Se muestrea.• Se enfoca al producto terminado.• Se considera “normal” la ocurrencia de ciertos
defectos dentro de ciertos límites manejables.• Se realizan inspecciones cada vez mas
rigurosas.
ETAPA 2: El aparato “a prueba de errores”
• Reconocer que los defectos son originados en una proporción muy grande por el error humano.
• El humano olvida.• El humano olvida que olvida.• Es necesario erradicar el error para erradicar el
defecto.• Es técnicamente posible erradicar el error.• La memoria no es suficiente.
• La experiencia no es suficiente.• La inspección al 100% es posible y práctica.• Aplicable como método de detección física.• La capacitación nos es suficiente.• La tecnología no es suficiente.• La solución de un problema de calidad debe
ser económica
EL MÉTODO POKA-YOKE
• La visión tradicional:
• La visión POKA-YOKE
• Se trata de prevenir/detectar los errores humanos, para que estos no se conviertan en defectos.
Errores Defectos Detección %
Corrección %
Errores Defectos 100% Defectos
Corrección 100%
ETAPA 3: La autoverificación y la verificación sucesiva.
• Reconocer que solamente el operador es capaz de verificar la calidad en vivo; todos los demás métodos tiene algún tipo de retraso al responder.
• La persona de visión objetiva mas cercana al operador es el siguiente operador en el proceso, no el inspector.
EL PRINCIPIO DE LA VERIFICACIÓN SUCESIVA CONSISTE EN:
1. Cuando A termina el procesamiento de una unidad, lo pasa a B para la siguiente operación.
2. B inspecciona inicialmente la unidad y solamente si la calidad lo satisface, procede a realizar su operación. Posteriormente, lo pasa a C.
3. C inspecciona inicialmente la unidad procesada por B y posteriormente realiza su respectivo procesamiento. Lo pasa a D, etc.....
4. De esta manera, cada operador sucesivo inspecciona unidades de la operación anterior.
5. Si se descubre una unidad defectuosa proveniente de la operación anterior, la unidad se regresa inmediatamente a la operación que la creó, donde el defecto es corregido.
6. El flujo de unidades se detiene hasta que la causa del defecto es eliminada.
OBSERVE QUE: El flujo es tan unitario como puede ser prácticamente posible. El uso del sistema tiene una relación íntima con el layout de las facilidades
(es decir trabaja como una celda de manufactura y no con un layout por maquinas similares).
El proceso se detiene al momento de detectar un defecto. La herramienta para hacer la verificación es una aparato Poka-Yoke, lo cual
hace la inspección sumamente rápida y barata, tanto en la operación de origen como en la receptora.
Qué resultados se esperan de la implantación de un sistema de verificación sucesiva:
Reducción de entre 4/5 y 9/10 en la ocurrencia de defectos en un periodo típico de tres meses.
Esta erradicación de los defectos parece inalcanzable con un enfoque
puramente estadístico.
ETAPA 4: Reconocimiento de la labor del inspector. El muestreo solamente racionaliza los procedimientos de
inspección. No importa que tan científico sea el enfoque, asume por
definición que los defectos existen. El muestreo/inspección no hace calidad. La inspección no puede lograr cero defectos.DETALLES A CONSIDERAR:
1) Concentrarse en unas pocas características de calidad a verificar; no intentar verificarlas todas; use estadística y Pareto para considerar las dos o tres mas críticas.
2) Las características relacionadas con la seguridad siempre deben ser verificadas.
3) Debemos asegurarnos que la acción correctiva se realice siempre; use Andons y Jidoka.
4) No tenga miedo de detener la línea de producción, porque:– Es la única manera de determinar claramente que la operación
falla en términos de calidad. Esto desarrolla un fuerte liderazgo para la mejora inmediata.
– Obligará al operador a ser más eficiente y cuidadoso al tener la responsabilidad perpetua de una operación en línea.
– En términos económicos, es mas barato para la línea que fabricar grandes cantidades de producto defectuoso, sea perdido o para reproceso
Aun en los casos cuando la verificación es básicamente sensorial, la verificación sucesiva funciona:
1) C verifica la operación realizada por B.
2) En la operación final, el inspector especializado A califica la verificación realizada por C.
3) Al terminar el turno. A, B, C se reúnen para unificar criterios y hacerse menos dependiente del inspector especializado.
ETAPA 5: La inspección en la fuente
Aunque extraordinariamente exitosa, las etapas anteriores atacan solo los defectos
Podemos hacer lo mismo sobre las causas
a) Condiciones de operación.
b) Métodos de trabajo.
c) Materias primas
***Antes de comenzar el trabajo***
***Inclusive con inspectores***
ETAPA 6: EL MES CERO DEFECTOS.
IDEAS BASICAS DE UN SISTEMA CERO DEFECTOS:
Usar inspecciones en la fuente La única inspección válida es al 100% Reducir radicalmente le tiempo de respuesta a los problemas
de calidad. Use Jidoka, Andon. Reconozca la falibilidad, tanto suya como de sus operadores.
Use Poka-Yoke tan extensivamente como sea necesario. Use estadísticas en su fuerte, la determinación y jerarquización
de problemas es una herramienta pobre para controlar y ejecutar, para lo que otros métodos están disponibles.
MAS DETALLES DE LOS SISTEMAS DEE INSPECCIÓNTres métodos de inspección:
1) Que descubren los defectos: Inspecciones de criterio.
2) Que reducen los defectos: Inspecciones informativas.
3) Que eliminan los defectos: Inspecciones en la fuente.
INSPECCIONES DE CRITERIO
Su único objetivo es separar los productos terminados en aceptables y defectuosos, evitando así que los últimos lleguen al cliente.
Sin embargo no:
1) Contribuyen a reducir los defectos
2) No agregan valor, sino costo.
¡¡¡ No importa que tan científico sea el enfoque !!!
Su herramienta central es el muestreo: observe que también muestreamos productos que no son defectuosos:
Esto es solo un gasto de energía y tiempo innecesario Inclusive, la automatización de la inspección de criterio puede
solamente reducir la mano de obra relacionada con la inspección, pero no crear ni una sola unidad más vendible.
INSPECCIONES INFORMATIVAS:
Mecánica mediante la cual, a la ocurrencia de defectos, se retroalimenta información al proceso, el cual toma acciones correctivas sobre el método de operación; se presupone que esta acción debe reducir la ocurrencia de defectos.
CATEGORIAS: Sistemas relacionados con el control estadístico de calidad. Sistemas de verificación sucesiva. Sistemas de autoverificación.
CARACTERISTICAS DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD:
Gráficas de control Limites de control Muestreo
Sin embargo:
Es un enfoque pasivo. Cínicamente, perpetua los defectos. Crea un sentimiento falso de seguridad al basarse en métodos
numéricos. Es solo un espejo de lo que sucede pero no una garantía. Tiene típicamente un tiempo largo de respuesta.
¡¡¡ CUIDADO!!!
Es muy fácil:
1) Enamorarse de la técnica, inclusive manejarla con gran soltura.
2) Olvidar los objetivos básicos (la eliminación de los defectos).
3) Creer que es una técnica propia de “los iniciados”.
DEBEMOS RECONOCER QUE:
La técnica estadística es excelente para:
1) Diseñar experimentos.
2) Obtener condiciones de operación.
3) Diseñar y rediseñar procedimientos.
INSPECCIONES SUCESIVAS.
El concepto mas importante de todo inspección el la objetividad; Puede pensarse que le operador podría ser juez y parte si se le deja toda la responsabilidad de verificar su propia calidad.
Sin embargo, esto no significa que estemos justificando la existencia de un inspector independiente.
Una opción atractiva es que la calidad sea verificada sucesivamente por el siguiente operador.
ES NECESARIO SEPARAR LA NATURALEZA DE LOS DEFECTOS
a) Defectos entre operaciones.
b) Defectos de final de proceso.
Es natural que al inicio de una verificación sucesiva, los defectos entre operaciones aumenten (o mas bien se realice una detección mas efectiva).
Correspondientemente, los defectos al final del proceso se reducen drásticamente.
UNA IMPLANTACION TIPICA:
En los primeros 10 días los defectos entre operaciones aumentan, pero los defectos al final de proceso caen en un 30% de su nivel inicial.
En los siguientes 10 días, los defectos entre operaciones se reducen en un 50% de su nivel anterior y los defectos de final de proceso caen a una 20% de su nivel inicial.
En los siguientes 10 días, los defectos entre operaciones decaen al 20% de su nivel anterior y los defectos de final de proceso caen a un 10% de su nivel inicial.
PARA LOS ADMINISTRADORES
Es muy posible que el sistema sucesivo indique problemas serios de liderazgo, típicamente:
a) De supervisión
b) Técnicos
UNA CARACTERISTICA IMPORTANTE:
El sistema sucesivo es especialmente efectivo en un ambiente de lotes pequeños altamente diversificados, en el cual la labor de reproceso o reparación de productos defectuosos fuera de línea crea aún mas confusión y errores de
modelo.
SISTEMAS DE AUTOVERIFICACIÓN
El sistema ideal de calidad cero implica que el operador realice una verificación al 100% de su propio trabajo; la calidad puede asegurarse aun mas con verificación sucesiva.
Sin embargo:
1) Se teme que el operador sea juez y parte al evaluar su trabajo.
2) Si el operador puede hacer errores u omisiones al realizar su trabajo, lo mismo puede pasar al olvidarse de verificarlo.
Si fuese posible eliminar estas fallas, un sistema de autoverificación es aun superior a un sistema sucesivo, y el segundo servirá como complemento.
De hecho, existe menor resistencia psicológica a descubrir y corregir los errores por si mismo, sin influencias externas que pudieran crear roces.
Sin embargo, el enfoque de autoverificación funciona mejor en una ambiente de inspección física que en uno sensorial, a menos que se recurra a la
tecnología.
EJEMPLOS DE AUTOVERIFICACION
1) Formado de partes en forma de rondana:
La compañía utiliza una termoformadora para producir ciertas partes con forma de rondana, de las cuales se obtenía un resultado de 6.5% de defectuosas.
El procedimiento era:
A) Depositar polvo de teflon en toda la superficie del molde con un dispositivo vibrador que lo criba mediante una malla.
B) Bajar el molde superior para formar el producto.
C) Expulsar el producto con un botador y retirarlo del molde inferior.
D) Retirar el producto a un transportador
Los diámetros interior y exterior de la rondana son confiables, pero el calibre del transformador no; el origen del problema es la cantidad y difusión del teflón en el molde inferior.
SOLUCION:
Considerando que la tolerancia del producto es 10MM +- 0.5MM, equipar al transportador de:
1) Guía/Gauge A, de 10.5MM, para filtrar demasiado grandes.
2) Guía/Gauge A, de 9.5MM, para filtrar muy pequeños.
3) Al ocurrir defectos y caer en las charolas, se enciende una luz y suena una chicharra; se detiene el proceso automáticamente.
4) El proceso no se reinicia hasta que le operador ha realizado los ajustes/reparaciones adecuados al caso.
SIN EMBARGO, EL ORIGEN DEL PROBLEMA FUE:
1) Que el Hooper deposita cantidades irregulares de polvo de teflón.
2) que la malla vibradora que criba el polvo se bloquee parcialmente, haciendo variar la distribución del mismo.
SOLUCIÓN:
1) Un aparato que regulariza el deposito del polvo sobre el molde inferior.
2) Un resorte en forma de W dentro de la cribadora, el cual al vibrar continuamente, desbloquea la malla.
Resultado: Reducción del 94% en partes defectuosas.
2) Perforación de partes:
La operación consiste en realizar cuatro perforaciones en la parte exterior de un producto llamado Cápsula usando una mandrilladora.
Cuando los diámetros a perforar son pequeños, los siguientes problemas ocurren:
a) Las brocas se rompen.
b) se perforan incompletos.
MEJORAS PROPUESTAS:
1) Cuando no se logra la carrera completa del mandril, se energiza el switch del limite LS1.
2) La maquina se apaga.
3) La maquina avisa al operador con una luz roja y una sirena.
4) La operación no se reasume hasta que el operador hace los ajustes/reparaciones requeridas.
Efecto: Cero defectos: Las partes perforadas incompletas se eliminaron en un 100%.
LA INSPECCIÓN EN LA FUENTE:LA ERRADICACIÓN DE LOS DEFECTOS
PRINCIPIOEn vez de retroalimentar situaciones anormales
en términos físico, podemos descubrir errores en las condiciones que producen los defectos y retroalimentar a nivel error.
Causa----------------Efecto
Error-----------------Defecto
Es imposible eliminar todos los errores del trabajo humano;los errores inadvertidos son posibles e inevitables.
EL CIRCULO TRADICIONAL DE CONTROL INCLUYE:
1) La ocurrencia de un error (La causa)
2) La ocurrencia del defecto (El efecto)
3) Se retroalimenta información
4) Se realiza acción correctiva
EL CIRCULO DE LA INSPECCION EN LA FUENTE ES DIFERENTE:
1) La ocurrencia de un error (La causa)
2) Se retroalimenta información a nivel error
3) Se realiza acción correctiva
TAXONOMIA DE LOS ORIGENES DE LOS DEFECTOS:
1) Condiciones/Estándares de operación inadecuados.
2) Estándares apropiados, pero variabilidad excesiva. Juego excesivo de las partes móviles de la maquina: mantenimiento y lubricación.
3) Materias primas: las dimensiones de las maquinas no son adecuadas.
4) La fricción excesiva de las maquinas crea un juego en las partes móviles: mantenimiento y lubricación.
5) Errores humanos, la mayoría involuntarios: no son predecibles, ocurren al azar; el muestreo tradicional no necesariamente es capaz de capturarlos.
UN BOSQUEJO DE ESTRATEGIA:1) Usar inspección en la fuente a nivel de causas.
2) usar inspección en la fuente / inspección al 100% / aparatos Poka-Yoke / Andon / Jidoka para acelerar el proceso de retroalimentacion, a veces muy radicalmente.
TAXONOMIA DE INSPECCIONES EN LA FUENTE:
1) Verticales.
2) Horizontales.
1) Verticales: Controlar procesos hacia delante o atrás cuando estos contienen la causa de los defectos.
2) Horizontales: Método de inspección para detectar fuentes de defectos dentro de los procesos y posteriormente realizar inspecciones para evitar que el error se convierta en defecto.
EJEMPLO:Doblado de la cubierta asimétrica de un automóvil.
Se requiere el doblado del extremo de una cubierta: Las cubiertas izquierda y derecha son idénticas, a excepción de la respectiva posición del doblez con referencia a un agujero.
Con cierta frecuencia, el operador realiza dobleces izquierdos a cubiertas con el agujero a la derecha y viceversa.
DESCRIPCION DE UN APARATO POKA-YOKE Para las cubiertas derechas, se instalo un sensor que activa un switch
de limite sobre la posición del agujero derecho. Para las cubiertas izquierdas, se instalo un sensor que activa un
switch de limite sobre la posición del agujero izquierdo. Cuando el borde de la cubierta derecha es doblado, un switch envía
corriente al sensor derecho. Lo mismo sucede con una cubierta izquierda.
Si se colocase una pieza al revés, la parte metálica hace contacto con el sensor, se enciende la alarma y se corta la corriente de la dobladora. La maquina no opera aun si se intentase re-encender.
Resultado: erradicación del 100% de los defectos relacionados con partes dobladas al revés.
¡¡¡ Aun un operador novato puede hacer calidad perfecta!!!
EJEMPLOS DE POKA-YOKE PROCESO: Un montaje de cubiertas de plástico. PROBLEMA: Daño de las cubiertas cuando el desarmador se
deslizaba fuera de las ranuras del tornillo.
SOLUCION: Cambiar de forma el tornillo.
Se previene el problema o error!!!
Antes de la mejora:
Después de la mejora:
Problemas de calidad
Variabilidad en las 4 M·s
Causas
Especiales
Variabilidad
Natural
Eliminación de variabilidad
Eliminar las verdaderas causas del problema:
• Juzgar los hechos y no los culpables.
•Preguntar 5 veces ¿por que?
•Analizar las 4 M’s.
•Desglosar la variabilidad.
•Hacer girar el circulo de Deming.
Entender la situación actual
Control Visual
información en
tiempo relax
Tomar datos
correctos
continuamente
Los datos tienen
dispersión
Verificar los
hechos en el
lugar de los
hechos
Buscar objetividad
Analizar la dispersión:
•Histograma
•gráfica de control
•Análisis de correlación y regresión
•Diseño de experimentos
Buscar las verdaderas causas:
•Estratificar
•Preguntar 5 veces ¿por qué?
•Analizar 5 M’s
•Analizar 3 Mu’s
Responder 5W1H
Evaluar: calidad, costo, tiempo de entrega, seguridad y ambiente de trabajo
Usar “QC Story
Usar estudios de tiempo y movimientos
QC StoryDescubrir problema. Definir tema
y sus objetivos
Evaluar situación actual y definir meta
Encontrar las causas del problema
Crear plan de mejora
Implementar plan de mejora
Confirmar efecto
Diagrama de pareto
Grafica de control
Grafica Histograma
A) Diagrama Causa-Efecto
B) analizar los datos
EstratificarDiagrama de dispersion .....
A
B
C
1 2 3 4
B) Tomar datos
Diagrama de pareto
Graficar resultados
Estandarizar resultados
FavorableNo
Favorable
Grafica de control
A
B
C
Lista de verificacion
El objetivo del CEC es reducir la variabilidad
LIE LSE
Numero
de artículos
Rechazados Aceptados Rechazados
LIE LSE
Aceptados
Diagrama de Pareto
Paso 1. Tomar información del campo sobre los tipos de defectos
No. Tipo de defecto Frecuencia Frec. Acumulada1 Orificios 22 222 Raspaduras 10 22+10=323 Mal formado 4 32 +4=364 Pintura no uniforme 2 36+2=385 Procesado
incompleto1 38+1=39
6 Empaque 1 39+1=407 Otros 4 40+4=44
TOTAL 44 44
Diagrama de Pareto
Paso 2. Hacer una gráfica de barras de acuerdo a la frecuencia individual por tipo de defecto, y en orden descendente de izquierda a derecha
20
Numero de incidentes
Ori
fici
os
Ras
padu
ras
Mal
for
mad
o
Pint
ura
no
unif
orm
e
Proc
esad
o in
com
plet
o
Em
paqu
e
Otr
os
Paso 2. Dibujar la línea de frecuencia acumulada y representar su escala del lado derecho de la fabrica.
Diagrama de Pareto
40-
20-
Numero de incidentes
Ori
fici
os
Ras
padu
ras
Mal
for
mad
o
Pint
ura
no
unif
orm
e
Proc
esad
o in
com
plet
o
Em
paqu
e
Otr
os
100%
Porcentaje
acumulado
Diagrama Causa-Efecto
Paso 1. Escribir el problema (efecto) del lado derecho encerrarlo en un cuadro y unirlo con una flecha.
Efecto
Diagrama Causa-Efecto
Paso 2. Dibujar las vértebras principales. Usualmente se relacionan con las 5 M’s (Maquina, Método, Material, Mano de obra, Medio ambiente).
Causa 1 Causa 2
Causa 3 Causa 4
Efecto
Paso 3. Dibujar las causas de las causas.
Diagrama Causa-Efecto
Causa 1 Causa 2
Causa 3 Causa 4
Efecto
Paso 5. Preguntarse 5 veces ¿Porque?, hasta encontrar las verdaderas causas del problema.
Diagrama Causa-Efecto
Causa 1 Causa 2
Causa 3 Causa 4
Efecto
Medio
Ambiente
Materia
Prima
Método
Mano de obra
MaquinariaMedición
A
Identificación y Selección de las causas del problema
Paso 3.A B C D
Pasos 1 y 2.
Relación entre el Diagrama de Pareto y el Diagrama de Causa y Efecto.