INTRODUCCION

El departamento de producción de una industria es el corazón de la misma,

debido a que se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es

decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los

equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.

Es importante mencionar que dentro del proceso productivo existen una serie

de elementos que hacen que el mismo se vea afectado de forma directa como lo son

los materiales, la mano de obra y la capacidad productiva.

Uno de esos factores que afectan directamente a la producción es la mano de

obra; ya que a través de este se logran varios resultados claves para el éxito de toda

empresa; los cuales se pueden observar en ser eficiente y competitivos dentro de un

tipo de mercado, el empleado debe estar plenamente identificado con la organización

y debe sentirse motivado para que su labor sea la mejor, lo cual se traduciría en altos

niveles de eficiencia , eficacia y productividad.

El objeto del presente trabajo es realizar el diseño de un sistema de control de

gestión, basado en indicadores que permita medir el desempeño del departamento de

producción de la empresa Oster de Venezuela S.A .al mismo se procedió a la

revisión, ya que se han presentado una serie de ineficacias en cuanto al número de

producto terminado, por lo cual se decidió realizar una investigación para determinar

el problema existente dentro de la organización, se estudia solo la línea de producción

con mayor número de unidades producidas.

El trabajo se ha estructurado en capítulos. El Capitulo I, describe la situación

problemática, desarrollando un planteamiento del contexto donde se desarrollo la

investigación, así como los objetivos trazados, tanto generales como específicos, la

justificación y el alcance.

8

El Capítulo II, integrado por el marco teórico, describe inicialmente los

antecedentes de la investigación, así como las bases teóricas sobre las que se sustente

el estudio y las variables con su respectiva operacionalización.

El Capítulo III, desarrolló el marco metodológico, indicando la naturaleza de

la investigación, el diseño de la misma, así como las técnicas de recolección de datos

y técnicas de interpretación de la información recolectada.

El Capitulo IV, describe el análisis e interpretación de los resultados.

El Capítulo V, presenta las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la

investigación.

Finalmente se detalla la bibliografía utilizada y los anexos pertinentes al

estudio.

9

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Los cambios en el nuevo entorno en el que interactúan las empresas han

propiciado profundos avances dentro de la contabilidad de costos; los mismos son

respaldados por la globalización económica y de los mercados.

La evolución de la contabilidad de costo de un enfoque tradicional hacia los

enfoque emergentes se ha debido, a que tradicionalmente el sistema contable tiene

como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la información

contable, los cuales se pueden nutrir, a partir de un balance o de una serie de datos

para la toma de decisiones. Pero esta información es inconveniente, es relativa al

pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.

Actualmente las empresas se encuentran en un proceso de mejoras en sus

sistemas y el como lograr la optimización de los recursos, a través de la mejor

combinación de los mismos. Para alcanzar este objetivo es de vital importancia la

toma de decisiones mediante información oportuna y veraz, la cual es ofrecida por la

contabilidad de gestión.

Según Álvarez López (1996) “La contabilidad de gestión puede utilizarse por

la dirección de la empresa como mecanismo de control para promover que los

miembros de la organización actúen de acuerdo con los objetivos de la dirección de la

empresa, mediante la formulación de objetivos”

La contabilidad de gestión permite la toma de decisiones racionales que hagan

posible la competitividad, para ello se debe tomar en cuenta el entorno externo, a

10

través del planeamiento estratégico y las mejoras continuas en los procesos

productivos. Esto se logra a través de la gerencia estratégica de costos.

La gerencia estratégica de costos según Govindarajan (1995) “Un

conocimiento sofisticado de la estructura de costo de una empresa puede ser de ayuda

en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos

gerencia estratégica de costos”

Dentro de la gerencia estratégica de costos se encuentra una serie de aspectos

tales como: Benchmarking, justo a tiempo, sistemas de costos basados en actividad

(ABC), calidad total y cadena de valores entre otros.

La cadena de valor implica que las organizaciones obtengan insumos de los

proveedores agregan valor a través del proceso productivo y crean productos, que a

su vez son consumidos por otros. Así mediante el buen manejo de los proveedores y

sus costos, de sus habilidades gerenciales características y ser consistentes en forma

efectiva con las necesidades y deseos de los consumidores se pueden crear productos

/ servicios que pudieran comercializarse con éxito.

Porter Michael (1985) lo conceptualiza como “La cadena de valores en

cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades

creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la

consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta

que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor”.

Dentro de este análisis, también está implícito el ciclo de vida del producto, lo

que alcanza a un estudio de los costos propios de este vinculados con el producto

adquirido, que puede conducir a un mejor posicionamiento del producto y a una

segmentación del mercado más eficiente, a lo que deben agregarse las ventajas

competitivas que surgen del diseño de un producto que disminuya el costo al cliente.

11

En el mismo orden de ideas es primordial mencionar la importancia que tiene

el desempeño del personal dentro de la cadena de valores, debido a que el mismo

tiene gran efecto sobre las actividades dentro del proceso, al tener un alto índice de

motivación, mejora la eficiencia del personal, y los porcentajes de desperdicios y

los defectos deben ser insignificantes.

La eficiencia es la relación entre la producción de bienes o servicios y otros

resultados alcanzados por una empresa privada o pública y los recursos utilizados o

producidos para alcanzarlos.

Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy

claras: para ser competitivo es necesario hacer mejoras en la elaboración de producto

o en la prestación de servicios, en espacio de tiempos cada más corto, con costos más

bajos y mejor calidad, con ello se cubre la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente es el resultado más importante de prestar un buen

servicio de calidad, la misma depende no sólo de la calidad de los servicios sino

también de las expectativas del cliente. El cliente está satisfecho cuando los servicios

cubren o exceden sus expectativas. Si las expectativas del cliente son bajas o si el

cliente tiene acceso limitado a cualquiera de los servicios, puede ser que esté

satisfecho con recibir servicios relativamente deficientes.

Es necesario mantener un equilibrio entre la satisfacción del cliente y la

eficiencia del personal, por lo tanto a través del control de gestión se detectan las

debilidades del sistema de mejoramiento y se proceden aplicar los correctivos para

disminuir o eliminar las debilidades y así mejorar el proceso.

Dentro del control de gestión se encuentra inmerso un elemento que está

íntimamente relacionado como lo es el control. Muñiz Luis (2003) define el control

como “aquella situación en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de lo que

12

está pasando en la empresa, tanto internamente como en su entorno y permite

planificar en cierta manera lo que pasara en el futuro”.

El control de gestión permite alcanzar la eficiencia y la eficacia de la

organización, ya que es un proceso que mide el aprovechamiento de los recursos para

el logro de los objetivos previamente fijados por la dirección.

Dentro del control de gestión existe una serie de elementos que son conocidos

como los indicadores de gestión, los mismos son definidos como: ecuaciones

matemáticas en donde se relacionan dos variables, las cuales pueden ser medidas, y

su resultado va a ser un factor objeto de estudio ya que el mismo va a indicar si es

eficiente, eficaz, efectivo y económico.

En este mismos orden de ideas es necesario hacer una breve descripción de la

problemática que ha venido presentando la empresa, la cual es objeto de estudio de la

presente investigación.

Oster de Venezuela S.A., se dedica al ensamble de productos

electrodomésticos, los cuales tienen una alta aceptación en el mercado nacional e

internacional. Para el desarrollo de las actividades productivas la empresa cuenta con

14 líneas de producción, las cuales se encuentran estructuradas de la siguiente forma:

16 operarios, un jefe de línea y un supervisor de control de calidad; las mismas están

divididas por artículos en cada una de las líneas de producción se pueden ensamblar

de 3 hasta 5 diferentes artículos de la gran gama de productos Oster, pero es

primordial señalar que las mismas son estándar, es decir que en las líneas se pueden

ensamblar otro tipo de productos que no sea el que especifique la línea; debido a que

las mismas solo cuentan con destornilladores neumáticos (herramientas neumáticas) y

con una banda transportadora mecánica, la cual es la que permite el traslado de las

piezas de un operario a otro.

13

Según observación directa del investigador, la empresa utiliza tres tipos de

materiales y los mismos son: materia prima (Polipropileno cristal), menudos

(tornillos, arandelas, fusibles, etc) partes y piezas. Es importante resaltar que existe

un alto índices de desperdicios debido al material menudo, el cual por su

particularidad es difícil de controlar. Actualmente la empresa ha recopilando serie de

datos que se vienen presentando mes a mes, con los cuales se ha diseñado una

estadísticas donde la misma refleja altos índices de ineficiencia en la producción,

dicho índice fluctúa en 44.8% un porcentaje bastante alto, debido a la preocupación

de la gerencia de producción se decidió efectuar un estudio para buscar la causa de tal

problemática y su respectiva solución.

Se realizo un análisis previo Forescat de Ventas (programas anuales de

ventas), el cual arrojó el producto más significativo para el 2006, que son licuadoras

cromadas de exportación a Miami con un 38.65% de la producción, debido a esta

cifra se decidió a tomar como muestra representativa la línea de licuadoras cromadas.

Con dicho resultado se inició el diagnóstico y se obtuvo lo siguiente: no existe un

sistema de medición, esto trae como consecuencia que los operarios sean evaluados

de forma empírica es decir sin objetividad. Esto es resultado de inadecuadas

decisiones al momento de contratar personal, ya que la empresa posee dos tipos de

personal contratado y personal fijo; el personal contratado es de carácter rotativo,

tienen una duración tres meses, luego de culminar salen de la empresa dos meses, es

una modalidad de ínter contratos. La empresa cuenta con estándares de producción

en los mismos se han observado desviaciones en los estándares de mano de obra,

materiales y unidades a producir, por diferentes razones, las mismas son la materia

prima no es la optima para el proceso, el personal no se encuentra capacitado para

14

desempeñarse en una determinada labor, entre otros. Debido a esta situación la

empresa se ha visto en la necesidad de evaluar a su proceso.

Es por ello que se da la factibilidad de plantearle a Oster de Venezuela, S.A.,

el desarrollo de esta investigación, la cual será el diseño de un sistema de control de

gestión basado en indicadores que permita medir el desempeño del departamento de

producción de la empresa.

Objetivo General

Diseño un sistema de control de gestión, basado en indicadores que permita

medir el desempeño del departamento de producción de la empresa Oster de

Venezuela S.A.

Objetivo Especifico

Describir el proceso de producción de licuadoras cromadas modelo Nº

4655-812-041.

Conocer el sistema de control de gestión del área de producción

Formular los indicadores de gestión

Justificación de la Investigación

En la actualidad vivimos bajo un fenómeno que afecta a todos los países, el

mismo se conoce como la globalización, tal anomalía trae consigo una serie de

exigencias las cuales deben ser cumplidas para poder sobrevivir dentro de los

mercados nacionales e internacionales, para ello se debe ser mas competitivos; tales

15

cambios inciden dentro de la organización en forma directa, los mismos son cambios

tecnológicos, y de cultura organizacional es decir prestar mas atención al

cumplimiento de: valores, metas y objetivos organizacionales.

Al hacer referencia a cambios tecnológicos se tiene que tomar en

consideración que el personal debe tener herramientas necesarias para competir una

de ellas, estar previamente capacitado, debido a que si se tiene un personal altamente

calificado en una organización que su visión es ser la mejor en el campo y busca

enfrentarse con otras del mismo ramo, debe mirarse hacia dentro, es decir, primero

debe hacer una revisión en su interior y una de las formas es la medición; y

establecer sus niveles de eficiencia, eficacia y efectividad.

El resultado de esta investigación, puede aportar a nuevos trabajos, donde se

brinde la oportunidad a la empresa a desarrollar nuevas soluciones a posibles o

futuros problemas, donde se pueda facilitar la utilización de otros enfoques

emergentes.

La presente investigación se justifica por lo siguiente:

Punto de Vista Teórico: El aporte de esta investigación se traduce en

suministrar información a investigaciones posteriores, aun cuando cada empresa

tiene su propia manera de funcionar como unidad operativa, la investigación puede

servir como modelo para otras empresas, que se desempeñan en cualquier otra

actividad productiva, que pretenda lograr un negocio orientado al cliente con un gran

interés hacia la calidad y puedan ser utilizados como antecedentes o referentes.

16

Punto de vista Metodológico: Adquiere pertinencia puesto que para poder

llevar a cabo el estudio propuesto, se tendrá que realizar un diseño de investigación,

desarrollar técnicas e instrumentos de recolección de datos y establecer las técnicas

estadistas mas apropiadas para procesar los datos a recabar, aspectos estos los cuales

podrán servir de base para estudios similares al presente

Punto de Vista de Utilidad: El control de gestión es un sistema de

mejoramiento continuo basado en indicadores que permite detectar las debilidades de

los sistemas y poder eliminarles o en su defecto controlar su incidencia en los

resultados de la organización.

Por lo tanto se hace necesario cambios en las organizaciones, pues a través

de la responsabilidad social empresarial se asume que ellas deben fortalecer su papel

en el desarrollo nacional en todas sus dimensiones, ya que, dicho desarrollo reclama

una mayor capacidad producción y empleo y la incorporación de los cambios

continuos de la ciencia y la tecnología, para su relación con todos los sectores de la

sociedad a través de incorporar al mercado nuevas tecnología en su producción para

el confort.

Punto de Vista Práctico: Un diseño bien ideado es capaz de poner de

manifiesto ciertos rasgos de interdependencia entre la producción y el personal. En

este orden de ideas, el diseño de un sistema de control de gestión basado en

indicadores, es aplicable porque permite establecer la relación entre las variables

consideradas importantes en el proceso de producción para medir desempeño del

departamento de producción a través de los criterios de eficiencia, eficacia y

economía, para mantenerlas en control y poder así tomar decisiones prediciendo el

comportamiento futuro de esas variables, basándose en el comportamiento del

pasado.

17

Alcances y Limitaciones

La investigación tiene como finalidad proponer un sistema de control de

gestión basado en indicadores que permitan la evaluación del desempeño del recurso

humano; en el departamento de producción en la empresa Oster de Venezuela, S.A

ubicada en la carrera 5 con calle 4 de la Zona Industrial II Barquisimeto Estado Lara.

El trabajo analizará el proceso de producción y los factores o elementos que se

encuentren generando las desviaciones en los estándares de producción. El análisis de

estudio se realizará durante el período de Enero 2005 a Diciembre 2006.

En el contexto de la investigación, una de las limitantes más significativas fue

el acceso a la información necesaria para el estudio de campo y consecuente

diagnostico, debido a que no se lleva ninguna estadística o record de el desempeño de

cada uno de los trabajadores, lo cual entorpece el trabajo del departamento de

Recursos Humanos al momento de decidir si se vuelve a contratar o no a dicho

personal.

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

ORIGEN Y ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Quijano

Ponce De León, Andrés 2001)

ORIGEN

18

Conocemos con el nombre de Prehistoria una larga etapa en la cual el poder

de transformación que el hombre ejerce sobre el medio ambiente no ha llegado aún a

generarle la necesidad de la escritura. Es por tanto el factor económico el que marca

el paso de la Prehistoria a la Historia.

La Prehistoria se divide a grandes rasgos en tres etapas: Paleolítico, Neolítico

y Edad de Los Metales. Estas divisiones, más que referencias temporales (sus fechas

variarán según al lugar al que nos refiramos), son indicativas de diferentes formas de

relación hombre-medio: éstas evolucionarán desde sociedades que no intervienen en

el proceso de producción, sólo cazan o recolectan lo que el medio les ofrece

(Paleolítico), hacia formas incipientes del control de esos medios, iniciándose la

agricultura y la ganadería (Neolítico), hasta lo que se ha denominado Revolución

agrícola y urbana a causa del conocimiento y dominio de los metales y sus

aplicaciones a las tareas del campo (Edad de los Metales). El proceso implica una

continua complejidad social que sienta las bases de la actual sociedad. ETAPAS DE

EVOLUCION DE LA PRODUCCIÓN.

ETAPA PALEOLITICO

Las pieles de animales con que se vestían o fabricar adornos para su cuerpo.

Los grupos humanos son reducidos y organizados en clanes: los jefes serán los

individuos más prestigiosos por sus conocimientos o habilidades para desenvolverse

en el medio que habitan.

Con el Paleolítico, el género humano empieza a surgir en la Tierra, trabajando

rudimentarias herramientas, de las cuales, las primeras evidencias que han llegado

hasta nuestros días son unos sencillos útiles líticos hallados en Omo, con una datación

de unos 2,5 millones de años. El modo de producción practicado durante todo este

período fue la recogida de desechos, la caza, recolección o pesca de la biota natural.

No se disponían de plantas o animales domesticados, y los homínidos vivían

19

agrupados en pequeñas bandas familiares o clanes que ocupaban un amplio territorio

de caza y recolección.

ETAPA NEOLITICA

Durante el Neolítico, se logró un mayor control de la reproducción de plantas

y animales gracias al desarrollo de la ganadería y la agricultura. Esto a su vez sentó

las bases materiales para el surgimiento de densos asentamientos sedentarios y un

rápido crecimiento demográfico. El Homo sapiens dejó de ser una especie rara para

convertirse en una especie abundante. Asimismo, la agricultura y la ganadería

prepararon el escenario para profundas modificaciones en la economía doméstica y la

política centradas en el acceso a la tierra, el agua y otros recursos básicos y para la

aparición de diferencias en riqueza y poder. Sin la agricultura no se hubiera

producido el desarrollo de las ciudades, estados e imperios..

El catálogo de logros tecnológicos comprendía el hilado y el tejido, la

cerámica, la fundición y colado del bronce, el ladrillo cocido, la mampostería con

arcos, el torno del alfarero, los barcos de vela, los primeros vehículos de ruedas, la

escritura, los calendarios para computar el tiempo, pesos y medidas, y los inicios de

las matemáticas. Aquí, y por primera vez, las comunidades humanas se dividieron en

gobernantes y gobernados, ricos y pobres, individuos que saben leer y escribir y

analfabetos, ciudadanos y campesinos, artistas, guerreros, sacerdotes y reyes.

Otro de los factores que contribuyó a que una aldea llegara a convertirse en

ciudad fue el comercio de materias primas y productos elaborados, entre mercaderes

locales y otros procedentes de sitios alejados. El comercio era conocido desde el

Paleolítico, en le que ya se realizaban intercambios, siempre por iniciativa del

demandante del producto; a cambio solía ofrecer al vendedor algún tipo de adornos o

talismanes mágicos. En épocas posteriores algunas comunidades empezaron a

importar, además, utensilios para mejorar sus actividades económicas.

20

Durante el Neolítico el comercio local se dedicaba al intercambio de

productos familiares que completaban la economía de cada casa. El comercio de larga

distancia se limitaba únicamente a productos de lujo que hicieran rentable los altos

costes del porte.

Alrededor del año 700 a.C., la invención de la moneda acuñada hizo que el

comercio se popularizara. Por tanto el inicio de las actividades comerciales, más o

menos regulares y como manera de vida de los mercaderes, fue solo posible cuando

existió una clase privilegiada firmemente asentada.

Gradualmente el hombre aprende a cultivar los campos y a domesticar a los

animales: aparece la agricultura y la ganadería. Se trata de la Revolución Agrícola y

Urbana, probablemente el cambio económico y social más importante en la vida del

hombre. Fue un lento proceso que se fue preparando a lo largo del Neolítico y que

tuvo su plasmación definitiva a lo largo del III milenio a. C., en la Edad del Cobre,

por la introducción de un nuevo elemento tecnológico: el metal aplicado al

instrumental agrícola.

Al mismo tiempo, se desarrollaba la división del trabajo. Mientras unos talan

bosques con sus hachas de piedra para luego sembrar y cultivar, otros construyen

viviendas, o hacen vasijas de cerámica o utensilios varios, o defienden el poblado de

animales salvajes o de los guerreros de otros poblados.

Las industrias se diversifican para responder a las nuevas necesidades: con

piedra se fabrican hoces, azadas, molinos..., en las vasijas de cerámica se almacenan

líquidos y grano, se inventa el torno de alfarero, la rueda, el telar....

Con la naciente industria se desarrolla el intercambio de los productos, es decir, el

comercio.

21

Al aumentar la producción y existir excedentes (producción que sobra después

de consumir la necesaria), algunos comenzaron a apropiárselos, con lo que apareció

la propiedad privada. Nacen así las clases sociales, base de la sociedad actual.

La necesidad de regular los trabajos agrícolas y de proteger a las comunidades

exigió el nacimiento del poder político, al haber unas personas encargadas de la

administración y otras de las tareas militares..

En esta época, en definitiva, se asientan las bases del mundo actual.

Para conocer la posición de otros autores que han desarrollado trabajos

referentes a la evaluación del desempeño del recurso humano, a continuación se

presentan algunos antecedentes que permiten sustentar la investigación:

Es importante hacer mención que existen dos (2) trabajos previos realizados

dentro de la empresa los cuales son: Matheus (2005) Gerencia Basada en Actividades

para la Efectividad de la Alianza Estratégica de Oster de Venezuela S.A. con las

Empresas Procesadoras de Plástico y Metal de las Regiones Central y

Centroocidental de Venezuela En su trabajo resume las experiencias que la empresa

ha tenido con la Gerencia Basada en Actividades, la cual ha permitido un dinamismo

en lo referente a la planeación y control, asimismo hace referencia a la cadena de

valores y su importancia a la actividad primaria de la empresa

Avendaño (2006) Cuadro de Mando Integral para el Control de Gestión en

Oster de Venezuela S.A En su trabajo propone hacer una evaluación mas compleja

que permita optimizar los resultados en general y para ello propone la utilización del

Cuadro de Mando Integral

Coronado (2002) Determinar el costo de rotación de recursos humanos como

instrumento de control gerencial; en su trabajo resume las empresas les

corresponden ocuparse de que el personal tenga conocimientos sobre los objetivos y

metas organizacionales, ya que si el mismo no se encuentra comprometido, no se

podrán desarrollar con efectividad las metas que tengan planificadas.

22

Es importante que el empleado este íntimamente relacionado con la empresa,

debe sentirse parte de un todo, para se puedan lograr las metas y objetivos que se

hayan planificado.

Los costos de rotación del personal deben ser tomados con atención debido a

que las organizaciones puede darse el caso de que cuente con una base de datos la

cual le permita ponderar al personal para su nueva contratación, o para hacer una

evaluación interna al personal.

En la actualidad las leyes Venezolanas protegen más al empleado que al

patrono, se obliga al patrono que al transcurrir tres meses se considera la antigüedad

del mismo dentro de la empresa, el mismo pasa a formar parte de la nomina formal de

la empresa, y esto compromete a la empresa, ya que para ese tiempo el departamento

de recursos humano debe evaluarlo, en relación al desempeño y en el cumplimiento

de normas y políticas internas de la organización, ya que no resulta económico tener

ese trabajador que incumple con lo antes mencionado.

Pérez (1998) Incentivos laborales y el desempeño de los trabajadores del

concejo nacional de universidades adscritas a la contraloría interna de la

universidad nacional experimental politécnica “Antonio José de Sucre” de la

universidad de Barquisimeto Estado Lara. Se refiere a los niveles de satisfacción en

las organizaciones son importantes en este estudio ya que si el empleado se siente a

gusto con la labor que realiza, mayor es su rendimiento en las tareas que desempeña.

Los planes de entrenamiento y capacitación deben ser implementados de

acuerdo con una planificación adecuada en relación con los cursos y programas de

entrenamiento buscando con ellos una mejor preparación en cada una de las personas

que laboran en la empresa.

Los reconocimientos que se les haga al personal tanto escritos o verbales de

sus superiores, son importantes ya que a través de el se le da a conocer al empleado

23

que esta realizando bien su labor y el mismo fomenta a una mejor disposición de

efectuar cada vez mejor el trabajo.

Los empleados reclaman algún tipo de recompensa por tener un buen

rendimiento en su trabajo, y se pone en evidencia la relación recompensa-

rendimiento, si el trabajador siente que no le reconocen y premian su labor su

rendimiento baja y a la vez baja también la motivación al trabajo.

Pérez (2001) Propuesta de indicadores para evaluar la eficiencia y eficacia

del proceso de capacitación y adiestramiento del personal militar que labora en el

resguardo nacional tributario SENIAT de Barquisimeto para el periodo Enero- Junio

2001. Al no existir parámetros de metas cuantificables, que permitan determinar la

eficiencia y eficacia del desempeño laboral, trae como consecuencia que lo

empleados no cumplan con sus funciones de acuerdo con los estándares establecidos.

La ausencia de políticas, planes de motivación, incentivos programas de

capacitación y adiestramiento influyen negativamente en el rendimiento laboral e

interfiere en el logro de los objetivos lo que se traduce como ineficiencias.

El desconocimiento de los programas de evaluación de desempeño, trae como

consecuencia que el personal no conozca su rendimiento laboral, originándose así las

deficiencias en cuanto al cumplimiento de objetivos y metas planteadas por la

organización.

González (2002) Propuesta de indicadores para evaluar la eficiencia, eficacia

y economía de la gestión del Banco Central de Venezuela Subsede Maracaibo en la

unidad de Recursos Humanos. Desconocimiento de los resultados de las evaluaciones

del desempeño laboral, hasta transcurrido un año, trae como consecuencia el no

aplicar oportunamente los correctivos necesarios de forma eficiente y eficaz, en

cuanto a las fallas que puedan sugerir para el cumplimiento de los objetivos y metas

planeados por la institución.

24

La ausencia de un instrumento de medición trae como consecuencia la falta de

cumplimiento de manera eficaz y eficiente de los objetivos y metas planificadas.

Méndez (2002) Diseño de un diccionario de indicadores de gestión para

evaluar la eficiencia, eficacia y economía de las oficinas comerciales adscritas a la

gerencia de comercialización de la empresa CADELA en el municipio San Cristóbal

del Estado Táchira. El personal de la empresa debe conocer la visión y misión de la

misma ya que debe sentirse identificado con la organización para el cabal

cumplimiento de futuras metas y objetivos planteados por la organización.

La planificación dentro de la empresa debe considerarse los recursos con las

que ella cuenta (humanos, físicos, financieros) ya que de allí va a depender el

desarrollo de lo planeado.

Los manuales de normas y procedimientos son los que van a determinar

quien, cuando y como se van a desarrollar una serie de tareas dentro de la

organización; si los mismos no se encuentran actualizados o simplemente no existe

entonces allí viene la disyuntiva de cómo o cuando hacer un determinado trabajo.

La evaluación del personal debe ser comunicada al mismo para que este

rectifique o analice sus posibles errores y a futuro no lo vuelva a cometer.

Oster De Venezuela, S. A.

Todo presente tiene su base en el pasado. Afortunadamente el pasado de Oster

de Venezuela se ha hecho a base del esfuerzo y dedicación de muchos hombres.

Gracias a esta dedicación y mística en el trabajo, Oster hoy es considerada una gran

empresa a la vanguardia de la industria en el país.

John Oster fundo la empresa en 1924 fabricando inicialmente razuradoras y

cortadoras de cabello. En 1946, introdujo al mercado un producto innovador y

revolucionario que había creado en 1922; la licuadora Osterizer, inicialmente

25

concebida para preparar batidos en las fuentes de soda, pronto se convirtió en ayuda

indispensable en los hogares para la preparación de alimentos, por la practicidad y el

ahorro de tiempo. La licuadora fue el producto que llevo a la empresa a conseguir su

éxito inicial. Posteriormente fueron introducidos muchos productos con la misma

calidad y perfección que, desde el primer momento implanto su fundador como

filosofía de trabajo. Valores que desde entonces permanecen inalterables en todos los

productos Oster.

En el año 1960 la Corporación Sunbeam adquirió a la empresa John Oster

Manufacturing Corporation, Sunbeam es una empresa fundada en 1897 en la ciudad

de Chicago, Estados Unidos por los señores John Stewart y Thomas Clark y

dedicada al ensamble y comercialización de productos electrodomésticos desde 1910

cuando lanzó al mercado la Plancha, posteriormente se incorporó la Tostadora de Pan

y Cafeteras hasta llegar a la gran diversidad de productos que actualmente se

comercializan en el ámbito mundial. Sunbeam ha hecho numerosas contribuciones a

la industria a través de las innovaciones y mejoras de productos.

En Venezuela los primeros productos Oster fueron traídos a mediados de este

siglo por una gran empresa de electrodomésticos (General Electric), la cual aún

teniendo su propia marca Oster consideró una buena oportunidad para importar y

comercializar los productos. La gran aceptación de los productos, motivó a la

Corporación Sunbeam a crear una empresa subsidiaria en Venezuela, la cual se

constituye en el año 1962 bajo la razón social de John Oster de Venezuela, S.A. para

dedicarse a la importación y comercialización. Posteriormente el 2 de agosto de 1973

se decide cambiar la razón social a Oster de Venezuela S.A. la cual se mantiene

actualmente.

La Corporación Sunbeam hoy en día cuenta con varias marcas y empresas

subsidiarias a nivel mundial entre las que tenemos: Sunbeam, Oster, Oster

26

Profesional, Coleman, Mr. Coffee, Health o Meter, Campingaz, Coleman Powermate,

First Alert, Health at Home, entre otras.

En la Planta de Oster de Venezuela se ensamblan una diversidad de productos

entre los que tenemos: Licuadoras, Planchas, Tostadoras, Tosty Arepa, Cafeteras,

Batidoras, Ventiladores, Exprimidores de Jugos, Agitadores, entre otros. También se

importan y se comercializan para el país los demás productos electrodomésticos de la

marca Oster y una diversidad de productos de las marcas: Sunbeam, Coleman y Mr.

Coffee.

Ubicación geográfica

Hoy en día la empresa Oster de Venezuela S.A., cuenta con una sede

administrativa en Caracas, en el edificio Cavendes, Av. Francisco de Miranda, los

Palos Grandes y la planta de ensamble y algunas oficinas administrativas en

Barquisimeto.

La ubicación de la Planta de Manufactura de Oster de Venezuela en la ciudad

de Barquisimeto, Estado Lara, no es fruto de la casualidad, ésta responde a una gran

visión futurista que tuvieron sus fundadores, debido a que Barquisimeto está ubicada

estratégicamente en el corazón del Centro Occidente de Venezuela favorecida por

excelentes vías de comunicación que le permiten conectarse directamente y en corto

tiempo con las principales ciudades y puertos aéreos, marítimos y ferroviarios del

país.

Misión

Manufacturar, comprar, suministrar y distribuir la mas alta variedad de

productos y servicios a tiempo, con las cantidades requeridas, al mas bajo costo y

27

cumpliendo con los estándares de diseño y calidad para satisfacer a todos los clientes

y consumidores contribuyendo con el liderazgo mundial en calidad de la corporación

Sunbeam-Oster.

Visión

Convertirnos en el proveedor líder de artículos para el hogar de marcas

reconocidas, a través del conocimiento del consumidor, enfocándonos en la

aplicación de la tecnología, la velocidad de comercialización, y globalizando el

suministro y la distribución de nuestros productos.

Objetivos

Asegurar a nuestros clientes, tanto en el mercado nacional como internacional, un

nivel de calidad en nuestros productos y servicios, de manera de mantener su

confianza.

Mejorar continuamente nuestros procesos, productos y servicios, minimizando los

desperdicios.

Proporcionar lo medios para la formación del recurso humano que labora en la

empresa.

Contribuir con el desarrollo industrial de Venezuela, utilizando para ello toda

metodología y tecnología que facilite y acelere los procesos productivos.

Permanecer como fuente generadora de empleo, ya que esto contribuye al

desarrollo económico del país.

Reducir los costos de manufactura, para que los precios de los productos Oster de

alta calidad sean accesibles a cualquier nivel socioeconómico.

Mejorar los diseños de los productos, procesos actuales y calidad de nuestros

proveedores, de manera de incrementar nuestra competitividad y satisfacción

al cliente, reduciendo los retrabajos y costos de reposición por garantía.

28

Implementar un plan de calidad que mejore nuestras operaciones, sistemas y

procesos, para participar activamente en nuestro plan de Globalización

Corporativa.

Estructura Organizativa

La organización cuenta con una estructura básicamente vertical, centralizando

cada función por direcciones y departamentos, establecidos en torno a áreas

especializadas con conocimiento y capacidad para apoyar las operaciones de la

organización. La estructura organizativa de Oster de Venezuela S.A., cuenta con una

Presidencia y cinco Direcciones como autoridades máximas, que a continuación se

describe:

El Presidente de Oster de Venezuela S. A. (ubicado en Caracas), es el encargado de la

Gerencia General de la Empresa, establece y coordina (junto con el equipo de

Directores) el cumplimiento de los programas y metas de ejercicio, de acuerdo a los

objetivos trazados por la Corporación Sunbeam. Reporta a la Gerencia General de

Sunbeam Latinoamérica y todos los Directores de Oster de Venezuela le reportan.

El Director de Operaciones (ubicado en Barquisimeto), coordina las operaciones de la

planta, de manera de cumplir con los programas y metas trazadas para el ejercicio. Es

responsable de todas las actividades operativas efectuadas en la Planta de

Barquisimeto y debe velar por el buen funcionamiento y operación de los

departamentos de Producción, Calidad, Ingeniería, Materiales entre otros.

29

El Director de Finanzas (ubicado en Caracas), coordina las operaciones financieras y

contables de la empresa, el mercadeo y los programas de ventas anuales (Forescat de

Ventas) con el fin de cumplir los proyectos futuros. Es responsable de procesamiento

de datos financieros, contabilidad general, créditos y cobranzas.

El Director de Recursos Humanos (ubicado en Barquisimeto), se encarga de la

administración de nomina y del aprovisionamiento del personal, así como también de

su selección y entrenamiento. Es responsable de los servicios de comedor, medico-

asistencial y todo lo relacionado con el bienestar del trabajador.

El Director de Ventas (ubicado en Caracas), se encarga de proyectar y planificar las

ventas a nivel nacional, además de velar que su departamento cumpla con las metas y

compromisos establecidos, para garantizar el cumplimiento de los ingresos

pronosticados y la estabilidad económica de la empresa.

El Director de Mercadeo (ubicado en Caracas), el cual se encarga de proyectar la

marca a través del conocimiento del consumidor, desarrollar nuevos productos

mediante el estudio de las necesidades del mercado y del análisis de la competencia.

En el grafico 1, se muestra el organigrama de las direcciones de Oster de Venezuela

Grafico 1: Organigrama de la Gerencia General y sus Direcciones

30

Myriam RoblesExecutive Administrative

AssistantCaracas

Marco Tulio AgudeloHuman Resources Director

Barquisimeto

Giovanni PatiñoSales Director

Caracas

Victor VelasquezMarketing Director

Caracas

Marisol VillarrealFinance Director

Caracas

Eduardo CachuttOperations Director

Barquisimeto

Fernando RizkallaGeneral Manager

VenezuelaCaracas

Fuente: (2005)Dirección de RRHH de Oster de Venezuela.

El grafico 2, se muestra el organigrama de la Dirección de operaciones.

Grafico 2: Organigrama de la Dirección de Operaciones.

31

Fuente: (2005) Dirección de RRHH de Oster de Venezuela.

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32

Bases Teóricas

Para la sustentación de las bases teóricas referentes a la investigación se hace

necesario establecer definiciones que hagan referencia al sistema de producción y a

los indicadores de gestión, ya que esto representa una posible mejora dentro de la

organización, tanto para el beneficio del personal como para la mejora del proceso de

ensamblaje de las licuadoras cromadas. Al respecto Tawfik (1984) señala que, se

entiende por producción “la acción de valor a un bien (producto o servicio) por efecto

de una transformación”. En tal sentido, la producción busca satisfacer ciertas

necesidades de los consumidores mediante la modificación de materias primas en

manufacturadas; aunque poco generalizada, de acuerdo con la definición, la palabra

producción, incluye tanto la producción de servicios como los bienes materiales.

La industria manufacturera de electrodoméstico, es un ejemplo de producción.

El insumo necesario para la fabricación de electrodomésticos son los siguientes:

materia prima (Polipropileno cristal), menudos (tornillos, arandelas, fusibles, etc)

partes y piezas. Después de haber adquirido la materia prima esta debe almacenarse

hasta el momento de su utilización. Varias operaciones, como el montaje de las lineas

de producción, el pre ensablaje de partes y piezas, retrabados, entre otros, conducen a

la transformación de las materias primas en productos terminados: Licuadoras

cromadas, ventiladores, licuadoras plásticas, tosty arepas, planchas, cafeteras, pica

todo, rod mixer, citrus juicer, juice Express.

Tipos de Sistemas Productivos

La empresa se considera como un sistema de producción, donde las

características de cada tipo de producción implican medios de planificación, control y

contabilización apropiados. A continuación se exponen las características de los

principales sistemas de producción.

Características del sistema de producción en serie

33

Es un sistema de producción cuya característica principal es la fabricación

elevada y en serie de productos relativamente estandarizados para tenerlos en

existencia hasta el momento de la venta; sus procedimientos son repetitivos o

continuos y generalmente, autorizados; durante la fabricación, el producto `pasa por

varias etapas, que pueden ocurrir en diferentes puestos de trabajo.

De acuerdo a lo señalado por Tawfik (1984), las principales características

son:

La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la

diversidad de productos.

Los procedimientos de fabricación son mecanizados, e incluso automatizados.

Los ajustes a las maquinas son escasos, debido a la poca diversidad de productos.

El volumen de producción por empleado es muy elevado.

La mano de obra es poco especializada.

Fase del proceso productivo

Antes de comenzar a explicar los sistemas de acumulación y control de costos,

conviene describir las fases del proceso de producción. La contabilidad de costos

debe observar las etapas por las que atraviesan los productos que se elaboran, para

determinar el flujo de costos y recabar datos, dado que el flujo de los costos es

paralelo al de producción; los costos se asignan a los productos a medida que se

consumen recursos, como materias primas, servicios y otros (Sinisterra, 1997).

La producción comprende las siguientes etapas:

Almacenamiento de los materiales

Procesamiento de los materiales

Almacenamiento de los artículos terminados.

El proceso de producción se inicia con la compra de materiales (materia prima

(Polipropileno cristal), menudos (tornillos, arandelas, fusibles, etc) partes y piezas),

34

los cuales son ubicados temporalmente en los almacenes. Al usar dichos materiales,

algunos son considerados directos y otros indirectos. El proceso de manufactura,

también se requiere mano de obra que ha de convertir los materiales en productos

terminados, la cual se asume inmediatamente; igual que con los materiales, existe

mano de obra clasificada como directa, y otra clasificada como indirecta.

En el proceso productivo convergen hasta ahora solo: materiales y mano de

obra; sin embargo, para la fabricación del producto es necesario la utilización de la

planta, lo que origina costos indirectos de fabricación (servicios públicos, servicios de

mantenimiento, alquileres y otros) que son también elementos del costo se

producción, razón por la cual deben ser asignados a la producción (figura 1). Una vez

presentes los tres elementos del costo de producción y el producto este finalizado,

este debe ser extraído del proceso productivo para ser almacenado hasta su venta.

(Sinisterra,1997)

Figura 1 Sistema Administrativo de Planeamiento y Control

35

Es relevante hacer mención al término de la productividad ya que es un factor

determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el

mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la

eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los

salarios etc, sin desmejorar algún otro indicador.

Control

Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades

que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las

operaciones planificadas. Según George R. Ferry lo define como El proceso para

determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando

medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo

planeado.

Una de las razones más evidente de la importancia del control es porque hasta

el mejor de los planes puede desviarse, el control se emplea para:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los

planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para

que no vuelvan a presentarse en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que

se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

36

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

Características del Control

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de

actividad que se desea controlar.

Oportunidad.

Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal

que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad.

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar

su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

Ubicación estratégica.

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la

empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Gestión

Meyer (1973) la gestión consiste en adoptar los medios puestos a su

disposición para alcanzar tal o cual objetivo que le ha sido confiado.

Niveles de la gestión:

Beltrán (2000) Expresa que en las organizaciones la gestión se puede realizar

en tres niveles, los cuales son:

Gestión Estratégica: La cual se desarrolla en la dirección, y tiene como

característica fundamental que la influencia de las acciones y las dediciones

generalmente corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definición

macro del negocio, e incluye la relación de la organización en el entorno.

37

Gestión Táctica: Se desarrolla en base a la gestión estratégica. El impacto de

dediciones y acciones, de mediano plazo, abarca las

unidades estratégicas del negocio, y tiene que ver con las operaciones iniciales

de las dediciones estratégicas. Enmarca las funciones de la organización y

coordinación.

Gestión Operativa: Se desarrolla en base a la gestión táctica. El impacto de las

dediciones y las acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de

trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con la función de

ejecución de control.

Los diferentes niveles de gestión están íntimamente relacionados, de acuerdo a la

visión macro que tenga la organización, la cual esta establecida en base a los

objetivos que se haya planteado. Para ello es importante los indicadores de gestión ya

que son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo

que no se controla no se puede gestionar.

Indicadores de Gestión:

Son ecuaciones matemáticas en donde se relacionan dos variables, las cuales

pueden ser medidas, y su resultado va a ser un factor objeto de estudio ya que el

mismo va a indicar si es eficiente, eficaz, efectivo y económico.

El autor al hacer referencia a un factor, el mismo es el que va indicar como se

están manejando los recursos, es decir si se están cumpliendo con las metas y objetos

que tiene planeada la organización

Características que deben presentar los indicadores de Gestión

Relevante, para medir el desempeño de eficiencia o eficacia.

Cuantificable

38

Claro, expresado en un leguaje claro para las personas que harán uso de el

.

Preciso, de tal forma que uno de lugar a diferentes interpretaciones.

Consiste, en términos de su interpretación a través del tiempo.

Confiable, en relación con su metodología de obtención y verificación de

los resultados medidos con el.

Auditable

Fácil de relacionar, con otros de mayor o menor nivel de agregación en la

empresa

Oportuno, en su obtención de acuerdo con las necesidades del usuario

Altamente correlacionado, con los atributos que se desean medir

Buen preeditor de futuros desempeños y buen evaluador de desempeños

ya logrados

Relacionado siempre con un dueño

Que se generen en forma automática periódicas y exacta

Que se relacionen directamente con la actividad principal que desarrolla la

empresa.

Que sean del conocimiento del personal directivo especializado que sepa

implementarlos y tenga autoridad para actuar con base en ellos

Que muestren que estén ubicados en el tiempo.

Proceso de Diseño de Indicadores

Para el diseño de un indicador independientemente de su tipo, se deben tener

en cuenta las siguientes consideraciones:

Determinar en que unidad se va a expresar: Unidades físicas, numero de

operaciones

Determinar la frecuencia adecuada para que permita establecer fallas y

medidas correctivas

39

Determinar donde se origina la información, su frecuencia y el

responsable por generarla.

Reconocer el usuario de determinado indicador para establecer fallas y

medidas correctivas

Determinar el tipo de presentación del indicador, como cifra matemática,

estadísticamente, gráficamente, porcentualmente.

El Indicador debe asegurar que:

Se permita visualizar rápidamente la situación de la organización, con

relación a un estándar predefinido

Se permita poder determinar la cercanía de la situación actual con relación

a los mínimos criterios

Se pueda predecir con anterioridad los resultados esperados al final del

periodo.

Tipos de Indicadores

Indicador de gestión o eficiencia

Son aquellos que permiten realizar el seguimiento o monitoreo y comprender

la medición de actividades, de tareas de metas, de procesos o de avances. Estos

indicadores permiten valorar el rendimiento de los insumos, recursos, o esfuerzos

utilizados para obtener determinados y analizados.

Cabe destacar que estos postulados definidos por Quintero (1998) para

clasifica y formular indicadores serán tomados como fundamento para el desarrollo

de la propuesta presentada por la siguiente investigación en razón de considerar la

clasificación de los indicadores y la metodología para definirlos como un proceso

practico y perfectamente adaptable al caso de estudio de investigación

Dentro de estos indicadores se pueden medir los siguientes elementos que

forman parte del subsistema seguimiento:

40

Utilización del recurso humano, físico y financiero.

Tiempo implantado para el desarrollo de las tareas.

Actividades o tareas realizadas

Grado de Eficiencia.

2. Indicador de Logro o Eficiencia

Son aquellos que permiten medir el éxito o impacta alcanzado, destacando

los cambios obtenidos sobre las variables socioeconómicas promovidas por la

acción institucional, Estos pertenecen específicamente al subsistema

evaluación, por lo cual permiten medir la eficacia de los planes, programas y

proyectos de las instituciones creadas para responder a los problemas y

necesidades del grupo en el sector donde se desarrolla en gestión.

Este tipo de indicador se clasifica de la siguiente manera:

Indicadores de Impacto: Los cuales se refieren a los logros a largo plazo

alcanzados y que inciden directamente en el cumplimiento de los objetivos de

los proyectos

Indicadores de Efecto: Se refieren a los logros alcanzados a mediano plazo.

Indicadores de Resultado: Tienen que ver con los logros alcanzados en un

corto plazo para resolver problemas o necesidades del grupo.

Indicador de Producto: Se refiere con lo alcanzado en el plazo inmediato

que mide las contribuciones de los componentes y actividades al

cumplimiento de los propósitos establecidos por el plan, programa o proyecto.

Metodología para la formulación de indicadores de gestión o modelo de la

caja negra

41

Para el diseño de indicadores de gestión se utilizara la metodología de

Acevedo Gamboa, Diofante(2000) donde es necesario ampliar los siguientes

conceptos:

Entrada: Es la cantidad de requerimientos de servicios o productos tangibles de

clientes, consumidores o usuarios internos o externos de la organización.

Siendo este uno de los mas importantes ya que es lo que activa el proceso.

Insumo: Es el conjunto de recursos que debe disponer la organización para

orientar su proceso de conversión fiable y asegure desde su adquisición la

calidad de la gestión en determinada unidad de análisis.

Proceso: Es el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la

expresión deseada de la unidad de análisis considerada. Se puede describir

como una serie de pasos lógicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que

asegure la calidad y cantidad de productos.

Producto: Es el elemento que se genera como resultado de utilizar los insumos

mediante un optimo proceso de trabajo.

Efecto: Es aquel nivel de repercusión originado a partir de los productos

resultantes. El producto habrá contribuido a la productividad cuando ella haya

generado modificaciones significantes a requerimientos de la organización.

Impacto: Es el pronostico finalista de la organización, una política, un proyecto,

un programa, etc., en el entorno donde cada una de estas dimensiones

referenciales o unidades de análisis este ubicada.

Definición y descripción de variables

La definición de las variables representa la reafirmación de los elementos que

lo conforman.

La descripción de las variables representa la delimitación de las fronteras en

las que se localiza haciendo mención de los componentes que incluye y los que

42

excluye labor que genera uniformidad a la hora de utilizar la variable, además de

“disciplinar” su combinación para la formulación de los indicadores de gestión.

Tipos de variables

Variable Económica: Es una característica cuantitativa representada en

Bolívares, correspondientes a costos, gastos, inversión, ingresos, utilidades,

acciones, desechos, desperdicios, devoluciones, perdidas, etc.

Variable Cronológica: Es una característica cuantitativa que describe

magnitudes de tiempo disponible, utilizando correcta o incorrectamente, de

entrega, de repercusión, etc. en proceso de trabajo.

Variable Física: Representan elementos tangibles susceptibles de ser

cuantificados o cualificados de acuerdo a su uso.

Definición de Difusión

Es una situación critica contraria a un deber ser de una entrada, insumo,

proceso, efecto, y/o impacto, la cual es representativa de un nivel de incumplimientos

y finalmente generadora de improductividad.

Jerarquización de variables:

Es una actividad destinada a estimar la relevancia de cada variable dentro del

sistema de control de gestión, a partir del conocimiento de la misión y características

de la organización que se evalúa especialmente en atención a los procesos que

desarrolla, la naturaleza de sus insumos y productos, etc. a fin de garantizar la

oportuna y debida toma de decisiones, apoya por la información que resulte de la

implantación del sistema de seguimiento, control y evaluación de gestión.

Importancia de la Jerarquización

Se podría asignar importancia a indicadores de poca relevancia de acuerdo a la

percepción individual y discreción de una o mas persona.

43

Posibilita la administración del sistema de indicadores ya que sabemos el

significado de uno con relación a otros u otros.

Posibilita la combinación de denominaciones de primer nivel de mayor

vinculación y cercanía según el orden final de las mismas.

Facilita la jerarquización de indicadores de segundo nivel

Facilita la delimitación de indicadores según el tipo de usuario en la organización.

Repercusión de un indicador con respecto a otro

Muchos indicadores al tener un comportamiento de incremento o disminución,

de manera automática incrementan o disminuyen, otros indicadores. Este particular

pasa a ser determinante en cuanto a control se refiere de saberse cuantos indicadores

deban automáticamente incrementarse o disminuir ante el comportamiento del

sometido a uso, es indudable que podemos invertir sobre base mas preciosas, así

como también estaremos en capacidad de imputar responsabilidades. En esta tarea

deben abordarse todos los indicadores y mediante calibración (utilizar números

hipotéticos) observar las relaciones de incremento o disminución automáticos de

valores de los indicadores que son afectados por el indicador en estudio.

Perfil del Indicador

Según el diccionario Larousse (2000), perfil significa “conjunto de

características que definen fundamentalmente un tipo de cosa, configuración de algo

en un momento dado”.

De acuerdo a lo establecido por Quintero (1998) para comprender con

amplitud el propósito o fin de un indicador es necesario describir cuatro elementos en

el proceso de formulación de un indicador, dentro de los cuales se encuentran.

a. Nombre del Indicador: Esto representa la expresión verbal

preciso que explica el patrón de evaluación.

44

b. Atributos: Representa la cualidad del indicador definido. Por

Ejemplo si se esta midiendo la pobreza esta se puede medir

según el genero, el nivel de escolaridad o por región.

c. Unidad de medida: Permite determinar en que unidad se

formula el indicador. Ej. dólares, bolívares, metros, habitantes,

horas, números, etc.

d. Unidad Operacional: Comprende la forma de calcular el

indicador, lo cual debe expresarse a través de una formula para

medir la modificación de la variable.

Tendencia del Indicador

Debe mencionarse cual debe ser la dirección que debe tener un indicador. Las

direcciones de un indicador pueden tener al incremento, a la disminución o a

mantenerse en un intervalo.

Localización de los datos:

Este refleja información referida al departamento donde se localiza el dato a la

información necesaria para satisfacer exigencias de calculo de indicador que se

describe

Periodicidad de uso

Muy poco provecho podría obtenerse de un determinado indicador si

desconocemos la frecuencia y momento en el que debemos utilizar, por esta razón

quienes confirman su perfil deban mencionar si le utilizara diario, semanal, mensual,

bimensual, semestral o cada año.

Causas que pueden incidir en el comportamiento

45

La mayor de las veces el tomador de decisiones no le asigna a un indicador

relaciones causa-efecto de acuerdo al comportamiento real y actual de indicadores

asociados, lo que puede conllevar a tomar una decisión de acuerdo a su parecer o

subjetividad, es aquí cuando la experiencia o antigüedad en el manejo de la

situaciones de cierta naturaleza puede conducir a desaciertos en cuanto a efectos e

impacto se refiere.

Sistema de Indicadores

Según Quintero, las características, cualidades elementos o componentes de

una unidad de análisis, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo.

Para Acevedo Diofante lo define como “Un conjunto coherente de variables

combinadas o no de acuerdo a un régimen de categorías, que representan los

comportamientos de gestión de una unidad de análisis”.

Por su parte Quintero lo considera como, las características, cualidades

elementos o componentes de una unidad de análisis, las cuales pueden modificarse o

variar en el tiempo.

Es el conjunto de variables que representan la gestión de una unidad de

análisis.

Sistema de Seguimiento y evaluación

Es definido por Acevedo Diofante como “Sistema de relaciones de variables

de distintos niveles de dificultad y jerarquizadas, que permiten la producción de

reportes numéricos y gráficos, dirigidos a satisfacer la demanda de información intra

o extra organizacional, con apoyo a la topología de decisiones en la organización.

Es una estrategia que permite conocer la distribución de los recursos que son

asignados una determinada área, y valorara el cumplimiento de los objetivos

propuestos, proporcionar información suficiente y oportuna para la toma de

decisiones.

46

Según Serna Define al sistema integrado de medición de gestión como “ un

conjunto de indicadores, medibles, derivados del plan estratégico que permite evaluar

mediante índices de alineamientos entre las estrategias, los objetivos, las acciones y

los resultados y por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su

direccionamiento estratégico.

Se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los

objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos,

financieros, etc.). Por ello podemos definir el Control de Gestión como un sistema

de información que permite al nivel directivo efectuar una revisión del planeamiento

determinando el grado en que se logran los distintos planes para permitir los ajustes y

corregir los desvíos.

Es un instrumento administrativo creado y apoyado por la dirección de la

empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas para

la toma de dediciones operativas y estratégicas. El control de gestión es el proceso

que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la

empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la dirección, tiene un

papel fundamental como sistema de información para la misma.

Objetivos del Control de Gestión

Los objetivos del control de gestión van unidos al desarrollo del sistema de

información que posee la empresa y afecta a todos los responsables y departamentos

de la misma. Mediante su consecución, se crea una relación global entre los mismos.

Los objetivos deben plasmar una cuestión concreta y como se alcanza. De esta

manera podemos definir los principales objetivos:

Control de la evaluación de la empresa desde un punto de vista de valores

económicos e indicadores.

Atribuir responsabilidades a los diferentes responsables mediante el

establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento.

47

Desarrollar un sistema de control de gestión a corto plazo mediante el reporting

de control de gestión.

Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo.

Racionalizar las estructuras jerárquicas y funcionales de le empresa

Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información, los criterios

administrativos y la forma de trasmitir la información.

Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de evaluación de

datos económicos en general.

Medir la actuación de los diferentes responsables mediante el establecimiento de

objetivos y su posterior cumplimiento.

Desarrollar el sistema de control mediante el informe o reporting de control de

gestión que permita medir los aspectos claves del negocio

Evaluar el grado de implantación del sistema de planificación estratégica en la

empresa

Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la

empresa.

Etapas del Control de Gestión:

El control de gestión busca a que se cumpla con una serie de pasos, pautas o

etapas, las cuales van a permitir el cumplimiento de las metas y objetivos de manera

ordenada y sistemática.

Según Mallo y Merlo (1995) estructura al control de gestión en siete etapas

esenciales, las cuales son:

Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la empresa,

en relación al análisis de la situación propia y del entorno competitivo.

Establecimiento de planes programas y presupuesto que cuantifican los objetivos

provisionales de las variables

48

Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de

ejecución y control de tareas, así como la asignación de atribuciones y

responsabilidades.

Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.

Calculo de las desviaciones, mediante comparación entre los valores de los

objetivos provisionales y los de los valores reales.

Proceso de explicación de los orígenes y causa de las desviaciones, que den lugar

a su correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción de

responsabilidades.

Toma de las dediciones correctoras de la situación, consiste tanto en adoptar las

mismas y en estimular a la organización a conseguir los resultados. Esta

ultima etapa implica el seguimiento de la implantación y posterior valuación

de las dediciones adoptadas.

Beneficios del Control de Gestión:

Al implementar un sistema de control de gestión conlleva al logro de la

calidad y eficiencia dentro de una gestión administrativa, con un mayor rendimiento

del recurso humano.

En este orden de ideas Cáliz (1997), menciona los beneficios del control de

gestión de la manera siguiente: Dentro de la gestión administrativa constituye a la

eficiencia, eficacia, efectividad, al logro de mejores rendimientos e ingresos para la

organización, dentro del recurso humano promueve la creatividad, amplia su visión e

incita al aprendizaje estratégico y al uso de instrumentos modernos, y mejora los

sistemas de información mediante reconocimiento y su respectivo seguimiento, lo

cual permite que los mismos se perfeccionen.

Sistema de Control de Gestión:

Es un proceso compuesto de diferentes elementos que implican a toda la

organización cuyo objetivo original es dar información para poder controlar la gestión

49

de la empresa, debe permitir conocer como, cuando y donde se han empleado todos

los recursos de la empresa puestos a disposición de los diferentes responsables para

poder obtener unos resultados concretos en función de los objetivos previos. Para ello

la empresa debe tener un sistema organizativo basado en áreas o departamentos de

responsabilidad muy bien definidos mediante las funciones y tareas a realizar por

cada responsable. El sistema de control de gestión es un proceso integrado o suma de

varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el

personal estará implantando en su funcionamiento.

50

Glosario de Términos

Comportamiento: Acción capaz de descargar la tensión.

Control: Es el proceso de comparación de realidades contra deber ser, el cual

debe ser tomado de valores teóricos, de un estándar o referencia de una

magnitud de planificación.

Control de Gestión: Sistema de mejoramiento continúo basado en indicadores

numéricos para describir debilidades y perfeccionarlas.

Cultura Organizacional: Es un modo de vida, un sistema de creencias,

expectativas y valores, una forma particular de interacción y de la relación de

determinada organización.

Desempeño: Manera como los trabajadores realizan las actividades que le son

asignadas, y con ello determinan la eficiencia en la ejecución de las mismas.

Difusión: Es una situación critica contraria a un deber ser de una entrada, insumo,

proceso, producto, efecto y/o impacto, la cual es representativa de un nivel de

incumplimiento y finalmente generadora de improductividad.

Economía: Capacidad que tiene la organización de eliminar el desperdicio de

recursos al ejecutar sus operaciones.

Efectividad: Grado en que se logran los objetivos, políticas y normas técnicas.

Efecto: Nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos, en

el corto plazo.

51

Eficacia: Capacidad que tiene la organización para satisfacer al cliente

identificado en forma correcta sus necesidades y expectativas e inferir a partir

de estas características de los productos para que los satisfaga.

Eficiencia: Es la relación entre la producción de bienes o servicios y otros

resultados alcanzados por una empresa privada o publica y los recursos

utilizados o producidos para alcanzarlos.

Entrada: Describe la cantidad de solicitudes o requerimientos de productos y/o

servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos de una unidad

de análisis bajo estudio.

Evaluación: Proceso de localización, ponderación de fortaleza y debilidades, así

como de consecuencias en cadena, resultantes de haber desarrollado en

programa, plan o proyecto, con la finalidad de actuar racionalmente y en

forma preventiva.

Impacto: Nivel de repercusión final a largo plazo de los servicios que presenta

bienes que produce la organización en el entorno social donde se desenvuelve.

Indicador de Primer Nivel: Son variables de distintas categorías.

Indicador de Segundo Nivel: Son las combinaciones entre 2 o mas variables.

Indicadores de Gestión: Es una referencia numérica representativa del

comportamiento de una o mas variables en forma de denominaciones la cual

permite conocer la magnitud de un desvió y en consecuencia actuar de manera

preventiva o correctiva.

52

Insumo: Representa un conjunto de recursos de los que dispone o necesita

disponer la unidad de análisis para el proceso de transformación adecuado que

permite obtener los resultados deseados.

Jerarquizaciòn: Es un proceso se asignación de valores de importancia a cada

denominación de variables, a partir de una conjunto de criterios compatibles,

hasta donde sea posible, con cada elemento de la caja negra.

Motivación: Conjunto de elementos o factores que determinan el

comportamiento del individuo respecto a un objeto, una situación o un

estimulo cualquiera exterior a el.

Perfil del Indicador: Conjunto de elementos características que facilitan la

descripción y clasificación de un indicador como apoyo a la tarea de

seguimiento, control y evaluación de la gestión.

Proceso: Representa las actividades, tareas, esfuerzos o conjunto de ellos que son

realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de insumo

para la obtención de los productos o servicios deseados.

Productividad: Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,

superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc.

Producto: Es el resultado del proceso y esta representado por los bienes y

servicios generados de la conversión y transformación de los insumos o

recursos disponibles.

Seguimiento: Es la determinación de fecha momento y procedimientos para

intervenir en una determinada actividad.

53

54

Sistema: Conjunto de principios verdaderos o falsos reunidos entre si de modo

que formen un cuerpo de doctrinas. Combinación de partes reunidas para

obtener un resultado o forman un conjunto.

Sistema de Indicadores: Constituye un conjunto coherente de variables

combinadas o no, de acuerdo a un régimen de categorías, que representan los

comportamientos de gestión de una unidad de análisis.

Sistema de Seguimiento Control y Evaluación de la Gestión: Sistema de

relación de variables de distintos niveles de dificultad y jerarquizadas, que

permiten la producción de reportes numéricos y graficados, dirigidos a

satisfacer la demanda de información intra o extra organización, como apoyo

a la tipologìa de decisiones en la organización.

Variable: Representación de un aspecto o dimensión de un fenómeno así como

también la propiedad de estos aspectos así como también la propiedad de

estos aspectos o dimensiones de asumir distintos valores.

Variable Cronológica: Es una característica cuantitativa o cualitativa que

describe magnitudes de tiempo disponible utilizado correcta o

incorrectamente, de entrega, de recuperación, etc., en proceso de trabajo.

Variable Económica: Es una característica cuantitativa o cualitativa representada

en Bs.; correspondiente a costos, gastos, inversión, ingresos, utilidades,

acciones, desechos, desperdicios, devoluciones, perdidas, etc.

Variable Física: Representan elementos tangibles susceptibles de ser

cuantificado o cualificados de acuerdo a su uso.

55

VARIABLES OBJETIVOS

ESPECIFICOS

DIMENSIONES INDICADORES FUENTE

Diseño de un sistema

de indicadores de

gestión que permita

medir el desempeño

del departamento de

producción de la

empresa Oster de

Venezuela S.A.

1.- Describir el

proceso de

producción de

licuadoras cromadas

modelo Nº 4655-

812-041.

2.- Conocer el

Sistema de Control de

Gestión del área de

Producción

3.- Formular los

indicadores de

Gestión

Proceso Productivo

Control de Gestión

Entrada

Insumo

Proceso

Producto

Flujo de Proceso de Licuadoras cromadas modelo

Nº 4655-812-041.

Misión

Visión

Objetivos

Desempeño de Recurso Humano

Tiempos de Producción

Eficiencia

Eficacia

Economía

• Documentación

• Personal del

Departamento

de Producción

Operacionalización de las Variables

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Diseño De La Investigación

La investigación sobre el Diseño de un sistema de indicadores de gestión que

permita medir el desempeño del departamento de producción de la empresa Oster de

Venezuela S.A. , es de tipo descriptiva, bibliográfica, con apoyo en una de diseño de

campo. En dicha investigación se aplicaron técnicas de recolección de información y

análisis de la misma, la cual se tomó directamente de la fuente, es descriptivo porque

permitió detallar las situaciones presentadas en cada una de las etapas del proceso de

ensamble de las licuadoras cromadas modelo Nº 4655-812-041 y con apoyo de

campo porque se recolectaron los datos directamente de la realidad, aplicando

encuestas a la unidad involucrada, permitiendo verificar las verdaderas condiciones

en que se encontraban los datos.

El estudio se considera de tipo descriptivo, ya que según su propósito requirió

evaluar el control de gestión de un departamento determinado dentro de OSTER DE

VENEZUELA S.A., como lo es el Departamento de Producción, creando una base de

información adecuada para la evaluación de los procesos, a través de los indicadores

de gestión y de los controles internos necesarios para el desarrollo de la gestión

administrativa. Tamayo (1998), afirma que la investigación de tipo descriptiva:

“Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza

actual. Composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre

conclusiones dominantes o sobre una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en

56

el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho y su

característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta”

Muchos autores afirman que científicamente, describir es sinónimo de medir,

por lo tanto, con esta investigación se pretendió medir las propiedades importantes de

las personas, procesos, procedimientos, indicadores y todos los componentes

involucrados con el departamento de producción.

Por otra parte, es una investigación de tipo bibliográfica, ya que fue necesaria

la revisión de documentos, tales como los informes de otras investigaciones similares

y toda la información existente, entre otros. Acevedo (1991), menciona que, el diseño

bibliográfico: “Consiste en una estrategia de investigación cuya fuente principal de

datos está constituida por documentos escritos, los cuales selecciona el investigador

de acuerdo a la pertinencia al estudio que realiza”

En lo que se refiere al apoyo, se basó en una investigación de diseño de campo

Sabino (1978) menciona que:

“Son los que se difieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés

se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto de

investigador y sus equipos; estos datos obtenidos directamente de la experiencia

empírica, son llamados primarios, denominación que alude al hecho de que los datos

son de primera mano, originales, producto de la investigación sin intervención de

ninguna naturaleza y los datos secundarios, porque han sido obtenidos por otros y no

llegan elaborados y procesados de acuerdo a los fines de quienes inicialmente los

manejaron”

Por lo tanto, es una investigación con apoyo de campo porque la información

fue obtenida de la realidad.

57

Población y Muestra

Según Balestrini (1997),

“Desde el punto de vista estadístico, una población o universo puede estar

referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y

conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán validas las

conclusiones obtenidas en la investigación.”

La población objeto de esta investigación es todo el personal fijo y contratado

del Departamento de Producción, específicamente 47 trabajadores fijos y 160

trabajadores contratados, integrantes del departamento objeto de estudio, en

diferentes momentos y de diferentes formas.

En referencia a la muestra, Hurtado (1998), señala que “es una porción de la

población que se toma para realizar el estudio”, reforzado por Hernández (1997): “La

muestra es, en esencia, un subgrupo, de la población. Digamos que es un subconjunto

de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características a los que

llamamos población”.

Por lo tanto, la muestra objeto de esta investigación es el conjunto de

trabajadores del departamento de producción de Oster, a quienes se les aplican los

instrumentos para recolectar la información, quienes tienen responsabilidad

administrativa en los procesos y procedimientos del ensamble de las licuadoras

cromadas modelo Nº 4655-812-041, entendiéndose estos como involucrado

directamente con el departamento objeto de estudio. En total son 207 (doscientas

siete) personas quienes conforman la muestra, distribuidos de la siguiente forma: 14

líneas de producción, las cuales se encuentran estructuradas de la siguiente forma: 16

operarios, un jefe de línea y un supervisor de control de calidad; las mismas están

58

divididas por artículos en cada una de las líneas de producción se pueden ensamblar

de 3 hasta 5 diferentes artículos de la gran gama de productos Oster,

Cuadro No. 01 Composición de la Muestra

Unidad de Análisis Sujeto de Estudio Características

Departamento de

Producción

01 Gerente

Línea de Producción Sujeto

a Estudio

18 1 Jefe de Línea

1 Supervisor de Control de

Calidad

16 Operarios

Total 19

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Puede considerarse que esta parte de la investigación es una de las más

importantes, ya que proporcionaron las herramientas útiles para obtener todos los

59

datos e información necesaria, que debieron ser analizadas adecuada y

convenientemente para lograr los resultados deseados.

En este sentido, para recolectar la información requerida, se aplico 1 tipo de

cuestionario, de tipo estructural formal con preguntas abiertas y cerradas al personal

involucrado con el proceso de producción, específicamente de la siguiente forma: a

los 16 (dieciséis) operarios de la línea de licuadoras cromadas se les aplicó el

cuestionario contentivo de 18 preguntas.

La información recolectada se mejoró y amplió, con entrevistas directas tanto

al personal del departamento de producción, como a personal que tienen relación con

el mismo y con la técnica de observación directa, tanto a los procedimientos, como a

las actividades desarrolladas. Según Méndez (1996)

“La observación es el proceso mediante el cual se percibe deliberadamente

ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y

con base de cierto propósito definidos generalmente por una conjetura que se quiere

investigar”

A fin de fortalecer la investigación, fue necesario que estas técnicas aplicadas

se complementaran con todos los soportes bibliográficos y documentales

involucrados, tales como manuales, formularios, formatos, informes, entre otros.

Al realizar la observación directa se noto una serie de deficiencias observadas,

para evidenciar alguna de ellas se utilizo la siguiente tabla.

60

Cuadro No. 02. Lista de Deficiencias Observadas

Ítem Aspectos observados Si No

1 Se encuentra visible la Misión de la empresa

2 Se encuentra visible la Visión de la empresa.

3 El trabajador conoce cuales son los objetivos de la organización

4 El trabajador conoce los manuales de normas y procedimientos

5 El trabajador conoce el estándar de producción del producto

6 El trabajador conoce el estándar de cada puesto de producción

Técnicas de Análisis de Datos

De igual forma es importante este punto en la investigación, ya que nos

permite presentar los resultados obtenidos de toda la información levantada, con la

aplicación de los cuestionarios, las entrevistas específicas, y la observación directa

tanto a la muestra, como a los procesos y a la documentación.

Para la presentación de los resultados se utilizó una matriz de análisis, la cual

se desglosa por dimensiones, permitiendo presentar los hallazgos encontrados por

cada indicador, de igual forma, con la ayuda de las entrevistas y la observación

directa se determinó la causa y efecto de cada uno de los hallazgos.

Luego de analizarse cada una de las respuestas obtenidas, con el apoyo de la

teoría y los antecedentes investigados, se realizaron las recomendaciones pertinentes

a cada una de las dimensiones de las variables específicas.

61

CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis e interpretación de la información obtenida a través del instrumento

aplicado a los sujetos de la muestra, para elaboración del Diseño de un Sistema de

Control de Gestión, basado en Indicadores de gestión para Medir el Desempeño del

Departamento de Producción de la Empresa Oster de Venezuela S.A, el cual

permitirá medir y evaluar la gestión cumplida dentro de la empresa.

De acuerdo con los objetivos planteados para la investigación se seleccionó la

muestra de la línea de licuadoras cromadas, y se les suministro el instrumento de

recolección de la información, se realizaron entrevistas y se aplico la técnica de la

observación directa del investigador.

En este punto se describirá los pasos realizados por los operarios para el

ensamblaje de las licuadoras cromadas modelo Nº 4655-812-041, los mismos son los

que se presentan a continuación:

1. Desembalar y chequear que la base no este rayada, enroscar acople

cuadrado de hule y collarín.

2. Fijar aro a la base y colocar el escudo

3. Posicionar motor dentro de la base y fijara acople y hélice

4. Ensamblar cable del motor al interruptor y fijar el interruptor

5. Realizar ensamble de tornillo con arandela

6. Fijar motor a la base

7. Colocar grapa, sujetar cordón y ensamblar cordón conductor a la tapa

base

62

8. Conectar cordón conductor al interruptor y colocar un conector type y

colocar perilla cónica

9. Ensamblar guía de ventilación en la tapa base y fijarla a la tapa base de la

licuadora

10. Fijar patas de goma a la base y colocar etiquetas de datos técnicos

11. Realizar prueba de HIPOT, amperaje y ruido, colocar escudo en la perilla

cónica.

12. Limpiar la licuadora y colocar aro de licuadora sobre dispositivo.

13. Armar caja, introducir inserto inferior en la caja de embalaje y colocar

sello de garantía.

14. Armar kit de vaso de licuadora

15. Colocar inserto aro interno dentro del rosca vaso, introducir base de

licuadora ensamblada e instructivo en la caja de ensamblaje y colocar

inserto p/ vaso de licuadora dentro de la caja de embalaje.

16. Introducir kit de vaso y sellar caja y pasarla por la maquina embaladora.

17. Colocar producto ensamblado en el almacén de producto terminado.

A continuación se presentara el proceso de producción a través de un

flujograma de proceso, y se indicaran los puntos mas importantes del proceso los

cuales son 3: el puesto Nº 1 que es el pre-ensamble del acople, el punto critico el cual

es el puesto Nº 5 que consta de la fijación del motor, es el punto critico debido a que

es aquí donde se generan los defectos en el ensamblaje, uno de esos defectos son los

eléctricos, uno de los mas frecuente es el Hi Pot, es cuando hay fuga de electricidad,

es decir que se encuentra un cable suelto. Y por ultimo el puesto Nº 10 más

importante del proceso que es el de la prueba, allí se realiza la prueba con electricidad

para verificar si hay fuga de energía, o si el acople esta bien colocado, se realiza la

prueba con un vaso para verificar a través del ruido si el mismo esta bien ensamblado.

63

Sub-ensamble Vaso y tapa

Pre- ensamble de acople

Fijación del aro a la base y colocar escudo

Fijación del acople al hélice

Fijar el interruptor a la

Fijar el motor a la base

Pre ensamble tapa base

Ensamblar cordón conductor tapa

Fijación de tapa base

Fijar patas de Goma

Prueba

Reporte de Vuelve al Inicio del Proceso

NOreproceso

SI

Limpiar base Armado de caja

Colocar el vaso dentro de

Colocación del inserto de la caja

la caja y

64

Estadísticas de Defectos para el mes de Octubre 2005

Defecto FrecuenciaP13 464 P12 155 E2 174 E1 214 P5 67 P8 471

MT1 239 E5 224 A1 495 P7 1467

Lista de Defectos

65

Defecto FrecuenciaP28 11 P14 226 A3 10

P27 298 P24 11 E3 70 P1 195

P18 53 P15 17 E4 2

P26 41 P29 25 A8 7

MT3 51 P3 5

A77 7 A9 17 E8 4

Total Defectos 5020 7,33%Total Producción OK 63481 92,67%

Total 68501

DEFECTOS OCTUBRE 2005P13

P12

E2

E1

P5

P8

MT1

E5A1

P7

P28

P14

A3

P27

66

67

Para dar cumplimiento al objetivo Nº 2 de la investigación, se presentara a

continuación los resultados obtenidos a través de el instrumento de investigación

(cuestionario), el cual evidencia las debilidades que presenta la organización en lo

que corresponde a la visión, misión y objetivos organizacionales, los cuales no son

conocidos por el nivel operativo de la empresa.

Las tareas desempeñadas por los trabajadores se encuentran definidas en un

manual de normas y procedimientos, el cual se encuentra en estricta vigilancia por el

departamento de ingeniería y el mismo puede ser consultado por el departamento de

calidad para que los estándares de producción se cumplan adecuadamente.

Los trabajadores se encuentran identificados con la labor que desempeñan

dentro de cada uno de los puestos de la línea de producción.

La investigación arrojo un dato significativo como lo es que el 33% de los

trabajadores son fijos y el 67% son trabajadores eventuales, lo cual por su

inexperiencia o por no tener la capacitación debida es una de las causas mas

frecuentes en los retrasos de las líneas de producción.

Es oportuno mencionar la poca o baja motivación que poseen los trabajadores

dentro de la empresa, lo cual trae como consecuencia que el trabajador no realice bien

su labor, es importante mencionar que la empresa cuenta con una evaluación al

personal fijo esta se hace de manera formal y el personal contratado se evalúa de

forma inadecuada (objetivamente).

Es conocido por los operarios los estándares de producción, en esta línea el

estándar es de 120 licuadoras por hora.

Para el logro de los objetivos del departamento de producción, se laboran

aproximadamente 80 horas extras, para cubrir dicho objetivo en un 90%.

A continuación se presentan los resultados obtenidos a través del instrumento

utilizado para dicha investigación.

Resultados Obtenidos

INDICADORES ITEMS RESPUESTA OBTENIDA

Organización

1) Se encuentra establecidas en

Oster de Venezuela la

visión, misión, políticas y

Objetivos?

2) Es conocida por usted la

visión, misión, políticas y

objetivos de la empresa?

3) Están claramente definidas

la visión , misión, políticas y

objetivos organizacionales?

Si, se encuentra establecida a nivel

organizacional y a nivel

departamental.

Si, ya que los objetivos son fijados

mensual y diariamente.

Si

68

Personal de Planta

4) Se encuentra usted

identificado con la visión,

misión, políticas y objetivos

de la empresa?

5) Las actividades que realiza

en su departamento están

definidas en un manual de

normas y procedimientos.

6) Explique cual es la tarea que

desarrolla dentro de su

puesto de trabajo

7) Se siente identificado con la

Si, se sienten identificados con la

organización.

Si, ya que el departamento de

Ingeniería es el encargado de la

supervisión del fiel cumplimiento de

dichos manuales con el apoyo del

departamento de Calidad, para que se

puedan cubrir con los estándares de

calidad.

Cada puesto de trabajo tiene su labor a

desarrollar, uno depende del otro para

el logro del proceso.

69

labor que desempeña dentro

de la organización?

8) Que tipo de personal es

usted?

a) Fijo

b) Contratado

c) Avance

9) Recibe incentivos que lo

motiven en su desempeño

laboral?

10) Recibe algún tipo de

Si

El 33% es personal fijo y el 67% es

personal contratado

El 33% no se encuentra motivado y el

67% si lo esta

70

Tiempos de producción

capacitación antes de iniciar

su labor?

11) Se evalúa al personal de planta?

Si la respuesta es afirmativa especifique

a)Mensual

b) Semestral

c) Anual

12) Según su opinión cual cree usted

que son los factores que son tomados en

consideración al momento de ser

evaluados?

Si, al iniciar el proceso, el supervisor

de línea le indica cual es el trabajo a

desempeñar y como hacerlo.

El personal fijo es evaluado

anualmente de forma subjetiva, por su

superior

Conocimiento, en el desempeño de las

labores a desarrollar, calidad en

relación al numero de defectuosas y

cantidad, en relación al cumplimiento

del estándar.

71

13) Existe un estándar de

producción?

14) Conoce usted el tiempo

empleado en cada uno de los

puestos de trabajo? Si trabajan

horas extras dentro de la

producción? Si respuesta es

afirmativa por favor indique los

motivos

Si, 120 licuadoras por hora, es decir 2

minutos por cada licuadora, pero cada

puesto tiene su tiempo estándar en

segundos.

Si, ya que el departamento de

Ingeniería posee el diagrama de

cursos de proceso, donde allí son

establecidos el tiempo estándar de

cada uno de los puestos del proceso

productivo.

72

15) Se trabajan horas extras dentro

de la producción? Si la respuesta

es afirmativa, indique los

motivos.

16) Como son consideradas las

horas extras? Como costo o

gasto de la producción

17) Mensualmente cual es el

numero de horas extras

utilizadas para lograr los

Si, existen varias razones por

desperfectos en la materia prima, por

atrasos en las líneas ya sea, por

arranque o por no estar el personal

completo, por pedidos inesperados,

porque al momento de la producción

no esta la materia prima completa.

Gastos de producción

Aproximadamente 80 horas

73

74

objetivos del departamento de

producción?

18) El logro del objetivo del

departamento de producción se

obtiene en:

a. 100%

b. 90%

c. 80%

d. 60%

mensuales, discriminadas de la

siguiente manera:

4 días a la semana, 5 horas diarias, 20

horas semanal.

Este logro es obtenido solo si se

utilizan las horas extras antes

mencionadas.

El objetivo 3 de la investigación específica la formulación de indicadores de

gestión, para ello tendrá basamento en la metodología de Rodríguez De Elorza

(2000), que contiene los siguientes aspectos:

Unidad: representa la unidad orgánica de la organización que genera la

información.

Producto: es el resultado o lo que se genera en la unidad de análisis, sea

producto o servicio.

Código del Indicador: Representa la identificación de acuerdo al código

definido.

Criterio del Indicador: Especifica el criterio de medición, si eficiencia,

eficacia o economía, de acuerdo a la formulación

Tendencia del Indicador: De acuerdo al estándar o rango de desempeño, el

deber ser.

Objetivo del Indicador: Consiste en la descripción con palabras, de la relación

numerador – denominador, en atención a las metas, planes o programas de la unidad

de análisis.

Rangos de desempeño del Indicador: Clasificación de diversas situaciones

que puedan presentarse en el curso de la gestión.

Causas que inciden en el comportamiento del Indicador: Definir las

tendencias positivas o negativas del resultado del indicador.

Categoría de la Variable: Especificar la naturaleza de la variable (F-E-C).

Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los

conceptos de indicadores económicos, cronológicos y físicos los cuales representan

las categorías de variables utilizadas para evaluar el desempeño gerencial. Estas

categorías serán utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificado

(Entrada, Insumo, Proceso y Producto)

A continuación se presenta los pasos a seguir para la formulación de los indicadores:

75

1. Identificación de variables 2. Denominación de indicadores de 1er nivel 3. Ponderación de criterios de jerarquización. 4. Criterios de Jerarquización de indicadores de gestión 5. Cuestionarios de preguntas para la formulación de indicadores de gestión. 6. Perfiles de Indicadores

Indicadores de Gestión

UNIDAD DE ANALISIS: Departamento de Producción

PRODUCTO: Total de Unidades a Producir

ENTRADAS:

Total de unidades a producir

INSUMOS:

Numero de Horas Planificadas.

Numero de horas planificadas para el proceso de control de calidad.

Total de partes y Piezas disponibles para la producción.

Total de días planificados para la producción.

PROCESO:

Total de horas invertidas en la producción.

Total de horas invertidas en el proceso de control de calidad.

Total partes y piezas utilizadas para la producción.

Total de días utilizados para la producción.

76

Indicadores de Gestión

UNIDAD DE ANALISIS: Departamento de Producción

INDICADOR F C E

Total de Unidades a Producir F

INDICADOR F C E

Total de Unidades a Producir F

INDICADOR F C E

Total de H/H Planificadas para la producción C

Total de H/H planificadas para el proceso de control de calidad. C

Total de partes y Piezas disponibles para la producción F

Total de días planificados para la producción C

77

INDICADOR F C E

Total de H/H invertidas en la producción. C

Total de H/H invertidas en el proceso de control de calidad C

Total partes y piezas utilizadas para la producción F

Total de días utilizados para la producción. C

78

Resultados Nº

Criterios de Valoración

Código Puntos Orden

1 ECONOMÍAS EN LA PRODUCCIÓN DE

LICUADORAS

Que las unidades se produzcan al menor costo

EPL 10 1

2 EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO DEL RRHH

Que el RRHH este disponible para la producción de

licuadoras

EDRH 8 2

3 EFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO

Que la producción de unidades se concluya en el tiempo

planificado

EUT 7 3

4 EFICIENCIA EN LA DISPONIBILIDAD DE LAS

PARTES Y PIEZAS

Que las requisiciones de materiales se adapten al numero de

unidades a producir

EDPP 6 4

5 EFICIENCIAS EN EL DESEMPEÑO DE LA

PRODUCCIÓN

Que los productos fabricados estén contemplados en el 1er

O.K.

EDP 6 5

6 EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓN

Que las unidades producidas sean las programadas

EP 5 6

79

DEPARTAMENTO: Producción PRODUCTO: Total Unidades a Producir

CRITERIO GENERAL CONDICION ESPECIFICA DE CADA CRITERIO

Economía en la producción de

licuadoras

Al menor costo:

X = Total de Bs. invertidos en la producción de unidades

Total de Bs. presupuestados para la producción

Eficiencia en el Desempeño de

los RR.HH

Capacitados para su desempeño:

X = Total de H/H utilizadas en la producción

Total de H/H Planificadas en la producción

Eficiencia en el uso del tiempo

Exacto:

X = Total de días requeridos para la producción

Total de días programados para la producción

Eficiencia en la

Disponibilidad de partes y

piezas

De Calidad:

X = Total de partes y piezas utilizados en la producción

Total de partes y piezas asignadas a producción

80

Eficacia en el Desempeño de la

Producción

Ajustados a las necesidades de los clientes:

X = Total de Nº de unidades defectuosas

Total de Nº de unidades fabricadas

Eficacia en la Producción

Satisfacción en los productos:

X = Total de Nº de unidades producidas

Total de Nº de unidades programadas

81

Nº Denominación del

Indicador Pregunta

1.

Economía en la producción de

licuadoras

¿En que proporción las unidades producidas se

relacionaron al menor costo?

2.

Eficiencia en el Desempeño

de los RR.HH

¿En que medida el RRHH esta disponible para la

producción y supervisión del proceso?

3.

Eficiencia en el uso del

tiempo

¿En que medida el proceso de producción de unidades se

realizan en el tiempo requerido?

4.

Eficiencia en la

Disponibilidad de partes y

piezas

¿En que medida las requisiciones de materiales se adaptan

al numero de unidades programadas a producir?

5.

Eficacia en el Desempeño de

la Producción

¿En que proporción los productos fabricados están

contemplados en el 1er O.K.?

6.

Eficacia en la Producción

¿En que proporción las unidades programadas fueron las

producidas?

82

Titulo

COSTO DE LA PRODUCCIÓN DE LICUADORAS

CRITERIO

ECONOMÍA

EN LA

PRODUCCI

ÓN DE

LICUADOR

AS

Código EPL Tipo Producto

Formula X = Total de Bs. invertidos en la producción de unidades

Total de Bs. presupuestados para la producción

Categoria de las

Variables Economica Tendencia = 1

Objetivo Verificar que el proceso de produccion de unidades se logre a un menor costo

Rangos de

Desempeño

= a 1 Economico

< a 1 Economico

> a 1 Antieconomico

83

Causas de

Variación

Perdidas en la utilización de partes y piezas a tiempo

Alta rotación de personal

El plan de producción no se acopla con los estándares de producción

Fallas en la disponibilidad en las líneas de producción

El proceso es netamente manejado por el operario

Existen problemas de ruidos en el área física lo que ocasiona fatiga al

personal

El área física es pequeña para las 14 líneas de producción existentes.

Inadeacuada planificación de la entrega de los proveedores.

Correctivos

Minimizar las perdidas en la utilizacion de las partes y piezas a

tiempo

Recolectar personal capacitado que se encuentre a tiempo completo

en la produccion

Cumplir con el programa de produccion establecido por la

organizacion

Garantizar el buen funcionamiento de las lineas de produccion

Ampliar el espacio fisico del area de produccion

Innovacion tecnologia

Niveles de

Desagregación o

Aplicación

Requerimiento de ventas

Control de calidad: pruebas

Termoencogible (Empaque Final)

84

Comparación de

otros Indicadores Eficiencia en el desempeño de la producción

Ubicación Física

De los Datos Departamento de produccion- Oster de Venezuela

Fuente de

Información de

los Datos

Registros y archivos del departamento

Periodicidad de

uso Semanal

Usuarios

Potenciales

Gerencia General

Dirección de Ventas

Dirección de Mercadeo

Grupo Coorporativo

85

Titulo TIEMPO INVERTIDO EN LA PRODUCCIÓN

CRITERIO

EFICIENCIA

EN EL

DESEMPEÑO

DEL RRHH

Código EDRH Tipo Proceso

Formula X = Total de H/H utilizadas en la producción

Total de H/H Planificadas en la producción

Categoria de las

Variables

Cronológica

s Tendencia = 1

Verificar que el RRHH este disponible para la produccion y supervision del

proceso Objetivo

Rangos de

Desempeño

= a 1 Eficiente

< a 1 Eficiente

> a 1 Ineficiente

Causas de

Variación

Alta rotación del personal

Correctivos

Contratar al personal capacitado que se encuentre a tiempo completo

en la produccion.

86

Niveles de

Desagregación o

Aplicación

Requerimiento del Departamento de Producción

Requerimientos del Departamento de Recursos Humano

Comparación de

otros Indicadores Eficiencia en el uso del tiempo

Ubicación Física

De los Datos

Departamento de Produccion- Oster de Venezuela

Departamento de Recursos Humanos- Oster de Venezuela

Fuente de

Información de

los Datos

Registros y archivos del departamento

Periodicidad de

uso Trimesrtral

Usuarios

Potenciales

Departamento de Produccion

Departamento de Recursos Humanos

87

Titulo TIEMPO INVERTIDO EN LA PRODUCCIÓN

CRITERIO

EFICIENCIA

EN EL USO

DEL TIEMPO

Código EUT Tipo Insumo

Formula

X = Total de días requeridos para la producción

Total de días programados para la producción

Categoria de las

Variables Cronologica Tendencia = 1

Revicion del proceso de produccion de unidades si son realizadas en el

tiempo requerido Objetivo

Rangos de

Desempeño

= a 1 Eficiente

< a 1 Eficiente

> a 1 Ineficiente

Causas de

Variación

Falta de mantenimiento preventivo

Inadeacuada planificación de la producción

Retrasos en el arranque de la línea

88

Correctivos

Al final de cada mes debe hacerse el respectivo mantenimiento

preventivo a las lineas de produccion

La produccion debe estar planificada y debe evitarse la improvisacion

Debe mejorar la comunicación entre los departamentos de produccion

y mantenimiento.

Niveles de

Desagregación o

Aplicación

Requerimiento del Departamento de Producción

Requerimientos del Departamento de Ventas

Departamento de Costos

Comparación de

otros Indicadores Eficiencia en el desempeño del recurso humano

Ubicación Física

De los Datos Departamento de Produccion- Oster de Venezuela

Fuente de

Información de

los Datos

Registros y archivos del departamento

Periodicidad de

uso Mensual

Usuarios

Potenciales

Departamento de Produccion

Departamento de Ventas

Gerncia General

89

Titulo PARTES Y PIEZAS UTILIZADAS

CRITERIO

EFICIENCIA

EN LA

utilización DE

PARTES Y

PIEZAS

Código EDPP Tipo Proceso

Formula X = Total de partes y piezas utilizados en la producción

Total de partes y piezas asignadas a producción

Categoria de las

Variables Físicas Tendencia = 1

Revision de los requerimientos de materiales se adaptan al Nº de unidades

programadas a producir Objetivo

Rangos de

Desempeño

a 1 Eficiente

< a 1 Eficiente

> a 1 Ineficiente

Causas de

Variación

Inadeacuada utilizacion de pruebas de calidad en la recepcion de

los materiales

El proveedor no cumple con los lapsos establecidos para la

entrega de los materiales.

Las partes y piezas son utilizados en procesos distintos al que les

corresponden

90

Perdidas en la utilizacion de partes y piezas (desperdicios)

Correctivos

Mejorar el proceso de recepcion de los materiales

Mejorar la relacion con los proveedores para la entrega de

materiales

Consientizar el personal en la utilizacion de las paretes y

piezas. Esto para reducir los desperdicios.

Niveles de

Desagregación o

Aplicación

Requerimiento del Departamento de Producción

Requerimientos del Departamento de Compras

Requerimientos del Departamento de Ingenieria

Comparación de

otros Indicadores Eficiencia en el desempeño de la produccion

Ubicación Física

De los Datos Departamento de Materiales- Oster de Venezuela

Fuente de

Información de

los Datos

Registros y archivos del departamento

Periodicidad de

uso Diario

Usuarios

Potenciales

Departamento de Produccion

Departamento de Ventas

Departamento de Materiales

Departamento de Compras

91

Titulo PRODUCCIÓN DEFECTUOSA

CRITERIO

EFICIENCIA EN

EL DESEMPEÑO

DE LA

PRODUCCIÓN

Código EDP Tipo Proceso

Formula

X = Total de Nº de unidades defectuosas

Total de Nº de unidades fabricadas

Categoria de las

Variables Fisica Tendencia = 1

Verificar la proporcion de los productos fabricados se encuentren

contemplados en el 1er O.K. Objetivo

Rangos de

Desempeño

= a 1 Eficiente

< a 1 Eficiente

> a 1 Ineficiente

Causas de

Variación

Inadeacuada utilización de las partes y piezas

El personal es rotativo

92

Correctivos

Se debe contratar el personal y capacitarlo

La utilizacion de las partes y piezas deben ser las requeridas

según el estandar de produccion

Niveles de

Desagregación o

Aplicación

Requerimiento del Departamento de Producción

Requerimientos del Departamento de Ventas

Requerimientos del Departamento de Materiales

Comparación de

otros Indicadores Eficiencia en la disponibilidad de partes y piezas

Ubicación Física

De los Datos Departamento de Produccion- Oster de Venezuela

Fuente de

Información de

los Datos

Registros y archivos del departamento

Periodicidad de

uso Mensual

Usuarios

Potenciales

Gerencia General

Departamento de Produccion

Departamento de Ventas

Departamento de Materiales

Departamento de Compras

93

Titulo UNIDADES PRODUCIDAS

CRITERIO

EFICACIA EN

LA

PRODUCCIÓ

N

Código EP Tipo Proceso

Formula X = Total de Nº de unidades producidas

Total de Nº de unidades programadas

Categoria de las

Variables Fisica Tendencia A Uno (1)

Revision de la proporsion de las unidades programadas con las unidades

producidas Objetivo

Rangos de

Desempeño

De 0.35 Aceptable

< a 0.35 Eficiente

> a 0.35 Ineficiente

Causas de

Variación

Inadecuada manipulación en los materiales

Personal no calificado

Demoras para el arranque de las líneas

94

Correctivos

Se deben utilizar los materiales requeridos de acuerdo con las

especificaciones del departamento de ingenieria

El personal debe ser capacitado

La planificacion debe ser conocida por los departamentos

involucrados

Niveles de

Desagregación o

Aplicación

Requerimiento del Departamento de Producción

Requerimientos del Departamento de Ventas

Requerimientos del Departamento de Compras

Requerimientos del Departamento de Recursos Humanos

Comparación de

otros Indicadores Eficiencia en el desempeño de la produccion

Ubicación Física

De los Datos Departamento de Produccion- Oster de Venezuela

Fuente de

Información de

los Datos

Registros y archivos del departamento

Periodicidad de

uso Mensual

Usuarios

Potenciales

Gerencia General

Departamento de Produccion

Departamento de Ventas

95

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones.

El ambiente competitivo en el que muchas empresas interactúan está en un

continuo cambio. Las empresas compiten dentro de mercados que se encuentran

fragmentados. Los clientes por su parte están en búsqueda de satisfacer sus

necesidades, y en dicha búsqueda el elemento más relevante es que el producto sea de

una excelente calidad a un valor accesible.

Dentro del proceso productivo se observan varios elementos que son

necesarios para la elaboración de un producto, uno de ellos es la mano de obra, la

cual introduce una especial complejidad en el manejo de las organizaciones, por esta

razón la administración de recursos humanos debe poseer suficientes habilidades y

conocimientos para la conducción exitosa de este recurso a través de la

implementación de las actividades necesarias para seleccionar, mantener motivado a

su personal, evaluando su actuación.

También es importante mencionar la materia prima utilizada en el proceso, la

cual debe estar al 100% óptima para el proceso.

Los objetivos propuestos y los resultados de la investigación en la empresa

Oster de Venezuela S.A., orientaron a las siguientes conclusiones:

Existe una debilidad dentro del proceso productivo y la misma es

la inadecuada comunicación que existe entre los departamentos

que se encuentran vinculados con el proceso como lo son los

departamentos de producción, compras y calidad.

Se observo un porcentaje del 7.33% en los defectos para el

momento que se hizo la prueba.

96

Existen fallas en la política de desperdicios, debido a que los

mismos tienen altos niveles, la empresa se ve afectada dentro del

proceso debido a que los mismos no añaden valor económico a la

producción.

En la organización se observo la existencia de la visión la cual es

la de “ Ensamble de electrodomésticos de la mas alta calidad

atendiendo las necesidades del mercado nacional e internacional”

la misma NO es conocida por los trabajadores de nivel operativo

ya que no esta publicada y solo es conocida por los niveles

estratégicos y tácticos

En el diagnostico de la situación actual se observan debilidades,

como lo son el tipo de contratación que utilizan, también existe

baja motivación entre sus operarios, la planificación no cubre el

logro de los objetivos trazados.

La empresa presenta una debilidad bien significativa en el área de

la capacitación del personal, debido a que dentro de los grupos

rotativos del personal existe diversidad del conocimiento a ejecutar

dentro de las líneas de producción ya que en dichos grupos están

conformados por personas que han laborado con anterioridad y

personas que están laborando en la empresa por primera vez; estos

operarios son introducidos a la líneas de producción sin ningún

tipo de entrenamiento previo, esto trae como consecuencia retrasos

en las líneas, generación de desperdicios, esto conlleva a que

existan desviaciones en los estándares de mano de otra, materiales

y unidades a producir.

97

Recomendaciones

Se recomienda a las organizaciones en general a través de las áreas encargadas

de la conducción del recurso humano, la implementación de políticas y planes de

evaluación del desempeño acordes al tipo y funciones individuales de cada

organización para que llenen las expectativas de las mismas como la de sus

miembros, entre las que cabe destacar las siguientes:

Delegando la responsabilidad de su aplicación y ejecución de los planes de

evaluación del desempeño a las persona mas indicada como lo es el supervisor directo

por que es el que esta en contacto directo con sus subordinados.

Se debe mejorar la comunicación con los departamentos

involucrados dentro del proceso productivo (producción, compras

y calidad) para así agilizar el proceso, el departamento de

producción debe anticiparse a la orden de producción a ejecutar y

hacer una verificación en el inventario de todas las partes y piezas

a utilizar, el departamento de compras debe tener actualizado el

inventario de las partes y piezas involucradas en el proceso, y el

departamento de calidad debe mejorar el método utilizado para la

revisión de la materia prima.

Se debe minimizar el porcentaje de defectos, ya que al realizar

dicha reducción se estaría reduciendo los costos de no calidad.

Se debe mejorar las políticas de desperdicios, ya que al existir

desperdicios generan ineficiencias en la programación y

planificación de las tareas.

La empresa debe dar a conocer la visión, misión y objetivos de la

organización a todos los niveles de la organización para que el

personal se sienta mas comprometido con la misma.

98

En la contratación, la empresa debe contar con una base de datos

de todo aquel personal que labora o laboro, con el propósito de que

el momento que se requiera de un personal se pueda ubicar con

rapidez, y así no entorpecer el proceso productivo.

En la capacitación, debe existir un área donde el personal que

ingresa nuevo se le especifique la tarea que va a desempeñar

dentro de su puesto de trabajo; en relación con los incentivos

laborales, actualmente son insuficientes para el (personal fijo) se

debe implementar un paquete económico atractivo al personal para

que el mismo se encuentre motivado y sienta la empresa como

Se recomienda la utilización de un sistema de indicadores el cual

arroje una serie de datos, los mismos van a determinar el grado de

eficiencia, eficacia y economía en el departamento de producción,

lo que traería como consecuencia la mejora dentro del proceso

productivo.

99

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Tendencias+actuales+de+investigaci%C3%B3n+en+contabilidad+de+

gesti%C3%B3n%3A+El+caso+espa%C3%B1ol.&meta=

105

ANEXOS

106

ANEXO A UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Barquisimeto, Octubre del 2005

Estimado Trabajador

El presente cuestionario forma parte de un trabajo de investigación, el

cual tiene por finalidad, recolectar información acerca del proceso productivo

de la empresa Oster de Venezuela S.A, y se tomara como muestra la línea

de licuadoras cromadas.

Por lo tanto, se requiere de su valiosa colaboración para que de

respuestas a las preguntas formuladas.

Se les agradece la receptividad que sirva tenerle al cuestionario, así

mismo no necesita identificarse, ya que los datos son estrictamente utilizado

solo para fines académicos.

A continuación se les presentaran algunas instrucciones para el

llenado del cuestionario

Sea lo mas preciso posible

Si desea dar alguna opinión fuera de lo que se le pregunte sitúelo

al final de la hoja

En relación con las preguntas de selección por favor solo elija una

sola alternativa.

Por favor responda todas las preguntas

GRACIAS

Lic. Rosanna Lima A

107

Cuestionario

Se encuentra establecidas en Oster de Venezuela la visión, misión, políticas y

Objetivos?

Es conocida por usted la visión, misión, políticas y objetivos de la empresa?

Están claramente definidas la visión , misión, políticas y objetivos

organizacionales?

Se encuentra usted identificado con la visión, misión, políticas y objetivos de la

empresa?

Las actividades que realiza en su departamento están definidas en un manual de

normas y procedimientos.

Explique cual es la tarea que desarrolla dentro de su puesto de trabajo

108

Se siente identificado con la labor que desempeña dentro de la organización?

Que tipo de personal es usted?

a) Fijo

b) Contratado

c) Avance

Recibe incentivos que lo motiven en su desempeño laboral?

Recibe algún tipo de capacitación antes de iniciar su labor?

Se evalúa al personal de planta? Si la respuesta es afirmativa especifique

d) Mensual

e) Semestral

f) Anual

Según su opinión cual cree usted que son los factores que son tomados en

consideración al momento de ser evaluados?

Existe un estándar de producción?

109

Conoce usted el tiempo empleado en cada uno de los puestos de trabajo? Si

trabajan horas extras dentro de la producción? Si respuesta es afirmativa por

favor indique los motivos

Se trabajan horas extras dentro de la producción? Si la respuesta es afirmativa,

indique los motivos.

Como son consideradas las horas extras? Como costo o gasto de la producción

Mensualmente cual es el numero de horas extras utilizadas para lograr los

objetivos del departamento de producción?

El logro del objetivo del departamento de producción se obtiene en:

g) 100%

h) 90%

i) 80%

j) 60%

110