Cultura organizacional y trabajo en equipo en los docentes. Trujillo - 2014.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE: MAESTRO EN EDUCACIN CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTORMg. Rosales Viaira, Flor Janet

ASESORA:Dra. Valverde Zavaleta Silvia Ana

SECCINEDUCACIN

LNEA DE INVESTIGACIN:

Gestin y calidad Educativa

PERU - 2014Principio del formulario

PAGINA DEL JURADO

Presidente Secretario

.Vocal

DEDICATORIAS

Este trabajo de investigacin est dedicado a Dios por darme la fuerza, para concluir mis estudios.A mi pequeo hijita Lauri Mariel Valentina, por ser mi fuerza y motivo en mi carrera profesional, brindndome su ternura, paciencia y gran amor.A mi esposo Daniel por su apoyo incondicionalA mis familiares Por su apoyo, cario y motivacin contina para lograr con entusiasmo mi superacin profesional.

Janet Rosales

AGRADECIMIENTO

Al seor Doctor Csar Acua Peralta, Rector Fundador de la Universidad Csar Vallejo por su elevada sensibilizacin y compromiso en favor de la educacin peruana.

A la docente asesora, Dra. Valverde Zavaleta Silvia Ana, por su asesora, comprensin y empata dndome las orientaciones pertinentes para realizar la presente investigacin, cuyo objeto es lograr el grado acadmico de Doctora para alcanzar un mayor nivel profesional.

EL AUTOR

DECLARACIN DE AUTENTICIDAD.

Yo, Flor Janet Rosales Viaira, estudiante del Programa de Administracin en Educacin de La Educacin, de la Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo, identificado con DNI N 18222379, con la Tesis titulada Cultura Organizacin y Trabajo en equipo en los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II- Trujillo 2014.

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autora.2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o ttulo profesional.4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presentan en la tesis se constituirn en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude, plagio, autoplagio, piratera o falsificacin, asumo las consecuencias y acciones que de mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente de la Universidad Csar Vallejo.

Trujillo, Noviembre de 2014

__________________Flor Janet Rosales ViairaDNI N 18222379

PRESENTACIN

Seores Miembros del Jurado

Tengo el honor de poner a vuestra consideracin la tesis que lleva por ttulo: Cultura Organizacional y trabajo en equipo en los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II- Trujillo 2014.

Este trabajo ha sido elaborado dando cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento de Graduacin Acadmica de la Universidad Csar Vallejo, el mismo que dispone la elaboracin de una tesis universitaria para obtener el Grado de Maestro en Educacin, con Mencin en Administracin de la Educacin

Se espera, seores miembros del Jurado, se sirvan entender los probables errores que se pudieran detectar en el contenido de este trabajo, que se realiza con el mejor entusiasmo e inters, por ello se manifiesta la especial y anticipada gratitud ante su comprensin.

EL AUTOR

NDICE

PGINA DEL JURADOiiDEDICATORIAiiiAGRADECIMIENTOivDECLARATORIA DE AUTENTICIDADvPRESENTACINviNDICEviiRESUMENviiiABSTRACTix

I. INTRODUCCION1 1,1, Problema1,2, Hipotesis1.3. ObjetivosII. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN262.1 Variables262.2 Operacionalizacin de variables262.3 Metodologa282.4 Tipos de estudio282.5 Diseo282.6 Poblacin y muestra292.7 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos312.8 Mtodos de anlisis de datos33III. RESULTADOS35IV. DISCUSIN45V. CONCLUSIONES53VI. RECOMENDACIONES54VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS55VIII. ANEXOS62ARTICULO

RESUMENEl objetivo de la presente investigacin fue: Determinar la relacin que existe entre la Cultura organizacional y Trabajo en equipo, de los docentes de la I.E. Juan Pablo II de Trujillo. Ao 2014, que fortalezcan su formacin integral, siendo que es una institucin que oferta en su servicio educativo la formacin tcnica en quince especialidades tcnicas para alumnos y alumnas que se forman all con el deseo de desarrollar habilidades y destrezas para que al egresar les permita insertarse en el mercado laboral de la localidad.Para ello se trabaj con una muestra de 30 docentes de la I.E. Juan Pablo II, evaluados en Cultura organizacional y Trabajo en equipo, que sirvi de base para su uso posterior.Empleando como instrumentos dos cuestionarios el primero de cultura organizacional; y el segundo de trabajo en equipo, que son registrados como consecuencia del proceso de evaluacin efectuada a los docentes de la institucin educativa Juan Pablo II, y luego de su proceso se obtuvieron los siguientes resultados: En la mayora de los docentes se encuentra en el nivel medio de desarrollo de cultura organizacional, en el rango 11.06 11.8. As mismo, en la mayora de los docentes en la dimensin del trabajo en equipo, se encuentra en nivel medio, en el rango 12.9 11.5Por otra parte, el Coeficiente de Correlacin entre las dos variables, la de cultura organizacional y trabajo en equipo fue r = 0.81. Valor que indica que existe una relacin Alta y Positiva entre ambas variables, por lo tanto se puede afirmar que a mayor nivel de cultura organizacional, mayor nivel de desarrollo de trabajo en equipo.Palabras Clave: Rango, relacin, nivel medio, cultura organizacional, trabajo en equipo, evaluados.

ABSTRACT

The objective of this research was: To determine the relationship between organizational culture and teamwork, teachers EI " John Paul II" Trujillo . 2014, to strengthen their comprehensive training , being that it is an institution that offers educational services in their technical training in technical specialties to fifteen students who are there with the desire to develop skills to enable them to adapt to graduate in the labor market of the town .

This work was done with a sample of 30 teachers EI John Paul II, assessed organizational culture and teamwork, which formed the basis for later use.Using two questionnaires as instruments the first organizational culture; and the second of teamwork, which are recorded as a result of the assessment process conducted for teachers of the school John Paul II, and after his trial the following results were obtained: In most of the teachers is in the average level of development of organizational culture in the range 11.06 - 11.8. Likewise, most of the teachers in the dimension of teamwork, it is in the middle level in the range 12.9 - 11.5.

Moreover, the correlation coefficient between the two variables, organizational culture and teamwork was r = 0.81. Value that indicates a high and positive relationship between the two variables, so we can say that the higher the level of organizational culture, more developed teamwork.Keywords: relationship, mid-level , organizational culture, teamwork, evaluated.

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I. INTRODUCCIN

Durante las ltimas dcadas, el estudio administrativo de la sociologa educativa ha centrado sus esfuerzos en comprender la dinmica de las relaciones sociales que se producen en el sistema educacional, teniendo como focos principales el anlisis de las relaciones entre los actores educativos tales como: autoridades, docentes, estudiantes y personal administrativo que laboran en una organizacin. En este escenario la cultura organizacional es la conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organizacin que los identifica y diferencia de otros. Tales significados y comportamientos son determinados por el trabajo en equipo que el lder de la organizacin tiene sobre el hombre, la estructura, el sistema cultural y el clima de la organizacin as como por la interrelacin y mutua influencia que existe entre otros. La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una organizacin, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significacin a las actividades organizativas. Sin embargo, dentro de algunas investigaciones respecto a este tema podemos citar Fernndez, J. (2002) en su trabajo titulado: Cultura de la organizacin y centro educativo. Esta Investigacin se realiz en la Universidad Complutense de Madrid, el cual es un estudio de tipo descriptivo correlacional. Tuvo como objetivo principal establecer la cultura organizacional, como un concepto no slo vlido sino tambin fructfero para el anlisis de la organizacin escolar; y por otra parte aplicar, y hasta donde fuera necesario adaptar, a la organizacin escolar, el modelo metodolgico del perfil axiolgico, ya aplicado a las organizaciones empresariales en varios estudios. Se concluye que la cultura organizacional es un concepto vlido y fructfero para el estudio sociolgico de las organizaciones escolares. Y adems que el modelo del perfil axiolgico permite la utilizacin y la aplicacin a la organizacin escolar de gran valor, revelndose como una metodologa vlida que aporta posibilidades en las que se bas la investigacin sobre la organizacin escolar.Por su parte, Gutirrez (2001) realiz un estudio descriptivo de campo, con un diseo no experimental y transversal, cuyo propsito fue analizar el uso de los sistemas de informacin tecnolgica en las instituciones de educacin superior y sus relaciones con la Cultura Organizacional enmarcada en algunos factores culturales (estilo gerencial, conocimientos y calidad de procesos). Para la recoleccin de datos se utilizaron tcnicas estadsticas univariadas y multivariadas, en las cuales se incluyeron datos de naturaleza cuantitativa y cualitativa, mediante la aplicacin de dos instrumentos los cuales se validaron a travs de expertos en el rea y se utiliz el procedimiento de confiabilidad Alfa Cronbach. Dichos instrumentos fueron aplicados a una muestra de 250 personas (personal directivo, docente y administrativo) en el contexto de tres instituciones de educacin superior. Los resultados obtenidos permitieron demostrar que los sistemas de informacin son usados por los institutos de educacin superior frecuentemente en un 47,22%, pero que el 42,25% de los gerentes consideran que el uso de los mismos contribuyen a disminuir su poder gerencial y el grado de conocimiento que tiene el personal directivo y administrativo en relacin al uso de los sistemas es apenas del 21,21% por consiguiente no existe una Cultura Organizacional enmarcada dentro de un contexto. Por otro lado, Garca y Otros (2011) en la Universidad Tecnolgica de Sonora de Mxico, presenta su tesis: Evaluacin del Clima Organizacional en Profesores Universitarios de Ciencias Econmico-Administrativas, con el objetivo de valorar la percepcin del clima organizacional de los profesores universitarios de ciencias econmico administrativas, conducente al grado de Maestra, con enfoque cuantitativo, investigacin de tipo descriptivo, cuyo diseo es descriptivo simple, poblacin de 54, y muestra de 19. Asimismo, se emple como instrumento una escala de likert; el cual lleg a las siguientes conclusiones: a) El clima organizacional est avanzando de manera positiva en lo que respecta a motivacin, actividad docente investigativa y gestin nivel direccin, b) as mismo se encuentra que parte de los profesores sugieren se trabaje en la dimensin de gestin del Jefe inmediato, afianzando las habilidades de liderazgo, as como de comunicacin, sentido de pertenencia y ambiente. Esta tesis se constituye en un aporte, pues permite realizar la inclusin del subdirector como jefe inmediato y colaborador en la ejecucin de los talleres. Esta decisin en un trato horizontal y centrado, en los docentes como personas; el cual influy en la mejora del Clima organizacional.

En el mismo mbito, Ros Polastri, Rebeca Leonor (2004); en su tesis de maestra Trabajo en equipo en las decisiones organizativas. Un estudio de caso en el centro educativo estatal 0019 "San Martn de Porres Velsquez. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Escuela de Graduados se rescata lo siguiente: La presente investigacin se basa fundamentalmente en la funcionalidad del trabajo en equipo, el cual, se concibe como la actuacin en responsabilidad social de cada miembro integrante de un equipo que interacta en el aprendizaje bidireccional e institucional. Se orienta hacia una visin comn con el fin de lograr los resultados esperados por la institucin educativa. Se propone lineamientos con respecto a una gestin basada en el entendimiento productivo el cual conlleva a razonamientos eficaces que se derivan en primer lugar, de la informacin refrendada para sustentar sus opiniones; segundo, la concertacin de coaliciones identificando sus propias barreras organizativas; y por ltimo el trabajo en equipo con alternativas de desarrollo institucional.Este trabajo de investigacin comprende el estudio de dos variables: Cultura organizacional y trabajo en equipo. En cuanto a la primera variable, Cultura Organizacional est bsicamente enmarcada por el conjunto de creencias, valores y conductas compartidas y transmitidas por los integrantes de la organizacin; por lo cual se puede afirmar que la Cultura Organizacional est representada por el conjunto particular de reglas formales e informales que los miembros de la organizacin aceptan como verdadero y como gua de su pensamiento y su conducta.Tomando en consideracin el anlisis de los estudios relacionados con el trabajo en equipo se puede inferir que la misma est sujeta por la integracin de objetivos, toma de decisiones, dentro de las organizaciones. Adems, en algunos casos el trabajo en equipo se debe en gran parte a que en las organizaciones y docentes trabajan de forma conjunta por el bien de su organizacin.Teniendo en cuenta el antecedente antes referido, es necesario precisar que la Cultura Organizacional, es probablemente uno de los conceptos organizacionales ms difciles de definir. El concepto de cultura originariamente inicia en la antropologa con la metfora de la cultura, donde plantean que las tendencias de la sociedad se encaminan a la formacin de familias, comunidad, instituciones educativas y prcticas religiosas, as como los granjeros guan sus siembras y animales labrando la tierra y alimentando los animales, metfora propuesta como una forma para responder a la pregunta Qu nos hace humanos. Alrededor de esta pregunta se encontraban principalmente antroplogos buscando diferencias y similitudes en la manera de relacionarnos que pudieran distinguirnos de los animales. Aos ms tarde se da un cambio en la concepcin de cultura donde se asociaba est a grupos especficos con caractersticas particulares gracias a Melville Herskowitz, citado por Hatch (1997), como un constructo que describe el conjunto de creencias, conocimientos, sanciones, valores y metas que orientan la vida de las personas. Este cambio en la manera de percibir la cultura abre las puertas al estudio de la cultura organizacional, porque desde que las organizaciones comienzan a ser definidas como un grupo, la metfora de la cultura puede ser aplicada a las organizaciones. La manera de abordar el trmino de cultura organizacional ha ido variando con el paso de los aos.En primer lugar se encuentran la teora simblico interpretativa, propuesta por el antroplogo Cliford Geertz, citado por Hatch (1997), quien afirma que las culturas son realidades construidas socialmente, proponiendo el trmino: redes de significados, que se refiere al hecho que, para los grupos, sociedades y organizaciones la realidad no es formada por el mundo fsico sino por la asociacin interpersonal y el acuerdo comn. Desde el punto de la cultura organizacional, esta se basa en el estudio y descripcin de cmo se forman las realidades organizacionales, partiendo del punto que como seres humanos estn involucrados en la construccin de la vida organizacional ya que estos crean, usan e interpretan smbolos(asociacin de representaciones conscientes o inconscientes con un significado comn), los cuales son sensibles de ser interpretados por los dems. Este uso e interpretacin de smbolos permite a los miembros de una organizacin crear y mantener su propia cultura. Posterior a esta perspectiva, se encuentra la perspectiva modernista, que sigue las creencias de la perspectiva simblico interpretativa, respecto que las creencias y valores influencian la conducta a travs de su expresin en normas y expectativas que transmiten identidad mediante smbolos, tradiciones y costumbres. Aunque se diferencia en que su percepcin de la simblico interpretativa, en cuanto a la interpretacin del conocimiento sobre una cultura como una herramienta de manejo, viendo a la cultura misma como una variable que se puede manipular para aumentar los niveles deseados de productividad en la organizacin. Buscando finalmente crear un conocimiento que permita ser aplicado a diversos contextos.Finalmente se encuentra la perspectiva postmodernista propuesta por Meyerson y Martin, citados por Hatch (1997), donde identifican tres perspectivas diferentes en cuanto a laforma de estudiar la cultura organizacional: integracin, diferenciacin y fragmentacin. En la perspectiva de la integracin, la cultura es formada por todos los miembros en un consenso general en la organizacin; en la cual su mayor representante es Edgar Schein.La perspectiva de la diferenciacin parte de la premisa que la unidad organizacional seEncuentra fragmentada en subculturas, y estas a la vez son representadas de la misma forma que una cultura unitaria, es decir, existe un consenso en cada una, coherencia y estabilidad; para la identificacin de las diversas subculturas el investigador se basa en el uso del pensamiento dicotmico. Y la ltima perspectiva postmodernista, es la fragmentacin, que se basa en buscar principalmente la consistencia, mas no la estabilidad en la cultura organizacional, es decir, bsicamente percibe la cultura organizacional como inconsistente, ambigua, y en constante flujo. Esta ltima aparece como una crtica a la perspectiva de la diferenciacin afirmando que no existe una sola forma de ver las situaciones es decir existe una multiplicidad. As para algunos tericos postmodernos, sus teoras hacen mayor nfasis en el significado de cultura como una forma particular de vida en medio de un grupo de personas o comunidad; teniendo en cuenta este aspecto, la cultura organizacional se refiere a una forma de vida dentro de la organizacin. Realizando un recuento histrico, existen varios autores cuyo foco de atencin es la cultura organizacional, donde se evidencia el cambio de percepcin con los aos frente a este concepto de un autor a otro o en el mismo autor sobre el tiempo.Uno de estos tericos es Jaques, citado por Hatch (1997), quien define cultura como una manera habitual y tradicional de pensamiento y realizacin de actividades, las cuales son formadas en mayor o menor grado por todos los miembros de la organizacin, la cual debe ser aprendida y al menos parcialmente aceptada por los nuevos integrantes, para que estos a su vez puedan ser aceptados en la empresa. Pettigrew, citado por Hatch (1997), define cultura como un sistema de significados pblicos y colectivos en un grupo y tiempo determinado. Este sistema est formado por trminos, formas, categoras e imgenes que las personas interpretan como propios.Por otra parte, aos ms tarde Louis citado por Hatch (1997), propone cultura como una situacin que se distingue de otras unidades sociales por que posee un conjunto de acciones comunes para la organizacin, el lenguaje y otros vehculos simblicos para expresar aspectos comunes. Otra definicin de cultura es la propuesta por Siehly y Martin, citado por Hatch (1997), donde la cultura organizacional se ve como el pegamento que mantiene unida una organizacin a travs de la formacin de patrones de significados. Donde principalmente se centra en los valores, creencias y expectativas que los miembros forman en torno a la organizacin. Por otra parte Schein, citado por Hatch (1997), propone la cultura como el patrn bsico de apropiaciones que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el aprendizaje de sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que ha trabajado en l, para ser considerado valido para ser tomado por los nuevos miembros como una forma correcta de percibir, pensar y sentir con relacin a esos problemas. Otro terico es Maanen, citado por Hatch (1997), quien afirma que la cultura se refiere al conocimiento de los miembros de un determinado grupo, el cual es ms o menos formado por estos; este conocimiento es ordenado para informar, depositar y formar las actividades de los miembros de la cultura. As, la cultura es expresada solo a travs de las acciones y palabras de estos miembros y debe ser interpretada no da a los trabajadores, la cultura no es visible a s misma, pero esta se hace visible solo a travs de estas representaciones.Una de las definiciones ms recientes sobre cultura organizacional es la de Trice y Beyer, citado por Hatch (1997), quienes ven a la cultura como un fenmeno colectivo que involucra la respuesta de las personas a la incertidumbre y el caos que son inevitables en la experiencia humana. Esta respuesta cae dentro de dos categoras, la primera es la sustancia de una cultura, cargada emocionalmente de sistemas de creencias (Ideologas), la segunda categora son las formas culturales que son entidades observables, incluyendo acciones a travs de los cuales los miembros de una cultura expresan, afirman y comunican la esencia de su cultura a los otros.Como lo menciona la compaa Pricewaterhouse (1996) en su libro The Paradox Principles, la cultura es un factor determinante para el desempeo de un grupo de personas; as, sta es definida como el conjunto de valores, creencias, clima, normas, smbolos y filosofas tpicos en una organizacin. Los valores son los principios o cualidades consideradas por los integrantes de una organizacin como el servicio al cliente, la innovacin entre otros. En cuanto a las creencias, son las hiptesis, consideraciones que se tienen del modelo del negocio en la organizacin las cuales pueden ser verdaderas o falsas. Por otro lado se encuentra el clima, entendido como la atmsfera o los sentimientos dentro del ambiente organizacional que se hace visible en la parte fsica del lugar, como trabajan los empleados, entre otras. Las normas, son los estndares o reglas que envuelven la organizacin y habla de cmo deben comportarse los trabajadores. Los smbolos, son los iconos, rituales y tradiciones que envuelven lo esencial para la empresa como por ejemplo las ceremonias realizadas anualmente. Por ltimo la filosofa, que son las polticas establecidas e ideologas que guan las acciones organizacionales. La teora en la cual se basa esta escala para evaluar cultura organizacional es el modelo propuesto por Schein en los aos 80s inicialmente, quin define la cultura en tres niveles que se relacionan estrechamente unos con otros: en la superficie se encuentran los artefactos, bajo estos estn los valores y las normas de comportamiento y en el nivel inferior se encuentran las creencias y apropiaciones de la cultura. Percepcin que aos ms tarde es modificada tal como lo plantean Caldern, Murillo y Torres (2003), puesto que Shein, propone una nueva visin de cultura organizacional, donde esta es la base de las presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales trabajan inconscientemente, de esta manera la cultura puede ser intervenida por mecanismos directos como la planeacin, compensaciones, gestin humana por parte de los directivos, pero tambin hay mecanismos indirectos como diseo del espacio, el manejo de mitos leyendas y filosofa que influencian la cultura.Partiendo del cambio de visin frente a la concepcin de cultura organizacional, a lolargo de los aos, Schein, citado por Hatch (1997), plantea que las creencias y lasapropiaciones forman el corazn de la cultura organizacional; entendiendo las apropiaciones como aquello que las personas creen realidad y que influyen en la forma como los miembros perciben, piensan y sienten, es decir, estas se dan de manera inconsciente. De la perspectiva de los miembros de una cultura, el grupo de apropiaciones bsicas es real, por ello, lo que ellos asumen o creen real no es generalmente cuestionado. El autor, de igual manera define los valores como principios sociales, metas, y estndares sostenidos por una cultura donde se le da una importancia intrnseca; estos definen por lo que los miembros de la organizacin se preocupan, como la libertad, democracia, tradicin y riqueza. Los valores constituyen la base para juzgar que es correcto y que no, es decir como un cdigo moral o tico. Ya que los valores se usan como estndares para hacer juicios morales. Se encuentra directamente asociado a los valores en termino de norma, que son reglas no escritas que siguen los miembros de una cultura para conocer que se espera de ellos en una gran variedad de situaciones, como por ejemplo informar al jefe acerca de los problemas potenciales, que tipo de ropa vestir, entre otros. Mientras los valores especifican que es importante a los miembros de una cultura, las normas establecen que tipo de conductas puede esperar una persona de las dems, es decir, los valores definen que es valioso en la organizacin, mientras las normas hacen ms claro que se debe considerar normal o anormal.Otro elemento de la cultura propuesto por el autor, son los artefactos, los cuales son como el esqueleto del corazn de la cultura que descansa sobre la superficie de la misma. Estos son visibles, tangibles, y audibles, como el esqueleto donde se encierran las normas valores y apropiaciones; la categora de los artefactos incluye los objetos fsicos creados por un miembro, manifestaciones verbales, o en lenguaje escrito, rituales, ceremonias y otras manifestaciones de la conducta. Los miembros de la cultura pueden o no ser conscientes de los artefactos de su cultura, pero estos pueden ser observados directamente por todo el mundo, es decir, son los elementos de la cultura ms accesibles. Asi mismo, Trice H. y Beyer J. (1984), considera a los mitos como elemento de la organizacin como una narracin dramtica de sucesos imaginarios normalmente usados para explicar los orgenes o transformaciones de algunas cosas. Tambin proporcionan creencias sobre los beneficios prcticos de utilizar ciertas tcnicas o adaptar algunos conductos que no pueden ser apoyados por hechos demostrados. La leyenda es una narracin transmitida, de generacin en generacin, de algunos sucesos sorprendentes o asombrosos que estn basados en historias pero que han sido engrandecidos con detalles ficticios. La historia es una narracin basada sobre acontecimientos verdicos(a veces combinacin de realidad y ficcin). Cada uno de estos elementos culturales con su diferente grado de realidad o de ficcin, constituyen la acumulacin del saber del grupo, de la organizacin, y revela a travs de sus relatos los principios bsicos de la misma. En palabras de A. Petigrew (1979) "Fundamentan el presente en el pasado ofreciendo adems explicaciones que legitiman las prcticas habituales. En los nios, las leyendas y las fisionas quedan recogidas las "hazaas de los hroes" y los momentos originarios o esenciales de la vida de la organizacin aumentando as el carcter simblicos de los mismos, en ellos quedan reflejados los valores de la organizacin as como las experiencias adquiridas por la misma, sirviendo muchas veces de legitimacin de formas de actuar que no encuentran fundamento en el momento presente. Se convierten tambin en medio de comunicacin y aprendizaje para los nuevos miembros de la organizacin del sistema de representaciones y valores que constituyen como veremos el ncleo de la cultura de la organizacin Como ejemplos de la importancia que cumplen estos relatos en la configuracin y desarrollo de una cultura organizativa y del valor que la direccin de las organizaciones suelen conceder a estos relatos. En cuanto a los personajes Son muchos los autores que han realizado estudios sobre el papel que determinados elementos humanos juegan tanto en la configuracin como en el manteamiento transmisin y cambio de la cultura. Oral y Kennedy 1985, Leal Millan 1991). Encontramos los fundadores: En el origen de la mayora de las organizaciones existen una o varias personas que ponen en marcha la organizacin. Estos personajes cumplen un papel fundamental, que no se limita a dar el primer impulso a la organizacin, sino que su importancia transciende este hecho para constituirse en un elemento cultural importante. La mayora de estos fundadores de las organizaciones dejan su impronta en ella. Son personas que tienen una idea y que tratan de llevarla a cabo a travs de un grupo, de una organizacin. Sus objetivos, las formas de Se varios a cabo, los propios valores, te propia mentalidad, las soluciones a determinados problemas, etc. son, en muchos casos, traspasados a la organizacin, de tal manera que sta tos va haciendo propios, los va interiorizando. Los hroes: Los hroes son personajes significativos en toda organizacin porque encarnan la forma de actuar coherente con los contenidos culturales de la organizacin manifiestan en su conducta el sistema de valores de la organizacin y en este sentido sirven de modelo para la actuacin presente de los restantes miembros de la organizacin. Se traa de personajes simblicos, cuya influencia no est muchas veces en las "grandes hazaas", como en su comportamiento diario, (en sus actitudes, en su lenguaje...), que es portador de los valores esenciales de la organizacin. Con su actuacin tos hroes acercan, humanizan los valores, los hacen realizables. Leal Miln (1991) resume la funcin de estos personajes dentro de la cultura organizacional sealando que: "refuerzan los valores bsicos de la cultura de mltiples formas: logran que el xito sea alcanzable y humano, suministran modelos de los papeles a desempear, conservan que hace que la empresa sea especial ofrecen una norma de desempeo y motivan a los empleados. Con frecuencia tos hroes estn relacionados con los mitos, las leyendas y las narraciones propias de la organizacin. No son necesariamente identificables con los lderes aunque en algn caso concreto pueden serlo, lo que caracteriza a los lderes es su capacidad para dirigir, para movilizar, para aglutinar a los miembros de la organizacin, mientras que los hroes son ms la encarnacin de los valores, lo que es apreciado por el grupo. Los lderes. Otro elemento humano clave para la organizacin y que constituye un elemento importante en la cultura de la misma por su capacidad de influencia sobre el grupo, son los lderes. Si lo que caracterizaba a tos hroes era su carcter simblico, el ser la encarnacin de le valores de la organizacin, lo que caracteriza a los lderes es su capacidad de influencia sobre el grupo, debido sobre todo a la claridad de sus objetivos, a la fuerza de sus actuaciones, que es capaz de obtener de los miembros de la organizacin un esfuerzo conjunto en la realizacin de los objetivos propuestos. este respecto H. Koontz y H. Weihnich (1991) nos dicen que "el liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen grado y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo, los lderes actan para ayudar al grupo a obtener objetivos mediarte la aplicacin mxima de sus capacidades, Ho se colocan detrs del grupo para empujarla y aguijonearlo, se colocan al frente del mismo y facetan el progreso y lo inspiran para que logren las metras organizacionales . Liderazgo y poder formal en la organizacin y pueden ir juntos pero no necesariamente es lo mismo. No todos los gestores son lderes a pesar de contar con el poder, o la influencia formal en la organizacin. El liderazgo necesita de urcas capacidades personales, tales como la claridad en la determinacin de los objetivos, te capacidad para entusiasmar o mover al grupo en la consecucin de los mismos, el generar entusiasmo a su alrededor, etc. Los ritos son comportamientos y acciones programadas de forma rutinaria y que poseen un claro carcter simblico es decir que tratan de provocar determinadas actitudes. Sentimientos e incluso comportamientos que "tan ms all del significado que tiene para alguien ajeno a la organizacin. Su significado real se alcanza en el marco global de la cultura de esa organizacin transmitiendo a los miembros de la organizacin el tipo de comportamiento que se espera lleven a cabo. as como expresando de una forma visual lo que es importante para la organizacin, los valores que se consideran esenciales. Los mitos y los hroes. Con frecuencia estos tienen un papel relevante en la representacin de estos ritos, y de esta forma mantienen de actualidad los mitos ante el conjunto de los miembros de la organizacin y sobre todo ante los nuevos miembros. El conjunto fe ritos que una organizacin realza da lugar al ritual de la organizacin. Dentro de este apartado de las formas simblicas de conducta nos encontramos con las celebraciones. los espectculos realizados por las organizaciones para festejar los xitos alcanzados, ensalzar a los "hroes". Estas celebraciones van desde puestas en escena sencillas hasta espectculos complejos y muy sofisticados. Nos estamos refiriendo a las ceremonias o en palabras de Lersar (1992) Murgias". Su funcin fundamental es expresar y representar tos mitos y los valores de esa cultura, mantenindolos vivos entre los miembros de la organizacin. Se trata de expresar de una forma intensa, de ''meter por los ojos" a los miembros de la organizacin lo que se considera importante.Esencial Mediante estas ceremonias los miembros de la organizacin recordarn de una forma intensa, visual, los nulos y tos valores que la organizacin quiere resalar como fundamentales: iniciativa, constancia, dedicacin espritu de grupo, xito, etc. El mismo autor, refiere distintas clasificaciones de tipologas de la cultura organizacional determinar una nos va a servir de base para el anlisis de una organizacin educativa. Existen muchas tipologas de cultura organizacional. El modelo de Harhson (1972) o el de Handy (1976, 1986). Que nos plantean los tipos de cultura en funcin de la mitologa griega: culturas de upo Zeus. Apolo. Atenea o Dionisos: el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y debites: los modelos de Murcio (1988) que reelabora el modelo anterior en una inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseanza en funcin de dos variables: tendencia Haca la eficacia y el resultado econmico o tendencia hacia la satisfaccin y el desarrollo de las personas. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kemedy (1985) que elabora su teologa en funcin de dos factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organizacin y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el xito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora en funcin de dos criterios: apertura/aislamiento del entorno y apertura al cambio y a la innovacin sentido del orden y la disciplina. Pero ms recientemente la divisin de la cultura centralizada y !a cultura participativa de KoonBtz (1990). o las culturas del individualismo la balcanizacin, la colaboracin o la colegialidad impuesta .Hargreaves (1991) Bolivar Botia (1993), o el casi listado la de culturas de Oliver (1993) de formacin, de calidad pedaggica, de resultados, de evaluacin de reflexin y debate, de comunicacin, de colaboracin o de compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipolgicasNo obstante hay que tener en cuenta que: ninguna organizacin educativa concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayora de las organizaciones se da una mezcla de los diversos tipos de cultura organizacional aunque predominen alguna de las orientaciones ya mencionadas. Dentro de una organizacin se dan diferentes subculturas, cada una con una orientacin muy diferente. Utilizar una apologa es una forma de agrupar las categoras de algo que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, compasar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. A pesar de ello, sigue siendo til la presentacin de la cultura de una organizacin utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificacin tipolgica a la hora de establecer cmo se caracteriza la cultura de una organizacin, no de forma acabada, pero s en sus orientaciones fundamentales. En este sentido se establecen la siguiente tipologa: Cultura colaborativa o corporativa, se entienden la enseanza como una actividad compartida se fomenta una colaboracin espontnea y una participacin voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no estn prefijados. Sentido de comunidad apoyo y relacin mutua auto revisin aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinacin, como formas asumidas personal y colectivamente. Visin compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas entiende el centro como unidad y agente de cambio, gira en tomo a las tareas y los resultados. Est orientada a la resolucin de problemas la meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder esta baso en la capacidad intelectual y prctica de resolucin de problemas (los expertos) ms que en la posicin o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoracin del mismo se nace en funcin de los restaados. El control global de la organizacin se ejerce mediante asignacin de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos poco predecibles.El equipo directivo se ha convertido en lder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus compaeros estn basadas en la negociacin (sabe utilizar las tcnicas de resolucin de conflictos), en la coordinacin (es capaz de conseguir que cada grupo de inters ceda pata conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo. La comunicacin que fomenta es de tipo multidireccional. Haciendo aflorar los compromisos ideolgicos que subyace en los planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa Fomenta una participacin que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora que implica innovacin y cambio. La Cultura Burocrtica es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarte pues slo se esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La educacin se entiende como de produccin de la cultura social y la misin de los educadores es transmitir de la fama ms fiel posible los valores sociales imperantes. Se enmienda que la evaluacin no es para mejorar sino para seleccionar y controlar a los individuos ms capaces de que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas, organizacin celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas; estas se convierten en un fin ms que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lgica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura, Estabilidad y prevencin son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se pasan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicacin y reglas para resolver conflictos, los miembros de la organizacin son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones, lealtad y resistencia al cambio y poder personal depende de la posicin conseguida, y la influencia se ejerce a travs de procedimientos y normas.Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su funcin como un "oficio" que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuacin son; dirigir (gestionarlos recursos y distribuir las (funciones de los diseos mientes), controlar y ejecutar. Son equipos directos que conocen los mecanismos de la Administracin y se limitan a aplicarlos de una forma democrtica y reproductora.Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los ceiros estudiados que impongan de forma jerrquica y autoritaria la solucin a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: los conflictos no existen y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrtico eficientes un nivel de satisfaccin y de motivacin bastante bajo entre los miembros del centro. Lo cual est generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).Cultura Permisiva, representa la cultura del larsserfase, que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente. La educacin sigue siendo una reproduccin al no haber ningn tipo de debe caminar independientemente. La educacin sigue siendo una reproduccin al no haber ningn tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima de todo la libertad de ctedra" y no intromisin en la labor educativa de cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneracin que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes, son las personas, los miembros de la organizacin alrededor de los que gira el funcionamiento de la organizacin para que stos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicolgico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organizacin est subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organizacin cuando desee. Es difcil en esa el control y la coordinacin El rol que desempean estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando ms dar una imagen ms aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en arias formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarqua organizada" donde se deja actuar a cada uno segn te convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros, la comunicacin ascenderte descendente es de tipo informa!, mantenindose una comunicacin horizontal socio afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha comunicacin. Hay participacin pero no compromiso, muchos claustros pero son ms de upo informativo que decisorio, los conflictos suponen un enfrentamiento con la administracin, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del mbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo. Dentro de las caractersticas principales de la cultura organizacional podemos mencionar: Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo., nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos. De all, que la Cultura Organizacional designa un sistema de significado compartido entre los miembros, distinguiendo a una organizacin de otra, observndose as diferencias referidas al objeto o razn de ser de stas, que existan organizaciones que producen objetos y otras que producen servicios.Ahora bien respecto a la segunda variable El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva Rousseau, Aub, et Savoie, 2006; Tjosvold, 1991). En la actualidad, debido a su gran importancia ha generado un cambio en la manera de trabajar, dando lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta competencia participativa permite aumentar la productividad, la innovacin y la satisfaccin en el trabajo. As mismo, Cohen et Bailey(1997); Ellis (2005), consideran que el trabajo en equipo es la colaboracin y cooperacin de varios miembros, estimulando de este modo laparticipacin y la comunicacin entre ellos y generando una mejora y un incremento de lacalidad. Por otra parte, (Alcover, G que es el trabajo en equipo, Mulford (1998) define al trabajo en equipo en el aprendizaje bidireccional e institucional de la responsabilidad social. Su eficacia ser el resultado del compromiso de sus miembros, los cuales, estarn dispuestos a trabajar en colaboracin para disminuir las barreras de sus rutinas defensivas y para el aprendizaje mutuo. En suma, un equipo que toma conciencia de las tensiones internas y externas de la organizacin, las enfrenta y luego asume decisiones de calidad en el mutuo interactuar. Otra definicin, Hopkins (1998) considera que el equipo interacta entre acciones de centralizacin y descentralizacin latentes en el funcionamiento interno de toda organizacin. Centralizacin en el sentido de establecer relaciones de coordinacin y organizacin con el fin de promover, delegar y desarrollar acciones de seguimiento a las funciones asumidas en consenso. El sentido de descentralizacin posibilita la autonoma de responsabilidad genuina del equipo en la actuacin producto de sus concertaciones. El nivel de colaboracin del grupo en este proceso de decisin constituir un mvil motivador para la construccin y el desenvolvimiento del servicio educativo. La integracin permitir a la institucin delegar funciones basadas en la confianza y coherencia. Los valores cvicos de las polticas de accin propiciarn actuaciones de apoyo solidario entre sus miembros para superar las dificultades de la cotidianidad. As mismo Ander-Egg. y Aguilar (2001), define, como un pequeo nmero de personas que con conocimientos y habilidades complementarias, unen sus capacidades para lograr determinados objetivos y realizar actividades orientadas hacia la consecucin de los mismos. El trabajo individual y colectivo del equipo, se realiza dentro del contexto socio afectivo caracterizado por un clima de respeto y confianza mutua, satisfactoria y gratificante. Los equipos se han considerado como entidades complejas, dinmicas y adaptables, integradas en un sistema de multinivel. Este sistema tiene en cuenta al individuo, al equipo y a la organizacin. Hackman (1987), en su modelo nos define este sistema como el proceso de trabajo en equipo (INPUT-PROCES-OUTPUT). El modelo define los elementos necesarios para llevar a cabo un buen trabajo conjuntamente por un grupo de personas en equipo y el proceso que se lleva a cabo dando lugar a aspectos cognitivos, afectivos y de comportamiento que se dan en un equipo teniendo en cuenta el factor tiempo. Por otro lado, (Cohen et al., 1997; Gonzlez Rom,2008; Johnson, et Jundt, 2005; 2006; Rousseau et. al.2008, Gil, Rico te Snchez-Manzanares, 2008). Los equipos no surgen de manera natural, sino que es una manera de trabajar, un sistema. Existen en contextos determinados, se desarrollan a partir de la actuacin recproca de cada uno de sus miembros dentro de un entorno y un tiempo, y se adaptan a las demandas circunstanciales ms relevantes.Para tal efecto, (Kozlowskiet Ilgen, 2006), trabajar en equipo, requiere la movilizacin de recursos propios y externos, de ciertos conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un individuo adaptarse y alcanzar junto a otros en una situacin y en un contexto determinado un cometido. La no disposicin de aquellos elementos por algunos individuos puede obstaculizar en un equipo la consecucin de sus objetivos, definidos para alcanzar los resultados previstos, y consecuentemente, dificultar su integracin en las dinmicas organizacionales donde se haya adoptado. El funcionamiento del sistema, requiere la competencia de todos y cada uno de sus componentes para el desarrollo de los procesos e interaccin dirigidos a la produccin conjunta de un resultado. Es posible, entonces, afirmar que cuando tratamos el trabajo en equipo se activa una competencia, al requerir la accin pertinente en un contexto particular, eligiendo y movilizando un doble equipamiento de recursos: personales externos. Segn Fraser y Noville (1998), dentro de las organizaciones los equipos de trabajo son los que determinan en ltima instancia el xito o no de las corporaciones. Estos equipos intervienen en la Cultura Corporativa, la cual promueve activamente la organizacin como la orientacin o el patrn de creencias que conoce, comprende y comparte la mayora de las personas.Por otra parte, French (1995), diferencia entre grupo y equipo, un grupo de trabajo se compone de determinado nmero de personas que interactan para ejecutar acciones con el fin de alcanzar las metas de una organizacin. En el grupo predomina la lgica tradicional de mantener la responsabilidad individual, sin interdependencia, como signo necesario de competitividad y profesionalidad. Opuesto a ello, el equipo est conformado por estos grupos reales que comparten objetivos en una cultura de valores con participacin, interdependencia e interaccin de aprendizajes tomando decisiones que provocan compromisos hacia el logro de metas comunes: "Un equipo se compone de un nmero reducido de personas con habilidades complementarias que tienen un compromiso con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables. As mismo, En las dinmicas de grupo sin embargo, existe slo el inters comn. El coordinador o responsable determina distribuir el trabajo en partes iguales, el cual, se entrega para incluirlo en un informe general. Los integrantes se vuelven expertos en el tpico que investigan pero ignorantes en el contexto. El equipo, por el contrario, tiene una meta definida. Se distribuye en base a habilidades y capacidades o permitiendo el desarrollo de stas y nuevas competencias. Cada miembro del equipo est en comunicacin con los dems para asegurar resultados. El coordinador o responsable es el nexo permanente para organizar y mostrar los avances parciales como los finales a todo el equipo. Los miembros del equipo se encuentran entonces intercomunicados para apoyarse y colaborar mutuamente. Es decir, si alguien termina su parte, busca ayudar a recolectar informacin o mejorarla. Esto permite que todos los miembros desarrollen nuevas experiencias de aprendizaje y autoaprendizaje.Por lo tanto, Isaacs (1991), plante las caractersticas que debe tener un equipo como la dinmica grupal constituye una forma de organizar racionalmente la participacin plural de los grupos en una atmsfera de trabajo que posibilite desempeos competentes y adecuados. Por ello, se toma en cuenta tres condiciones para fortalecer sus cualidades bsicas: compartir visiones; desarrollar normas internas de convivencia y asumir roles que caracterizan la diversidad e integracin del equipo. Ellas permitirn la autodefinicin de cada miembro del grupo como parte esencial del equipo y la percepcin de una unidad diferenciada de otros. Visiones compartidas son caracterstica esencial del equipo de trabajo que permite clarificar el enfoque institucional analizando los nuevos paradigmas y revisando los propios. Busca reconocer las barreras organizativas que no les permiten trascender del paradigma habitual y que mantienen situaciones problemticas con soslayamientos convencionales sin percatarse de la solucin de los mismos. Se comparte un propsito comn de dirigirse hacia una misma direccin, la cual es producto de la concertacin de coaliciones en la asuncin de una serie de responsabilidades a lograr con el apoyo mutuo. Cada miembro necesita de la colaboracin solidaria del otro tomando en cuenta sus capacidades para lograr los mejores resultados. As mismo, Isaacs (1991:235) al referirse a las condiciones bsicas para que un equipo pueda obtener logros significativos nos dice: Que se debe llegar a establecer unos objetivos en comn, que haya un reparto de tareas de acuerdo con las capacidades y cualidades de los miembros componentes, que exista un cierto bienestar entre los miembros, que haya alguien que dirija o coordine el trabajo, que exista responsabilidad personal en cada uno de los miembros componentes. As, Adair (1978), habla sobre las normas de convivencia que prevalece en este apartado las dos posiciones ya referidas en los captulos anteriores sobre: las rutinas defensivas y el entendimiento productivo. Ambas conducen a valores organizacionales en coherencia a su enfoque social en dos caminos totalmente diferentes: El primero al mantenimiento y la proteccin institucional basada en la manipulacin, el sometimiento, la obediencia o resistencia al sistema establecido; y el segundo dirigido a la reflexin seleccionando normas de convivencia concertadas en equipo para suscitar comportamientos leales basados en la informacin refrendada y analtica de los paradigmas. Desde esta ltima posicin se busca provocar en el equipo de trabajo la sinergia. Es decir, permanecer en sintona a pesar de las discrepancias y tensiones, compartiendo aprendizajes, superando debilidades, expresando las discrepancias para la coalicin, siendo soporte de nuestras fortalezas en un ambiente favorable. En esta direccin ser ms sencillo y placentero alcanzar las metas estando dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda. La sinergia permitir la identificacin con los propsitos comunes respetando la diversidad, compartiendo los problemas y trabajos ms complejos, mejorando habilidades y capacidades en la aplicacin creativa de los talentos y recursos: Proceso sin forma que comparten algunos o todos los miembros de un grupo. Cualquier miembro que, en un momento dado se encontrara desempeando una funcin necesaria o efectiva,resultara el lder del momento.Por otro lado, Katzenbach(1993), considera que los roles que caracterizan la diversidad e integracin del equipo de trabajo son los elementos fundamentales en la estructura del equipo de trabajo es la diversidad, es decir un conjunto de diferencias que podemos observar en un grupo de personas con respecto a las actitudes que reflejan la participacin activa en la toma de decisiones. Sean stas por los estilos de comportamiento, la experiencia de crianza, las expectativas laborales, entre otros. El Equipo debe reconocer estas diferencias e identificar las competencias de cada individuo, escuchar y combinar sus puntos de vista para la resolucin de problemas en la toma de decisiones. En la medida en que el grupo respeta su diversidad y posibilita la integracin de las decisiones resultarn ms coherentes a los propsitos personales e institucionales.Por ello, las competencias profesionales de cada miembro del equipo, bajo este punto de vista, trascienden al conocimiento tcnico que solo hace referencia al hacer y al saber hacer. Engloba una serie de comportamientos personales y de socializacin (teoras de uso y de accin) que provocan actuaciones productivas y de compromiso (madurez grupal). La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin, y en gran medida-, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Llamamos Perfil de Competencia Profesional a la integracin formativa de habilidades las cuales se manifiestan en comportamientos que se complementan para lograr un propsito comn. Entre estas habilidades podemos identificar actitudes personales de cada miembro del equipo manifestadas en acciones y reacciones frente a los sucesos. As tambin aquellas actitudes colaborativas y solidarias que permiten lograr el propsito comn. Al respecto se presenta una sntesis personal de las habilidades interpersonales recomendadas por Argyris (1993) para caracterizar las habilidades de interrelacin de sus teoras de accin y de uso en el entendimiento productivo:a) Diversidad: Modificar o mantener, por el anlisis reflexivo, la propia conducta con el fin de alcanzar en responsabilidad social determinados objetivos cuando surgen dificultades, resistencias o cambios en el entorno, b) Cooperacin: Aumentar la capacidad de los dems para hacer frente a sus propias ideas, abrir sus mentes y reconocer sus asunciones, prejuicios y temores ocultos reconociendo sus barreras defensivas, c) Sinceridad y Veracidad: Animarse a uno mismo y a los dems a decir lo que no saben y no se atreven a contar. Minimizar lo que de otra manera sera objeto de distorsiones y encubrimiento de dicha distorsin. Algunos autores lo identifican como honestidad. d) Optimismo: Provocar sinergia, es decir, permanecer en sintona a pesar de las discrepancias y tensiones compartiendo aprendizajes para superar las barreras.e) Firmeza: Defender su actitud y acompaarla con autorreflexin, informacin refrendada y evaluacin. Aceptar y reconocer los errores. Esta actitud no hace a la persona vulnerable, le permite corregirlos y superarlos en un aprendizaje bidireccional e institucional convirtindose en una fortaleza. f) Seguridad en s mismo: Defender los principios, valores y creencias propios de forma tal que se fomente una evaluacin de stos y anime a los dems a hacer lo mismo. Se identifica como Integridad. g) Liderazgo: Desempear una funcin necesaria o efectiva en un momento dado. h) Disponibilidad personal para tomar decisiones en equipo: Percibir los mensajes con claridad, elegir activamente con la sabidura de la investigacin-accin la opcin ms acertada. i) Empata y exigencia: Capacidad de responsabilidad social que permite la integracin y el compromiso para lograr el xito esperado. j) Manejo de Sentimientos: Reconocerse en ideas y sentimientos con el fin de aminorar acciones defensivas como la autoproteccin, el encubrimiento y la incompetencia competente. k) Autocontrol: Respeto a la capacidad de autorreflexin y auto evaluacin de comportamientos para actuar con responsabilidad social. l) Confiabilidad: Construir una comunidad de apoyo que permita el crecimiento en el desarrollo profesional. Suscitar la sinergia. Encarar con optimismo y acompaamiento momentos de dificultad y apoyo.m) Compromiso: Acciones de concertacin y coherencia basadas en una tica profesional que permita el desarrollo de las competencias. n) Competencia Personal: Formacin de las habilidades tcnicas en responsabilidad social y compromiso construyendo sentido y coherencia a las decisiones tomadas. o) Responsabilidad en el Trabajo: Participacin responsable y consciente de cada miembro para posibilitar los intereses comunes del equipo. p) Perseverancia: Participar activamente en la consecucin de una meta comn. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otros. q) Adaptabilidad en el trabajo: Participacin responsable producto del consenso y la concertacin de normas de convivencia. r) Identificacin con el Trabajo: Soporte de empoderamiento y responsabilidad tica que permite la comunicacin y el nter aprendizaje para desarrollar acciones de entendimiento productivo adecuado. s) Iniciativa en el Trabajo: Comprensin crtica del sentido y significancia de la prctica educativa para el desarrollo de propuestas de cambio. La madurez del equipo en el mbito profesional ser reflejo de la coherencia de estas actitudes aprehendidas y asumidas en la actuacin de sus desempeos. Por lo tanto, Blanchard, Carew y Paresi-Carew (en Palomo 2000) propone una clasificacin donde se establece una serie de habilidades tcnicas-funcionales que posibilitarn toma de decisiones pertinentes. A ella nos suscribimos y en ella se acota reflexiones de las lecturas realizadas en esta investigacin: 1. Claridad de Objetivos: Compartir un objetivo comn producto de la autorreflexin de cada integrante sobre su responsabilidad social para lograr el resultado global. 2. Compatibilidad de Objetivos: Objetivos personales y grupales se integran en programas que confluyen en la solucin de problemas para alcanzar el xito. 3. Calidad de las Decisiones: Cultura de la organizacin que implica una forma comn de percibir, entender y vivir la pluralidad de la gestin en concertacin de coaliciones con niveles de participacin de la comunidad para lograr consensos,compromisos y aspiraciones de xito. 4. Solucin de Problemas: Descubrir en la informacin refrendada de la investigacin-accin la capacidad de aprender de la experiencia. 5. Competencia Tcnica: Habilidades de aprendizaje bidireccional e institucional necesarios para alcanzar los objetivos elegidos, es decir, si los individuos saben hacer y quieren hacer su trabajo en equipo. 6. Consecucin de Objetivos: Grado o nivel de dedicacin del tiempo pertinente, recursos, y actividades para alcanzar las metas. 7. Normalizacin de Procesos: Aceptacin y actuacin de las normas de convivencia en el entendimiento productivo por el equipo. Esto permitir la coherencia en las concertaciones de coaliciones, la discusin de propuestas de vanguardia y la resolucin de problemas para realizar las acciones que contribuyan habitualmente al xito. 8. Disponibilidad de Competencias: Inter.- aprendizajes de las competencias y oportunidades de aprendizaje bidireccional e institucional entre los miembros del equipo; 9. Claridad de Funciones: Responsabilidad social de las atribuciones y tareas de la visin institucional por cada persona que integra el equipo; 10. Compatibilidad de Funciones: Disminucin de las rutinas defensivas de modo tal que las acciones confluyan en alternativas de responsabilidad social en la solucin de problemas para alcanzar el xito personal y escolar consciente de las necesidades y oportunidades que le ofrece su propio contexto.11. Compromiso con las decisiones: Coherencia, solidaridad, colaboracin y voluntad de empeo de cada integrante del equipo para solucionar los problemas. Desarrolla la identidad del equipo; 12. Participacin: Comportamiento que refleja la coherencia en la toma de decisiones con la visin y la misin de la escuela. El equipo se beneficia con las habilidades de todos. Los miembros se comprometen en el cumplimiento de los objetivos del equipo; 13. Confianza/satisfaccin: Construir una comunidad de apoyo que permita el crecimiento en el desarrollo profesional. Creer que los miembros pueden contar unos con otros en el cumplimiento de sus compromisos. Permite asumir riesgos, ensayar nuevas ideas y tomar mayores iniciativas; 14. Comunicacin: Actitud abierta a la confrontacin constructiva de puntos de vista, juicios o afirmaciones donde los integrantes son honestos con los dems, comparten la informacin refrendada para el aprendizaje y aminoran las filtraciones, rutinas defensivas y la censura negativa que provoca la ceguera institucional.15. Recompensas: Existencia de apoyo, reconocimiento y retroalimentacin como una oportunidad para el aprendizaje mutuo;16. Distribucin de la Autoridad: Actuacin de la responsabilidad social en la realizacin de la accin como smbolo de cambio y convivencia en desarrollo.

El comportamiento manifestado en el aprendizaje de estas habilidades permitir alcanzar el nivel de integracin y cohesin del grupo y nos permitir entender el desarrollo del equipo de trabajo y su participacin activa en la toma de decisiones en la medida en que la madurez del equipo se va consolidando.As podemos distinguir etapas de formacin de los equipos de trabajo en las cuales se van asegurando las experiencias interactivas del proceso de aprendizaje organizacional de sus miembros en diferentes espacios de tiempo.Segn Mitchell y Mulford (1998) son cuatro los elementos esenciales que intervienen en este proceso, dos de ellos se ubican en lo cognitivo y los otros dos en lo afectivo. Los dos primeros vinculados con el aprendizaje sobre el conocimiento del grupo y su diversidad; los otros dos restantes a todo el proceso de afirmacin de los miembros como equipo para su propia integracin. Estas etapas a las que se refiere Mitchell las podemos ubicar en las fases de desarrollo de los equipos descrita por Blanchard, Carew y Parisi-Carew (en Palomo 2000) en las cuales, el grupo cognitivo lo conformara las fases de Iniciacin y orientacin. En el segundo grupo, la etapa de afirmacin del equipo, estaran ubicadas en las fases de clarificacin e integracin. Finalmente, sera necesario tomar en cuenta la finalizacin como una fase latente en cualquiera de las cuatro etapas anteriormente citadas. Fase de Iniciacin: En esta etapa los docentes empiezan a familiarizarse ellos mismos con sus compaeros y polticas institucionales. Los miembros del grupo no tienen an claro los objetivos, ni se han desarrollado sistemas de interaccin efectivos y la participacin es receptiva con respecto a la toma de decisiones. Se produce una gran dependencia con el lder. Segn Katzenbach (1993) an no se comparten propsitos comunes o posiciones para el desarrollo de metas, sus contribuciones a menudo son limitadas para las necesidades institucionales sin mostrar inters por el trabajo en equipo. Los miembros del equipo dependern de las pautas de un coordinador el cual los encaminar e informar de las acciones a realizar. En este momento el grupo reunido desear ser conducido en el aprendizaje de las normas de convivencia y competencias de la institucin. Mulford (1998) describe esta fase como La etapa inicial de desarrollo se centra en las cuestiones de la formacin, de la inclusin y la dependencia en la que los miembros intentan identificar un comportamiento aceptable para el lder y otros miembros del grupo. Fase de Orientacin esta etapa de construccin, en ella, los docentes requieren de un proceso activo en el funcionamiento de la escuela que le permita intercambiar ideas, poner a discusin iniciativas y reflexiones. As, la madurez profesional del equipo va aumentando lentamente, aunque an no existe un verdadero sentimiento de pertenencia al equipo puesto que a veces suelen aparecer sentimientos de incompetencia en aquellos miembros que consideran que no poseen las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas encomendadas. En esta etapa se produce una serie de situaciones de dependencia, luchas, conflictos y evasiones. Se enfrentan a la falta de integracin, dificultades, sutilezas, obstculos y dudas. Se suscitan acciones de competitividad con relacin a la autoridad y el status, los cuales continuamente se manifiestan en sus expresiones y comportamientos.Segn Mulford (1998) este proceso de interaccin formativa es muy complejo puesto que requiere de la voluntad de cada uno de los miembros del equipo para lograr una comunidad de nter aprendizaje. Son en estos espacios de deliberacin en que se presenta la oportunidad de aclarar juicios de valores comunes con el fin de lograr la estabilidad en el grupo. No obstante, si el equipo en vez de colaborar en estos espacios de desarrollo mantiene la parlisis paradigmtica individualista en el quehacer educativo, sus acciones, se desenvolvern rutinariamente bajo modelos defensivos propios de organizaciones muy jerrquicas o disfuncionales con respecto a las metas institucionales. Fase de Clarificacin Es en esta fase cuando comienzan a desarrollarse sentimientos de confianza y respeto hacia los dems miembros y sus aportaciones. No obstante, si el equipo en vez de colaborar en estos espacios de desarrollo mantiene la parlisis paradigmtica individualista en el quehacer educativo, sus acciones, se desenvolvern rutinariamente bajo modelos defensivos propios de organizaciones muy jerrquicas o disfuncionales con respecto a las metas institucionales. Fase de Clarificacin: Es en esta fase cuando comienzan a desarrollarse sentimientos de confianza y respeto hacia los dems miembros y sus aportaciones aumentando el grado de cohesin del grupo y su sentido de pertinencia produciendo comunicaciones ms directas y fluidas. Se redefine las metas, objetivos y funciones con ms claridad hacindolas ms asequibles, as mismo, se logra identificar las barreras que obstaculizan el avance y desarrollo del equipo. Se replantean acciones con el fin de solucionar situaciones problemticas. Mitchell y Mulford (1998) la denomina como la etapa de anlisis y normalizacin. Se empieza a entender las visiones y a participar comprometidamente. El liderazgo surge con el fin de coordinar esfuerzos y replantear normas de convivencia. La participacin se basa en el compromiso colaborativo de cada uno de los miembros. Con el apoyo colaborativo y animado del equipo se podr afrontar con actitud positiva y de alerta la tormenta suscitada por el conflicto; expresar y manifestar con respeto y honestidad las propias frustraciones. Ello, contribuir tambin a posiciones de apertura hacia las sugerencias reflexivas con el fin de optar por toma de decisiones pertinentes y adecuadas para el aprendizaje organizativo. Fase de Integracin. Representa la autonoma de la competencia profesional de los integrantes del equipo. La constancia en la responsabilidad social permitir el trabajo en conjunto. Se planifica intercambiando ideas, interactuando en el nter aprendizaje superando dificultades, compartiendo informacin. Existe un compromiso mutuo para lograr el desarrollo y el xito en un ambiente que propicia la autoestima y la vala en el mbito personal, del equipo; y por ende, institucional.Los miembros del grupo poseen las competencias necesarias para poder trabajar eficaz y eficientemente en forma autnoma. La distribucin y redistribucin de las funciones y roles se realiza en funcin del conocimiento, la manera en que se afronta las necesidades y al manejo de oportunidades. Se reconoce, apoya y estimula la participacin activa de los individuos en sus aportaciones. La comunicacin es mucho ms fluida y directa. Fase de Finalizacin. Etapa a la cual Mulford (1998: 625) la denomina como fase deplorable puede presentarse ocultamente en cualquier momento. Est representada por el comportamiento del equipo que empieza a desunirse y separarse. Se produce una disminucin de las aportaciones, de la creatividad y las actividades pasan a ser rutinarias En sntesis se comparte con la opinin de Palomo (2000:105) en que cada grupo es nico y por tanto su proceso tambin, puesto que, por las caractersticas en las competencias de los miembros como en las interacciones pueden atravesarse rpidamente cada fase, saltarse alguna, simplemente estancarse, morirse, o, finalmente retroceder.Sin embargo. Es importante que todos y cada uno de los miembros del equipo comprendan el funcionamiento del mismo y la fase en la que se encuentran, de forma de que todos juntos le impulsen a superar las primeras fases. Esto significa que la responsabilidad del desarrollo del equipo no recae exclusivamente en el coordinador, sino en todos sus miembros.En sntesis, podemos afirmar que se debe conocer las restricciones del ambiente socio laboral para actuar con madurez en el equipo de trabajo, y aminorar los factores limitantes que provoquen apata, desilusin, y fracaso. Es necesario identificar los mecanismos de evasin y frustracin para desarrollar proyectos de compensacin en la superacin en la percepcin grupal.Existen diversas formas de transmitir la cultura, cabe destacar que los factores mencionados en la cita anterior ponen en funcionamiento la cultura y permiten que los integrantes de la organizacin participen activamente en los procesos de cambio que requiere la institucin, lo cual facilitar la labor de formacin de equipos, de sensibilizacin hacia el cambio y de identificacin y comunicacin de todos los niveles con los enunciados que marcan las pautas de los diferentes procesos de cambio.Por otro lado podemos decir que la presente investigacin se justifica debido a que sus resultados permitirn conocer, sobre una base emprica, los factores que contribuyen a la Cultura Organizacional y el trabajo en equipo dentro del mbito de la Institucin educativa Juan Pablo II ; adems identifica los elementos que caracterizan a la cultura fundamental dentro de la institucin educativa. Desde el punto de vista pedaggico los resultados de la investigacin contribuirn a mejorar el nivel de cultura organizacional y el trabajo en equipo de los docentes de la institucin educativa, los resultados obtenidos podran constituirse como punto de partida de nuevas investigaciones que estn enmarcadas dentro de esta lnea y que permitan abordar la cultura investigativa desde otra perspectiva.Su importancia radica en dar a conocer a las Autoridades de las instituciones educativas la necesidad del apoyo institucional al docente que debe cumplir la funcin de apoyo como base de la Cultura Organizacional que prevalece, de esta manera aumentar el apoyo dentro de la institucin educativa, as como tambin, paulatinamente, se adopten los procesos de cambios con las necesidades del entorno institucionalLa investigacin que se ha propuesto realizar se justifica por las siguientes razones: Esta investigacin nos permitir conocer la cultura organizacional de las instituciones educativas. De igual manera, la investigacin aporta indicadores que facilitan calibrar el trabajo en equipo del docente de la institucin educativa, puede servir de fundamento a las autoridades para tomar acciones necesarias que permitan incrementar y fortalecer la Cultura organizacional dentro de la institucin educativa.Esta pesquisa ayudar en futuras investigaciones en el campo de la educacin Con la evaluacin del apoyo Organizacional percibido por el docente de la institucin educativa en la cultura organizacional, se espera propiciar la creacin de nuevos mecanismos de incentivo y apoyo para el incremento del trabajo en equipo en las instituciones educativas.Servir de referencia para la organizacin de las instituciones educativas como punto de partida de nuevas investigaciones que estn enmarcadas dentro de esta lnea y que permitan abordar la cultura investigativa desde otra perspectiva.

1.1. ProblemaLa cultura organizacional en la actualidad ha dejado ser un aspecto superficial en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. En ese contexto internacional.Los avances del siglo XXI han generado innumerables problemas sociales que afectan a la educacin. Los vertiginosos avances en tecnologa y las comunicaciones que aceleraron el proceso de globalizacin presentan a las sociedades modernos desafos y causan profundo impacto en la educacin. Ante esto, para que un cambio fundamental en el mbito educativo ocurra, es preciso disponer del trabajo en equipo en el proceso de gestin de las instituciones educativas. Sin embargo, es bien marcado que los directores no asumen adecuadamente sus funciones como lderes directivos. En el contexto nacional, En el Per, en la Actualidad, el tema de la cultura en las organizaciones ha venido cobrando importancia dentro del mbito organizacional, una vez que se ha comprendido lo determinante que resulta para una organizacin contar con una cultura slida y ampliamente difundida entre sus actores. Asimismo, se ha logrado entender que las culturas fuertes y solidas no se crean y se mantienen por s mismas, sino que la organizacin y los actores organizacionales tienen encomendada la tarea de conservar, transmitir e incluso modificar dicha cultura cuando sea necesario. En el contexto institucional, En el Distrito de Trujillo, se puede percibir que uno de los problemas que hoy en da continua afrontando la educacin en las instituciones educativas es la cultura organizacional y el trabajo en equipo debido al individualismo de los docentes, dificultando as la ptima gestin administrativa, pedaggica. La escuela, representa en este mbito, el espacio de socializacin orientada hacia un fin comn llamado educativo. Su razn de ser son los nios, por ello, requiere en primer lugar de una organizacin coherente a los valores que promueve su visin institucional, en segundo lugar, el entendimiento mutuo y reflexivo que posibilita construir la convivencia; y por ltimo, la madurez profesional de un equipo de trabajo que comparte aprendizajes, se solidariza en la participacin y se compromete con responsabilidad social en el quehacer educativo.En ese sentido la escuela debe tomar en cuenta la racionalidad de las acciones organizadas, esto es el fenmeno burocrtico. Ella conducir la gestin equilibrada en dos direcciones: Por un lado, la centralizacin de acciones concertadas con las coaliciones y las barreras organizativas. Por el otro, la descentralizacin en la autonoma de la responsabilidad social que cada uno de los miembros asume al interior de su equipo. La combinacin de ambas permitir el entendimiento del sistema a nivel local y de su funcionamiento.Cul es la relacin entre el Cultura organizacional y trabajo en equipo, de los docentes de la I.E. Juan Pablo II de Trujillo?

1.2. Hiptesis H1: La relacin entre cultura organizacional y trabajo en equipo, es franca y marcada, en los docentes de la I.E. Juan Pablo II

H0: La relacin entre cultura organizacional y trabajo en equipo, no es franca y marcada, en el personal docentes de la I.E. Juan Pablo II.

1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo general:Determinar la relacin entre cultura organizacional y trabajo en equipo, del personal docentes de la I.E. Juan Pablo II.1.3.2. Objetivos especficos: Identificar los componentes de la cultura organizacional del personal docente de la I.E. Juan Pablo II. Identifica las caractersticas de trabajo en equipo del personal docente de la I.E. Juan Pablo II. Hallar la relacin estadstica entre Cultura organizacional y trabajo en equipo del personal docente de la I.E. Juan Pablo II de Trujillo.

II. Marco metodolgico 2.1. VariablesV1: Cultura organizacional V2: Trabajo en equipo2.2. Operacionalizacin de variablesVariableDefinicin conceptualDefinicin operacionalDimensiones IndicadoresEscala de medicin

1234

Variable 1: cultura organizacionalSegn Prez (2002).La Cultura Organizacional es la fuerza ms importante en la formacin y mantenimiento de la identidad de la Institucin y es a su vez una de las fuentes de resistencia al cambio.

Son un conjunto de componentes que permite evaluar los el compromiso, comunicacin, trabajo, reconocimiento de los esfuerzos.Significado o contenido cultural

1. La institucin es un lugar muy personal es como una extensin de la familia.2. La institucin es muy dinmica y es un lugar emprendedor.3. La institucin est muy orientada a resultados4. La institucin es un lugar muy controlado y estructurado

Liderazgo organizacional

El liderazgo en la institucin generalmente considera tomar el ejemplo del facilitador o tutor. Los directivos tienen actitudes hacia la innovacin, son emprendedores Los lderes estn enfocados a su trabajo y buscan tener cada da mejores resultados El equipo directivo coordina con sus acciones.

Rituales administrativos

Los docentes trabajan en equipo y participan en las decisiones. El estilo administrativo tiene riesgos individuales, innovacin, libertad y un estilo propio En la institucin se experimenta una fuerte direccin, competitiva, con altas demandas y logros. En la Institucin se busca se respeten los procedimientos.

Cohesin organizacional

La institucin se mantiene unida, por la lealtad y la confianza mutua. En la institucin, la innovacin agrupa a los docentes. La institucin se rige por reglas formales e informales.

nfasis estratgico

En la institucin se enfatiza el desarrollo humano de sus miembros La institucin promueve la adquisicin de nuevos recursos y crea nuevos retos. En la institucin se propone acciones competitivas y logros En la institucin se apunta a la permanencia.

Variable 2:

Trabajo en equipo. .Ander-Egg. y Aguilar (2001), define, como un pequeo nmero de personas que con conocimientos y habilidades complementarias, unen sus capacidades para lograr determinados objetivos y realizar actividades orientadas hacia la consecucin de los mismos. El trabajo individual y colectivo del equipo, se realiza dentro del contexto socio afectivo caracterizado por un clima de respeto y confianza mutua, satisfactoria y gratificante.Son componentes de los equipos de trabajo como: objetivo en comn, interaccin, liderazgo, toma de decisiones.

COHESIN Muestra integracin. Predispuesto a compartir ideas y responsabilidades. Persigue fines comunes.

COMUNICACIN INTERPERSONAL

Mantiene una comunicacin horizontal. Respeta las ideas y aportes de los dems. Presta atencin a lo que exponen los dems miembros del equipo.

ASIGNACIN DE ROLES Y NORMAS

Respeta el rol que le ha sido asignado. Cumple con las tareas del rol asignado. Respeta las reglas de participacin acordadas.

TOMA DE DECISIONES

Indicamos de forma expresa las expectativas de la organizacin y las expectativas especficas sobre cada proyecto o decisin importante. Cuando no se toman decisiones por consenso las aceptan. La toma de decisiones ayuda a mejorar el trabajo en equipo. Supervisamos si nuestras decisiones estn funcionando y las modificamos segn sea necesario.

2.3. MetodologaEn esta investigacin se aplic el mtodo Hipottico deductivo. As mismo se emplearon los mtodos Analtico y Sinttico. Estos mtodos se emplearon para el procesamiento de la informacin, tanto bibliogrfica como para el tratamiento de los datos estadsticos 2.4. Tipos de estudioEl presente estudio es de tipo no experimental, debido a las caractersticas de la muestra y al problema de la investigacin, se trata de un estudio segn su carcter de tipo correlacional en vista que se tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos conceptos o variables, y esto se ajusta a la definicin brindada por (Hernndez, Fernndez, Baptista. 2010)

2.5. DiseoEl diseo utilizado en este estudio fue descriptivo Correlacional. Su finalidad es conocer la relacin o grado de asociacin que exista entre dos o ms conceptos, categoras o variables en un contexto en particular. Miden dos o ms variables que se pretende ver s estn o no relacionadas en los mismos sujetos y despus se analiza la correlacin. La utilidad y el propsito principal de los estudios correlacinales es saber cmo se puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras variables relacionadas. (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010)En este trabajo se examin la relacin estadstica de cultura organizacional con trabajo en equipo de la institucin educativa Juan Pablo II de la ciudad de Trujillo.

El esquema de este diseo es el siguiente:

Donde:M = MuestraO1 = cultura organizacionalO2 = trabajo en equipor = correlacin entre cultura organizacional y trabajo en equipo.2.6. Poblacin, muestra y muestreo.2.6.1. Poblacin y MuestraLa poblacin y muestra, objeto de estudio, est constituido por 30 docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de Trujillo, periodo 2014.Tabla 1Distribucin de los docentes de la poblacin de la institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de trujillo, periodo 2014Docentes SexoTotal

MF

fF%

Inicial

620%6

Primaria

1963% 19

Educacin fsica

117%2

Ingls

--13% 1

Computacin27%2

Total 129100% 30

Fuente: Cuadro de personal de la I. E. Juan Pablo II 2014.

2.6.2. Muestreo:No probabilstico: Se tom en cuenta al grupo de docentes que laboran en el turno de la maana y la tarde. En este tipo de muestreo, tambin llamado muestreo dirigido o intencional, la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad sino de las condiciones que permiten hacer el muestreo (acceso o disponibilidad, conveniencia, etc.). En la presente investigacin se hizo un estudio dirigido a una poblacin de 30 del turno de la maana y tarde que es un grupo muy especfico que nos permite el fcil acceso a los sujetos y poseen determinadas caractersticas que se relacionan con los objetivos de la investigacin (Hernndez, Fernndez y Sampieri, 2010)2.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos2.7.1. TcnicasEntre las tcnicas utilizadas en este trabajo de investigacin se utiliz las tcnicas siguientes: Anlisis documental: en la cual se efectuaron averiguaciones y se seleccionaron el material bibliogrfico para estructurar el marco terico. Psicomtrica: Con la que se recogi la informacin sobre la cultura organizacional de los docentes y trabajo en equipo. Estadsticas: con ellas se calcularon parmetros estadsticos como la media aritmtica y proporciones entre los datos relevantes.2.7.2. InstrumentosEntre los instrumentos empleados en el estudio se tiene: Fichas de investigacin, entre ellas, fichas bibliogrficas, de resumen, de comentario entre otros. Cuestionario de cultura organizacional: es una escala que busca recoger informacin para establecer el nivel que se encuentra la eficacia de cultura organizacional en la Institucin Educativa Juan Pablo II. Est constituida por 4 dimensiones y 16 tems. La dimensin compromiso formada por 5 tems, comunicacin por 5 tems, trabajo formada por 5 items y la dimensin reconocimiento de los esfuerzos con 4 tems. Cada tem est estructurado con 4 respuestas, de acuerdo a la siguiente tabla:

LeyendaValoracin

SiempreS3

Casi siempreCS2

A vecesAV1

NuncaN0

Cuestionario del trabajo en equipo: Es una escala que tiene por finalidad recoger informacin para establecer el nivel del trabajo en equipo en la Institucin Educativa Juan Pablo II. El cuestionario est conformado por 4 dimensiones y 19 tems: objetivo con 5tems, interaccin con un 5 tems, liderazgo con 5 tems y toma de decisiones con 4 tems.

Cada tem est estructurado con 4 respuestas, tal como se muestra en la siguiente tabla:

LeyendaValoracin

SiempreS3

Casi siempreCS2

A vecesAV1

NuncaN0

2.7.3. Validez y confiabilidad de los instrumentosLa validez de un instrumento de recoleccin de datos, se refiere al grado en que un instrumento de medicin realmente mide la variable que pretende medir (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010). Para los cuestionarios de cultura organizacional y trabajo en equipo se hizo la validacin por juicio de expertos y la validez estadstica mediante la correlacin de Pearson para cada tem.La confiabilidad de un instrumento de obtencin de datos se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produceresultados similares o consistentes con mediciones previas. Kerlinger (2002) considera que la confiabilidad es el grado en que un instrumento produce resultados consistentes y coherentes. Es decir en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados igualesPara los instrumentos utilizados en la presente informacin se utiliz el Coeficiente alfa de Cronbach; tomando en cuenta que si el resultado es 0.80 o ms se considera aceptable el instrumento.2.8. Mtodos de anlisis de datos2.8.1. Anlisis estadsticoPara el anlisis estadstico, se utiliz el software IBM SPSS19 - 22 que permiti una introduccin directa de datos obtenidos en los cuestionarios de pre test y post test. Para la elaboracin de las curvas de distribucin normal, para la prueba t se utiliz el software Minitab16.

El anlisis de los datos se efectu en base a los resultados de la aplicacin de la escala de estimacin del nivel de cultura organizacional V1 y trabajo en equipo V2, para ello se emple las siguientes frmulas:a) Media aritmtica

b) Coeficiente de correlacin: El coeficiente de correlacin de Pearson, pensado para variables cuantitativas (escala mnima de intervalo), es un ndice que mide el grado de covariacin entre distintas variables relacionadas linealmente.

Donde:r : Correlacin entre las variables : Desviacin tpica de la variable cultura organizacional: Desviacin tpica de la variable trabajo en equipo: Varianza de la variable cultura organizacional: Varianza de la variable trabajo en equipoPara el anlisis de la correlacin en