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MEJORA CONTINUACLASE 2

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA

Pensamiento Lean: Eliminación de desperdicios del proceso. Mentalidad Kaizen: Mejora de los procesos mediante pequeños y constantes cambios Elementos indispensables:

Compromiso de la alta dirección. Mentalidad Kaizen de los empleados. Motivación y reconocimiento por los resultados.

Los tres Principios Fundamentales: Ver el panorama completo, no el hecho aislado. Crear una cultura de aprendizaje, no de culpar a alguien. Considerar el proceso, no solamente el resultado.

OBJETIVODesarrollar una cultura de mejora

continua en la organización

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE

MEJORA CONTINUA

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA

POUS: Point of Use Storage (almacenamiento en el punto de uso)MFG: manufacturing

PENSAMIENTO LEAN:

Eliminación de desperdicios del proceso

PENSAMIENTO LEAN

Hay que aprender a IDENTIFICAR Y ELIMINAR DESPERDICIOS.

PENSAMIENTO LEAN

¿Para qué se utilizó esta nueva forma de pensar?

Toyota quería competir con los coches norteamericanospero no podían fabricar del mismo modo que ellos porlos recursos limitados de que disponían. Lean lespermitió utilizar los recursos de manera más eficiente.

PENSAMIENTO LEAN

¿Para qué se utilizó esta nueva forma de pensar?

PENSAMIENTO LEAN¿Cuál es su principal aporte?

Enhance: mejorar

PENSAMIENTO LEAN

¿Cuál es su principal aporte?

Crear procesos en flujo, lo que se opone a lafabricación tradicional de lotes y colas.

Para ello se crearon los principios lean.

PENSAMIENTO LEAN

¿Cuál es su principal aporte?

PENSAMIENTO LEAN

PRINCIPIOS LEAN

1. Especificar el valor: descubrir y poner por escritocuál es el valor que aportamos al cliente.

2. Identificar el flujo de valor: definir qué actividadeshay que realizar con el producto o servicio hasta quellega al cliente.

Identificar qué actividades aportan valor y cuáles no.

PENSAMIENTO LEANPRINCIPIOS LEAN

Identificar qué actividades aportan valor y cuáles no.

PENSAMIENTO LEAN

PRINCIPIOS LEAN

3. Flujo: ahora se debe eliminar todas aquellasactividades que no aportan valor. Las demás se debenejecutar sin esperas entre ellas.

4. Pull (atracción): el cliente es el que manda sobre elsistema y por tanto sólo se debe poner en marchacuando haya pedidos. El cliente es el que atrae elvalor (producto/servicio) hacia él.

PRINCIPIOS LEAN

Pull (atracción)

Representación de la Cadenade Valor a través de diferentesdepartamentos.

El cliente es el quejala la producción ylos procesos hacia sí.

MENTALIDAD KAIZEN

PRINCIPIOS LEAN

Pull (atracción)

Todas las operacionesdeben estar centradasen la satisfacción delas necesidades delcliente.

PENSAMIENTO LEAN

PRINCIPIOS LEAN

La creación de un producto y su entrada en elmercado se origina en los requerimientos del cliente yel valor que recibe (no en lo que el cliente no solicita).

5. Perfección: ser cada vez mejores comparándose conuno mismo, eso ayuda a mejorar más rápido que si secompara con la competencia porque eso podríagenerar exceso de confianza.

PENSAMIENTO LEAN

PRINCIPIOS LEAN

Organización deherramientas en unaestación de trabajo.Permite reducir tiempoen la ejecución deactividades productivas.

PENSAMIENTO LEAN

¿Qué es un desperdicio?

Todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto apagar y que incrementa el costo.

PENSAMIENTO LEAN

¿Qué es un desperdicio?

PENSAMIENTO LEAN

TIPOS DE DESPERDICIOS

1. Sobreproducción: producir más de lo que nospiden nuestros clientes.

Origina:

- Costos de almacenamiento- Costos de manipuleo- Costos de obsolescencia- Pérdida por cancelación de contrato

PENSAMIENTO LEAN


2. Sobreprocesamiento o procesos inadecuados: Nose debe realizar más operaciones de las necesarias.

Ejemplo. En un taller mecánico, si un cliente pide uncambio de aceite solamente, no se debe hacer unarevisión a fondo porque el cliente no pagará lo que nohaya solicitado.

PENSAMIENTO LEAN


3. Defectos: elaborar un producto con algún defecto, engenera más costes.

Se debe prevenir defectos eliminando las causas, así seevita costo por solucionar reclamos.

PENSAMIENTO LEAN


4. Exceso de Inventario: todo aquel inventario que nosea para cubrir la demanda de productos de los clientes esinventario innecesario.

Ejemplo

Una forma de ver si existen inventarios innecesarios esmedir la rotación de mercancía.

PENSAMIENTO LEAN


5. Exceso de Movimientos: se genera por malacapacitación en los métodos de trabajo o puestos detrabajo mal diseñados, falta de análisis ergonómico omalos hábitos en los trabajadores.

PENSAMIENTO LEAN


6. Exceso de Transporte tanto de personas como demateriales: En muchos trabajos podemos ver que tantomateriales como personas se mueven (“pasean”) sin aportarningún valor al producto o al servicio.

PENSAMIENTO LEAN


7. Tiempo de espera: es el tiempo entre actividades quegeneran valor. Durante este tiempo no se agrega valorpero si se incrementa el costo.

Ejemplo 1: La espera en un restaurante es crítica.

Se incurre en:

- Insatisfacción y pérdida de clientes.- Exceso de costo de mano de obra por orden de servicio.- Se atiende menos clientes (costo de oportunidad: se

deja de atender a otros)

PENSAMIENTO LEAN

En las fábricas, las esperas ocasionadas por trabajar conlotes y colas.

Ejemplo 2:

Cortar un lote de piezas de 100 unidades sin atenderningún otro lote mientras no se termine.

Puede haber en otros lotes, piezas de diferente medidaesperando corte a pesar que se necesiten para atenderpedidos urgentes.

PENSAMIENTO LEAN


8. Recursos Humanos subutilizados: las personas no solorepresentan mano de obra.

Las personas, a diferencia de las máquinas, deben aportarIDEAS y RAZONAMIENTO.

Se debe entender a las personas, averiguar qué hacen bien ylo qué les gustaría hacer.

Dentro de las empresas existen expertos que solamente hacentareas únicas y rutinarias, desperdiciándose sus capacidades.

PENSAMIENTO LEAN


9. Tecnología subutilizada: cuando no aprovechamos lamáxima capacidad de nuestras máquinas o equipos.

Se genera generalmente por la presencia de los “cuellos debotella” en la producción, otros motivos son falta demantenimiento, falta de capacitación en el manejo de equipos,inadecuado suministro de materia prima (en cantidad ocalidad).

PENSAMIENTO LEAN

Sectores dónde se aplica mayormente:

Industria del automóvil aunque poco a poco se fueintroduciendo en el sector aeronáutico, el desarrollo desoftware, en la gestión de supermercados, enlogística, en la prestación de servicios, en el crecimientoy desarrollo de negocios, etc.

PENSAMIENTO LEAN

Ejemplos. Las empresas Zara y Mercadona, aplicanlos principios lean en toda su cadena logística y cadavez son más grandes y más rentables.

La transformación lean se debe dar desde abajo, desdelos procesos más sencillos, sobre todo en las pequeñasy micro empresas.

MENTALIDAD KAIZEN

MENTALIDAD KAIZEN

DEFINICIONES

Es una filosofía que trasciende todos los aspectos de la vida,no solo el plano empresarial, pues el hombre tienen la constantenecesidad de evolucionar, de auto perfeccionarse.

Es una cultura “para ser mejores”, va más allá de loeconómico, es un cambio constante hacia las mejores prácticas.

No se trata de realizar grandes cambios, se enfoca en realizarmejoras pequeñas pero continuas, es un paso a paso.

MENTALIDAD KAIZEN

DEFINICIONES

Eduardo Deming (1996), la administración de la calidad totalrequiere de un proceso constante, que será llamadoMejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se lograpero siempre se busca.

James Harrington (1993), mejorar un proceso, significacambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente yadaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoqueespecífico del empresario y del proceso.

MENTALIDAD KAIZEN

IMPORTANCIA

- Permite renovar los procesos, lo cual hace que lasempresas estén en constante actualización ycrecimiento.

- Conduce a lograr mayor eficiencia ycompetitividad, lo que ayuda a las empresas apermanecer en el mercado.

- Contribuye a superar las debilidades y afianzar lasfortalezas de la organización.

MENTALIDAD KAIZEN

IMPORTANCIA

MENTALIDAD KAIZEN

FILOSOFÍA

- Para mejorar hay que conocer cuáles son los puntosdébiles o problemas que se encuentran asociados alas actividades o procesos.

A partir de este conocimiento surgirá el espíritunecesario que ayudará a resolver los problemas.

MENTALIDAD KAIZEN

FILOSOFÍA

- Luego se debe seguir buscando más errores eimplementando las mejores soluciones.

Así se consigue la filosofía Kaizen. Aplicando unaadecuada estrategia y espíritu de mejora continua queafectará beneficiosamente a toda la organización.

MENTALIDAD KAIZEN

FILOSOFÍA

MENTALIDAD KAIZEN

FILOSOFÍA

- En la actualidad, muchas empresas del áreaproductiva han optado por la implementación deSistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente ySeguridad/Salud ocupacional, de acuerdo a losrequisitos de las Normas ISO 9001, ISO 14001 yOHSAS 18001.

- Estos sistemas intentan optimizar la operatividad através de un Sistema de Gestión Integral.

MENTALIDAD KAIZEN

FILOSOFÍA

- Los requisitos de las Normas antes mencionadas sonpresentados en un modelo constituido por seiselementos fundamentales los cuales se ordenanrespondiendo al ciclo PHVA (Planear - Hacer -Verificar - Actuar).

MENTALIDAD KAIZEN

FILOSOFÍA

El primer elemento delSistema es elcompromiso de la altadirección, que define lasPolíticas de Calidad yRiesgos.

MENTALIDAD KAIZEN

FILOSOFÍA

- La gestión eficaz del tiempo es uno de los recursos másimportantes de la empresa, un recurso que no sepuede recuperar.

Una mala planificación genera derroche de tiempoirrecuperable que repercute negativamente en losbeneficios de la empresa.

MENTALIDAD KAIZEN

ELEMENTOS INDISPENSABLES:

1. Compromiso de la alta dirección

2. Mentalidad Kaizen de los empleados

3. Motivación y reconocimiento por los resultados

MENTALIDAD KAIZEN


1. Compromiso de la alta dirección.

Es crucial involucrar desde un comienzo a la altadirección en su aplicación.

Aunque se diga que la mejora continua no es cuestiónde oficina, sino que empieza en el “gemba: lugar real”(donde ocurre la acción), la Alta dirección juega unpapel crucial en la definición de las políticas yobjetivos de la empresa.

MENTALIDAD KAIZEN



Es la alta dirección la que debe implantar el conceptokaizen como una estrategia corporativa.

A partir de allí se realiza un planeamientoestratégico que inicia con el análisis FODA, medianteel cual se identifica de manera clara el rumbo de laempresa.

MENTALIDAD KAIZEN



Después de tener claro “para dónde” quiere ir laempresa, se empieza a trabajar en las áreas de gemba conlas “5 s”, las herramientas de la calidad y el equiposmultifuncionales.

El objetivo es elevar la productividad mediante el controlde los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo,estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodosde trabajo por operación.

MENTALIDAD KAIZEN

Compromiso de la alta dirección.

Gestión de los recursos: Recursoshumanos, Infraestructura,ambiente de trabajo.

La Alta Direcciónjuega un papel crucialpara generar unacultura de mejoracontinua.

MENTALIDAD KAIZEN

Compromiso de la alta dirección.

MENTALIDAD KAIZEN


2. Mentalidad Kaizen de los empleados.

- Los trabajadores de la empresa no sólo deben trabajaren las tareas que tienen asignadas, deben involucrarsea través de sus sugerencias.

Los trabajadores no deben caer en la repetición ytienen que buscar la mejora continua en toda laorganización.

MENTALIDAD KAIZEN


2. Mentalidad Kaizen de los empleados.

- Sólo se puede crecer mediante la colaboración entrelas personas que integran la empresa.

- Es necesaria la experiencia y el conocimiento detodos para la mejora constante, porque una solapersona no puede conocer a la perfección todas lastareas de la organización.

MENTALIDAD KAIZEN


2. Mentalidad Kaizen delos empleados.

Capacitar los empleados escrucial para la generaciónconstante de mejoras a nivelde procesos.

MENTALIDAD KAIZEN


2. MentalidadKaizen de losempleados.

MENTALIDAD KAIZEN


2. MentalidadKaizen de losempleados.Sus sugerenciasgeneran ahorrosimportantes.

MENTALIDAD KAIZEN


3. Motivación y reconocimiento por los resultados.

- Existen dos maneras de reforzar la aplicación de loscambios deseados:

• Castigar a quienes no hagan bien su trabajo;

• Motivar a través de incentivos a todos losindividuos o grupos cuando alcancen una meta orealicen un importante aporte al proceso demejora.

MENTALIDAD KAIZEN



- A todos les gusta ser reconocidos por su esfuerzo y sesienten estimulados por el reconocimientopúblico.

La calificación de procesos proporciona unsistema de medición que infunde un sentimiento deorgullo en las personas.

MENTALIDAD KAIZENELEMENTOS INDISPENSABLES:


CLASIFICACIÓN DE PROCESOS(1:proceso de clase mundial, …6: proceso con calificación más baja)

EJEMPLOEsquema de recompensa por realización de mejoras en los procesos.

LEYENDAEEM: Equipo Ejecutivo de MejoraEMP: Equipo de Mejora del Proceso

MENTALIDAD KAIZEN

LOS TRES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:

1. Ver el panorama completo, no el hecho aislado

2. Crear una cultura de aprendizaje, no de culpar a alguien

3. Considerar el proceso, no solamente el resultado

MENTALIDAD KAIZEN



- Lo primero que se debe hacer es realizar una búsquedade datos. Para esto se analiza todo el flujo deproceso en un flujograma que permite ver unpanorama general para poder buscar lasposibles causas y efectos.

Se recolectan datos y se registran en planillas decontrol y hojas de verificación.

MENTALIDAD KAIZEN



- Se debe analizar todos los factores de influenciaprovenientes de todas las áreas o actividades relacionadascon el desempeño del área en estudio.

Luego se puede sacar conclusiones e implementarsoluciones, las cuales se deben verificar y estandarizaren caso de ser eficientes.

MENTALIDAD KAIZEN



- Por ejemplo, las paradas de máquina pueden deberse amúltiples factores:

Desde ajustes o limpieza de la propia maquinaria, falta depersonal para operarla, nuevos materiales con uncomportamiento indeseado dentro del proceso, etc.

Todo debe registrarse en las plantillas de control para suanálisis.

MENTALIDAD KAIZENLOS TRES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:


Las acciones correctivas sonmás costosas de realizardurante las primeras etapas(definición, planificación,diseño) que luego en las etapasposteriores (producción,control, uso).

MENTALIDAD KAIZEN


2. Crear una cultura de aprendizaje, no de culpar

Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz, no sedebe personalizar las dificultades y sólo buscar culpables, yaque eso no soluciona el problema. Lo más probable es quelas causas no se encuentren en las personas sino en elsistema.

Las grandes oportunidades y la mayor ventaja consisten enmejorar los procesos de trabajo.

MENTALIDAD KAIZENLOS TRES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:

2. Crear una cultura de aprendizaje, no de culpar a las personas

Ejemplo de accionescorrectivas para reducirlas paradas de máquina.

MENTALIDAD KAIZEN


3. Considerar el proceso, no solamente el resultado.

Para conseguir una mejora constante de los resultadoshay que mejorar los procesos.

Cuando una organización tiene todas sus actividadesdesglosadas en procesos, se facilita el control yseguimiento.

MENTALIDAD KAIZEN

VENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos (flujode procesos) y de procedimientos puntuales (pequeñasmejoras dentro de los procesos).

2. Se consiguen mejoras en un corto plazo y con resultadosvisibles.

3. Se reduce la cantidad de productos defectuosos, por locual se reducen los costos debido al menor consumo dematerias primas y uso de recursos.

MENTALIDAD KAIZEN

VENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

4. Se incrementa la productividad y dirige a la organizaciónhacia la competitividad, lo cual es de vital importanciapara las actuales organizaciones.

5. Se contribuye a la adaptación de los procesos a losavances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

MENTALIDAD KAIZEN

DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un áreaespecífica de la organización, se puede perder laperspectiva de la interdependencia que existe entre todoslos miembros de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, implantaruna nueva cultura, ya que para obtener el éxito esnecesaria la participación de todos los integrantes de laorganización a todo nivel.

MENTALIDAD KAIZEN

DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

3. Dado que los gerentes en las pequeñas y medianasempresas son muy conservadores, la Mejora Continua sehace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes a largo o medianoplazo.

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