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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN, BASADO EN
INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA
GERENCIA DE INGENIERÍA DE TIVENCA
ZULAIMA NARANJO GUANIPA
Punto Fijo, 2009
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA
MENCIÓN AUDITORÍA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN, BASADO EN
INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA
GERENCIA DE INGENIERÍA DE TIVENCA
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en
Contaduría, Mención Auditoría
Por: Ing. ZULAIMA NARANJO GUANIPA
Punto Fijo, 2009
iv
DEDICATORIA
A nuestro Señor Jesucristo….. “todo lo puedo en Cristo que me fortalece”.
A mi padre Guillermo (Q.E.P.D.) y a mi madre Martha Elena, sin su
orientación, motivación y apoyo, no hubiese logrado esta y todas mis metas.
A mis hermanos Guillermo, William y Carmen, especialmente a Carmen, quien
compartió conmigo la escolaridad en este post grado.
A mis sobrinos Guillermo José, Luis Ángel, Guillermo Jesús, Guianyelis María
y mi muñeca Mariafernanda Coromoto quienes son la alegría de mi vida.
A Julio, por su amor, motivación y apoyo para culminar este trabajo.
A Joselis y Jesús, mis compañeros de estudios, quienes me brindaron su
amistad y apoyo durante todo el post-grado.
v
AGRADECIMIENTO
Al profesor Juan Leal, porque en el momento oportuno me brindó el apoyo
necesitado a pesar de sus múltiples ocupaciones. Dios le bendiga.
Al Ing. Fernando García, Gerente de Ingeniería de TIVENCA y a todo el
personal de la Gerencia, por su apoyo para concretar el llenado de los cuestionarios y
obtener la información de la empresa.
vi
ÍNDICE
Pág.
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Índice vi
Índice de cuadros viii
Índice de gráficos xi
Resumen xiii
Introducción 1
CAPÍTULO
I FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 4
Planteamiento del problema 4
Sistematización del problema 5
Objetivos 6
Objetivo general 6
Objetivos específicos 6
Justificación e importancia de la investigación 7
Delimitación 8
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación 10
Bases teóricas 10
Reseña de la empresa 16
Definición de términos básicos 69
Operacionalización de las variables 77
vii
Pág.
III MARCO METODOLÓGICO 79
Tipo de investigación 79
Diseño de la investigación 80
Universo y unidad de análisis 82
Técnicas e instrumentos de recolección de datos 83
Procesamiento y análisis de datos 85
Procedimientos de la investigación 86
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 88
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 137
VI PROPUESTA DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
BASADO EN INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 141
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 165
ANEXOS
A Resumen curricular del autor 170
B Instrumentos de recolección de datos 171
C Tabulación de datos 173
viii
INDICE DE CUADROS
Pág.
CUADROS
01. Esquema de análisis sistémico 20
02. Proceso administrativo 23
03. Niveles de planificación 25
04. Enfoque del sistema estratégico gerencial 28
05. Matriz DAFO 32
06. Sistemática del control. 43
07. El proceso de control 45
08. Instrumentos de Control 54
09. Procedimiento metodológico para la denominación de variable
(Indicador de 1er Nivel, regular) 61
10. Parámetros para la definición de criterios sobre indicadores de
II nivel (eficiencia y eficacia) 65
11. Organigrama Estructural de la empresa TIVENCA 72
12. Mapa de procesos de la línea de ingeniería conceptual, básica
y de detalle 74
13. Operacionalización de las variables 78
14. Tabla de técnicas e instrumentos de investigación 77
15. Plan estratégico 85
16. Conocimiento del plan estratégico 89
17. Definición de objetivos estratégicos 92
18. Participación del personal en la definición de los objetivos 94
19. Medición de los objetivos 96
20. Definición de metas 97
21. Desarrollo de estrategias 98
22. Desarrollo de políticas 100
ix
23. Existencia de manuales de normas y procedimientos 102
24. Presupuesto 104
25. Estructura organizativa 105
26. Manual de Funciones 106
27. Definición de autoridades 108
28. Delegación de autoridades para las tareas 109
29. Definición de responsabilidades 110
30. Trabajo en equipo 112
31. Automatización de los procesos 113
32. Líneas de comunicación 115
33. Retroalimentación en la comunicación 116
34. Estándares para el control 107
35. Mediciones de desempeño 118
36. Acciones correctivas 120
37. Valores éticos y de conducta 121
38. Análisis de competencias del personal 123
39. Evaluación del desempeño del personal 124
40. Evaluación de riesgos relevantes para los objetivos 126
41. Controles de verificación física 127
42. Evaluación del desempeño con base en indicadores 129
43. Recursos tecnológicos para la información y comunicación 130
44. Mecanismos de supervisión 132
45. Medio ambiente 144
46. Identificación de variables (entrada, insumo y proceso) 146
47. Proceso de elaboración de productos de ingeniería 153
48. Matriz FODA 154
49. Identificación de áreas críticas 155
50. Indicadores de 1er Nivel 156
51. Criterios de valoración 157
52. Peso de los criterios de jerarquización 158
x
53. Perfil Indicador N° 1. Productos elaborados 159
54. Perfil Indicador N° 2. Consumo de HH 160
55. Perfil Indicador N° 3. Productos conformes 161
56. Perfil Indicador N° 4. Desempeño equipo de proyecto 162
57. Perfil Indicador N° 5. Selección de insumos 163
58. Perfil Indicador N° 6. Utilización de activos 164
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
GRÁFICOS
01. Plan estratégico 89
02. Conocimiento del plan estratégico 91
03. Definición de objetivos estratégicos 93
04. Participación del personal en la definición de los objetivos 95
05. Medición de los objetivos 96
06. Definición de metas 97
07. Desarrollo de estrategias 99
08. Desarrollo de políticas 100
09. Existencia de manuales de normas y procedimientos 103
10. Presupuesto 104
11. Estructura organizativa 105
12. Manuales de funciones 107
13. Definición de autoridades 108
14. Delegación de autoridades para las tareas 109
15. Definición de responsabilidades 111
16. Trabajo en equipo 112
17. Automatización de los procesos 114
18. Líneas de comunicación 115
19. Retroalimentación en la comunicación 116
20. Estándares para el control 117
21. Mediciones de desempeño 119
22. Acciones correctivas 120
23. Valores éticos y de conducta 121
24. Análisis de competencias del personal 123
xii
25. Evaluación del desempeño del personal 124
26. Evaluación de riesgos relevantes para los objetivos 126
27. Controles de verificación física 128
28. Evaluación del desempeño con base en indicadores 129
29. Recursos tecnológicos para la información y comunicación 131
30. Mecanismos de supervisión 132
xiii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA
MENCIÓN AUDITORÍA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN, BASADO EN
INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA
GERENCIA DE INGENIERÍA DE TIVENCA.
Autora: Ing. Zulaima Naranjo
Tutor: Lic. Juan Leal Melo
RESUMEN
La investigación tuvo como propósito el diseño de un sistema de control de
gestión, basado en indicadores de eficacia y eficiencia para la evaluación de la
gestión de la Gerencia de Ingeniería de la empresa TIVENCA. El tipo de
investigación fue descriptiva, con diseño de campo y apoyo bibliográfico. Para la
recolección de los datos se utilizó un cuestionario con preguntas cerradas dicotómicas
y la observación directa simple. La unidad de estudio estuvo integrada por 100
informantes que conforman el total de empleados de la Gerencia de Ingeniería. Las
conclusiones obtenidas son la existencia de fortalezas en el proceso administrativo y
estratégico ya que cuenta una organización estructurada y con documentos que guían,
dirigen y permiten desarrollar y controlar las actividades, sin embargo también
existen debilidades como el desconocimiento de la planificación estratégica,
indefinición de políticas funcionales, la falta de aplicación de análisis internos y
externos que permitan desarrollar estrategias acordes a las características y realidad
de la empresa y la inexistencia de un sistema de control de gestión basado en
indicadores que permita evaluar la gestión de la organización. Se realizaron las
siguientes recomendaciones: Reforzar la comunicación de la visión y la misión,
desarrollar estrategias basados en un análisis situacional, definir políticas funcionales
e implementar el sistema de control de gestión basado en indicadores propuesto para
la evaluación de la gestión de la Gerencia de Ingeniería, a fin de que la organización
pueda evaluar su desempeño e implementar las acciones necesarias.
Palabras claves: Sistemas, estrategia, control, gestión, indicadores
1
INTRODUCCIÓN
En los últimos tiempos, las empresas están experimentando un proceso de
cambios importantes, pasando a formar parte de entornos abiertos altamente
competitivos. Estas empresas necesitan implementar un control de gestión que les
permita monitorear su desempeño para mantener y mejorar su capacidad competitiva
y así poder responder a las exigencias de un mundo globalizado.
En la actual era de la información y globalización, el logro de la competitividad
de las organizaciones está soportado en el plan estratégico correspondiente, el cual
fija la visión, misión, los objetivos y las estrategias corporativas basadas en un
adecuado diagnóstico de la empresa y su entorno.
Una vez implementado el plan estratégico se aplicará el control de gestión
necesario; enmarcado en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y
regular las actividades planteadas en él.
En la medición, que constituye un importante elemento del control de gestión,
los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización y su
continuo monitoreo permite obtener información sobre el desempeño de los procesos
e identificar aspectos claves sobre el desarrollo de las actividades. En una
organización se debe contar con los indicadores de gestión necesarios que garanticen
la disponibilidad de información oportuna, constante, real y precisa sobre aspectos
como la eficiencia y eficacia de la empresa, los cuales son elementos fundamentales
del conjunto de signos vitales de la organización.
2
Por lo antes expuesto se plantea el presente estudio, dirigido al diseño de un
sistema de control de gestión, basado en indicadores de eficacia y eficiencia, para la
evaluación de la gestión de la Gerencia de Ingeniería de la empresa TIVENCA.
El trabajo que se presenta se desarrolló en cuatro etapas: En la primera etapa se
realizó el planteamiento del problema y la correspondiente delimitación del tema de
estudio.
En la segunda etapa se realizó la selección y organización de los antecedentes y
de las bases teóricas en función del objetivo de la investigación para sustentar la
operacionalización de la variable y se incluyó además los términos básicos de la
investigación.
En la tercera etapa se organizaron y analizaron los datos recopilados y en la
cuarta etapa se formuló la propuesta del sistema de control de gestión, basado en
indicadores de eficacia y eficiencia para la evaluación de la gestión de la Gerencia de
Ingeniería de la empresa TIVENCA.
La investigación se estructuró en seis capítulos:
En el Capítulo I se plantea el problema, los objetivos de la investigación, la
justificación del estudio, la delimitación y el alcance del mismo.
En el Capítulo II se describe el marco teórico, donde se indican los antecedentes
de la investigación, las bases teóricas, la definición de términos básicos y la
operacionalización de las variables del estudio.
En el Capítulo III, se detalla el marco metodológico, que describe el tipo y el
diseño de investigación, la unidad de análisis, las técnicas de recolección y análisis de
datos y los procedimientos correspondientes.
El capítulo IV se incluye la interpretación y análisis de los datos obtenidos con
el instrumento de recolección de datos aplicado.
3
En el Capítulo V se presentan las conclusiones y recomendaciones.
El Capítulo VI presenta la propuesta del sistema de control de gestión, basado
en indicadores de eficacia y eficiencia, para la evaluación de la gestión de la Gerencia
de Ingeniería de la empresa TIVENCA.
CAPÍTULO I
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
4
CAPÍTULO I
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Planteamiento del problema
El tema del control de gestión cada vez cobra mayor importancia, ya que este
mundo orientado a la globalización exige que las empresas evalúen permanentemente
su gestión y mejoren sus métodos de dirección y seguimiento, logrando mayor
organización y control durante el desarrollo de sus procesos y generando productos
de mayor calidad que a su vez permitan la satisfacción de los clientes internos y
externos.
Para poder competir en el mercado, las organizaciones deben desarrollar su
gestión, partiendo de un plan estratégico en el cual fijen su visión, misión, objetivos y
estrategias corporativas, basándose en un adecuado diagnóstico de la situación de la
empresa y del entorno en el cual desarrolla sus actividades.
Una vez definido e implementado el plan estratégico las organizaciones deben
ejercer el control del plan para monitorear, evaluar y regular las actividades
contempladas en él, obteniendo así información que le permita desarrollar un proceso
de toma de decisiones basadas en datos objetivos y confiables.
5
Los indicadores de gestión representan un instrumento de control que permite
realizar el seguimiento y la medición de los procesos que necesita la empresa para
desarrollar sus productos, lo que a su vez facilita la determinación de las acciones
necesarias cuando no se alcancen los resultados planificados, permitiendo optimizar
los recursos, lograr mayor competitividad en el mercado y asegurar la satisfacción de
sus clientes, mediante el cumplimiento de sus requisitos.
La empresa del presente estudio Thronson Internacional de Venezuela C.A.
(TIVENCA), es una empresa multidisciplinaria de ingeniería, procura y gerencia de
construcción.
TIVENCA considerando la importancia y beneficios de implementar un sistema
de control de gestión realizó algunos intentos por desarrollar indicadores de gestión,
sin embargo, esto no se concretó en una propuesta definitiva; por lo cual requirió la
asesoría de especialistas para la formulación metodológica de un sistema de
indicadores de gestión que le permita realizar su control de gestión, que apoye su
proceso de toma de decisiones y le permita implementar las acciones necesarias para
evitar y corregir las desviaciones en los procesos.
Por lo antes expuesto surgió la necesidad de diseñar un sistema de control de
gestión para la empresa TIVENCA, basado en indicadores de gestión, que le permita
medir y evaluar su gestión para una toma de decisiones en forma oportuna y objetiva,
considerando los criterios de eficacia y eficiencia.
Sistematización del problema
Sobre la base de lo expuesto, como punto de partida de la investigación se
plantean las siguientes interrogantes:
6
(a) ¿Cuál es la situación que presenta el sistema administrativo de la Gerencia
de Ingeniería de TIVENCA?
(b) ¿Existe un adecuado sistema de control interno administrativo en la Gerencia
de Ingeniería de TIVENCA?
(c) ¿Cuenta la Gerencia de Ingeniería de TIVENCA con instrumentos o
herramientas adecuadas para la medición de los desempeños basados en indicadores
de gestión?
Objetivos
Objetivo general
Diseñar un sistema de control de gestión, basado en indicadores para la
evaluación de la gestión de la Gerencia de Ingeniería de TIVENCA.
Objetivos específicos
(a) Diagnosticar la situación actual del sistema administrativo de la Gerencia de
Ingeniería de TIVENCA.
(b) Evaluar el sistema de control interno administrativo de la Gerencia de
Ingeniería de TIVENCA.
(c) Diseñar los perfiles de indicadores de eficiencia y eficacia para la evaluación
de la gestión de la Gerencia de Ingeniería de TIVENCA.
7
Justificación e importancia de la investigación
TIVENCA forma parte del sector de consultoría de ingeniería que ha ido
evolucionando progresivamente, formando empresas que operan en un mercado
fuertemente competitivo, por lo que necesitan implementar un control de gestión
específico que le permitan monitorear su desempeño para mejorar su capacidad
competitiva.
Muñiz (2004) señala lo siguiente:
La necesidad de obtener información oportuna, fiable y rápida para que
las empresas puedan controlar la evolución de su actividad y los
resultados obtenidos, hace necesario que exista un sistema de control de
gestión, que permita medir la actuación de los diferentes responsables,
valorar e informar sobre el cumplimiento y evolución de los objetivos
fijados y prever la evolución presente y futura del negocio.
Un control de gestión eficaz permite a las empresas verificar y asegurar el uso
racional de los recursos y medir los logros de los objetivos y metas para incrementar
su eficacia y eficiencia.
La realización de la presente investigación permitió el diseño de un sistema de
control de gestión, basado en indicadores de gestión de eficacia y eficiencia, para que
la Gerencia de Ingeniería de la empresa TIVENCA pueda medir y evaluar su
desempeño y aplicar las acciones necesarias.
Con la implementación de un adecuado sistema de control, basado en
indicadores de gestión, la empresa TIVENCA podrá evaluar el resultado de su
gestión, facilitando los procesos de toma de decisiones.
El resultado de la investigación puede ser utilizado por las diferentes empresas
que se desempeñan en el área de consultoría de ingeniería, ya que estas empresas en
8
Venezuela tienen por lo general el mismo tipo de clientes y desarrollan procesos
similares para la elaboración de los productos.
Asimismo, este trabajo de investigación puede servir de base para el desarrollo
de futuras investigaciones relacionadas con el diseño de sistemas de control basado
en indicadores para empresas del sector privado, las cuales también forman parte
importante del sector económico nacional.
Delimitación
El estudio incluyó el diagnóstico de la situación actual del sistema
administrativo, la evaluación del sistema de control interno y el diseño de los perfiles
de indicadores de eficiencia y eficacia para la evaluación de la gestión de la Gerencia
de Ingeniería de TIVENCA.
Dimensión espacial
La investigación se enmarcó en el ámbito del sector de empresas servicios de
ingeniería, considerando la línea de servicio de proyectos de ingeniería básica,
conceptual y de detalle, cuyos productos son documentos técnicos y planos,
considerando para el estudio la Gerencia de Ingeniería de la empresa TIVENCA.
9
Dimensión geográfica
El trabajo se realizó en la oficina Principal de la empresa TIVENCA ubicada en
la ciudad Maracaibo.
Dimensión temporal
La investigación se desarrolló considerando como periodo de estudio el
comprendido entre Enero de 2009 a Diciembre de 2009.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
A continuación se presentan los estudios relacionados con las variables objeto
de estudio de la presente investigación:
Chirinos (2009): “Propuesta de un sistema de control de gestión para el
Departamento de Producción basado en indicadores. Caso: Horizontes de Vías y
Señales C.A. Ubicado en el Municipio Iribarren del Estado Lara”. El diseño de la
investigación fue no experimental de nivel descriptivo. La investigación tuvo como
objetivos analizar el sistema de planificación estratégica, definir el proceso de
producción, identificar las áreas críticas y elaborar perfiles de indicadores de
eficiencia y eficacia para el departamento de producción de la planta de señalización
y publicidad de la empresa Horizontes de Vías y Señales, C.A. La investigación
determinó que la organización carecía de un sistema de planificación estratégica
debidamente estructurado y organizado, la ausencia de controles en el proceso
productivo de fabricación de señales y la falta de supervisión, por lo que el autor
recomendó implementar un sistema de control de gestión basado en indicadores para
conocer el desempeño de la organización.
11
La investigación es considerada un antecedente por que está relacionado con la
variable objeto de estudio, como lo es el diseño de un sistema de control de gestión
basado en indicadores, lo que proporcionó un marco de referencia para el desarrollo
de la presente investigación.
Escalona (2009): “Diseño de un sistema de control y seguimiento de gestión
basado en indicadores para el área administrativa del programa social Misión Barrio
Adentro de la Fundación Proyecto País del Estado Yaracuy”. La investigación tuvo
como propósito diseñar un sistema de control y seguimiento de gestión basado en
indicadores para el área administrativa del programa social Misión Barrio Adentro de
la Fundación Proyecto País del estado Yaracuy. El estudio fue de carácter descriptivo;
de diseño bibliográfico, documental y de campo. Como resultado de la investigación
se diagnosticó el sistema estratégico gerencial del área administrativa de la Fundación
Proyecto País del Estado Yaracuy; se evaluó el control interno, se detectaron las
aéreas criticas basadas en el diagrama de flujo del proceso medular y se elaboraron
los perfiles de indicadores de gestión de eficiencia, eficacia y economía para el área
Administrativa del programa mencionado.
La investigación es considerada un antecedente por que está relacionado con la
variable objeto de estudio, como lo es el diseño de un sistema de control de gestión
basado en indicadores de gestión de eficiencia y eficacia, presentando la aplicación de
la metodología del Autor Diofante Acevedo, lo que proporcionó un marco de
referencia para el desarrollo de la presente investigación.
Lucena (2009): “Propuesta de un sistema de control de gestión basado en
indicadores de gestión para la Gerencia Administrativa del grupo de Farmacias
Drofarma, C.A.”. El propósito de la investigación fue el establecimiento de un
sistema de control de gestión basado en indicadores de gestión para la gerencia
administrativa del grupo de Farmacias Drofarma, C.A. El diseño del trabajo fue no
experimental, de campo con modalidad descriptiva De la investigación se concluyó
que Drofarma, C.A. presentaba problemas en la filosofía de gestión que impedían el
12
logro de los objetivos de la empresa, además presentaba ciertas debilidades en su
gestión por ausencia de la función supervisora y manuales de procedimientos. Por lo
cual, se recomendó fortalecer la filosofía de gestión y la instauración de un sistema
de indicadores de gestión que permitiera medir la influencia de las variables internas
y externas sobre la situación de la empresa.
La investigación es considerada un antecedente por que está relacionado con la
variable objeto de estudio, como lo es el diseño de un sistema de control de gestión
basado en indicadores, presentando la aplicación de la metodología del Autor
Diofante Acevedo, lo que proporcionó un marco de referencia para el desarrollo de la
presente investigación.
Arévalo (2008): “Evaluación a la Gestión de la Dirección de Auditoria Interna
de la Universidad del Zulia”. El estudio tuvo como objetivo evaluar la gestión de la
Dirección de Auditoría Interna de la Universidad del Zulia mediante una Auditoria de
Gestión. Esta investigación se enmarcó en un diseño de campo con modalidad
descriptiva. El trabajo contempló el cumplimiento de los siguientes objetivos:
Diagnosticar la situación actual de la gestión de la Dirección de Auditoría Interna de
la Universidad del Zulia, caracterizar sus procesos medulares y áreas críticas y
determinar el grado de eficiencia y eficacia de la gestión basándose en la metodología
propuesta por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela
(1999). Se concluyó en el estudio que este órgano de control fiscal debía realizar una
restructuración para el cumplimiento eficaz y eficiente de sus funciones y capacidad
potestativa que le otorga la ley.
La Cruz (2008): “Diseño de indicadores de gestión para la Secretaría de
Finanzas de la Gobernación del Estado Falcón”. La investigación tuvo como objetivo
el diseño de indicadores de gestión para la Secretaría de Finanzas de la Gobernación
del Estado Falcón, con la finalidad de determinar el grado de eficiencia, eficacia y
economía. La investigación fue de carácter descriptiva. Como resultado la
investigación diagnosticó debilidades en el proceso administrativo y la necesidad del
13
diseño de indicadores de gestión que posibilitaran la adecuada utilización de recursos
y el buen funcionamiento del organismo.
La investigación es considerada un antecedente por que está relacionado con la
variable objeto de estudio, como lo es el diseño de un sistema de control de gestión
basado en indicadores de gestión de eficiencia y eficacia, presentando la aplicación de
la metodología del Autor Diofante Acevedo, lo que proporcionó un marco de
referencia para el desarrollo de la presente investigación.
Russo (2008): “Evaluación de eficacia y eficiencia de la gestión de la caja de
ahorro de los trabajadores fijos, diputados principales y diputados jubilados del
Consejo Legislativo del Estado Lara (CATDIJCLEL)”. Eficacia y la Eficiencia de la
Gestión de la Caja de Ahorro de los Trabajadores Fijos, Diputados Principales y
Diputados Jubilados del Consejo Legislativo del Estado Lara (CATDIJCLEL). El
estudio fue no experimental, de tipo transaccional descriptivo con apoyo documental
y de diseño de campo. Como resultado se evidenció que los objetivos estratégicos de
la Junta Directiva se vinculan con los de la Caja de Ahorro, así como la visión y la
misión y se determinó que la Caja de Ahorro no contaba con un mecanismo que
permitiera evaluar el grado de eficacia y eficiencia de la gestión administrativa
llevada a cabo por la Junta Directiva, por lo que se diseñó de un sistema de
indicadores de gestión.
La investigación es considerada un antecedente por que está relacionado con la
variable objeto de estudio, como lo es el diseño de un sistema de control de gestión
basado en indicadores de gestión de eficiencia y eficacia, presentando la aplicación de
la metodología del Autor Diofante Acevedo y el análisis de los resultados, lo que
proporcionó un marco de referencia para el desarrollo de la presente investigación.
Suárez (2008): “Evaluación de la eficiencia y de la eficacia de la gestión de la
Unidad de Auditoría Interna del Consejo Legislativo del Estado Lara”. La
investigación fue de tipo descriptiva con diseño no experimental de campo. Como
resultado de la investigación se diagnosticó la situación de la gestión administrativa,
14
se identificó el proceso medular y valiéndose de los indicadores de gestión diseñados
se determinó la eficiencia y eficacia.
La investigación es considerada un antecedente por que está relacionado con la
variable objeto de estudio, como lo es el diseño de un sistema de control de gestión
basado en indicadores de gestión de eficiencia y eficacia, presentando la aplicación de
la metodología del Autor Diofante Acevedo y el análisis de los resultados, lo que
proporcionó un marco de referencia para el desarrollo de la presente investigación.
Hurtado y Sierra (2007): “Construcción de Indicadores de Gestión para la
Unidad de Negocio de Aseo Integral de la empresa SERDAN S.A”. Está
investigación fue de tipo descriptiva, con diseño bibliográfico.
La conclusión principal de la investigación de Hurtado (2007) fue que la
empresa SERDAN S.A. debe hacer uso de indicadores de gestión para poder generar
servicios eficientes que le permitan ser competitiva, lograr la fidelidad de sus clientes
y la consecución de los objetivos corporativos. En el caso específico de la
investigación mencionada se usaron indicadores a través del cuadro de mando
integral, como herramienta para facilitar la toma de decisiones.
La investigación se considera un antecedente de la presente investigación ya
que está relacionada con la variable objeto de estudio, como lo es el diseño de
indicadores de gestión, siendo el enfoque del trabajo la aplicación de la investigación
en una empresa de servicios del sector privado, al igual que la empresa de la cual se
trata la presente investigación.
Oviedo y Segovia (2007): “Diseño de un Sistema de Indicadores para evaluar la
gestión de la oficina comercial de atención al cliente de Movilnet de la Avenida Lara,
Barquisimeto Estado Lara”. El estudio fue enmarcado dentro de un diseño de campo,
tipo descriptivo. La conclusión del estudio fue la necesidad de la creación de un
modelo de indicadores de gestión para la oficina comercial, el cual permitiría la
15
adecuada utilización y el buen funcionamiento de sus actividades, mediante la mejor
toma de decisiones con miras a la eficiencia, eficacia y efectividad.
La investigación se considera un antecedente de la presente investigación por
que está relacionada con la variable objeto de estudio, como lo es el diseño de
indicadores de gestión, presentando la aplicación de la metodología del Autor
Diofante Acevedo y el análisis de los resultados, lo que proporcionó un marco de
referencia para el desarrollo de la presente investigación.
Colombo (2006): “Diseño de un sistema de indicadores de gestión para la
dirección de investigaciones de la Contraloría General de la Republica”. El trabajo
estuvo dirigido a diseñar un sistema de indicadores de gestión para la dirección de
investigaciones la Contraloría General de la Republica. El diseño de la investigación
se enmarcó en un proyecto de campo, con apoyo bibliográfico. El trabajo permitió
identificar los puntos críticos del programa de control interno y las variables más
relevantes para delimitar los principales indicadores de gestión para evaluar y medir
las actividades cumplidas.
La investigación se considera un antecedente de la presente investigación por
que está relacionada con la variable objeto de estudio, como lo es el diseño de
indicadores de gestión, presentando la aplicación de la metodología del Autor
Diofante Acevedo y el análisis de los resultados, lo que proporcionó un marco de
referencia para el desarrollo de la presente investigación.
Hernández (2006): “Evaluación de la eficiencia, eficacia y economía de la
Gestión de la Fundación Bosque Macuto”. La investigación como su nombre lo
indica, tuvo como propósito la evaluación de la eficiencia, eficacia y economía de la
Gestión de la Fundación Bosque Macuto. La investigación fue de diseño no
experimental, con tipo de estudio de campo y el nivel de la investigación descriptivo.
En el análisis de resultados se determinó la inexistencia de indicadores de gestión y
deficiencias en el control interno. Como resultado se sugirió el desarrollo de una
estructura de control interno, un programa de auditoría de gestión e indicadores de
16
gestión que le permitan a la institución evaluar la eficiencia, eficacia y economía de
su gestión.
La investigación se considera un antecedente de la presente investigación por
que está relacionada con la variable objeto de estudio, como lo es el diseño de
indicadores de gestión para la evaluación de la eficacia y eficiencia, presentando la
aplicación de la metodología del Autor Diofante Acevedo y el análisis de los
resultados, lo que proporcionó un marco de referencia para el desarrollo de la
presente investigación.
Bases teóricas
Las bases teóricas son una descripción detallada de cada uno de los elementos
de la teoría que se usaron para el desarrollo de la investigación.
La revisión bibliográfica se realizó considerando las formulaciones teóricas
sobre las cuales se fundamentan las variables, que fueron objeto de estudio de la
presente investigación, específicamente la teoría de sistemas y el análisis sistémico, el
proceso administrativo, específicamente las etapas correspondientes a la planificación
y el control, el sistema estratégico gerencial, el control interno y su evaluación y
finalmente el control de gestión y los indicadores de gestión de eficacia y eficiencia.
17
Teoría de sistemas y análisis sistémico
La teoría de sistemas es el punto de partida de la presente investigación, ya
forma parte fundamental de las metodologías de diseño de indicadores de gestión, ya
que define algunos parámetros básicos a considerar: Entradas, Salidas, Procesamiento
(Proceso), retroalimentación y ambiente.
La teoría de sistemas es un ramo específico de la teoría general de sistemas, la
cual surgió con los trabajos del alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968.
El interés de la teoría general de sistemas son las características y parámetros
que se establecen para todos los sistemas, afirmando que las propiedades de los
sistemas no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados, ya que su
comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
Aplicando la teoría de sistemas a la administración, se ve la empresa como una
estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Para Fernández (2004) un sistema es “un conjunto de elementos
interrelacionados entre sí, que existen dentro de un entorno”.
Robbins y Sthepen (2005) señalan por su parte que “un sistema es un conjunto
de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un
todo unificado”.
Así mismo Santillana (2003) define un sistema como un “conjunto organizado
de las partes que integran una estructura, regularmente interactúantes e
interdependientes, que se concatenan para la consecución de un propósito u objetivo
determinado”.
18
Además Chiavenato (2000) define un sistema como “un conjunto de elementos
dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre entradas (datos, energía o materia) y proveyendo salidas
(información, energía o materia procesadas)”.
Un sistema se caracteriza por ciertos parámetros, descritos a continuación:
1. Entrada o insumo o impulso (input): Es la fuerza de arranque del
sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
2. Salida o producto o resultado (output): Es la finalidad para la cual
se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las
salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de
los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son
intermedios.
3. Procesamiento o procesador o procesos: Es el fenómeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los
insumos y salen los productos.
Martínez (2009) indica que “las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y
mejoran sus procesos para satisfacer plenamente sus clientes y otros grupos de interés
y generar cada vez mayor valor”.
Además señala Martínez (2009) que “la gestión de procesos es uno de los
mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de
eficiencia y logre enfocarse adecuadamente hacia el cliente y sus necesidades”.
Dentro de los procesos, existen procesos de regulación y dirección (planeación,
objetivos y metas, políticas, sistemas de dirección, presupuesto), los procesos
operativos (producción y servicios), considerado la mayoría de las veces como los
procesos medulares y los procesos de apoyo (recursos humanos, consultoría jurídica,
relaciones públicas, recursos materiales y financieros, entre otros).
19
Para un control de gestión las organizaciones deben identificar sus procesos
medulares, para lo cual Hernández, J (2006) señala que deben responder a la siguiente
pregunta: “¿Qué hace la organización para transformar sus insumos en productos
dirigidos a atender las demandas de sus clientes?. Las actividades que respondan a
esta interrogante constituyen los procesos medulares de la organización”.
Robbins y Decenzo (2002) definen los procesos medulares como “aquellos que
claramente agregan valor a las competencias distintivas de la organización, los
procesos que transforman los materiales, el capital, la información y la mano de obra
que llevan los productos y los servicios y que el cliente valora”.
4. Retroacción o retroalimentación o retroinformación: es la función de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
5. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema y que está en
constante interacción con él, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas.
La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Es importante
considerar que el ambiente puede ser un recurso para el sistema, sin embargo,
también puede ser una amenaza.
La Controlaría General de la Republica (1999) indica que el “Análisis
Sistémico facilita el logro de una visión sistémica de la organización, conjugando los
elementos de análisis insumo-proceso-producto con los de la planificación orientada a
los objetivos y metas”.
En el Cuadro 1 se presenta la Estructura de análisis sistémico, donde se
relacionan los elementos del análisis insumo-proceso- producto con los elementos de
la planificación (objetivos y metas).
20
Cuadro 1
Esquema de análisis sistémico
Fuente: Contraloría General de la República 1999)
La Contraloría General de la Republica (1999), en el esquema de análisis
sistémico añade otros elementos a los considerados en la teoría de sistemas (insumos,
salidas, proceso, retroalimentación y ambientes), como son los descritos a
continuación:
1. Proveedores: Sujetos que suministran a la organización los insumos
requeridos para la producción de bienes o servicios.
2. Objetivos: Fines o propósitos generales que las organizaciones pretenden
alcanzar.
3. Metas: Fines o propósitos específicos a alcanzar, que en general conllevan a
la cuantificación de los resultados esperados en un lapso determinado.
21
4. Usuarios o clientes: personas o sujetos ha los que va dirigido el producto
final del proceso realizado.
5. Entorno: ambiente y comunidad afectada por el producto generado por la
organización.
Robbins y Sthepen (2005) especifican que “los sistemas son cerrados o abiertos,
dependiendo de su relación con el entorno. Los sistemas abiertos interactúan
dinámicamente con su entorno, por lo que cuando se describen las organizaciones
como sistema, son consideradas sistemas abiertos”.
Las organizaciones para sobrevivir deben considerar su entorno (las
regulaciones del gobierno, las relaciones con los proveedores o las diversas entidades
externas de las que depende).
6. Efecto: Grado o nivel de repercusión, a corto plazo, originados por el
producto en el usuario inmediato.
7. Impacto: Nivel de repercusión a mediano o largo plazo originados por los
productos en el sistema económico, social y ambiental.
Proceso administrativo
Se considera como base teórica de la presente investigación la información del
proceso administrativo, ya que dentro del control de gestión se considera la aplicación
de los indicadores de gestión.
Para comprender el proceso administrativo, es conveniente comenzar por
definir en que consiste la administración.
Para Robbins y Sthepen (2005) “la administración consiste en coordinar las
actividades de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y
a través de ellas”.
22
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima
inversión, es hacer bien las cosas, sin desperdiciar recursos.
La eficacia se define como hacer las cosas correctas, es decir, las actividades de
trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos.
En tanto que la eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la
eficacia tiene que ver con los fines, con la consecución de las metas de la
organización. La administración, pues, se ocupa no sólo de terminar las actividades y
cumplir con las metas de la organización (eficacia), sino también de hacerlo de
manera más eficiente.
Daft (2004) establece por su parte que la “administración es la consecución de
metas organizacionales en forma adecuada y eficaz, planeando, organizando,
dirigiendo y controlando los recursos”.
De acuerdo con Chiavenato (2000) el proceso administrativo viene a ser “es un
sistema integrado por las funciones administrativas; la planificación, la organización,
la dirección y control”.
Londoño y Mesa (1999) definen el proceso administrativo como “el conjunto
de actividades secuenciales que debe desarrollar el administrador para alcanzar los
propósitos de la organización”.
Londoño y Mesa (1999) indican que “las etapas del proceso administrativo son
las funciones o actividades generales, a saber, planeación, organización, dirección y
control”.
El enfoque del proceso administrativo centra su interés en la acción misma,
proponiendo el esquema secuencial de planear, organizar, dirigir y controlar todos y
cada uno de los recursos técnicos y humanos y de tarea a disposición del
administrador.
23
En el Cuadro 2 se muestra una representación del proceso administrativo,
considerando los elementos principales de cada etapa.
Cuadro 2
Proceso Administrativo
Fuente: Elaboración propia (2009) a partir de Londoño y Mesa (1999:68)
A continuación el significado de cada una de las etapas del proceso
administrativo, según Londoño y Mesa (1999):
1. Planear: es predeterminar el curso de acción que se va a seguir. Expresado
en términos más sencillos, en concretar de una manera realista lo que se quiere lograr
y como se piensa lograrlo.
2. Organizar: es definir cómo será el ordenamiento de los recursos,
empezando por los humanos, para poder cumplir y superar los planes.
• Influencia en las personas para que contribuyan al logro de los objetivos y metas
• Determinación y revisión de resultados.
• Aplicación de correctivos para lograr metas
• Ordenación de trabajos, autoridad y recursos
• Curso de acción: ¿Qué se quiere lograr y como?
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓNCONTROL
24
3. Dirigir: es conducir el recurso humano buscando una actuación acorde con
los planes y metas propuestas.
4. Controlar: es comparar los resultados con los objetivos, haciendo los
ajustes pertinentes. Ordenación de trabajos, autoridad y recursos.
Por su importancia para el tema de la investigación conviene ahondar la
revisión de las bases teóricas sobre las etapas de planificación y control del proceso
administrativo.
Planificación
Daft (2004) indica que la planificación o planeación “significa definir las metas
del desempeño futuro y relacionar las actividades y recursos necesarios para
alcanzarlas”.
Londoño y Mesa (1999) señalan las siguientes características de la
planificación:
(a) Se planifica buscando eficiencia en el logro de los objetivos.
(b) No es sinónimo de evitar riesgos, pretende concientizar al individuo sobre la
clase de riesgos que está dispuesto a correr.
(c) La planificación busca optimizar el empleo de los recursos organizacionales.
(d) La planificación se concreta en planes.
Existen tres niveles de planificación de acuerdo a sus características y objetivos
específicos: la planificación estratégica, la táctica y la operacional.
25
En el cuadro 3 se presenta un esquema que muestra las características más
importantes de los niveles de planificación.
Cuadro 3
Niveles de Planificación
Fuente: Elaboración propia (2009) a partir de Abascal (2004:186)
Control
Hellriegel y Otros (2006) definen control como “el proceso por el cual una
persona, grupo u organización vigila en forma consciente el desempeño y toma una
acción correctiva”.
NIVELES DE
PLANIFICACIÓN
Estratégica
•Proyección a largo plazo
•Considera a la empresa como un todo
•Incluye recursos y áreas de actividades
•Definida por alta dirección
•Orientada al logro de objetivos organizacionales
Táctica
• Proyectada a mediano plazo
• Incluye departamentos y sus recursos específicos
• Definida en el nivel intermedio
• Orientada al logro de objetivos departamentales
Operacional
• Proyección a corto plazo
• Tareas y actividades especificas orientadas al logro de metas especificas
26
En forma similar Daft (2004) indica que control “significa vigilar las
actividades de los empleados, determinar si la empresa se dirige a la consecución de
sus metas y tomar las medidas correctivas que vayan necesitándose”.
Por su parte Pérez y Veiga (2008) definen el control como:
Aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y
planes prefijados en la fase de planificación. Como última etapa formal
del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los
resultados generados en las fases que le preceden sean los esperados.
En el mismo orden de ideas Santillana (2003) señala lo siguiente:
Control es la fase del proceso administrativo que tiene como propósito
coadyuvar al logro de los objetivos de las otras cuatro fases que lo
componen: planeación, organización, captación de recursos y
administración; éstas se armonizan de tal manera que todas participan en
el logro de la misión y objetivos de la entidad.
Para Robbins y Decenzo (2002) controlar es “el proceso de vigilar el
desempeño, compararlo con las metas y corregir todas las desviaciones sustantivas”.
Hellriegel y Otros (2006) señalan que “en el proceso de control los gerentes:
establecen estándares de desempeño, miden el desempeño actual contra esos
estándares, toman acciones para corregir cualesquiera desviaciones y de ser necesario
ajustan los estándares”.
Sistema estratégico gerencial
Para el desarrollo de la investigación se considera como base teórica la
información correspondiente al sistema estratégico gerencial ya que el control de
gestión basado en indicadores está orientado a verificar el logro de los objetivos para
el cumplimiento de la misión corporativa de las empresas.
27
Para Fernández (2004) “el análisis estratégico consiste en el trabajo previo que
debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias”.
Thompson y Strickland (2001) indican al respecto que “el desarrollo de una
visión y misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de
una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección a seguir”.
El enfoque del sistema estratégico gerencial comienza con un examen de la
misión, valores, áreas claves de resultados, objetivos y planes actuales de la empresa,
continuando con el diagnóstico interno y externo. En el diagnóstico externo se
investigan las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que en el interno se
estudian las fuerzas y debilidades de la empresa o grupo.
Por último, en el enfoque estratégico gerencial se desarrollan las estrategias en
función de los análisis internos y externos y se definen las políticas que apoyen la
toma de decisiones.
En el cuadro 4 se presenta un enfoque del sistema estratégico gerencial.
28
Cuadro 4
Enfoque del sistema estratégico gerencial
Fuente: Elaboración propia (2009) a partir de Olivera (2009: 10)
Misión
Daft (2007) señala que “la meta general de una organización con frecuencia se
conoce como misión”.
Hellriegel y Otros (2006) exponen que “una misión es el propósito o razón para
existir de la organización”.
La misión es una descripción de lo que queremos hacer y debe responder a
29
preguntas básicas:¿En que negocio estamos?, ¿Quiénes somos?, ¿De que se trata lo
que hacemos?, ¿Cuáles deben ser nuestros productos y servicios?, ¿En que sector
queremos estar? y ¿Cuáles deben ser nuestros mercados y clientes?.
Hellriegel y Otros (2006) aseguran que “una declaración de misión es
significativa sólo si actúa como una fuerza unificadora para guiar las decisiones
estratégicas y lograr las metas a largo plazo y el crecimiento de una empresa”.
Abascal (2004) señala sobre la misión lo siguiente:
Sólo una clara definición de la misión y propósito del negocio hace
posible unos objetivos claros y realistas del mismo. Es el fundamento de
las propiedades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto
de partida del diseño de los puestos de dirección, y sobre todo, del diseño
de la estructura directora.
Martínez y Milla (2005) indican que la misión tiene las siguientes
características:
(a) Abarca tanto el propósito de la compañía, como la base de competencia.
(b) Es una declaración más específica y centrada en los medios a través de los
cuales la empresa competirá.
(c) Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las
organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para
sobrevivir y prosperar.
(d) Una buena declaración de misión debe comunicar por que una organización
es especial o diferente.
Además de las características mencionadas, Daft (2007) señala “que uno de los
propósitos principales de una declaración de misión es servir como una herramienta
de comunicación”.
30
Valores
Fernández (2004) define los valores como “los principios a los que la empresa y
su personal se adhiere y están detrás de todos sus comportamientos”.
Martínez y Milla (2005) por su parte señalan que “los valores corporativos
definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa representa, por
lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que
constituyen la identidad corporativa de la misma”.
La concreción de los valores en criterios de actuación, actitudes y
comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da
lugar a una serie de principios que conforman la cultura organizacional.
Áreas claves de resultados
Royero (2009) define las áreas claves de resultados como “aquellos procesos
básicos que requieren un control para el éxito de la organización”.
Señala Royero (2009) que “una vez definidos los objetivos y la filosofía del
sistema, es necesario desarrollar las áreas críticas de gestión que serán el punto clave
para la ejecución del control de gestión esperado”.
Para el análisis se seleccionan las áreas tomando en cuenta su importancia
dentro de la organización, con el propósito de clarificar la incidencia del asunto en los
costos, así como la responsabilidad del recurso humano.
Royero (2009) señala los siguientes pasos para la identificación de las áreas
31
claves de resultados:
(a) Listar los procedimientos administrativos realizados en la unidad.
(b) Clasificar los procedimientos en una función administrativa lógica común.
(c) Categorizar las funciones en términos de necesidad en el cumplimiento de
objetivos, manejo de recursos y toma de decisiones claves.
(d) Graficar las categorías en un orden lógico y sistémico.
(e) Compararlas con los objetivos estratégicos, a fin de compatibilizar lo que
está (procesos) y lo que se desea lograr (las áreas críticas provienen del diagnóstico
realizado y las categorías funcionales esenciales del sistema a mejorar).
Diagnóstico de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
Para el desarrollo de diagnósticos internos y externos existe una herramienta
conocida como MATRIZ FODA o DAFO.
Estupiñan (2006) señala que la matriz FODA o DAFO “permite identificar
dentro de cada empresa u organización los aspectos internos y externos que les
favorece o dificulta sus acciones operativas, financieras y económicas en la toma de
decisiones”.
Sauni y Laborda (2004) señalan a su vez que la matriz FODA “es una de las
herramientas más utilizadas para el diagnóstico estratégico que permite identificar las
fortalezas y debilidades que caracterizan a una determinada empresa en un entorno en
el que existen amenazas y oportunidades”.
A continuación se presenta el cuadro 5 Matriz FODA, con los diferentes tipos de
estrategias, la definición de cada uno de los elementos y algunos ejemplos.
32
Cuadro 5
Matriz DAFO
ENTORNO
OPORTUNIDADES: Son
elementos positivos que
provienen del exterior, del
entorno.
Ejemplos: nuevos mercados,
escaza competencia, coyuntura
económica favorable, cambios
tecnológicos o en la normativa,
nuevas formas de consumo
(compras por internet)
AMENAZAS: Son dificultades
provenientes del exterior.
Ejemplos: productos de la competencia
más baratos, escasez de financiación,
aumento de precios de materias primas,
nuevos competidos con costos más bajos,
cambios en las necesidades y gustos de los
consumidores
CO
MP
ET
EN
CIA
DE
LA
EM
PR
ES
A
FORTALEZAS: Son los puntos
fuertes internos, gracias a los
cuales se tiene más fuerza que
la competencia.
Ejemplos: Atención exclusiva y
de calidad al cliente, tecnología
propia, conocimiento del sector,
producir con menos costes
ESTRATEGIA
OFENSIVA
ESTRATEGIA
DEFENSIVA
DEBILIDADES: Son los
elementos internos que pueden
hacer que no se consigan los
objetivos.
Ejemplos: capacidad de reacción
lenta ante pedidos masivos, poca
rentabilidad en los trabajos, poca
experiencia profesional
ESTRATEGIA DE
SUPERVIVENCIA ESTRATEGIA DE
REORIENTACION
Fuente: Elaboración propia (2009), a partir de Calda y Otros (2009:31) y Sauni y
Laborda (2004:328)
33
Estrategias
Hellriegel y Otros (2006) definen las estrategias como “los cursos de acción
principales seleccionados y puestos en práctica para lograr una o más metas”.
En igual forma Martínez y Milla (2005) señalan que “estrategia es seleccionar
el conjunto de actividades en las que una empresa destacará para establecer una
diferencia sostenible en el mercado”.
Por su parte Daft (2007) indica:
Una estrategia es un plan de acción que describe la distribución de los
recursos y las actividades para hacer frente al entorno y para alcanzar las
metas organizacionales. Las metas definen hacia donde desea ir la
compañía y las estrategias definen como lo logrará.
Así mismo Membrado (2007) expone que “la estrategia tiene como objetivo el
conseguir ventajas competitivas sostenibles que permitan a la empresa obtener una
posición superior a la de sus competidores. Esta posición superior se traduce en alta
rentabilidad, mayor cuota de mercado, mayor facturación, etc.”.
De igual manera los autores Pacheco y otros (2002) señalan:
La estrategia empresarial consiste en planear el futuro con base en los
objetivos propuestos, lo que supone una reflexión previa sobre los futuros
posibles y deseables. La estrategia está formada por unas reglas de
conducta para alcanzar los objetivos y la supervivencia de la
organización.
En el mismo orden de ideas Abascal (2004) indica que “las estrategias son el
resultado de aplicar el método estratégico, pues la estrategia no ha de ser una doctrina
única, sino un método de pensamiento que permita clasificar y jerarquizar los
acontecimientos, para luego escoger los procedimientos más eficaces”.
34
Abascal (2004) relaciona las estrategias con la misión y visión, señalando que
“la estrategia requiere conocer que es nuestro negocio y que debería ser”.
Martínez y Milla (2005) afirman “que las empresas son incapaces de
implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas, a menos que ejerciten
un control estratégico eficaz”.
Membrado (2007) señala que “la estrategia debe materializarse en forma de
indicadores o mediciones a las que se le asignen metas derivadas de la propia
estrategia”.
Visión
Hellriegel y Otros (2006) afirman que “una visión expresa las aspiraciones y
propósitos fundamentales de una organización, por lo general, apelando a los
corazones y mentes de sus miembros”.
Fernández (2004) señala que la visión “es lo que nosotros queremos que sea la
organización en el futuro, como la concebimos en su entorno y su organización
interna. Una visión es lo que está generalmente en la mente del fundador de la
empresa”.
Martínez y Milla (2005) definen la visión como “la declaración que determina
donde queremos llegar en el futuro”.
Martínez y Milla (2005) hacen una diferenciación entre la misión y la visión,
señalando que:
La misión de una compañía difiere de la visión, en que abarca, tanto el
propósito de la compañía, como la base de la competencia y ventaja
competitiva. Mientras que la declaración de la visión es amplia, la
declaración de la misión ha de ser más específica y centrada en los
35
medios a través de los cuales la empresa competirá.
De acuerdo a lo planteado por Martínez y Milla (2005) la visión tiene las
siguientes características:
(a) Debe existir coherencia entre la visión y la actuación.
(b) Es un objetivo general y es a largo plazo.
(c) Proporcionan una declaración fundamental de los valores, aspiraciones y
metas de una organización.
(d) Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
(e) Debe evocar imágenes mentales motivadoras.
Objetivos
Thompson y Strickland (2001) señalan que “el propósito del establecimiento de
objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la
misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo
cual se pueda evaluar el progreso”.
Para que los objetivos tengan sentido deben satisfacer varios criterios:
1. Medibles o Mensurables: Debe haber al menos un indicador o criterio que
mida con precisión y objetividad el cumplimiento del objetivo en un periodo.
2. Específicos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser
realizado. Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
36
3. Apropiados: Deben ser consistentes con la misión y visión de la
organización.
4. Realistas: Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la
organización y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser factible.
5. Oportuno: Requiere tener un plazo de tiempo para su cumplimiento.
6. Flexibles: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
7. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí,
es decir no deben contradecirse.
8. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
9. Participación de las personas: Los objetivos deben elaborarse con la
participación del personal de la empresa (administración por objetivos). Los mejores
resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden
participar en el establecimiento de los mismos.
Metas
Daft (2007) señala que “las metas y estrategias de una organización definen las
técnicas y el propósito que las distinguen de otras organizaciones: Las metas y
estrategias definen el ámbito de operación y la relación con los empleados, clientes y
competidores”.
37
Para Abascal (2004):
Las metas son objetivos cuyo logro se desea en un tiempo específico
dentro del periodo cubierto por el plan; por ejemplo, adquirir nuestro
sistema de distribución en 1993 o incrementar nuestra parte del mercado
en 10% en 1993 son metas.
En el mismo orden de ideas Hellriegel y Otros (2006) definen las metas como
“los resultados que los gerentes han seleccionado y están comprometidos a lograr
para la supervivencia a largo plazo y el crecimiento de la empresa”.
Hellriegel y Otros (2006) afirman que “estas metas pueden expresarse tanto en
forma cualitativa como cuantitativa (lo que se va a lograr, cuanto se va a lograr y para
cuando se va a lograr)”.
Daft (2007) señala que existen “metas oficiales y metas operativas,
dependiendo de sus propósitos; las metas oficiales y las declaraciones de misión
describen un sistema de valores para la organización, por su parte, las metas
operativas representan las tareas fundamentales de la organización”.
Según Daft (2007) las metas operativas tienen varios propósitos:
(a) Pueden proporcionar a los empleados un sentido de orientación y dirección.
(b) Actúan como una pauta de comportamiento para los empleados y para la
toma de decisiones.
(c) Ofrecen un estándar de evaluación del desempeño organizacional. Las metas
operativas son el estándar para la medición que sirve de base para la evaluación de los
resultados obtenidos.
38
Políticas
Fernández (2004) define las políticas como “criterios de actuación que guían las
actividades, programas y planes de acción de toda la organización para alcanzar
resultados positivos para todos los grupos de interés (clientes, gobierno, empleados,
sociedad)”.
Loaiza (1999) por su parte define las políticas como “los medios y restricciones
correspondientes a las operaciones del negocio”.
El gerente se encarga de definir las políticas que le ayudarán a alcanzar los
objetivos del negocio. Las políticas permiten la coherencia y coordinación entre las
diferentes secciones del negocio y todos sus empleados.
Las políticas pueden ser generales, formuladas en términos del nivel funcional
(políticas financieras, de mercadeo, de producción y de recursos humanos), área
geográfica, área temática (sub-contratación, formación) o por unidad de gestión.
Plan estratégico
Martínez y Milla (2005) indican que “un plan estratégico es el documento que
sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el funcionamiento
actual y futuro de la empresa”.
Suarez (2008) por su parte señala:
Al hablar del plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al
plan maestro en que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas
corporativas que ha adoptado hoy (es decir, en el momento que ha
39
realizado la reflexión estratégica su equipo de dirección); en referencia a
lo que hará en los próximos tres años (horizonte más habitual del plan
estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés.
Control interno
Perdomo (2004) indica que control interno es el “plan de organización entre la
contabilidad, funciones y procedimientos coordinados que adopta una empresa
pública, privada o mixta, para obtener información confiable, salvaguardar sus
bienes, promover la eficiencia de sus operaciones y la adhesión a su política
administrativa”.
En el mismo orden de ideas Estupiñan (2006) para definir control interno señala
lo siguiente:
Control interno es un proceso ejecutado por la junta directiva o consejo de
administración de una entidad, por su grupo directivo (gerencia) y por el
resto del personal, diseñado para proporcionarles seguridad razonable de
conseguir en la empresa las tres categorías de objetivos de 1.- efectividad
y eficiencia en las operaciones. 2.-suficiencia y confiabilidad de la
información financiera y 3.-cumplimiento de las regulaciones y las leyes
aplicables.
Por su parte Mira (2006) define control interno como:
La estructura, las políticas, los procedimientos y las cualidades del
personal de una empresa con el objeto de proteger sus activos, asegurar la
validez de la información, promover la eficiencia de las operaciones y
estimular el cumplimiento de las políticas y directrices emanadas de la
dirección.
A su vez Santillana (2003) señala:
40
El control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una entidad
para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de
su información financiera y la complementaria administrativa y
operacional, promover la eficiencia operativa y estimular la adhesión a las
políticas prescritas para la administración.
De la definición de control interno se desprenden sus objetivos básicos, los
cuales son descritos a continuación:
(a) Fomentar y asegurar el pleno respeto, apego, observancia y adhesión a las
políticas prescritas o establecidas por la administración de la entidad.
(b) Promover la eficiencia operativa y localizar errores administrativos,
contables y financieros, en el caso que los hubiere. Las políticas y disposiciones
implantadas serán la base, soporte y punto de partida para operar. Estas políticas
deben identificar metas y estándares de operación básicos para medir el desempeño y
calificar la eficiencia, eficacia y economía; elementos indispensables para lograr la
óptima sinergia operativa integral.
(c) Asegurar razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la
información financiera y la complementaria administrativa (por ejemplo las notas a
los estados financieros) y operacional que se genere en la entidad. La información es
básica e indispensable para conocer la gestión y el desempeño de la entidad, cómo se
encuentra esta en la actualidad y una base fundamental para la toma de decisiones que
garanticen su bienestar futuro.
(d) Protección de los activos de la entidad, prevención de fraudes y detección de
robos y malversaciones.
Coopers y Lybrand, S.A. (1997) indican que “los controles internos fomentan
la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a
garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de leyes y
normas vigentes”.
41
Principios del control interno
Perdomo (2004) señala que los principios del control interno son:
(a) Separación de funciones de operación, custodia y registro.
(b) Dualidad o plurilateralidad de personas en cada operación.
(c) Ninguna persona debe tener acceso a los registros contables que controlan su
actividad.
(d) El trabajo de los empleados será de complemento y no de revisión.
(e) La función de registro de operaciones será exclusiva del departamento de
contabilidad.
Tipos de controles internos
Mira (2006) señala que “los controles en el control interno pueden ser
caracterizados como contables o como administrativos”.
Los controles contables comprenden el plan de la organización y todos los
métodos y procedimientos cuya misión es la salvaguarda de los bienes activos y la
fiabilidad de los registros contables.
Los controles administrativos se relacionan con la normativa y los
procedimientos existentes en una empresa vinculados a la eficiencia operativa y el
acatamiento de las políticas de la dirección y normalmente sólo influyen
indirectamente en los registros contables.
42
Existe además la clasificación del control interno, como control interno previo y
control interno posterior, dependiendo de su desarrollo en el tiempo.
Control interno previo son los procedimientos que se aplican antes de la
ejecución de las operaciones o de que sus actos causen efectos para verificar el
cumplimiento de las normas que lo regulan y los hechos que las respaldan, y asegurar
su conveniencia y oportunidad en función de los fines y programas de la
organización.
Los controles previos son los que más deben cuidarse porque son fuentes de
riesgo, ya que si uno de esos controles no se cumple puede incurrirse en compras
innecesarias, decisiones inconvenientes, compromisos no autorizados, entre otros, por
lo que aquí juega un papel importante la conciencia de los empleados ya que si cada
uno de ellos se convierte en el control previo del paso anterior, las posibilidades de
desperdicio y corrupción, son menores.
El Control interno posterior es el examen de las operaciones financieras y
administrativas y se practica por medio de la auditoría. Por su aplicación se clasifica
en: control posterior interno, el cual es el examen posterior de las operaciones
financieras y administrativas por medio de la auditoría interna de cada organización y
el control posterior externo que es el examen posterior de las operaciones financieras
y administrativas y es responsabilidad exclusiva del organismo superior de control o
de un organismo externo, a través de la auditoría.
Sistema de control
Pérez y Veiga (2008) afirman que “el desarrollo formal del control exige el
diseño y la implantación de un sistema, entendido como el conjunto de acciones,
procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre sí, son necesarios
para aplicarlo”.
43
Santillana (2003) por su parte define el sistema de control interno como el
“conjunto concatenado e interactúante de los objetivos que persigue el control interno
para el logro de la misión y objetivos de la entidad”.
El sistema de control es de suma importancia, ya que promueve la eficiencia,
asegura la efectividad, previene el incumplimiento de las normas y los principios
contables de general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un
ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las
limitaciones del control interno.
En el cuadro 6 se presenta la “Sistemática del Control”, diferenciando el control
formal, basado en métodos establecidos y el informal, basado en la atención de
situaciones no consideradas en el control formal.
Cuadro 6
Sistemática del Control
Fuente: Pérez y Veiga (2008: 24)
44
Pérez y Veiga (2008) señalan que el sistema de control interno se compone de
los siguientes elementos:
1. Estructura: La estructura de control hace referencia al ámbito organizativo
en que se desarrolla, es decir, al conjunto de unidades organizativas en que se articula
la empresa a efectos de control. A estas unidades se les denomina centros de
responsabilidad.
La estructura ha de definir las unidades de gestión a controlar, los objetivos, las
responsabilidades asignadas a cada unidad y los criterios de evaluación.
La estructura debe diseñarse ajustada a cada empresa, en base a la naturaleza de
sus actividades, características del entorno, estrategias y estilo de dirección.
Dentro del elemento de estructura u organización se pueden considerar varios
sub-elementos como son:
(a) Dirección, ya que corresponde asumir a la dirección la responsabilidad por la
política general y las decisiones tomadas.
(b) Coordinación, considerando las obligaciones y necesidades de las partes
integrantes de la organización.
(c) División de funciones, definiendo claramente la independencia de las
funciones de operación, custodia y registro.
(d) Moralidad, los directivos deben interesarse por el comportamiento de las
personas y uso de fianzas de fidelidad.
(e) Retribución, considerando que un personal adecuadamente retribuido ayuda
a cumplir los propósitos de la entidad y concentra su atención en cumplir con
eficiencia.
2. Proceso: El proceso se refiere al conjunto de actividades que desarrolla el
sistema de control. Estas actividades, en el ámbito de la estructura de control, pueden
concretarse en 8 fases, descritas a continuación:
(a) Formulación de objetivos y planes de control.
45
(b) Asignación de responsables de su cumplimiento.
(c) Registro y medición de los resultados obtenidos.
(d) Análisis de los resultados reales y comparación con los objetivos prefijados,
con evaluación de las desviaciones producidas.
(e) Estudio de las desviaciones significativas para determinar sus causas y
responsable.
(f) Identificación de posibles alternativas para corregir las desviaciones y
evaluación de las acciones asociadas a cada una.
(g) Selección de acciones y puesta en práctica de las mismas para cada
responsable.
(h) Control y seguimiento de la implantación de las acciones correctoras.
En el cuadro 7 se presenta el esquema del proceso de control.
Cuadro 7
El proceso de control
Fuente: Pérez y Veiga (2008:35).
46
3. Sistema de Información: El tercer elemento del sistema de control es el
sistema de información de la empresa, que fluye por su estructura y alimenta el
proceso.
El sistema de información es específico y depende de las actividades, el
entorno, la estrategia y la organización, y ha de incluir elementos internos de la
propia empresa (datos económicos-financieros) y externos, específicos del entorno.
Pérez y Veiga (2008) afirman:
El producto del sistema de información son los informes de resultados por
áreas de responsabilidad y autoridad. Los informes de control han de estar
orientados a la acción, es decir, a la toma de decisiones y para ellos deben
resaltar las causas de las desviaciones.
Por su parte Coopers y Lybrand, S.A. (1997) indican que “según el informe
COSO el control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí”,
descritos a continuación:
1. Entorno de control: Los factores del entorno de control incluyen la integridad,
los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de
dirección y el estilo de gestión, la manera en que la organización asigna las
responsabilidades y autoridades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus
empleados.
2. Evaluación de riesgos: Consiste en la identificación y análisis de los riesgos
internos y externos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base
para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las
condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas continuarán
cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y
afrontar los riesgos asociados con el cambio.
3. Actividades de control: Las actividades de control son las políticas y los
procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones de la
47
dirección. Incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa,
salvaguarda de activos y segregación de funciones.
4. Información y comunicación: Hay que identificar, recopilar y comunicar
información pertinente en forma y plazo que permitan a cada empleado cumplir con
sus responsabilidades. Los informes contienen información operativa, financiera y
datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio
en forma adecuada. La información puede ser interna o externa, y debe fluir en todas
las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización.
5. Supervisión: Consiste en un proceso que comprueba que se mantiene el
adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo.
En relación a la Supervisión Santilla (2003) indica que “una buena planeación y
sistematización de procedimientos y un buen diseño de registros, formas e informes,
permite la supervisión casi automática de los diversos aspectos del control interno”.
Evaluación del control interno
La evaluación del control interno tiene por objetivo reconocer el
funcionamiento del área de estudio, sus operaciones, sus controles y los detalles
significativos relacionados con el área.
La evaluación del control interno incluye dos fases:
(a) La revisión preliminar del sistema, con el objeto de conocer y comprender
los procedimientos y métodos establecidos por la entidad.
48
(b) La realización de pruebas de cumplimiento para obtener una seguridad
razonable de que los controles se encuentran en uso y que están operando tal como se
diseñaron.
La revisión preliminar para conocer el grado de fiabilidad de un sistema de
control interno se puede obtener cumpliendo las siguientes actividades:
(a) Identificar las áreas críticas o de problemas.
(b) Elaborar un diagrama de flujo del proceso.
(c) Complementar con un Cuestionario
Identificación de áreas críticas o de problemas
Hernández (2006) indica los siguientes criterios para determinar las áreas
críticas:
(a) Fuentes de errores más frecuentes en los procesos.
(b) Actividades donde hay cuellos de botellas.
(c) Donde lo urgente es rutina.
(d) Sectores o áreas con potencialidad de conflicto.
(e) Donde se encuentran controles excesivos.
(f) Donde hay aglomeración de personal.
(g) Donde hay áreas de oportunidad: Factibilidad del cambio.
49
(h) Áreas de impacto e importancia para el cliente.
(i) Áreas de disfuncionalidad.
(j) Distinción de diferencias entre eficacia y eficiencia.
Diagrama de flujo del proceso
Goxens y Goxens (1999) indican que un diagrama de flujo del proceso “es una
representación gráfica y ordenada de todas las operaciones de una tarea,
constituyendo una panorámica general de todo un proceso administrativo”.
El diagrama de flujo del proceso se trata de la representación gráfica del flujo
de documentos, de las operaciones que se realicen con ellos y de las personas que
intervienen.
La representación gráfica, según Mira (2006) “permite realizar un adecuado
análisis de los puntos de control que tiene el sistema en sí, así como de los puntos
débiles del mismo, que nos indican posibles mejoras en el sistema”.
La información que debe formar parte del diagrama de flujo es:
(a) Los procedimientos para iniciar la acción.
(b) La división de funciones en los departamentos.
(c) La secuencia de las operaciones.
(d) El destino de los documentos.
(e) La identificación de las funciones de custodia.
50
Control de gestión
Perez y Veiga (2008) definen el control de gestión señalando que “es la función
por la cual la dirección se asegura de que los recursos son obtenidos y empleados
eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización”.
Pacheco y Otros (2002) sobre la definición de gestión señalan:
Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y
el conjunto de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la
organización al entorno, es una forma de regulación que se constituye en
mecanismos de orientación y control y contribuye a la vigencia de la
lógica de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales
y los comportamientos individuales, y garantizando una estabilidad
dinámica.
En el mismo contexto Mira (2006) define el control de gestión como “un
proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados”.
Martínez y Milla (2005) afirman “que las empresas son incapaces de
implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas, a menos que ejerciten
un control estratégico eficaz”.
Perez y Veiga (2008) señalan al respecto:
El proceso sustancial de control, aplicado mediante cualquiera de los
instrumentos disponibles para desarrollarlo, consiste en comparar lo real
con lo planeado. La diferencia entre ambos estados constituye la primera
valoración del grado de cumplimiento de los objetivos. Sin objetivos, no
puede haber control y sin acciones éste pierde todo su valor como
instrumento de mejora de la gestión.
En el mismo orden de ideas Suárez (2008) concluye lo siguiente:
Al analizar las tres perspectivas del control, como proceso, gestión y
actividad, se entiende que busca vigilar siempre el cumplimiento de un
51
objetivo, por lo que al agrupar la gestión y al control, se llega a concluir
que el control de gestión viene a constituir un sistema de mejoramiento
gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones dirigidas a
asegurar el cumplimiento de la misión y objetivos, de los planes,
programas y metas, de las disposiciones normativas que regulan su
desempeño y de que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de
calidad.
Pacheco y Otros (2002) hacen referencia a las dimensiones de la gestión como
sistema y afirman “la gestión involucra un conjunto de dimensiones
interrelacionadas: objetivos y estrategia; prácticas directivas; estructura y
organización, métodos, instrumentos y herramientas; y cultura y personalidad”.
Condicionantes del control de gestión
Existen varios condicionantes del control de gestión, entre las que podemos
mencionar:
1. El entorno: Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente
o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del
desarrollo de la empresa.
2. Los objetivos de la empresa: Los objetivos de la empresa también
condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y medioambientales, entre otros.
3. La estructura de la organización: La estructura de la organización, según
sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos
y sistemas de control también distintos.
4. El tamaño de la empresa: El tamaño de la empresa está directamente
relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria
52
la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente
en la toma de decisiones.
5. La cultura de la empresa: la cultura de la empresa, en el sentido de las
relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de
gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
Fines del control de gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecución de los objetivos, sin embargo, se pueden concretar
otros fines más específicos, entre los cuales se pueden mencionar:
1. Informar: Permite trasmitir y comunicar la información necesaria,
racionalizando el uso de la información que facilite la toma de decisiones.
2. Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos. El control de gestión es integral, centrado en el esfuerzo
general.
3. Evaluar: La consecución de las metas se logra gracias a las personas de la
organización y su evaluación pone de manifiesto la satisfacción del logro.
4. Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia
para la consecución de los objetivos.
Abad (1999) afirma “el control de gestión es el instrumento de gestión idóneo
para la racionalizar la operación de una determinada organización y orientar su
gestión hacia la producción de rendimientos”.
53
Además Abad (1999) señala:
El control de gestión es un instrumento gerencial, integral y estratégico
que apoyado en indicadores, índices y cuadros, producidos en forma
sistemática, periódica y objetiva permite que la organización sea efectiva
para capturar recursos, eficiente para transformarlo y eficaz para
canalizarlos.
Instrumentos del control
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los
presupuestos.
La planificación está relacionada con el largo plazo, con la gestión corriente y
con la obtención de la información básicamente externa, el presupuesto en cambio
está más relacionado con el corto plazo y consiste en determinar en forma más exacta
los objetivos, concretando cuantías y responsables.
En el cuadro 8 se presentan los instrumentos de control comúnmente utilizados
en las organizaciones. Cada uno tiene su propósito, pero en su conjunto cubren
razonablemente las necesidades de control de cualquier organización.
54
Cuadro 8
Instrumentos de Control
Fuente: Pérez y Veiga (2008:25)
Requisitos para un control eficaz
Para que el sistema de control sea eficaz debe cumplir una serie de requisitos
descritos a continuación:
(a) Contar con el respaldo activo de la dirección de la empresa.
(b) Estar orientado a la acción.
(c) Apoyarse en los centros de responsabilidad.
(d) Existir objetivos claramente asignados.
55
(e) Identificar rápidamente una desviación.
(f) Adaptarse a las características de cada área.
(g) Ser sencillo, económico y flexible.
(h) Responder a la naturaleza y exigencias de las actividades, incorporando
controles adecuados a los factores claves de su gestión.
El control de gestión debe centrarse en los factores críticos más importantes
involucrados en una actividad, conocidos como factores críticos del éxito. Si se
gestionan correctamente los factores claves del éxito, es razonable prever que la
empresa o unidad tenga éxito en su gestión.
Los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen
sistema de control.
Indicadores de gestión
Pacheco y Otros (2002) afirman que “el control de gestión descansa sobre el
seguimiento y la medición de indicadores” y señalan que “los indicadores responden
a dos principios básicos de gestión: lo que no es medible no es gerenciable y el
control se ejerce a partir de hechos y datos”.
Pacheco y Otros (2002) definen un indicador numérico como “una relación
entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que
proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la
conducción de la empresa”.
56
En el mismo orden de ideas, Van (2002) señala que un indicador de gestión
“es un recurso matemático o estadístico creado para suministrar información útil y
oportuna sobre el avance de una gestión o proceso, que permite sacar conclusiones,
hacer recomendaciones y tomar una decisión”.
La Contraloría General de la República (1999) por su parte señala que un
indicador es una “….referencia numérica generada a partir de una o varias variables,
que muestra aspectos del desempeño de una unidad auditada”.
Un indicador de gestión debe considerar y suministrar oportunamente
información significativa sobre aspectos vitales e importantes de la gestión y
desempeño de la empresa, que permita a los niveles gerenciales correspondientes la
toma de decisiones en forma oportuna y objetiva.
Guevara y Leal (2001), exponen una serie de beneficios que se derivan del uso
de un sistema de indicadores, los cuales se indican a continuación:
(a) Permiten conocer mejor los procesos internos de la organización en lo
referente a costos, recursos, requerimientos, desperdicios, entre otros.
(b) Permite la formulación y corrección objetiva de las metas en los planes y
programas de la entidad.
(c) Permite la presentación simplificada de cuentas sobre lo ejecutado y sus
desviaciones con relación a lo esperado.
(d) Permite a los diferentes niveles de la organización, conocer y analizar de
manera objetiva las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas de la unidad (a
nivel micro) y de la organización (a nivel macro).
Los indicadores numéricos constituyen uno de los instrumentos de gestión más
importantes ya que permiten sustituir las apreciaciones subjetivas de los
administradores por resultados objetivos sobre el desempeño de los procesos.
57
Los resultados del desempeño sirven a su vez de fundamento para apreciar la
evolución de las variables a través de periodos relativamente largos, para evaluar la
capacidad de mejoramiento de los procesos y para hacer comparaciones con los
resultados de otras empresas tomadas como referencia.
Tipos de indicadores
Guevara y Leal (2001) señalan diferentes tipos de indicadores dependiendo de
la característica de la acción que quiere evaluarse, los cuales se describen a
continuación:
1. Indicadores Regulares: Sirven para medir las acciones regulares, es decir,
el deber ser o lo esperado.
2. Indicadores Disfuncionales: Sirven para medir actividades contrarias al
deber ser, corresponden a resultados inesperados o no planificados y representan un
nivel de incumplimiento.
3. Indicador Ilícito: Se utilizan para medir el incumplimiento de normas, leyes
y reglamentos internos y externos que rigen el proceso de gestión.
Existe otra clasificación de indicadores, considerando las categorías de las
variables utilizadas para evaluar el desempeño gerencial, para la cual Guevara y Leal
(2001) señalan los siguientes tipos de indicadores:
1. Indicador económico: Es una característica expresada en unidades
monetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias,
pérdidas, entre otras.
58
2. Indicador cronológico: Es la característica que describe la magnitud
temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea.
3. Indicador físico: es el elemento que da la integridad al sistema de
seguimiento, control y evaluación, este indicador esta representado por la descripción
de los elementos tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo
con su categoría.
Criterios de evaluación (Eficiencia y Eficacia)
Los criterios utilizados comúnmente para la evaluación de la gestión son los
indicadores de eficiencia y eficacia.
Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia miden si es
adecuada la relación existente entre la prestación de los servicios efectuados y los
recursos utilizados para su producción (se considera una gestión eficiente cuando se
obtiene unos objetivos previstos al menor costo posible).
Indicadores de Eficacia: Miden el funcionamiento y los resultados
específicos sobre la población objeto.
La eficacia puede tener una doble dimensión, según los objetivos o según los
sistemas. La eficacia según los objetivos mide el grado de nivel en que una
organización ha conseguido los objetivos previstos (objetivos y resultados) y la
eficacia según los sistemas consiste en medir la capacidad que tiene la organización
para actuar, es decir, se concentra en analizar si el sistema ha funcionado de la
manera más adecuada para conseguir los objetivos, en lugar de concentrarse en los
resultados.
59
Metodología para generar indicadores de gestión
En el presente estudio se utilizó la metodología del autor Diofante Acevedo.
Acevedo (2004) considera dos sub-sistemas, uno denominado sub-sistema de gestión,
que contempla los elementos de insumo, proceso y producto y otro denominado sub-
sistema de resultados, que considera los elementos de efecto e impacto, medidos en
términos de satisfacción individual y colectiva.
A continuación un resumen de algunas de las fases de la metodología de
Acevedo (2004):
Fase 1: Diagnóstico del estado de planificación de la unidad de análisis
En esta fase se busca identificar los criterios para conocer la situación actual de
la unidad, para conocer el estado de planificación de la organización y asociarlo a la
diversidad de mediciones e indicadores. Se consideran los elementos de la
planificación como la visión, la visión, los objetivos, las metas, los cuales se
convierten en criterios para la producción de la información.
60
Fase 2: Generación de indicadores de 1er nivel de gestión
Esta fase se comienza con la redacción del indicador. Cada indicador debe
contemplar un número determinado de elementos que permitan su redacción para
describir diversas situaciones, de diversas categorías con aplicación a una unidad de
análisis.
A continuación se explican los elementos para la redacción de un indicador de
1er nivel:
1. Elemento 1 (E1): Indica acumulación en el valor numérico de la variable
que se pretende medir. Los términos que se utilizan para representarlo son: Total,
número, cantidad.
2. Elemento 2 (E2): Sirve de enlace entre E1 y E3, representado por la
preposición de, por ejemplo: Total de, numero de, cantidad de.
3. Elemento 3 (E3): Se representa en un sustantivo en plural para destacar y
cuantificar la unidad de medida de la variable económica, física y cronológica y de
intangibles y puede estar complementada por una palabra en singular entre un guión.
Por ejemplo: Total de horas-hombre, total de bolívares-costo.
4. Elemento 4 (E4): Se refiere al verbo en participio pasado que describe la
acción realizada de un desempeño de gestión al menos por un individuo en un
proceso. Por ejemplo: Total de usuarios capacitados, total de recomendaciones tipo c
implementadas.
61
Cuadro 9
Procedimiento metodológico para la denominación de variable (indicador de 1er
Nivel, Regular)
Fuente: Guevara (1999)
Estos cuatro elementos descritos anteriormente representan la estructura básica
de un indicador, que permiten saber la gestión o resultados que se van a describir.
La metodología señala además otros tres elementos complementarios que
permiten delimitar la descripción de una gestión o resultados en el tiempo, espacio y
como se llevaron las acciones, dependiendo de las necesidades de información. A
continuación se detallan los otros elementos:
1. Elemento 5 (E5): Guarda relación con la ubicación temporal en la que se
desarrolla la acción o gestión, de acuerdo con el contenido del sustantivo que haya
62
correspondido. Por ejemplo: …para el segundo trimestre del año, …cada semana,
…diariamente.
2. Elemento 6 (E6): Representa el espacio geográfico y/o institucional que
cubre la acción de la gestión o resultados expresado en el verbo del indicador. Su
estructura puede desagregarse según las necesidades de control que se planteen. Por
ejemplo: ….en la región sur del país, …para la dirección de investigaciones penales.
3. Elemento 7 (E7): Se relaciona con modalidades, particularidades técnicas
complementarias, referencias normativas que ayudan a precisar lo que se debe medir;
por ejemplo: …según ley de comunicaciones, …según el plan de erradicación de la
pobreza.
Una vez considerados los elementos descritos anteriormente, se procede a la
generación de los indicadores de de 1er nivel, entre los que se tienen:
1. Entrada (demandas): Estos indicadores permiten describir la cantidad de
requerimientos de servicios o productos, tangibles o intangibles de clientes,
consumidores o usuarios internos o externos a la organización. Generalmente se
utilizan los siguientes verbos: solicitar, demandar, requerir, exigir y consignar.
Ejemplo: Total de créditos solicitados.
2. Insumo: Describe la variedad y categorías de los indicadores de utilización
de recursos de los que debe disponer la organización o parte de ella para el desarrollo
de un proceso de conversión. Los verbos utilizados son: utilizar, consumir, invertir,
requerir, emplear, planificar, entre otros. Ejemplo: Total de horas-vehículo utilizadas
en la venta del producto pinturas tipo a y b.
3. Proceso: Es una secuencia lógica de acciones, operaciones, fases o etapas
desarrolladas mediante la conversión eficiente de los recursos utilizados para atender
oportuna y productivamente las exigencias de clientes, consumidores y/o usuarios
internos y externos. Ejemplo: Registrar solicitud de servicios en sistema
automatizado.
63
Para el ejemplo mencionado se tienen los siguientes indicadores, ajustados de
acuerdo a su tipo:
Físico: Total de solicitud de servicios registrados.
Cronológico: Total de horas – hombre utilizadas en el registro de demanda de
servicios.
Económico: Total de bolívares invertidos en el registro de demandas de
servicios.
4. Productos: Se genera como resultado de utilizar insumos mediante un
óptimo proceso de trabajo. Ejemplos: Cantidad de viviendas construidas, total de
rústicos vendidos.
Fase 3: Elaboración y ensamblaje del diccionario de indicadores de 1er nivel de
gestión y resultados
Una vez determinados los indicadores de 1er nivel, éstos se presentan en el
diccionario que contempla un conjunto de características fijas uniformes que
permitan una lectura y entendimiento en forma práctica, rápida y segura.
Las características que debe llevar el diccionario son: Ubicación en el elemento del
modelo, número, conceptualización y delimitación, indicador, ilustración y
modificaciones.
64
Fase 4: Generación de indicadores de segundo nivel y de resultados
Se denomina indicador de segundo nivel a una relación de numerador y
denominador, estructurado con cierto nivel de complejidad, con la finalidad de
verificar el cumplimiento, ya sea de una gestión o de un resultado (efecto o impacto).
La generación de indicadores de segundo nivel parte de la combinación de variables
de la fase 2, como por ejemplo:
X1= Física /económica; X2= Cronológica/Física
X= Total de horas – hombre utilizadas del personal de apoyo
Total de horas –hombre utilizadas del personal gerencial
A continuación se indican los parámetros para la generación de indicadores de
segundo nivel de acuerdo a los criterios de eficacia y eficiencia.
65
Cuadro 10
Parámetros para la definición de criterios sobre indicadores de II nivel (eficiencia y
eficacia)
CRITERIO
GENERAL
PARAMETRO CONDICIÓN ESPECIFICA DE
CADA CRITERIO
Eficiencia Eficiencia en el
desempeño del recurso
humano
Que el recurso humano este
capacitado para el desempeño de sus
funciones
Eficiencia en la
selección de insumos
Que los presupuestos para la
adquisición de bienes y servicios, se
ajusten a las metas físicas reales y
sean de calidad
Eficiencia en la
utilización de activos
Que este garantizada la disponibilidad
de los activos para cumplir con la
elaboración de los productos y sean
los apropiados para desarrollar los
procesos
Eficiencia en el uso del
tiempo
Que los productos se terminen
oportunamente
Eficacia Eficacia en el
cumplimiento de los
programas
Que los productos generados sean los
requeridos o planificados y se ajusten
a las necesidades de los clientes
Fuente: Rodríguez (2000)
66
Fase 5: Jerarquización de indicadores de segundo nivel y de resultados
Una vez que se hayan generados los indicadores de segundo nivel se debe
concretar un proceso de asignación de valores de importancia a cada indicador
generado en cada elemento del modelo.
Jerarquizar es el proceso de asignación de valores de importancia a cada
indicador generado en cada elemento del modelo de gestión y de resultados,
utilizando instrumentos y técnicas seleccionadas apropiadamente por los integrantes
del proyecto de medición, y en base a criterios suficientemente compatibles con la
naturaleza de la unidad de análisis.
Dentro de las alternativas de jerarquización se tienen:
1. Alternativa “a”: Es un procedimiento de votación bajo un sistema de
puntos, cada participante asigna un valor respecto de una calificación (1 al 10), hasta
obtener todos los valores de todos los integrantes.
2. Alternativa “b”: Es un instrumento elaborado por la organización, cuyas
características conduzcan a procesar valores según la escala establecida. Los valores
son proporcionados por personal experimentado de la organización.
3. Alternativa “c”: Es una combinación de las dos alternativas anteriores; se
jerarquiza vía votación y promedios de los participantes y luego se toman las
jerarquizaciones de expertos de la organización. Se suman los valores y se dividen
entre dos para obtener el valor definitivo por indicador.
4. Alternativa “d”: Se producen criterios de jerarquización para cada
elemento, luego se asignan factores de ponderación para cada uno de ellos, utilizando
un instrumento que permita estimar el peso de cada uno.
67
Fase 6: Diseño de perfiles de indicadores de segundo nivel
El perfil de un indicador, según Acevedo (2004) “es el conjunto de elementos
característicos que facilitan su descripción, clasificación, administración y utilización
en el marco de las decisiones estratégicas, tácticas y operativas”.
El indicador que se haya seleccionado debe conservar más o menos
particularidades que permitan conocerlo al responsable de su administración y
utilización, lo que adicionalmente facilitará los cambios o eliminaciones.
Para efectos de un manejo técnico y uniformidad en la descripción de un
indicador se recomienda abordar los siguientes elementos:
(a) Numero correlativo del indicador en el sistema.
(b) Tipo de indicador según modelo de gestión y resultado.
(c) Categoría de la variable del indicador.
(d) Unidad de medida del indicador.
(e) Conceptualización y delimitación del numerador.
(f) Conceptualización y delimitación del denominador.
(g) Asignación de denominación al indicador.
(h) Complejidad de la estructura.
(i) Criterio aritmético, estadístico o matemático para integrar y leer
indicadores de segundo nivel.
(j) Tendencia del indicador, según deben ser.
68
(k) Tipo de corte.
(l) Repercusión automática de un indicador con respecto a otro.
(m) Objetivos y propósito de un indicador.
(n) Causas que pueden incidir en el comportamiento del indicador.
(o) Posibles estrategias para gerenciar desvíos de un indicador.
(p) Nivel de desagregación del indicador.
(q) Localización de la fuente de información y datos numéricos.
(r) Situación de la fuente de información.
(s) Periodicidad de uso del indicador.
(t) Jerarquía de indicadores.
(u) Usuarios del indicador.
(v) Responsables del indicador.
(w) Rangos de desempeño del indicador.
En la presente investigación sólo se utilizarán para construir los perfiles de
indicadores los elementos necesarios y útiles para el propósito de cumplir los
objetivos propuestos.
69
Reseña de la empresa
TIVENCA es una empresa consultora de ingeniería multidisciplinaria, con
énfasis en proyectos relacionados con la industria petrolera y petroquímica nacional,
siendo producto del recurso humano venezolano, con tecnología y metodología
organizativa norteamericana. Está dotada de una capacidad de ejecución cercana a
1.390.000 horas hombre anuales. Fue constituida en el año 1.991, con la finalidad de
prestar y desarrollar los servicios de Ingeniería, Procura y Gerencia de Construcción,
en el área Petrolera y Petroquímica.
La experiencia de la empresa a la fecha ha sido:
(a) Ingeniería, Construcción y Arranque de Plantas Compresoras.
(b) Ingeniería para la Automatización de Estaciones de Flujo.
(c) Ingeniería para el Mejoramiento de Plantas de Gas Natural Licuado.
(d) Ingeniería Conceptual, Básica y de Detalle para Proyectos de Crudo
Extra Pesado.
(e) Desarrollo de Facilidades.
(f) Plantas de Tratamiento de Inyección de Agua.
(g) Servicios de Asistencia Técnica para Proyectos de Crudo Extra Pesado.
(h) Desarrollo de Instalaciones Costa Afuera.
(i) Servicios de Ingeniería de Consulta.
(j) Ingeniería, Procura y Construcción de Plantas de Inyección de Aguas.
(k) Ingeniería, Procura y Construcción de Plantas de Compresión de Gas.
70
(l) Asistencia a Procura y a la Construcción de Campos de Producción de
Crudos Extra-Pesados en Zuata (Faja Orinoco).
(m) Servicios Profesionales para Inspección en Construcción.
(n) Proyectos de Evaluaciones Técnicas.
TIVENCA desarrolla actividades como:
(o) Estudios de Factibilidad.
(p) Planificaciones de Desarrollo.
(q) Evaluaciones Técnicas.
(r) Ingeniería Conceptual, Básica y de Detalle.
(s) Procura (Gestión de compra de materiales y servicios en proyectos).
(t) Asesoría de Calidad.
(u) Outsourcing y
(v) Gerencia de Construcción.
Los Campos de Especialización de TIVENCA son:
(w) Proyectos de Producción de Gas y Crudo, en especial pesado y
extrapesado.
(x) Tratamiento y Compresión de Gas.
(y) Tratamiento en Inyección de Agua.
(z) Refinación y Petroquímica.
(aa) Servicios de Ingeniería.
71
(bb) Proyectos de Ingeniería, Procura y Gerencia de Construcción (IPGC).
(cc) Ampliaciones y Mejoramiento de Producción.
Entre los principales clientes de TIVENCA se encuentran: Petróleos de
Venezuela (PDVSA), CITGO, Petrozuata, Operadora Cerro Negro (OCN), Chevron
Texaco, Petrobras, Shell, British Petroleum (BP), Benton Vinccler, Preussag Energie,
Maxus de Venezuela, Phoenix, entre otros.
TIVENCA para la atención de sus proyectos funciona bajo una organización
matricial, constituyendo estructuras determinadas en la Gerencia de Proyectos, donde
se otorgan responsabilidades a áreas específicas de la empresa, de acuerdo a los
requerimientos de los contratos celebrados.
TIVENCA está constituida por una oficina sede ubicada en Maracaibo y 1
oficina sucursal ubicada en Puerto La Cruz.
A continuación se presenta el organigrama estructural de la empresa TIVENCA.
72
Cuadro 11
Organigrama estructural de la empresa TIVENCA
PRESIDENTE
JUNTA DIRECTIVA
SECRETARIAS EJECUTIVAS
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
(*) Cada proyecto dispondrá de una estructura específica en función de su amplitud y complejidad
COMITÉ MAYOR DE COMPRAS Y SUMINISTROS
COMITÉ EJECUTIVO
AUDITORÍA EXTERNA
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
FECHA DE ACTUALIZACIÓN: 30/11/2009
APROBADO POR: ABELARDO BRAVO – PRESIDENTE
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
FECHA DE ACTUALIZACIÓN: 30/11/2009
APROBADO POR: ABELARDO BRAVO – PRESIDENTE
VICEPRESIDENCIA PROYECTOS MAYORESVICEPRESIDENCIA TECNOLOGÍA VICEPRESIDENCIA OPERACIONESVICEPRESIDENCIA ADMINISTRACIÓN
AUDITORÍAASESORÍA LEGAL
VICEPRESIDENCIA DESARROLLO DE NEGOCIOS
COORD.
TESORERÍA
COORD. DE
CONTRALORIA
COORD.
CAPTACIÓN Y
DESARROLLO
PERSONAL
COORD.
SERVICIOS
GERENCIA
PROY.
(*)
GERENCIA ADM.
PERSONAL
GERENCIA
ADM. OFIC.
GERENCIA
FINANZAS
COORD. ING
MECÁNICA
COORD. ING.
PROCESOS
COORD. ING.
ELÉCTRICA
COORD. ING.
INST & CONT.
COORD. ING.
CIVIL/ARQ.
COORD. SALA
TÉCNICA
COORD. INFORM.
& TELEC
COORD. PROCURA
& CONT DE SERV.
COORD. ADM. DE
CONTRATOS
COORD. CTRL. DE
DOCUMENTOS
COORD. PLANIF.
Y CONTROL
GERENCIA
CONSTRUCCIÓN
GERENCIA
INGENIERIAGERENCIA
PROYECTOS
(*)
GCIA. SERV.
TÉCNICOS
COORD. PROC.
ADMINIST.
GERENCIA
MERCADEO
GERENCIA IMAGEN
CORPORATIVA
GERENCIA OFERTAS
COMERCIALES
GERENCIA OFERTAS
TÉCNICAS
GERENCIA DISTRITO
MARACAIBO
GERENCIA DISTRITO
PUERTO LA CRUZ
COORD.
AUDIT.
TÉCNICAS
COORD.
CALIDAD
COORD.
SEGURIDAD,
SALUD
OCUPACIONAL
Y AMBIENTE
GCIA. GESTIÓN
INTEGRAL
PROYECTOS DE ING.
PROC. & CONST.
PROYECTOS
INTERNACIONALES
PROYECTOS
ESPECIALES
(*)
(*)
(*)
Fuente: TIVENCA (2009: 13)
73
Política de la calidad
“La política de la calidad de TIVENCA está orientada hacia la satisfacción de
sus clientes en las áreas de Ingeniería, Procura y Gerencia de Construcción,
superando las expectativas en cuanto a calidad, costo y tiempo, asegurando el
resguardo y la protección del ser humano y del ambiente, mediante el compromiso de
cumplir con los requisitos, el mejoramiento continuo de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad, de sus procesos y del nivel de vida y profesional de su
personal”.
Mapa de procesos
A continuación se presente el mapa de los procesos de la Línea de ingeniería
conceptual, básica y de detalle de la empresa TIVENCA:
74
Cuadro 12
Mapa de Procesos de la línea de ingeniería conceptual, básica y de detalle
Fuente: TIVENCA. (2009: 50).
75
Definición de términos básicos
Administración por objetivos: Es un enfoque de administración que, tomando
como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. Cada puesto
define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean
coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento
permanente.
Auditoría de gestión: Actividad de auditoría que tiene por objeto la
verificación del proceso de toma de decisiones que sigue la gerencia de una entidad,
con el propósito de alcanzar los objetivos enmarcados para la misma.
Autoridad: Es la capacidad que posee una persona para mandar y ser
obedecida. Dicho de otra manera, es disponer de la capacidad para tomar decisiones y
hacer que éstas se cumplan.
Centros de responsabilidad: Es una unidad organizativa, con una misión
específica, unos recursos asignados y dirigida por un responsable de sus resultados.
Dato: Los datos son símbolos que describen un objeto, condición o situación y
que, por su contenido, pueden ser susceptibles a ser incorporados en un sistema de
indicadores.
Estructura organizacional: Es el conjunto de órganos o dependencias que
conforman una organización y las relaciones de autoridad y subordinación que
guardan entre sí.
Evaluación: Proceso de localización, ponderación de fortalezas y debilidades,
así como de consecuencias en cadena, resultantes de haber desarrollado un programa,
plan o proyecto, con la finalidad de actuar racionalmente y en forma preventiva y
prospectiva (visión de futuro).
76
Gestión: Es la acción de administrar los recursos humanos, tecnológicos y
financieros de una organización, con la finalidad de cumplir con los objetivos y metas
de la misma.
Grupos de Interés: Todo grupo que se vea afectado por las decisiones y las
políticas de la organización.
Indicadores Numéricos: Son elementos del sistema de control de gestión que
proporcionan información significativa sobre aspectos críticos o claves de una
organización mediante la relación de dos o más datos.
Informe COSO: El informe COSO sobre control interno es una publicación
editada en los estados unidos en 1992, tras un periodo de discusión de más de cinco
años y realizada por el grupo de trabajo que la comisión Treadway formó con el
objetivo de definir un nuevo marco conceptual del control interno capaz de integrar
las diversas definiciones y conceptos sobre el tema.
Medida Correctiva: Consiste en determinar como y por que se ha desviado el
desempeño, para a partir de ahí, corregir el origen de la desviación.
Planes estratégicos: Planes que abarcan a toda la organización, establecen
objetivos generales y la posicionan en concordancia con su entorno.
Política: Guía general que establece parámetros para tomar decisiones.
Seguimiento: Proceso que racionaliza los distintos momentos estratégicos en
los que se practicará control y/o evaluación.
Sistema de indicadores: Conjunto coherente de datos combinados o no, de
acuerdo a un régimen de categorías que representan el comportamiento de las
diferentes variables involucradas en la gestión de una unidad de análisis, durante un
lapso determinado.
77
Sistema de información administrativo: Conjunto de valores numéricos,
derivados del procesamiento de datos representativos del acontecer administrativo y
gerencial de una parte de la empresa, la totalidad de ella o de su entorno.
Operacionalización de variables
Pazmiño (2008) define la variable como “la magnitud o aspecto de un
fenómeno o hecho de la naturaleza o de la sociedad que puede modificar su valor en
términos cuantitativos o cualitativos”.
Namakfdroosh (2005) por su parte indica que una variable “es un aspecto o
característica de un fenómeno que se desea estudiar, y que puede tomar dos o más
grados, estados o valores”.
En el mismo contexto Arias (1999) señala que una variable “es una cualidad
susceptible de sufrir cambios. Un sistema de variables consiste, por lo tanto, en una
serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
función de sus indicadores a unidades de medida”.
Pazmiño (2008) señala que “al proceso de buscar valores o estados en que se
puede modificar una variable se le conoce como operacionalización de la variable y
nos lleva a encontrar dimensiones, sub-dimensiones e indicadores de la misma”.
A continuación se presentan las variables identificadas para el presente trabajo
de investigación:
78
Cuadro 13
Operacionalización de las variables
Objetivo
General
Objetivos
Específicos Variables Dimensión Indicadores Instrumento Items
Diseñar un
sistema de
control de
gestión,
basado en
indicadores
para la
evaluación
de la
gestión de
la Gerencia
de
Ingeniería
de
TIVENCA.
Diagnosticar la
situación actual
del sistema
administrativo
de la Gerencia
de Ingeniería
de TIVENCA.
Sistema
Estratégico Administrativa
Planeación
Cuestionario
1, 1.1, 2,
3, 4, 5, 6, 7, 8
Organización
9, 10, 11,
12, 13, 14
16
Dirección 15, 17, 18,
Control 19, 19.1,
20, 25, 26
Evaluar el
sistema de
control interno
administrativo
de la Gerencia
de Ingeniería
de TIVENCA.
Control
Interno Operativa
Ambiente de
control
21, 22, 23
Evaluación de
riesgos
24
Actividades de
control
25
Información y
comunicación
17, 18, 27
Supervisión 28
Diseñar los
perfiles de
indicadores de
eficiencia y
eficacia para la
evaluación de
la gestión de la
Gerencia de
Ingeniería de
TIVENCA
Indicadores Gerencial
Eficacia en el
cumplimiento de los objetivos
Diseño de
Perfiles
Perfiles
indicador
N° 1y N°3
Eficiencia en
el uso del
tiempo
Perfil
indicador N° 2
Eficiencia en
el uso de
recursos físicos
Perfiles
indicador N° 5 y N°6
Eficiencia en
el desempeño de
RRHH
Perfil
indicador N° 4
Fuente. Elaboración propia (2009)
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
79
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Arias (1999) señala que la investigación implica “la producción de un nuevo
conocimiento, el cual puede estar dirigido a incrementar los postulados teóricos de
una determinada ciencia (investigación pura básica) o puede tener una aplicación
inmediata en la solución de problemas prácticos (investigación aplicada)”.
Los trabajos de investigación deben realizarse siguiendo un método, el cual
constituye el conjunto de procedimientos y técnicas que permitan realizar las
actividades en forma coordinada de tal forma que se puedan alcanzar los objetivos
planteados.
Tipo de investigación
Méndez (2007) plantea que “según el nivel de conocimiento científico
(Observación, descripción, explicación) al que espera llegar el investigador, se debe
formular el tipo de estudio”.
80
Méndez (2007) señala que en el estudio descriptivo “se identifican las
características del universo de investigación, se señalan formas de conducta y
actitudes del total de la población investigada, se establecen comportamientos
concretos y se descubre la asociación entre variables de investigación”.
Hernández y otros (1999) al respecto indica que la investigación descriptiva “se
refiere a la etapa preparatoria del trabajo científico que permite ordenar el resultado
de las observaciones de las conductas, las características, los factores, los
procedimientos y otras variables de fenómenos y hechos”.
En el mismo orden de ideas, Arias (1999) señala que “los estudios descriptivos
miden de forma independiente las variables, y aún cuando no se formulen hipótesis,
las primeras aparecerán enunciadas en el objetivo de la investigación”.
Pasmiño (2008) afirma al respecto que “la investigación descriptiva se ocupa de
estudiar los hechos en el tiempo presente”.
Con base a las definiciones anteriores se considera la presente investigación de
tipo descriptiva ya que se diagnosticó la situación actual administrativa de la Gerencia
de Ingeniería de la empresa TIVENCA y se evaluó el control interno, realizando
además la propuesta de indicadores de eficacia y eficiencia para la evaluación de la
gestión de la Gerencia de Ingeniería.
Diseño de la investigación
Para Namakfdroosh (2005) el diseño de la investigación es:
Un programa que especifica el proceso de realizar y controlar un proyecto
de investigación, es decir, es el arreglo escrito y formal de las condiciones
para recopilar y analizar la información, de manera que combine la
81
importancia del propósito de la investigación y la economía del
procedimiento.
Méndez (2007) señala que “el diseño de la investigación sirve de soporte al
investigador en el proceso de planeación del trabajo que quiere abordar en la
perspectiva del conocimiento científico”.
El diseño de la investigación según Méndez (2007) “se encuentra dentro de lo
que podría entenderse como la planeación de la investigación”.
Dentro del esquema de considerar el diseño de la investigación como la
planeación son tres los elementos que ayudan en su propósito:
(a) Elementos de contenido y alcance (Selección y definición del tema,
planteamiento, formulación y sistematización del problema, objetivos de la
investigación, justificación, marco de referencia e hipótesis)
(b) Elementos de apoyo metodológico (tipo de estudio, método de
investigación, identificación de fuentes de información, definición de técnicas por
utilizar, planteamiento acerca de cómo va a procesar la información, tabla de
contenido y bibliografía preliminar) y
(c) Elementos de soporte administrativo (Cronograma de trabajo, presupuesto de
la investigación).
Sabino (1998), citado por Oviedo y Segovia (2007) manifiestan que el diseño
de campo:
Son los que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de
interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo
concreto del investigador y sus equipos; estos datos obtenidos
directamente de la experiencia empírica, son llamados primarios,
denominación que alude al hecho de que los datos son de primera mano,
originales, producto de la investigación sin intervención de ninguna
naturaleza y los datos secundarios, por que han sido obtenidos por otros y
nos llegan elaborados y procesados de acuerdo a los fines de quienes
inicialmente los manejaron.
82
De acuerdo a lo expuesto, la presente investigación tiene un diseño de campo,
no experimental, basado en que el levantamiento y el análisis de la información se
realizó donde ocurrió el hecho de estudio, en la unidad de análisis.
Por otra parte el diseño de la presente investigación es de tipo bibliográfica,
definida según Méndez (2007) como “aquella etapa de la investigación científica
donde se explora qué se ha escrito en la comunidad científica sobre un determinado
tema o problema”; ya que fue necesario realizar la revisión y análisis de documentos
relacionados al tema de estudio (trabajos de investigación, textos, artículos
científicos, entre otros) para obtener información sobre control de gestión e
indicadores de gestión con la finalidad de considerarlas para desarrollar la propuesta
presentada.
La investigación “Diseño de un Sistema de Control de Gestión, basado en
Indicadores para la evaluación de la gestión de la Gerencia de Ingeniería de
TIVENCA” es de tipo descriptiva, de diseño de campo con apoyo bibliográfico.
Universo y unidad de análisis
Pazmiño (2008) define universo como “la totalidad de unidades de análisis
(sujetos u objetos) a investigar que por identificarse entre sí por su similitud de
características se circunscriben como miembros de una clase particular”.
Pazmiño (2008) afirma que la muestra “constituye un sub-grupo representativo
del universo y está representatividad sugiere que la muestra mantenga las
características esenciales del universo”.
La presente investigación no requirió la determinación de muestra, ya que no se
realizaron inferencias sobre el universo; por lo que se consideró para el estudio la
unidad de análisis, la cual como lo señala Rada (2007) “corresponde a la entidad
83
mayor o representativa de lo que va a ser objeto específico de estudio en una
medición y se refiere al qué o quién es objeto de interés en una investigación”.
La unidad de análisis son los informantes conformados por el personal
corporativo de la Gerencia de Ingeniería (Gerente de Ingeniería (1), Coordinadores de
Ingeniería (6), Gerentes de Proyectos (5), Ingenieros (64) y Técnicos (24)) a quienes
se les aplicarán las técnicas de investigación.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Méndez (2007) señala como aspecto esencial de una investigación “que el
investigador defina las técnicas que van a emplearse en la recolección de la
información, al igual que las fuentes en las que va que puede adquirir tal
información”.
Para la investigación se utilizaron informaciones de fuentes primarias y
secundarias.
Méndez (2007) señala que cuando hablamos de fuente primaria consideramos la
“información que el investigador debe recoger directamente”, lo cual “implica
técnicas y procedimientos que suministren la información adecuada” y cuando
hablamos de fuentes secundarias consideramos aquella información que está
“constituida por libros, periódicos y otros materiales documentales”.
84
Revisión de documentos de la empresa
Como una de las técnicas se aplicó la observación directa de la situación de la
empresa en cuanto a su operatividad y la revisión documental de las normas,
manuales y procedimientos para diagnosticar la situación administrativa actual de la
Gerencia de Ingeniería (fuentes primarias).
Cuestionario
Para la recolección de los datos se aplicó un cuestionario estructurado a los
informantes de la Gerencia de Ingeniería (fuentes primarias).
Se utilizó un (01) instrumento tipo cuestionario simple con preguntas cerradas
dicotómicas (SI o NO), contentivos de varios reglones.
Se le dio validez de contenido al instrumento utilizando la técnica del juicio de
los expertos, la cual consistió en que el cuestionario fue revisado y validado por tres
especialistas en el tema de estudio.
Revisión documental
Para el desarrollo de la propuesta del sistema de indicadores de gestión se
realizó la revisión documental de los textos, trabajos de investigación y artículos de
carácter científico sobre el tema (fuentes secundarias), con la finalidad de recolectar y
85
presentar la información necesaria para un control de gestión eficaz, considerando la
metodología del autor Diofante Acevedo.
A continuación se presenta una tabla con las técnicas e instrumentos utilizados
en la investigación:
Cuadro 14
Tabla de técnicas e instrumentos de investigación
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Revisión de documentos de la
empresa
Listado de datos a obtener.
Fichas técnicas.
Cuestionario Cuestionario
Revisión documental (Textos) Resumen de información.
Fuente: Elaboración propia (2009)
Procesamiento y análisis de datos
Tamayo (2005) señala que “El procesamiento de los datos no es otra cosa que el
registro de los datos obtenidos por los instrumentos empleados, mediante una técnica
analítica en la cual se comprueba la hipótesis y se obtienen las conclusiones”.
Para el análisis de los datos se realizó la clasificación y tabulación de la
información recopilada utilizando una matriz de respuestas a los cuestionarios (Ver
anexo C: Tabulación de Datos).
86
Los resultados fueron graficados, considerando la frecuencia y el porcentaje de
las respuestas y se realizará el análisis de la información resultante.
Procedimientos de la investigación
La investigación se realizó cumpliendo las siguientes etapas:
Estudio diagnóstico
Se realizó el estudio de campo y se aplicaron las técnicas de investigación y se
procedió a aplicar el instrumento de recolección de datos para el diagnóstico del
sistema administrativo y estratégico gerencial de la Gerencia de Ingeniería de la
empresa TIVENCA a la unidad de análisis (los informantes corresponden al total de
empleados).
En los casos que se consideró necesario se realizó una observación directa
simple para validar los resultados.
Análisis de la situación actual del sistema administrativo y estratégico gerencial
Se realizó el análisis de la situación administrativa y estratégica gerencial que
presenta la Gerencia de Ingeniería de TIVENCA.
87
Evaluación del control interno
Se evaluaron los procesos desarrollados por la Gerencia de Ingeniería, con la
información suministrada en el cuestionario y con la información obtenida por
observación directa simple, describiendo los procesos claves y elaborando el
diagrama de flujo de los procesos.
Una vez determinados los procesos claves se identificaron las áreas críticas para
posteriormente diseñar los indicadores.
Diseño de la propuesta del sistema de control basado en indicadores
Considerando la metodología del autor Diofante Acevedo se elaboró la
propuesta de los indicadores de gestión de eficiencia y eficacia para la evaluación de
la gestión de la Gerencia de Ingeniería de TIVENCA.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
88
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Una vez aplicados el cuestionario para el diagnóstico del sistema administrativo
y estratégico gerencial de la Gerencia de Ingeniería de la empresa TIVENCA se
procedió a tabular los datos obtenidos (ver anexo C: Tabulación de los datos). Los
datos se presentan en cuadros y gráficas de barras con la finalidad de presentar los
resultados.
El análisis e interpretación de los resultados obtenidos se realizó en función de
los indicadores señalados en la matriz de operacionalización de las variables, dando
así cumplimiento a los dos primeros objetivos específicos. Para efectos de análisis las
respuestas positivas por encima del 70% se consideran una fortaleza y los rangos por
debajo de 70% se consideran debilidades.
89
Plan estratégico formal
Cuadro 15
Plan estratégico formal
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
1.-
¿Cuenta la organización con un plan
estratégico que incluya la declaración de su
misión y visión?
80 20 80 20
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 1. Plan estratégico
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 1 se puede apreciar que el 80 % de los informantes, es decir, 80
empleados, consideran que existe un plan estratégico que incluye la declaración de la
misión y la visión. El resultado es positivo para el objetivo de la investigación, ya que
80
20
80
200
102030405060708090
100
SI NO SI NO
FRECUENCIA PORCENTAJE
Plan estratégico
90
indica que se cumple con la primera etapa del proceso administrativo, es decir, la
empresa TIVENCA cuenta con un plan estratégico, con unos propósitos formulados
(misión) y una visión de lo que espera ser en el futuro.
Durante el desarrollo de la investigación se constató la existencia de una misión
y visión corporativa y de los objetivos generales a nivel corporativo y específicos a
nivel de proyectos.
La existencia del plan estratégico permite a la empresa TIVENCA y
específicamente a la Gerencia de Ingeniería el desarrollo del control de gestión, ya
que constituye el referente donde se han prefijado los objetivos y metas que
posteriormente permitirán evaluar el desempeño de la organización, considerando los
criterios de eficacia y la eficiencia.
Cuadro 16
Conocimiento del plan estratégico
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
1.1.-
En caso afirmativo ¿Es conocido el plan
estratégico por todos los empleados? 50 30 63 37
Fuente: Elaboración propia (2009).
91
Gráfico 2. Conocimiento del plan estratégico
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 2 se puede apreciar que del total de los informantes que
consideran que existe un plan estratégico (80 %, 80 empleados), sólo el 63% (50
empleados) opina que el plan es conocido por todos los empleados. El resultado
constituye un aspecto negativo para el objetivo de la investigación, ya que la mayoría
del personal considera que los empleados desconocen el plan estratégico. En este
punto es importante considerar que existe un 20% de los informantes que consideran
que la organización no cuenta un plan estratégico, presumiblemente por
desconocimiento sobre la existencia del mismo.
El desconocimiento de la planificación estratégica puede indicar la falta de
comprensión e internalización de la misión y visión por el personal, lo que puede
afectar negativamente su desempeño, afectando su eficacia en el logro de los
resultados esperados y a la eficiencia en el uso de los recursos.
Durante el desarrollo de la investigación se constató mediante la observación
directa la publicación de la misión y la visión en carteleras y cuadros en sitios
5030
63
37
0102030405060708090
100
SI NO SI NO
FRECUENCIA PORCENTAJE
Conocimiento del plan estratégico
92
estratégicos (entrada y pasillos), sin embargo de acuerdo a los resultados se puede
evidenciar la necesidad de reforzar y mejorar las prácticas para la divulgación del
plan estratégico de la organización y asegurar su comprensión por toda la
organización.
Es recomendable incluir la divulgación de la misión y visión en las actividades
de inducción y formación interna del personal, destacando la necesidad de que el
personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades para el
logro de los objetivos de la organización.
Definición de objetivos estratégicos
Cuadro 17
Definición de objetivos estratégicos
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
2.-
¿Están definidos los objetivos estratégicos en el
plan? 80 20 80 20
Fuente: Elaboración propia (2009).
93
Gráfico 3. Definición de objetivos estratégicos
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 3 se observa que 80 % de los informantes consideran que están
definidos los objetivos estratégicos, por lo que se observa una fortaleza con respecto a
éste elemento de la planificación estratégica, ya que el personal de la Gerencia de
Ingeniería puede conocer los objetivos específicos que deben alcanzar en el tiempo
determinado y ser eficaces para alcanzar los resultados esperados y eficientes en el
uso de los recursos, lo que contribuye al logro de la misión y visión de la
organización.
Como lo señalan Oviedo y Segovia (2007):
El conocimiento de los objetivos ayuda a la evaluación, reduce la
incertidumbre y los conflictos, permite de esta manera comparar los
resultados con lo propuesto y en caso de existir desviaciones tomar los
correctivos necesarios, permitiendo la planificación que guiará el logro
del objetivo deseado.
Comparando este resultado con el correspondiente al conocimiento de la
planificación estratégica por la organización, es posible inferir que existe
94
conocimiento de los objetivos estratégicos, por lo que la debilidad en el conocimiento
de la planificación estratégica estaría orientada a la misión y visión.
Aplicando la observación directa y la revisión de los documentos de la empresa
se pudo observar que existen unos objetivos generales que forman parte de la
planificación estratégica, planteados en coherencia con lo establecido en el sistema de
gestión de la calidad de la empresa y unos objetivos específicos planteados a nivel de
proyectos en la documentación específica de los mismos.
Participación del personal en el diseño de los objetivos
Cuadro 18
Participación del personal en la definición de los objetivos
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
3.-
¿Participa el personal en la definición de los
objetivos de sus áreas y procesos? 43 57 43 57
Fuente: Elaboración propia (2009).
95
Gráfico 4. Participación del personal en la definición de los objetivos
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 4 se observa que sólo el 43 % de los informantes (43 empleados)
consideran que los objetivos se definen con la participación del personal. El resultado
señala que no existe participación activa del personal de la Gerencia de Ingeniería en
la definición de los objetivos de sus áreas o procesos, lo que permite vislumbrar un
potencial problema, ya que si los empleados no se identifican y comprenden los
objetivos de la organización, podría generarse una desmotivación que afectaría su
desempeño, resultando en ineficacia e ineficiencias que afectarían la consecución de
los objetivos.
La “motivación” es un elemento fundamental de la dirección de los recursos
humanos, ya que no se alcanzarán los resultados si en el personal no priva el deseo de
desempeñar su trabajo eficaz y eficientemente.
96
Medición de los objetivos
Cuadro 19
Medición de los objetivos
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
4.- ¿Los objetivos definidos son medibles? 75 25 75 25
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 5: Medición de los objetivos
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 5 se observa que el 75 % de los informantes considera que los
objetivos definidos son medibles. Esto constituye un aspecto positivo, ya que para
poder realizar un control y seguimiento eficaz, los objetivos deben ser medibles en
referencia a un estándar definido.
97
La característica de que los objetivos sean medibles indica que la Gerencia de
Ingeniería puede desarrollar un sistema de control de gestión, basado en indicadores
según los criterios de eficacia y eficiencia, lo que le permitirá evaluar su desempeño
basándose en datos numéricos, obteniendo resultados que le permitan determinar
conclusiones y tomar las acciones necesarias.
Definición de metas
Cuadro 20
Definición de metas
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
5.- ¿Están definidas las metas
específicas asociadas a los objetivos? 75 25 75 25
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 6. Definición de metas
Fuente: Elaboración propia (2009).
98
En el gráfico 06 se observa que el 75% de los informantes (75 empleados)
afirman que están definidas las metas específicas asociadas a los objetivos.
El resultado constituye una fortaleza para el desarrollo del control de gestión de
la Gerencia de Ingeniería, ya que las metas representan el parámetro o criterio de
medición que permitirá evaluar el resultado de los indicadores y verificar el
cumplimiento de los objetivos.
Con mediciones que proporcionen datos exactos y confiables, se determinará el
cumplimiento de las metas, proporcionando información objetiva a la Gerencia de
Ingeniería para realizar una evaluación de su eficacia y eficiencia, determinando las
áreas fuertes, débiles o con oportunidades de mejoras que le permitan tomar
decisiones acertadas y coordinar las acciones necesarias.
Desarrollado de estrategias
Cuadro 21
Desarrollo de estrategias
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
6.-
¿Se han desarrollado estrategias considerando las
fortalezas y debilidades del ambiente interno y
las oportunidades y amenazas del entorno de la
empresa?
47 53 47 53
Fuente: Elaboración propia (2009).
99
Gráfico 7. Desarrollo de estrategias
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 7 se observa que sólo el 47 % de los informantes (47 empleados)
opinan que se han desarrollado estrategias considerando las fortalezas y debilidades
del ambiente interno y las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y la
mayoría del personal representado por un 53% afirma que las estrategias no han
contemplado un análisis situacional interno y del entorno.
El resultado representa una debilidad para el sistema estratégico de la Gerencia
de Ingeniería, ya que no ha definido estrategias considerando su ambiente interno y el
entorno por lo que su respuesta ante las amenazas y oportunidades podrían no ser
eficaces.
Si las estrategias no son desarrolladas considerando las fortalezas y debilidades
del ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas de su entorno,
ante los cambios que puedan ocurrir los objetivos podrían dejar de tener coherencia
con la realidad y no se aprovecharían los puntos fuertes de organización y las
oportunidades del entorno, además de que no se identificarían los aspectos
100
vulnerables y las circunstancias externas que amenazan el negocio para poder
reorientar los esfuerzos para la consecución de sus objetivos.
Es recomendable que la Gerencia de Ingeniería realice un análisis de su
situación interna y de su entorno, aplicando alguna metodología como el análisis
FODA y que revise las estrategias que ha desarrollado y si es necesario aplique los
ajustes que correspondan.
Definición de políticas
Cuadro 22
Definición de políticas
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
7.-
¿Se han definido políticas formales que
establezcan los criterios de actuación y las
restricciones correspondientes?
47 53 47 53
Fuente: Elaboración propia (2009).
101
Gráfico 8. Definición de políticas
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 8 puede observarse que sólo el 47 % de los informantes (47
empleados) consideran que se han definido políticas formales que establecen los
criterios de actuación y las restricciones correspondientes y la mayoría representada
en un 53% considera que no se han desarrollado este tipo de políticas.
El resultado muestra que no se han desarrollado a nivel de la planificación
estrategia y de la dirección políticas que fijen las reglas de acción y que guíen al
personal en su gestión, lo cual puede ocasionar dudas o confusiones que dificultarían
el proceso de toma de decisiones.
La falta de definición e indicación de políticas afecta negativamente la gestión,
ya que sugiere el desarrollo de las actividades sin considerar las posibles directrices
(por falta de definición), que le permitan aplicar ante situaciones específicas acciones
correctivas, preventivas o mejoras para el cumplimiento de sus metas y la eficiencia
de su gestión.
102
Mediante observación directa se pudo constatar que en la empresa sólo existen
3 políticas formalmente definidas, relacionadas al sistema de gestión de la calidad, al
sistema de seguridad, higiene y ambiente, y a la prohibición de uso de drogas y
alcohol.
Es recomendable definir e indicar las políticas que apoyen al personal para la
implementación de las estrategias y que orienten el proceso de toma de decisiones, lo
que redundará en un desempeño más eficaz y eficiente.
Existencia de manuales de normas y procedimientos
Cuadro 23
Existencia de manuales de normas y procedimientos
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
8.-
¿Cuenta la organización con manuales de
normas y procedimientos que guíen sus
actividades? 94 6 94 6
Fuente: Elaboración propia (2009).
103
Gráfico 9. Existencia de manuales de normas y procedimientos
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 9 se observa que el 94 % de los informantes afirmó la existencia
de manuales de normas y procedimientos que sirven de guía para desarrollar sus
actividades.
La existencia de manuales de normas y procedimientos constituye una fortaleza
para el sistema administrativo de la Gerencia de Ingeniería, ya que éstos documentos
permiten guiar al personal sobre las actividades a desarrollar, describiendo la forma
como se deben desempeñar las tareas, eliminando las improvisaciones y permitiendo
el uso racional y eficiente de los recursos, facilitando así el logro de los objetivos
planteados, además de constituirse en los puntos de referencia para la instrucción del
personal nuevo en la organización.
Se constató mediante observación directa que la Gerencia de Ingeniería cuenta
con un manual general de normas y procedimientos, además cuenta con manuales
específicos por disciplinas (Electricidad, mecánica, instrumentación, procesos y civil)
donde se establecen los planes de calidad de actividades, las listas de verificación de
productos e instrucciones de trabajo maestras las cuales son ajustadas de acuerdo a la
naturaleza y alcance de cada proyecto específico.
104
Presupuesto
Cuadro 24
Presupuesto
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
9.-
¿La organización dispone de un
presupuesto que contemple los recursos
necesarios para desarrollar las
operaciones planificadas?
71 29 71 29
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 10. Presupuesto
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico N° 10 se observa que el 71 % de los informantes (71 empleados)
consideran que la empresa cuenta con un presupuesto que contempla los recursos
necesarios para desarrollar las operaciones planificadas. Esto constituye un aspecto
favorable del sistema administrativo, ya que indica que la Gerencia de Ingeniería
105
cuenta con los recursos necesarios para cumplir las obligaciones establecidas por la
organización y alcanzar sus objetivos con eficacia y eficiencia.
Estructura organizativa
Cuadro 25
Estructura organizativa
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
10.-
¿Existe una estructura organizativa
aprobada por la alta dirección de la
empresa? 92 8 92 8
Fuente: Elaboración propia (2009)
Gráfico 11. Estructura organizativa formal
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico N° 11 se observa que el 92 % de los informantes (92 empleados)
consideran que en la empresa existe una estructura organizativa aprobada por la alta
106
dirección de la empresa, lo cual constituye un aspecto positivo para la organización
administrativa de la empresa.
La Gerencia de Ingeniería cuenta con una estructura organizativa formal que le
permite a su personal conocer las distintas relaciones, dependencias y conexiones
entre los departamentos y servicios para poder desarrollar un trabajo coordinado y
organizado en las diferentes áreas y así dar cabal cumplimiento a las actividades de
operación y control, lo cual permite la eficacia y eficiencia en su desempeño.
Mediante la observación directa de los documentos de la empresa (Manual de
Gestión de la Calidad) se pudo constatar que existe una estructura organizativa formal
y además se establecen estructuras organizativas específicas a nivel de cada proyecto
en un documento conocido en la organización como Manual de Procedimientos del
Proyecto (MPP).
Manuales de funciones
Cuadro 26
Manual de funciones
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
11.-
¿La organización cuenta con un manual
donde se describan las funciones del
personal?
94 6 94 6
Fuente: Elaboración propia (2009).
107
Gráfico 12: Manual de funciones.
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico N° 12 se observa que el 94 % de los informantes (94 empleados)
opinan que la empresa cuenta con un manual de funciones, lo que representa una
fortaleza para su sistema administrativo.
La Gerencia de Ingeniería cumple con uno de los requisitos básicos de la
segunda etapa del proceso administrativo, es decir, la organización, ya que cuenta con
documentos donde se describen los cargos del personal y las funciones de esos
cargos, lo cual facilita su difusión, cumplimiento y revisión.
La existencia del manual de funciones le permite al personal de la Gerencia de
Ingeniería su “autocontrol”, mediante el conocimiento cierto respecto de las
actividades especificas a cumplir y de las decisiones a tomar, lo que favorece el logro
de los objetivos con los niveles de eficacia y eficiencia correspondientes.
Mediante observación directa y la revisión de los documentos de la empresa se
pudo constatar que existe un manual de perfiles de cargos donde se indican las
funciones y responsabilidades de cada cargo del personal de la empresa.
108
Definición de de autoridades
Cuadro 27
Definición de autoridades
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
12.-
¿Se encuentran definidas las autoridades
del personal? 94 6 94 6
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 13. Definición de autoridades
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico N° 13 se observa que el 94 % de los informantes (94 empleados)
consideran que se encuentran definidas las autoridades del personal.
El resultado anterior indica que el personal de la Gerencia de Ingeniería tiene
claramente definidas sus autoridades, lo cual le permite asegurar que cada nivel
mantiene sus decisiones y acciones en el ámbito de gestión que les corresponde,
109
evitando las consecuencias negativas de la descoordinación y abusos de autoridad,
asegurando un proceso adecuado de aprobaciones de decisiones y acciones que
redundan en un trabajo coordinado, eficaz y eficiente.
Delegación de autoridades para las tareas
Cuadro 28
Delegación de autoridades para las tareas
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
13.- Existe delegación efectiva de las
autoridades para el desarrollo de tareas? 71 29 71 29
Fuente: Elaboración propia (2009)
Gráfico 14: Delegación de autoridades para las tareas
Fuente: Elaboración propia (2009).
110
En el gráfico 14 se observa que el 71 % de los informantes (71 empleados)
consideran que existe delegación efectiva de autoridades para el desarrollo de las
tareas.
La tendencia actual hacia la administración participativa aumenta la necesidad
de delegar la autoridad y fortalecer el trabajo en equipo. También es importante en
este punto considerar que el tamaño de las empresas incrementa la información y la
complejidad en la toma de decisiones, por lo que se hace necesaria la
descentralización.
El resultado representa una fortaleza de la organización y dirección de la
administración de la Gerencia de Ingeniería, ya que el personal conoce la autoridad y
tareas que puede delegar o que le son delegadas, de acuerdo a su posición en la
organización, aprovechando las ventajas de una sana delegación y de una
descentralización, lo que permite el desarrollo de sus actividades evitando errores y
retrasos innecesarios, asegurando el logro de los objetivos con eficacia y un eficiente
uso de los recursos.
Definición de responsabilidades
Cuadro 29
Definición de responsabilidades
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
14.-
¿Se encuentran definidas las
responsabilidades del personal? 94 6 94 6
Fuente: Elaboración propia (2009).
111
Gráfico 15. Definición de responsabilidades
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 15 se observa que el 94 % de los informantes (94 empleados)
consideran que las responsabilidades del personal están definidas.
Este resultado representa un aspecto positivo sobre la organización de la
Gerencia de Ingeniería, que señala que el personal tiene definida las
responsabilidades para el desempeño de las actividades, lo que le permite un
conocimiento cierto de las tareas especificas a cumplir, evitando improvisaciones y
dudas que pudieran afectar negativamente su desempeño.
112
Trabajo en equipo
Cuadro 30
Trabajo en equipo
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
15.- ¿Se promueve el trabajo en equipo en la
organización? 71 29 71 29
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 16. Trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 16 se observa que el 71 % de los informantes (71 empleados)
consideran en la organización se promueve el trabajo en equipo, lo cual representa un
aspecto positivo sobre el estilo de dirección de la organización.
113
Si el personal percibe que existe la orientación, el modelaje y la motivación
necesarias para el cumplimiento de los objetivos con el compromiso y la
participación de todos, se lograrán mejores resultados que redundarán en la eficacia y
eficiencia en el desempeño.
El resultado refleja que existe en la Gerencia de Ingeniería un estilo de
liderazgo que privilegia la participación y la delegación; lo que provoca la motivación
del personal, favoreciendo el cumplimiento de los objetivos y el control de gestión.
Automatización de los procesos
Cuadro 31
Automatización de los procesos
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
16.- ¿Los procesos operativos están automatizados? 63 37 63 37
Fuente: Elaboración propia (2009).
114
Gráfico 17. Automatización de los procesos
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 17 se observa que el 63% de los informantes (63 empleados)
opinan que los procesos se encuentran automatizados.
Un proceso automático o semiautomático favorece la gestión en permitiendo
que los productos planificados sean desarrollados en el tiempo estimado y con la
utilización de los recursos estimados.
En el caso específico de la Gerencia de Ingeniería, el proceso es
semiautomático, ya que se disponen de máquinas y software para el desarrollo de los
productos, sin embargo, por el tipo de empresas es vital la intervención humana por
tratarse de procesos de diseño de ingeniería.
115
Líneas de comunicación
Cuadro 32
Líneas de comunicación
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
17.- ¿Están definidas las líneas de
comunicación? 72 28 72 28
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 18. Líneas de comunicación
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 18 se observa que el 72 % de los informantes (72 empleados)
consideran que están claramente definidas las líneas de comunicación, lo cual indica
que la Gerencia de Ingeniería tiene claros los medios a través de los cuales
comunicarse con sus líderes o con sus supervisados.
Entre los medios de comunicación utilizados por TIVENCA se encuentran:
Reuniones de trabajo con la distribución de las minutas o notas correspondientes,
116
servicios de valija para distribución de la información a las diferentes oficinas y
correos electrónicos (e-mail).
Retroalimentación en la comunicación
Cuadro 33
Retroalimentación en la comunicación
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
17.- ¿Existen procesos de retroalimentación en la
comunicación? 53 47 53 47
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 19. Retroalimentación en la comunicación
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 19 se observa que sólo el 53 % de los informantes (53 empleados)
consideran que existen procesos de retroalimentación en la comunicación.
117
El resultado representa un problema potencial para el sistema administrativo de
la Gerencia de Ingeniería, específicamente para la dirección, ya que si existen
deficiencias en los procesos de retroalimentación en la comunicación, el personal no
recibirá la información pertinente sobre sus inquietudes, sugerencias o resultados, lo
que lo puede llevar a percibir que no recibe la atención adecuada o desconocer
información relevante, desmotivándose o desorientándose, lo que podría afectar
negativamente su desempeño.
Estándares para el control
Cuadro 34
Estándares para el control
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
19.- ¿Se establecen valores estándares para el ejercicio
del control? 71 29 71 29
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 20. Estándares para el control
Fuente: Elaboración propia (2009).
71
29
71
290
20
40
60
80
100
SI NO SI NO
FRECUENCIA PORCENTAJE
Estándares para el control
118
En el gráfico 20 se observa que el 71 % de los informantes consideran se
establecen valores estándares para el ejercicio del control. El resultado representa una
fortaleza para la implementación del sistema de control de gestión de la Gerencia de
Ingeniería, basado en indicadores de eficacia y eficiencia, ya que el estándar o criterio
de medición es un componente necesario para su desarrollo.
El resultado de la gestión se determina comparando los indicadores con los
estándares o criterios de referencia establecidos, los cuales parten de los objetivos y
metas planteados en la planificación estratégica.
Mediciones de desempeño
Cuadro 35
Mediciones de desempeño
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
19.1- En caso afirmativo, ¿Se realizan
mediciones de desempeño tomando como
referencia dichos estándares?
22 49 31 69
Fuente: Elaboración propia (2009).
119
Gráfico 21: Mediciones de desempeño
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico N° 21 se puede apreciar que del total de la muestra que considera
que se establecen valores estándares para el ejercicio del control (71 %, 71
empleados), sólo el 31 % (22 empleados) considera que se realizan mediciones de
desempeño con base a dichos estándares.
Este resultado representa una debilidad para el sistema estratégico gerencial de
la Gerencia de Ingeniería, ya que tal como lo señala Hernández (2006) “cuando una
gestión no es evaluada, dificulta la toma de decisiones para establecer acciones
correctivas y oportunas ante las posibles fallas”.
El resultado ratifica que la Gerencia de Ingeniería no ha implementado un
sistema de medición de su desempeño, lo que refuerza la necesidad de implementar
un sistema de control de gestión basado en indicadores que le permitan evaluar su
desempeño con base a los estándares establecidos y así poder tomar decisiones que
conlleven a la toma de acciones y a la mejora continua en la organización.
120
Acciones correctivas
Cuadro 36
Acciones correctivas
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
20.- En caso de existir desviaciones, ¿Se toman
las acciones correctivas? 65 35 65 35
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 22. Acciones correctivas
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 22 se puede apreciar que sólo el 65% de los informantes (65
empleados) consideran que se toman acciones correctivas en caso de existir
desviaciones.
121
Esto representa una debilidad para la organización, ya que se deben analizar las
causas de las desviaciones para tomar acciones correctivas que eviten que errores o
problemas vuelvan a ocurrir.
Al existir fallas en la medición del desempeño, se puede inferir que quizás las
acciones definidas no están relacionadas con los problemas reales o potenciales de la
empresa y con sus causas, por lo que las acciones definidas podrían sólo estar
orientadas a la eliminación de las situaciones específicas, sin eliminar el origen de las
mismas.
Valores éticos y de conducta
Cuadro 37
Valores éticos y de conducta
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
21.- ¿Están establecidos los valores éticos y de
conducta de la organización? 75 25 75 25
Fuente: Elaboración propia (2009).
122
Gráfico 23. Valores éticos y de conducta
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 23 se puede apreciar que el 75% de los informantes (75 de los
empleados) opinan afirmativamente sobre el establecimiento de los valores éticos y
conducta de la organización.
El resultado representa una fortaleza para la empresa TIVENCA, ya que
mediante el establecimiento de los valores éticos y de conducta se incorporan e
implementan los principios y fundamentos morales y éticos que apoyan el desarrollo
de las funciones y responsabilidades del personal, evitando conflictos de interés o el
uso fraudulento de la información o del patrimonio de la empresa, identificando
además las medidas correspondientes asociadas a los incumplimientos.
123
Análisis de las competencias del personal
Cuadro 38
Análisis de competencias del personal
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
22.- ¿Se analizan las competencias del personal
(educación, formación, habilidades y
experiencia) para el desempeño de sus
funciones?
55 45 55 45
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 24. Análisis de competencias del personal
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 24 se puede apreciar que sólo el 55% de los informantes (55
empleados) consideran que se analizan las competencias del personal (educación,
formación, habilidades y experiencia) para el desempeño de sus funciones.
124
Esto representa una debilidad para la organización y dirección de la Gerencia de
Ingeniería, ya que al no existir correspondencia entre las competencias del personal y
los perfiles de cargos respectivos el personal puede incurrir en errores o desviaciones
durante el desarrollo de sus actividades y en consecuencia se verán afectados los
niveles de eficacia y eficiencia.
Evaluación del desempeño del personal
Cuadro 39
Evaluación del desempeño del personal
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
23.- ¿La evaluación del desempeño del personal se
basa en el logro de los objetivos de sus áreas o
procesos?
43 57 43 57
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 25. Evaluación del desempeño del personal
Fuente: Elaboración propia (2009).
125
En el gráfico 25 se puede apreciar que sólo el 43% de los informantes (43
empleados) opinan que existe una adecuada evaluación del desempeño del recurso
humano.
El resultado representa una debilidad para la dirección de la Gerencia de
Ingeniería, ya que la evaluación del desempeño es la medida de la eficiencia con que
un empleado realiza su trabajo, siendo importante la retroalimentación de esa
información, por que le permite saber que está haciendo bien y que necesita cambiar.
Tal como lo señala Suárez (2008):
El recurso humano de toda organización debe ser evaluado, a objeto de
medir su desempeño y rendimiento laboral, con el fin de que el trabajo
efectuado sea de calidad y el deseado para cumplir con las metas
establecidas, así mismo, con el fin de capacitar, orientar o sugerir la
incorporación del personal idóneo a la misma.
La evaluación del desempeño del personal es una de las fuentes de información
primordiales para determinar el desempeño de la organización, tal como lo señalan
Londoño y Mesa (1999):
Al depender el éxito del negocio de la forma como los trabajadores
desempeñen su tarea, es necesario calificar el trabajo y la actuación de
los empleados, sin embargo para que esta evaluación sea objetiva y justa,
debe basarse en indicadores que permitan medir el rendimiento,
eliminando los patrones de subjetividad.
Es necesaria la implementación de un programa de evaluación del desempeño
que permita el diseño o reorientación de acciones y políticas basadas en la detección
de las debilidades y fortalezas de los empleados y de la organización. Al respecto
Londoño y Mesa (1999) señalan “una evaluación correctamente desarrollada
contribuye a crear un clima de armonía, dialogo y comprensión, vital para el
desarrollo armónico del negocio”.
En este punto es importante considerar el resultado de las debilidades
detectadas sobre el análisis de competencias del personal, lo que reafirma la
126
importancia de una adecuada evaluación del personal para determinar las áreas que
deben reforzarse o mejorarse y desarrollar un programa de formación o tomar otras
acciones que permitan lograr la competencia necesaria para una gestión eficaz y
eficiente.
Evaluación de riesgos relevantes para los objetivos
Cuadro 40
Evaluación de riesgos relevantes para los objetivos
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
24.- ¿Se evalúan los riesgos internos y
externos relevantes para la
consecución de los objetivos? 47 53 47 53
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 26: Evaluación de riesgos relevantes para los objetivos
Fuente: Elaboración propia (2009).
127
En el gráfico 26 se observa que la mayoría de los informantes, representados
por un 53% del total (53 empleados) consideran que no se evalúan los riesgos
internos y externos relevantes para la consecución de los objetivos.
La evaluación de los riesgos es uno de los elementos fundamentales para un
control interno eficaz, siendo necesarios la identificación y análisis de los riesgos
internos y externos relevantes para la consecución de los objetivos, además de servir
de base para determinar las estrategias de como han de ser enfrentados los riesgos.
El resultado permite concluir que el personal que compone la Gerencia de
Ingeniería no tiene conocimiento de los riesgos internos o externos ante situaciones
que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos, lo que sugiere la falta de
aplicación de los controles correspondientes si se presentan esas situaciones y la
inexistencia de condiciones para responder adecuadamente.
El resultado es coherente con la debilidad detectada en cuanto a la definición de
estrategias para el logro de los objetivos de la Gerencia de Ingeniería, lo que refleja
que se no le ha dado la atención necesaria al análisis del ambiente interno y el entorno
para definir estrategias que le permitan a la organización responder eficazmente ante
las amenazas y oportunidades.
Controles de verificación física
Cuadro 41
Controles de verificación física
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
25.- ¿Se desarrollan actividades de comparación de
los resultados obtenidos con los registros físicos
existentes?
51 49 51 49
Fuente: Elaboración propia (2009).
128
Gráfico 27. Controles de verificación física
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 27 se observa que sólo el 51% de los informantes (51 empleados)
opinan que se desarrollan actividades de comparación de los resultados obtenidos con
los registros físicos existentes.
El resultado representa una debilidad para el control interno de la organización,
ya que no se están constatando los resultados físicos en relación a los registros
teóricos, dejando de obtener información relevante sobre el avance de los procesos,
cambios, desviaciones o mejoras, que permitan sacar conclusiones y tomar decisiones
para un desempeño eficaz y eficiente.
La comparación de los registros físicos con los teóricos permite obtener una
visión evolutiva de los resultados de la gestión, permitiendo investigar las causas de
las desviaciones e identificar alternativas de acción.
129
Evaluación del desempeño con base en indicadores
Cuadro 42
Evaluación del desempeño con base en indicadores
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
26.- ¿Se realiza la evaluación del desempeño con base en
indicadores de gestión? 22 78 22 78
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 28: Evaluación del desempeño con base en indicadores
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 28 se observa que el 78% de los informantes (78 empleados)
opinan que no se aplican mecanismos de evaluación del desempeño con base en
indicadores de gestión.
130
El resultado representa una debilidad para el control de gestión de la Gerencia
de Ingeniería, ya que no está midiendo el desempeño con base a criterios de medición
o parámetros, lo que imposibilita la determinación de desviaciones reales o
potenciales y oportunidades de mejora que faciliten la adopción de acciones
correctivas, preventivas y mejoras.
Como lo señala Van (2003) “es mediante el establecimiento de indicadores
como se pueden convertir los resultados de la gestión en datos numéricos que
proporcionen información útil para la toma de decisiones durante el direccionamiento
estratégico y la conducción operativa de los procesos”.
Recursos tecnológicos para la información y comunicación
Cuadro 43
Recursos tecnológicos para la información y comunicación
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
27.- ¿Cuenta la organización con recursos tecnológicos
que permitan una comunicación eficaz? 63 37 63 37
Fuente: Elaboración propia (2009).
131
Gráfico 29: Recursos tecnológicos para la información y comunicación
Fuente: Elaboración propia (2009).
En el gráfico 29 se observa que sólo el 63% de los informantes (63 empleados)
señalan que la organización cuenta con recursos tecnológicos que permiten una
comunicación eficaz. El resultado permite inferir que aunque están definidas las
líneas de comunicación, el personal (37% de los informantes) considera que los
recursos tecnológicos para la información y la comunicación pudieran ser
insuficientes, lo que resulta coherente con la opinión del 37% del personal que
considera que existen problemas con respecto a la retroalimentación de la
información.
El resultado representa una debilidad para el sistema administrativo de la
Gerencia de Ingeniería que afecta el proceso de dirección, ya que para que la
comunicación pueda ser efectiva, debe contar con recursos adecuados para la
información y la comunicación que permitan que la información fluya en todas las
direcciones de la organización.
Si el personal en los diferentes niveles a los que pertenecen no recibe y
disponen de suficiente información sobre los objetivos, estrategias, evaluación de
132
resultados y acciones, entre otras, no podrán contribuir con sus acciones al logro de
las metas esperadas y al uso eficiente de los recursos.
Mecanismos de supervisión
Cuadro 44
Mecanismos de supervisión
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
28.- ¿Existen mecanismos que permitan la supervisión
efectiva de los procesos? 71 29 71 29
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfico 30. Mecanismos de supervisión
Fuente: Elaboración propia (2009).
133
En el gráfico N° 30 se observa que el 71% de los informantes (71 empleados)
consideran que existen mecanismos que permiten la supervisión efectiva de los
procesos. Esto representa un resultado positivo para el sistema de control
administrativo de la Gerencia de Ingeniería.
Los resultados reflejan el establecimiento del grado de supervisión necesario, lo
que constituye uno de los elementos fundamentales del control interno, ya que
permite asegurar el adecuado funcionamiento de la empresa en el transcurso del
tiempo, conllevando a que se logren las metas planificadas y a que se haga un uso
eficiente de los recursos.
Diagnóstico sobre el sistema administrativo y estratégico gerencial de la
Gerencia de Ingeniería de la empresa TIVENCA
Loaiza (1999) señala que los niveles gerenciales de las organizaciones
empresariales “son responsables de fijar el rumbo de los negocios que están bajo su
mando, para lo cual se encargan de establecer unos objetivos”.
Para alcanzar estos objetivos se desarrollan una serie de decisiones y acciones,
entre las cuales se pueden resaltar:
(a) Organizar las tareas y delegar la autoridad.
(b) Reclutar empleados competentes y recursos de capital.
(c) Asignar los recursos a las tareas respectivas y supervisar su uso.
(d) Coordinar, supervisar y liderar el trabajo de los subordinados.
(e) Identificar y solucionar problemas cuando se presenten.
(f) Definir acciones correctivas.
134
Las decisiones y acciones mencionadas agrupan los conceptos de planeación y
control que constituyen dos de las actividades básicas del enfoque de procesos.
La planeación tiene lugar en los niveles gerenciales, en el nivel estratégico para
planear la misión, visión y objetivos del negocio, en el nivel funcional donde se
planean las políticas que respaldan la consecución de dichos objetivos y
posteriormente, en el nivel operativo, en el cual se planean y definen los cursos de
acciones que permiten llevar a la práctica las políticas expuestas en el nivel superior.
En este orden de ideas la planificación estratégica es el proceso de decidir sobre
las acciones y recursos necesarios para alcanzar el conjunto de objetivos establecidos
para la organización en una secuencia ordenada en el tiempo.
El establecimiento de objetivos es primordial, ya que se constituyen en las guías
para definir las estrategias y elaborar los planes en todos los niveles. Los objetivos
deben ser medibles, razonables y congruentes con los objetivos del gerente y los
empleados. Por otro lado es importante que los objetivos estén fijados en términos
cuantitativos, para que puedan ser medibles posteriormente.
El proceso de control por su parte, es un proceso regulativo de toma de
decisiones en el que se comparan los resultados con los criterios establecidos, con el
fin de proveer elementos para decidir acerca de soluciones y acciones correctivas que
sean necesarias.
El proceso de control de gestión tiene sus bases en el seguimiento y la medición
mediante indicadores. Este proceso comprende la estimación del desempeño real, la
comparación con un objetivo-meta para generar acciones correctivas en caso de ser
necesario.
Por medio de la aplicación de indicadores de gestión se puede evaluar la
eficacia y eficiencia de la organización.
En general en el análisis realizado se evidenció que hay fortalezas en el sistema
administrativo y en el control interno en cuanto a que existen una estructura
organizativa definida, las líneas de autoridad y responsabilidad están formalmente
135
establecidas, existen normas, procedimientos y lineamientos que guían al personal
para el desarrollo de las actividades, están definidas las funciones, se percibe un
liderazgo para el trabajo en equipo y una delegación efectiva de autoridades, se
cuenta con líneas de comunicación definidas y se establecen estándares y criterios
para el desarrollo de las actividades con eficacia y eficiencia, permitiendo el ejercicio
del control.
Se observan debilidades en el sistema administrativo en cuanto al proceso de
selección de personal, considerando que los informantes consideran que las
competencias del personal no se ajustan a las necesidades, además existen problemas
cuanto a la disposición de los recursos tecnológicos de información y comunicación
que afectan los procesos de retroalimentación de la información. También hay
debilidades en cuanto a la evaluación del desempeño del personal. Estas debilidades
afectan negativamente el logro de los objetivos y el uso de los recursos.
En cuanto al sistema estratégico general se detectaron fortalezas en el sentido de
que la empresa cuenta con una planificación estratégica formalmente definida, están
definidos los objetivos estratégicos, los cuales son medibles y están establecidas las
metas asociadas, sin embargo se detectan debilidades en cuanto al conocimiento de la
planificación estratégica por los empleados y la falta de participación del personal en
la definición de los objetivos, situaciones que afectan la identificación y adhesión de
los empleados a la misión, visión y objetivos de la organización y en consecuencia su
cumplimiento.
Se detectaron además problemas por la indefinición de políticas funcionales
para apoyar el proceso de toma de decisiones, la inexistencia de estratégicas con base
a análisis de la empresa y su entorno, así como la ausencia de la evaluación de los
riesgos asociados al incumplimiento de los objetivos.
Para poder cumplir las metas concebidas en la planificación estratégica e
implementar un sistema de control de gestión eficaz que suministre información útil,
es necesario la definición de estrategias basadas en un análisis de las fortalezas y
136
debilidades de la organización, así como de las oportunidades y amenazas del
entorno; además es conveniente definir las políticas formales que apoyen al personal
en el proceso de toma de decisiones.
Un aspecto relevante para la investigación es la inexistencia en la Gerencia de
Ingeniería de indicadores de gestión que permitan la medición del desempeño y la
evaluación de la gestión de la organización, por lo que la organización está
desaprovechando los beneficios de un sistema de control de gestión, que radican
fundamentalmente en la identificación de áreas con problemas, debilidades o con
oportunidades de mejoras, que orienten al personal gerencial para la toma de
decisiones y que permitan la implementación de las acciones correspondientes,
asegurando la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
137
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez analizados los resultados de la investigación se presentan las
conclusiones y recomendaciones a las cuales se llegó para formular los indicadores de
gestión de eficacia y eficiencia para la evaluación del control de gestión de la
Gerencia de Ingeniería de la empresa TIVENCA.
La investigación permitió determinar las áreas claves de la Gerencia de
Ingeniería y las variables más relevantes para definir los principales indicadores de
gestión de eficacia y eficiencia.
De los resultados obtenidos de la presente investigación se obtuvieron las
siguientes conclusiones:
1. La Gerencia de Ingeniería de TIVENCA tiene una filosofía de gestión
definida, en cuanto a que existe una misión y visión establecidas; sin embargo existe
desconocimiento del plan estratégico en la organización, por lo cual se hace necesario
reforzar los mecanismos de divulgación para su comprensión en toda la organización.
2. Existen fortalezas en cuanto a la definición de los objetivos estratégicos,
ya que los mismos están formalmente establecidos y son medibles; sin embargo un
aspecto importante es que la organización considera que hay poca participación del
personal en la definición los objetivos, lo que puede generar desmotivación y falta de
orientación del personal, lo que afectaría el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
138
3. No se han desarrollado estrategias fundamentadas en un análisis de
fortalezas y debilidades internas de la organización, así como en las amenazas y
oportunidades del entorno.
4. No se han definido políticas funcionales que establezcan los criterios de
acción y las restricciones correspondientes, sin embargo, el personal se basa en las
normas, procedimientos y lineamientos establecidos en la organización para apoyar el
proceso de toma de decisiones.
5. La Gerencia de Ingeniería cuenta con manuales de funciones, normas y
procedimientos para desarrollar sus actividades en forma controlada, además existe
un presupuesto ajustado a las exigencias del plan operativo, lo que permite alcanzar
las metas y usar eficientemente los recursos.
6. En la organización las autoridades y responsabilidades están claramente
definidas y la organización percibe una orientación al trabajo en equipo y una
delegación efectiva de autoridades. También existen mecanismos efectivos de
supervisión. Se observa una organización y dirección para el logro de los objetivos de
la organización.
7. Se presentan debilidades en el sistema administrativo en relación al
proceso de selección de personal, ya que los informantes consideran que la selección
no está basada en las competencias necesarias. El desconocimiento o falta de las
competencias necesarias afecta negativamente el desempeño del personal y en
consecuencia de la organización.
8. La organización considera que los recursos tecnológicos para la
información y comunicación no son suficientes para permitir una comunicación
efectiva por lo que se observan debilidades en el proceso de retroalimentación de la
139
información. La comunicación efectiva es fundamental para poder desarrollar un
control de gestión.
9. Existen problemas en el proceso de determinación de las acciones
correctivas, debido a las fallas en la aplicación de los instrumentos de control en
cuanto a la comparación con registros históricos, además de que no se ha
implementado un sistema de control basado en indicadores que permita determinar
los problemas reales o potenciales.
10. Actualmente no son aplicados indicadores de gestión, para la medición
del desempeño y la evaluación de la gestión; lo que comprueba la importancia de la
definición de unos indicadores de gestión que permita a la Gerencia de Ingeniería
medir objetivamente su desempeño y evaluar su gestión.
En función de las conclusiones antes señaladas, se realizan las siguientes
recomendaciones:
1. Reforzar los mecanismos de divulgación de la planificación estratégica de la
empresa a todos los niveles en las actividades de inducción y formación interna del
personal, considerando la explicación de la misión, visión y objetivos, así como la
importancia de la contribución de todos los empleados para poder alcanzar las metas.
2. Incrementar la participación del personal en la definición de los objetivos
de la organización para motivarlos al logro de los mismos, orientando a la
organización a la implementación de la administración por objetivos.
3. Mejorar los mecanismos de retroalimentación de la comunicación, mediante
reuniones y charlas con el personal y revisar la adecuación y suficiencia de los
recursos tecnológicos disponibles para la información y comunicación.
140
4. Desarrollar las estrategias, basadas en un análisis de las fortalezas y
debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, en forma
coherente con la misión, visión, valores y objetivos de la empresa, de tal forma que la
organización pueda responder ante los riesgos y los cambios que puedan ocurrir.
5. Implementar el sistema de control de gestión basado en indicadores de
eficacia y eficiencia propuesto, a fin de que la empresa cuente con un monitoreo del
desempeño de la organización, que le permita evaluar en forma objetiva la eficacia y
eficiencia del proceso de elaboración de productos desarrollados por la Gerencia de
Ingeniería para tomar las decisiones y acciones que correspondan.
6. Revisar la documentación de la empresa y definir específicamente las
políticas funcionales de la organización. Todo esto para favorecer la divulgación de la
información correspondiente y lograr la adhesión y conocimiento por el personal.
CAPÍTULO VI
PROPUESTA DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN BASADO
EN INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA
141
CAPÍTULO VI
PROPUESTA DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN BASADO
EN INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA
En este capítulo se presenta la propuesta del sistema de control, basado en
indicadores para evaluar la eficiencia y eficacia del proceso de la Gerencia de
Ingeniería de TIVENCA.
La metodología utilizada para el diseño de los indicadores de gestión es la del
Autor Diofante Acevedo.
La información obtenida de los cuestionarios aplicados al personal de la
Gerencia de Ingeniería se utilizó como apoyo para el diseño de los indicadores de
gestión.
A continuación se presenta la información de acuerdo a la metodología
correspondiente.
142
Misión
Proveer servicios de Ingeniería, Procura y Gerencia de Construcción para
satisfacer los requerimientos de calidad de los clientes dentro de los costos y tiempos
establecidos, logrando un rendimiento económico que permita satisfacer las
expectativas de sus accionistas y el bienestar de sus trabajadores.
Visión
Ser la empresa reconocida a nivel regional, nacional e internacional por la
calidad técnica de sus trabajos, por el valor agregado que le proporciona al cliente,
por el manejo de estándares de costos, tiempo, seguridad y calidad en los proyectos
que ejecuta, así como por el resguardo del ambiente y por el beneficio social y
económico a sus empleados.
Objetivos generales
Los objetivos generales de la empresa TIVENCA, enfocados en el sistema de
gestión de la calidad son los siguientes:
1. Cumplir con los requisitos establecidos por nuestros clientes, en cuanto a
calidad, tiempo, costo y seguridad, acordados en los contratos, según el Plan de
Calidad de cada Proyecto.
143
2. Implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa y
en los proyectos documentado, actualizado y flexible, de acuerdo a la norma ISO
9001, como base para el mejoramiento continuo de los procesos, mediante el
compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del
Sistema de Gestión de la Calidad.
3. Asegurar que los servicios suministrados por la empresa cumplan con las
normativas de seguridad y protección al ser humano, al ambiente e instalaciones,
verificando la aplicación de las normativas correspondientes.
4. Asegurar el desarrollo profesional del personal, mediante la instrumentación
continua de Planes de Adiestramiento que garanticen la productividad y rentabilidad
de la Empresa, para el beneficio de sus empleados y de sus clientes.
Valores
Los valores corporativos de la empresa TIVENCA son los siguientes:
(a) Respeto.
(b) Trabajo en Equipo.
(c) Responsabilidad.
(d) Honestidad.
(e) Lealtad.
(f) Creatividad.
(g) Resguardo del Ambiente.
144
Medio ambiente
Cuadro 45
Medio Ambiente
Fuente: Elaboración propia (2009)
Clientes
A continuación se especifican los clientes internos y externos de la Gerencia de
Ingeniería de la empresa TIVENCA.
145
Clientes Internos
Vicepresidencia de Tecnología
Vicepresidencia de Operaciones
Gerencias de Distritos
Gerencia de Proyectos
Gerencia de Gestión Integral
Clientes Externos
Industria Petrolera y Petroquímica (IPP) Nacional e Internacional.
Empresas u Organismos Públicos o Privados Usuarios/Clientes de la IPP.
Clientes de Empresas u Organismos Públicos o Privados.
Productos
A continuación se detallan los productos internos y externos de la Gerencia de
Ingeniería de la empresa TIVENCA:
1. Internos: Informe de Control de Productos No Conformes.
2. Externos: Planos y documentos de Ingeniería Conceptual , Básica o de
Detalle
146
Identificación de variables
Cuadro 46
Identificación de variables (entrada, insumo y proceso)
Producto: Informes, documentos y planos
(Ingeniería conceptual , básica o detalle)
Entrada Insumo Proceso
Oferta técnico/
económica (Términos
de Referencia )
Contratos
Minuta de arranque
Manual de
procedimientos del
proyecto MPP (Inicial)
Planificación original
Información del cliente
(planos,
especificaciones,
ingenierías anteriores)
Personal (equipo de
proyectos)
Equipos y software
Materiales de Oficina
Normas Legales y
Técnicas
- Revisar documentación del proyecto
- - Gestionar recursos (personal,
presupuesto y materiales).
- Elaborar planes de calidad
- Realizar aporte al manual de
procedimientos del proyecto
- Revisar la información del cliente y
realizar levantamientos en campo
- Desarrollar, revisar y verificar
productos
- Revisar resultados de auditorías
técnicas
- Realizar control de productos no
conformes, según aplique
- Implementar acciones
- Realizar Cierre de Proyecto
Fuente: Elaboración propia (2009).
Descripción de procesos claves
La función principal de la Gerencia de Ingeniería es planificar, coordinar,
desarrollar y controlar las actividades multidisciplinarias técnicas y administrativas de
las diferentes áreas de Ingeniería y la interacción de ellas con el resto de las áreas de
147
la empresa, con la finalidad de lograr los objetivos establecidos de acuerdo a los
planes de la calidad.
A continuación se describen los procesos desarrollados por la Gerencia de
Ingeniería para la elaboración de los productos.
Revisión de documentación del proyecto
Al inicio del proyecto el personal de la Gerencia de Ingeniería revisa la
documentación básica formada por la oferta técnica – económica, términos de
referencia, contratos, los resultados de la minuta de arranque con el cliente, entre
otros, para analizar el alcance del proyecto y los requisitos aplicables para los
productos y para el proyecto en general.
Una vez revisada la información cada Ingeniero Líder de Disciplina elabora la
lista de productos por disciplinas y determina las normas, códigos, leyes, estándares y
programas aplicables según la naturaleza, alcance y productos a ser generados en el
proyecto. De igual forma identifica los software que se utilizarán para la generación y
seguimiento de los productos.
Gestión de recursos
Una vez determinada el alcance y los requisitos y normas aplicables, la
Gerencia de Ingeniería gestiona los recursos necesarios.
148
Los recursos humanos son solicitados a la Vicepresidencia de Tecnología y en
caso necesario se solicita a la Gerencia de Administración de Personal la captación
del personal previa aprobación de la Vicepresidencia de Tecnología.
Los equipos y software son solicitados a la Coordinación de Informática y
Telecomunicaciones, previa aprobación de la Vicepresidencia de Tecnología.
Los artículos de oficina (papelería, toner) para ser usados en el proyecto son
solicitados a la Gerencia de Administración de Oficinas.
En cuanto a los recursos financieros los recursos son solicitados a la
Vicepresidencia de Operaciones o Proyectos Especiales, dependiendo del tipo de
proyecto a desarrollar, quien a su vez realiza los trámites con la Gerencia de Finanzas.
El proceso de gestión de los recursos es un proceso clave por la importancia de
la disponibilidad de los insumos, equipos y software necesarios para el desarrollo de
los productos con eficiencia.
Elaboración de planes de calidad de actividades
Al inicio de cada proyecto los ingenieros líderes de disciplina deben elaborar el
plan de calidad de las actividades, las instrucciones de trabajo y las listas de
verificación a emplear en el proyecto específico, apoyándose para ello en la
documentación maestra del manual de detalles de ingeniería, el cual contiene los
planes de calidad, las listas de verificación y las instrucciones de trabajo utilizadas
comúnmente en los proyectos de la empresa.
La documentación maestra es revisada, añadiendo o eliminando actividades a
fin de generar el plan de calidad de las actividades, las instrucciones de trabajo y
listas de verificación específicas para el proyecto.
149
Aporte al manual de procedimientos del proyecto (MPP)
Cada ingeniero líder de disciplina es responsable del aporte de la información
de su disciplina al Manual de Procedimientos del Proyecto (MPP); este aporte debe
incluir la revisión del alcance de las actividades específicas, los productos a elaborar,
la responsabilidades de revisión de los productos por las disciplinas en la matriz de
revisión interdisciplinaria, responsabilidades para el proyecto, procedimientos
aplicables (incluyendo excepciones que apliquen por razones justificadas), las
normas, estándares y programas aplicables, así como los planes de calidad. Una vez
aprobado el MPP los ingenieros Líderes de Disciplina realizan la divulgación de la
información que contiene al personal de su disciplina en el proyecto.
Revisión de información entregada por el cliente y levantamiento de información
en campo
En la reunión de arranque se acuerda con el cliente la información disponible
que entregarán a TIVENCA para el desarrollo del producto, de acuerdo al tipo de
ingeniería (Conceptual, Básica y de Detalle) y a la información disponible.
Una vez revisada la información inicial del proyecto el personal responsable
realiza los levantamientos de información en campo (por ejemplo en las instalaciones
de la industria petrolera).
150
Desarrollo de productos, revisión y verificación
Una vez revisada la información del cliente y levantada la información del
campo el personal procede al desarrollo de la primera emisión de los productos. La
primera emisión de los productos es sometida a revisión interdisciplinaria, la cual
consiste en la revisión del producto por el Líder de la Disciplina o un Ingeniero
designado de las disciplinas determinadas en la matriz de revisión interdisciplinaria.
El Ingeniero responsable revisa los comentarios de cada disciplina y en caso de que
apliquen los incluye en el producto. En caso de algún desacuerdo se aclaran los
comentarios con el emisor que corresponda.
Una vez incorporados los comentarios de la revisión interdisciplinaria a los
productos se realiza la emisión de los productos al cliente con apoyo de la
Coordinación de Control de Documentos. Dependiendo de los acuerdos con el cliente
los productos pueden tener varias emisiones. Si el cliente realiza comentarios, éstos
son incorporados a los productos y se realiza la siguiente emisión.
A cada emisión de los productos se aplica la instrucción de trabajo y la lista de
verificación correspondiente y cuando se completan las emisiones se revisan y
aprueban los productos por quienes corresponda según lo establecido en los planes de
calidad de actividades.
El proceso de desarrollo de los productos es un proceso clave por la importancia
del cumplimiento de la calidad, cantidad y tiempo planificados en el proyecto.
151
Revisión de resultados de auditorías técnicas e incorporación de comentarios,
según aplique
Los productos considerados vitales por su importancia para el proyecto e
incluidos en el programa de auditorías técnicas desarrollado por la Coordinación de
Auditorías Técnicas, son enviados por los Lideres de Disciplina después de la
revisión interdisciplinaria a auditoría técnica.
De acuerdo a los resultados, los productos pueden ser declarados conformes o
no conformes. En caso de que los productos sean conformes se realiza la
incorporación de los comentarios y se continúa el proceso, en caso de productos
declarados no conformes se aplica el procedimiento de control de productos no
conformes.
Control de productos no conformes, según aplique
Cuando se detecte una no conformidad en un producto el ingeniero responsable
cumple el procedimiento de “Control de Productos No Conformes”
El procedimiento de control de productos no conformes consiste en que los
productos que sean declarados no conformes son identificados y reprocesados.
Los Ingenieros Líderes de Disciplinas son responsables de que todos los
productos no conformes, queden debidamente identificados y registrados y de que las
correcciones requeridas sean definidas e implementadas.
152
Dada la importancia del control de calidad de los productos para el
cumplimiento de los requisitos del cliente, el proceso de control de productos no
conformes es considerado un proceso clave.
Implementación de acciones
Para las no conformidades relativas al producto se implementan acciones,
revisando las no conformidades, investigando las causas y determinando las acciones
que eliminen las causas de las desviaciones.
Cierre del proyecto
Al finalizar el proyecto cada Ingeniero Líder de Disciplina entrega al Gerente
del Proyecto información para el reporte de cierre, considerando aspectos de interés
para la disciplina como por ejemplo la cantidad de productos no conformes
detectados, cambios en listas de productos, justificaciones de cambios en contenidos
de los productos, entre otros.
Otra de las actividades de cierre consiste en la entrega a la Coordinación de
control de Documentos de la toda la documentación física generada en el proyecto
(Planes de Calidad, listas de verificación, instrucciones de trabajo, minutas de
reuniones, entre otros).
En el cuadro 47 se presenta el diagrama de flujo del proceso de elaboración de
productos de ingeniería, donde se identifican los procesos claves con sombreado en el
recuadro correspondiente.
153
Cuadro 47
Proceso de elaboración de productos de ingeniería
Fuente: Elaboración propia (2009).
154
Matriz FODA
En el cuadro 48 se presenta la matriz FODA desarrollada para la obtención de
información de interés para el diseño del sistema de control de gestión.
Cuadro 48
Matriz FODA
ENTORNO
OPORTUNIDADES:
Negocios
internacionales
AMENAZAS:
-Crisis económica mundial
-Aparición de nuevos
competidores
-Proyectos desarrollados
por clientes
CO
MP
ET
EN
CIA
DE
LA
EM
PR
ES
A
FORTALEZAS:
-Calidad de productos
-Conocimiento del sector
-Capacidad Técnica /
Experiencia
-Nivel de compromiso del
personal
-Documentación
ESTRATEGIA
OFENSIVA
-Incursionar en
mercados
internacionales
ESTRATEGIA
DEFENSIVA
-Reuniones con el cliente
para establecer acuerdos
-Establecer alianzas con
competidores
-Mantener calidad de
productos
DEBILIDADES:
-Dedicación de personal a
varios proyectos y actividades
corporativas
-Problemas de liquidez por
retrasos de pagos por clientes
ESTRATEGIA DE
SUPERVIVENCIA
-Sub-contratar
actividades
-Acordar plan de
pago con clientes
ESTRATEGIA DE
REORIENTACION
-Revisión de estructura
organizativa
-Disminución de costos en
infraestructura
Fuente: Elaboración Propia (2009)
155
Identificación de áreas críticas
En el cuadro 49 se identifican las áreas críticas de los procesos claves
desarrollados por la Gerencia de Ingeniería, considerando los criterios de eficacia y
eficiencia.
Cuadro 49
Identificación de áreas críticas
PROCESOS CLAVES CRITERIO ASPECTO CLAVE
Gestión de recursos
(materiales) Eficiencia -Selección de insumos:
Adecuación de insumos y uso
racional de los mismos
-Disponibilidad de activos:
Garantía de disponibilidad de equipos
y software
Desarrollo de productos Eficacia Cantidad de productos: Elaboración
de productos de acuerdo a la
planificación
Eficiencia Exactitud en el uso del tiempo:
Cumplimiento del tiempo planificado
Desempeño del equipo de proyecto:
Conocimiento y cumplimiento de
normas y procedimientos aplicables
Control de productos no
conformes
Eficiencia Calidad de productos: Cumplimiento
de los requisitos especificados y
necesarios
Fuente: Elaboración propia (2009).
156
Perfiles de indicadores
A continuación se desarrolla la metodología para el diseño de los perfiles de los
indicadores de gestión.
Indicadores de 1er nivel
Cuadro 50
Indicadores de 1er Nivel
Nro VARIABLES E C F
1 Total de productos planificados (R ) X
2 Total de productos elaborados (R ) X
3 Total de productos conformes elaborados (R ) X
4 Número de horas hombre (HH) totales planificadas
para el proyecto. (R )
X
5 Número de HH reales consumidas en el proyecto. ® X
6 Total de HH de retraso en proyecto (D) X
7 Total de HM utilizadas en proyecto (R) X
Total de HM estimadas para la ejecución (R) X
8 Total de Bs. Invertidos en adquisición de insumos ® X
9 Total de Bs. estimados para adquisición de insumos ® X
10 Total de no conformidades detectadas en el proyecto
(D)
X
11 Total de no conformidades superadas (D) X
12 Total de no conformidades detectadas por
incumplimiento de normas legales o técnicas (I)
X
13 Total de Bs usados en el desarrollo de los productos
(R )
X
14 Total de Bs presupuestados para el desarrollo de los
productos (R )
Fuente: Elaboración propia (2009).
157
En las variables presentadas se indican los tipos de indicadores de primer nivel
y se relacionan las categorías de variables, de acuerdo a la siguiente leyenda:
(a) Regulares (R )
(b) Disfuncionales (D )
(c) Ilícitos (I).
(d) Físicos (F)
(e) Económicos (E )
(f) Cronológicos (C)
Indicadores de 2do Nivel. Criterios de valoración
Cuadro 51
Criterios de valoración
Nro CRITERIO DE VALORACIÓN RESULTADO
ORDEN
1 Eficacia en el desarrollo de los productos Que los productos desarrollados sean los planificados
1
2 Eficacia en el control de calidad de los productos Que los productos sean desarrollados conformes con los
requisitos especificados
3
3 Eficiencia en el desarrollo del proyecto (uso del tiempo)
Que los proyectos se desarrollen de acuerdo al tiempo
planificado
2
4 Eficiencia en el desempeño del equipo del proyecto Que el equipo del proyecto conozca y cumpla las normas
y procedimientos del proceso
4
6 Eficiencia en la Utilización de activos
Que esté garantizada la disponibilidad de los equipos y
software para el desarrollo del proyecto
6
5 Eficiencia en la selección de insumos Que los insumos seleccionados sean los más idóneos y se
haga uso racional de los mismos
5
Fuente: Elaboración propia (2009).
158
Jerarquización
Cuadro 52
Peso de los criterios de jerarquización
CRITERIO DE VALORACIÓN RESULTADO
ORDEN
Eficacia en el desarrollo de los productos Que los productos desarrollados sean los planificados
1
Eficiencia en el desarrollo del proyecto (uso del tiempo)
Que los productos se desarrollen de acuerdo al tiempo
planificado
2
Eficacia en el control de calidad de los productos Que los productos sean desarrollados conformes con los
requisitos especificados
3
Eficiencia en el desempeño del equipo del proyecto Que el equipo del proyecto conozca y cumpla las normas y
procedimientos del proceso
4
Eficiencia en la selección de insumos Que los insumos seleccionados sean los más idóneos y se haga
uso racional de los mismos
5
Eficiencia en la Utilización de activos (computador, plotter,
copiadoras y software de ingeniería)
Que esté garantizada la disponibilidad de los equipos y
software para el desarrollo del proyecto
6
Fuente: Elaboración Propia (2009)
159
Proceso de formulación de indicadores de gestión
Perfil indicador N° 1
Cuadro 53
Perfil Indicador N° 1. Productos elaborados
Título
Criterio
PRODUCTOS ELABORADOS Eficacia en el desarrollo de productos
(cumplimiento de lo planificado)
Número 1 Código TPE Tipo Producto
Fórmula del Indicador Total de productos elaborados
Total de productos planificados
Categoría de la Variable Física Tendencia =1
Objetivo
Determinar en que medida se cumplieron los
objetivos en cuanto al desarrollo de los productos
Rangos de Desempeño Valor Ideal: =1
≥ 0,90 ó ≤ 1,00 se considera una gestión eficaz.
≥ 0,70 ó ≤ 0,89 se considera una gestión buena.
≥ 0,50 ó ≤ 0,69 se considera una gestión regular.
Menos de 0,49 se considera una gestión ineficaz.
Causas de Variación
- Indefiniciones sobre lista y alcance de productos.
- Falta de coordinación entre disciplinas.
Correctivos • Validar la lista de productos con custodios de
instalaciones del cliente y todas las disciplinas.
• Revisar información existente (etapa anterior)
para validar alcance de proyecto y productos.
Niveles de Aplicación Puede aplicarse en el ámbito de:
- Todos los proyectos desarrollados
Comparación de con otros
Indicadores
Repercute en el indicador de “Consumo de HH”
Ubicación Física de los
Datos
Archivo de Gerencia de Proyecto/ Planificación y
Control
Fuente de Información de
los Datos
Reportes de control de ejecución física (tomas de
avance).
Periodicidad de uso Al cierre del proyecto
Usuarios Potenciales o Presidencia/Vicepresidencia de Tecnología.
o Gerencias de Distritos y Gerencia de Proyectos.
Fuente: Elaboración propia (2009).
160
Perfil indicador N° 2
Cuadro 54
Perfil Indicador 2. Consumo de HH
Título
Criterio
Consumo de HH Eficiencia en el desarrollo del proyecto (Uso del tiempo)
Número 2 Código CHH Tipo Proceso
Fórmula del Indicador Número de horas hombre reales consumidas
Número de horas hombre totales planificadas
Categoría de la Variable Cronológico Tendencia ≤ 1
Objetivo
Determinar en qué medida los proyectos son ejecutados en
el tiempo estimado
Rangos de Desempeño
Valor Ideal: ≤ 1,00
≤ 1.00 se considera una gestión eficiente.
≥ 1,01 ó ≤ 1,10 se considera una gestión buena.
≥ 0,11 ó ≤ 0,15 se considera una gestión regular.
> 1,15 se considera una gestión ineficiente.
Causas de Variación
- Retrasos en levantamientos de información en campo.
- Retrasos en suministro de información y revisiones por el
cliente.
- Retraso en procesos de emisión de pases/acceso a
instalaciones.
Correctivos
• Estimación del tiempo necesario para los levantamientos
de información en campo.
• Acuerdos previos con custodios de instalaciones para
visitas y levantamientos en campo.
• Establecer en reuniones de arranque información de
entrada necesaria y definir fechas de entrega oportuna.
• Gestión de pases en forma oportuna.
• Acordar con el cliente tiempo de revisión de productos.
Niveles de Aplicación Puede aplicarse en el ámbito de:
- Todos los proyectos desarrollados
Comparación con otros
Indicadores
Repercute en el indicador de “Productos elaborados”
Ubicación Física de los
Datos
Archivo de Planificación y Control.
Fuente de Información de
los Datos
Planificación original del proyecto y control de ejecución
física (Toma de Avance)
Periodicidad de uso Semanal
Usuarios Potenciales
o Gerencia/Coordinación del Proyecto.
o Coordinación de Planificación y Control.
Fuente: Elaboración propia (2009).
161
Perfil indicador N° 3
Cuadro 55
Perfil Indicador 3. Productos conformes
Título
Criterio
PRODUCTOS CONFORMES Eficacia en el control de calidad de los productos
Número 3 Código TPC Tipo Producto
Fórmula del Indicador Total de productos conformes elaborados
Total de productos elaborados
Categoría de la Variable Física Tendencia = 1
Objetivo
Determinar el grado de conformidad de los productos
generados en relación a los requisitos establecidos
Rangos de Desempeño Valor Ideal: 1,00
≥ 0,95 ó ≤ 1,00 se considera una gestión eficaz.
≥ 0,90 ó ≤ 0,94 se considera una gestión buena.
Menos de 0,89 se considera una gestión ineficaz.
Causas de Variación
• Falta de disponibilidad de normas.
• Desconocimiento de los requisitos del cliente.
• Incumplimiento del perfil del ingeniero/técnico
necesario para el desarrollo del producto.
• Falta de supervisión de líderes de disciplina.
• Desarrollo de productos / proyectos en simultáneo lo
que impide concentrar esfuerzos.
Correctivos • Determinación y divulgación de normas técnicas.
• Reunión de inicio para divulgar/explicar requisitos.
• Selección y asignación de trabajos de acuerdos a los
perfiles de competencia necesarios.
• Cumplir con la supervisión requerida aplicando los
procedimientos establecidos.
• Contratación de personal.
Niveles de Aplicación Puede aplicarse en el ámbito de:
- Todos los proyectos desarrollados
Comparación con otros
Indicadores
Repercute en el indicador de “ Eficiencia en el
desarrollo del proyecto”
Ubicación Física de los Datos Archivo de disciplinas de ingeniería.
Fuente de Información de los
Datos
Informes de Disciplinas.
Informe de Coordinación de Auditorias Técnicas.
Periodicidad de uso Mensualmente / Global al cierre del proyecto
Usuarios Potenciales
o Vicepresidencias de Tecnología y Operaciones
o Gerencia de Distrito y Gerencia de Proyecto.
o Gerencia de Gestión Integral.
Fuente: Elaboración propia (2009).
162
Perfil indicador N° 4
Cuadro 56
Perfil Indicador 4. Desempeño Equipo de Proyecto
Título
Criterio
Desempeño Equipo de Proyecto
Eficiencia en el desempeño del equipo del proyecto
Número 4 Código DEP Tipo Proceso
Fórmula del Indicador Total de HH de retraso en proyecto
Total de HH estimadas para la ejecución
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia = 0
Objetivo
Determinar la eficiencia en el desempeño del equipo del
proyecto (personal)
Rangos de Desempeño
Valor Ideal: = 0,00
= 0 se considera una gestión eficiente.
> 0.01 ≤ 0.05 se considera una gestión aceptable.
> 0.06 ≤ 0.10 se considera una gestión regular.
> 0.10 se considera una gestión ineficiente.
Causas de Variación
• Retrasos por falta de competencia del personal.
• Indefiniciones por aspectos no considerados en el
alcance original de los proyectos.
• Comentarios de los clientes.
Correctivos
• Distribuir la carga de trabajo de acuerdo a los niveles de
experticia correspondientes.
• Supervisión eficaz.
• Análisis/aclaratorias de comentarios de clientes.
Participación del cliente en mesas de trabajo para la
revisión de los productos.
Niveles de Aplicación Puede aplicarse en el ámbito de:
- Todos los proyectos desarrollados
Comparación con otros
Indicadores
Repercute en los indicadores de “Productos elaborados”,
“Productos Conformes” y “Consumo de HH”
Ubicación Física de los
Datos
Registros Planificación y Control.
Fuente de Información de
los Datos
Informes de Planificación y Control.
Periodicidad de uso Semanal
Usuarios Potenciales
o Gerencia de Distritos.
o Gerencia de Proyectos.
o Coordinación de Planificación y Control.
Fuente: Elaboración propia (2009).
163
Perfil indicador N° 5
Cuadro 57
Perfil Indicador 5. Selección de insumos
Título
Criterio
SELECCIÓN DE INSUMOS
Eficiencia en la selección de insumos
Número 5 Código SDI Tipo Proceso
Fórmula del Indicador Total de Bs. Invertidos en la adquisición de insumos
Total de Bs. Presupuestados para la adquisición de
insumos
Categoría de la Variable Económica Tendencia ≤ 1
Objetivo
Determinar en que proporción los bs. presupuestados para
la adquisición de insumos fueron los invertidos realmente
Rangos de Desempeño
Valor Ideal: ≤ 1,00
≤ 1.00 se considera una gestión eficiente.
≥ 1,01 ó ≤ 1,10 se considera una gestión buena.
≥ 0,11 ó ≤ 0,15 se considera una gestión regular.
> 1,15 se considera una gestión ineficiente.
Causas de Variación
• Incremento en desperdicio de materiales por retrabajo.
• Problemas con proveedores (principalmente de toner).
• Incremento en costos por cambios económicos del país.
Correctivos
• Aplicar los controles de calidad en los documentos y
planos antes de imprimir los mismos.
• Incrementar la lista de proveedores para evitar
dependencias.
• Ajustar los estimados de costos por los cambios que se
hayan presentado.
Niveles de Aplicación Puede aplicarse en el ámbito de:
- Todos los proyectos desarrollados
Comparación
de otros Indicadores
Repercute en los indicadores de “Productos elaborados”,
“Productos Conformes” y “Consumo de HH”
Ubicación Física de los
Datos
Administración de Oficinas/ Administración de Contrato.
Fuente de Información
de los Datos
Planificación y Control / Administración de Contrato.
Periodicidad
de uso
Al cierre del proyecto.
Usuarios Potenciales
o Presidencia /Vicepresidencia.
o Gerencia de Ingeniería.
o Gerencia de Distritos.
o Gerencia de Proyectos.
Fuente: Elaboración propia (2009).
164
Perfil indicador N° 6
Cuadro 58: Perfil Indicador 6. Utilización de activos
Título
Criterio
Utilización de activos
Eficiencia en la utilización de equipos y software de
ingeniería
Número 6 Código UDA Tipo Proceso
Fórmula del Indicador Total de HM utilizadas en el proyecto
Total de HM estimadas para la ejecución
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia ≤ 1
Objetivo
Determinar si de los activos (equipos y software)
necesarios están disponibles para la ejecución del
proyecto
Rangos de Desempeño
Valor Ideal: ≤ 1,00
≤ 1.00 se considera una gestión eficiente.
≥ 1,01 ó ≤ 1,10 se considera una gestión buena.
≥ 0,11 ó ≤ 0,15 se considera una gestión regular.
> 1,15 se considera una gestión ineficiente.
Causas de Variación
• Incremento en el número de proyectos sin considerar
la capacidad existente en cuanto a equipos y software.
• Indefiniciones sobre software necesarios.
Correctivos
• Diseñar programas para la adquisición de equipos y
software de ingeniería necesarios.
• Determinar al inicio del proyecto los software
necesarios y garantizar su disponibilidad.
Niveles de Aplicación
Puede aplicarse en el ámbito de:
• Todos los proyectos desarrollados
Comparación con otros
Indicadores
Repercute en los indicadores “Productos
Desarrollados”, “Productos Conformes”, “Consumo de
HH”
Ubicación Física de los Datos Coordinación de Informática y Telecomunicaciones
Coordinación de Control de Documentos
Fuente de Información de
los Datos
Registros de las Coordinaciones de Informática y
Telecomunicaciones y de Control de Documentos
Periodicidad de uso Al cierre del proyecto.
Usuarios Potenciales
o Gerencia de Distritos.
o Gerencia de Proyecto.
o Coordinación de Informática y
Telecomunicaciones.
o Coordinación de Control de Documentos.
Fuente: Elaboración propia (2009).
165
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ANEXOS
170
ANEXO A
RESUMEN CURRICULAR AUTOR
Nombres y Apellidos: Zulaima María Naranjo Guanipa , C.I.: 9.805.638; C.I.V.: 105. 07
Profesión: Ingeniera Industrial. Universidad del Zulia
Correo electrónico: [email protected]
EXPERIENCIA LABORAL: 13 Años
Empresa Cargo Lapso Lapso
Fin.
TIVENCA Coordinadora de Calidad.
Jun.-04 Nov.-09
PUBLINTER R.H. Gerente General.
Ene.-03 May.-04
INELMECA /
PDVSA
Facilitadora de Calidad y Seguridad Abr.-02 Dic.-02
ASISTECA Facilitador: Elaboración y Divulgación de Manual de SHA Ene.-02 Feb.-02
PCI / PDVSA Facilitador de Calidad y Seguridad (ISO serie 9000 y
Gerencia de Seguridad de los Procesos).
Ene.-01 Dic.-01
BHM / PDVSA. Asesor de la Calidad ISO 9002 y GSP (Sistema Certificado May.-96 Dic.-00
MARAVEN S.A. Tesista de Ingeniería Industrial (Diseño de un Sistema de
Mantenimiento. DMI. PD CDN).
Abr.-95 Dic.-95
MARAVEN S.A. Pasante (Estandarización de los tiempos de Viajes en el
Lago)
Agos 93 Sep.- 93
FORMACIÓN
- Técnicas Estadísticas Aplicadas a Sistemas de Gestión de la Calidad.
- Indicadores de Gestión.
-Seminario Sistemas de Gestión de la Calidad.
- Congreso Gerencia Empresarial y Planificación Estratégica.
- ISO 9001:2000 Auditor/ Lead Auditor Transition Tarining Course.
- ISO 14001:1996 Foundation Course. - OHSAS 18001 Foundation Course. - ISO 9001: 2000.
- Seguridad, Higiene y Ambiente.
- Formación de Auditores Internos de la Calidad.
- Crecimiento Personal y Trabajo en Equipo.
- Análisis de Seguridad en el Trabajo (ARO y ARETE).
- SAP PM
- Introducción al Control Estadístico de Proceso.
Windows Integrado 1995 (Word, Excel, PowerPoint).
171
ANEXO B
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CUESTIONARIO
Diagnóstico sobre el sistema administrativo y estratégico gerencial
UNIDAD DE ANALISIS: Gerencia de Ingeniería de la empresa TIVENCA
INSTRUCCIONES:
A continuación se le presentan una serie de interrogantes con respuestas
cerradas de carácter dicotómico de tipo “si” y “no”. Lea detenidamente cada una de
las preguntas y seleccione la opción que considere pertinente; colóquele una marca
visible (x) en el recuadro al lado, en la opción de su preferencia. Use bolígrafo para
completar este instrumento y seleccione solo una alternativa. No deje ninguna
pregunta sin responder.
PREGUNTA S
SI
N
NO
1.-¿Cuenta la organización con un plan estratégico que incluya la declaración de
su misión y visión?
1.1.- En caso afirmativo; ¿Es conocido el plan estratégico por todos los
empleados?
2.-¿Están definidos los objetivos estratégicos?
3.-¿Participa el personal en la definición de los objetivos de sus áreas o procesos?
4.- ¿Los objetivos definidos son medibles?
5.- ¿Están definidas las metas específicas asociadas a los objetivos?
6.- ¿Se han desarrollado estrategias considerando las fortalezas y debilidades de
la empresa y las oportunidades y amenazas del entorno?
7.- ¿Se han definido políticas formales que establezcan los criterios de actuación
y las restricciones correspondientes?
172
PREGUNTA S
SI
N
NO
8.- ¿Cuenta la organización con manuales de normas y procedimientos que guíen
sus actividades?
9.- ¿La organización dispone de un presupuesto que contemple los recursos
necesarios para desarrollar las operaciones planificadas?
10.- ¿Existe una estructura organizativa aprobada por la alta dirección de la
empresa?
11.- ¿La organización cuenta con un manual donde se describan las funciones del
personal?
12.- ¿Se encuentran definidas las autoridades del personal?
13.- ¿Existe delegación efectiva de las autoridades para el desarrollo de tareas?
14.-¿Se encuentran definidas las responsabilidades del personal?
15.-¿Se promueve el trabajo en equipo en la organización?
16.-¿Los procesos operativos están automatizados?
17.-¿Están definidas las líneas de comunicación interna?
18.-¿Los procesos aseguran la retroalimentación en la comunicación?
19.- ¿Se establecen valores estándares para el ejercicio del control?
19.1- En caso afirmativo, ¿Se realizan mediciones de desempeño tomando como
referencia dichos estándares?
20.- En caso de existir desviaciones, ¿Se toman las acciones correctivas?
21.- ¿Están establecidos los valores éticos y de conducta de la organización?
22.- ¿Se analizan las competencias del personal (educación, formación,
habilidades y experiencia) para el desempeño de sus funciones?
23.- ¿La evaluación del desempeño del personal se basa en el logro de los
objetivos de sus áreas o procesos?
24.- ¿Se evalúan los riesgos internos y externos relevantes para la consecución de
los objetivos?
25.- ¿Se desarrollan actividades de comparación de los resultados obtenidos con
los registros físicos existentes?
26.- ¿Se realiza la evaluación de la gestión utilizando indicadores?
27.- ¿Cuenta la organización con recursos tecnológicos que permitan una
comunicación eficaz?
28.- ¿Existen mecanismos que permitan la supervisión efectiva de los procesos?
173
ANEXO C
TABULACIÓN DE DATOS
Diagnóstico sobre el sistema administrativo y estratégico gerencial de la
empresa
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
1.-
¿Cuenta la organización con un plan
estratégico que incluya la declaración de su
misión y visión? 80 20 80 20
1.1.-
En caso afirmativo; ¿Es conocida la misión y
visión por todos los empleados? 50 30 63 37
2.-
¿Están definidos los objetivos estratégicos en el
plan? 80 20 80 20
3.-
¿Participa el personal en la definición de los
objetivos de sus áreas o procesos? 43 57 43 57
4.- ¿Los objetivos definidos son medibles? 75 25 75 25
5.-
¿Están definidas las metas específicas asociadas
a los objetivos? 75 25 75 25
6.-
¿Se han desarrollado estrategias considerando
las fortalezas y debilidades de la organización y
las oportunidades y amenazas del entorno? 47 53 47 53
7.-
¿Se han definido políticas formales que
establezcan los criterios de actuación y las
restricciones correspondientes? 47 53 47 53
8.-
¿Cuenta la organización con manuales de
normas y procedimientos que guíen sus
actividades? 94 6 94 6
9.-
¿La organización dispone de un presupuesto
que contemple los recursos necesarios para
desarrollar las operaciones planificadas? 71 29 71 29
10.-
¿Existe una estructura organizativa aprobada
por la alta dirección de la empresa? 92 8 92 8
11.-
¿La organización cuenta con un manual donde
se describan las funciones del personal? 94 6 94 6
12.-
¿Se encuentran definidas las autoridades del
personal? 94 6 94 6
13.-
¿Existe delegación efectiva de las autoridades
para el desarrollo de tareas? 71 29 71 29
14.-
¿Se encuentran definidas las responsabilidades
del personal? 94 6 94 6
174
Nro. PREGUNTAS SI NO SI NO
15.-
¿Se promueve el trabajo en equipo en la
organización? 71 29 71 29
16.- ¿Los procesos operativos están automatizados? 63 37 63 37
17.-
¿Están definidas las líneas de comunicación
interna? 72 28 72 28
18.-
¿Los procesos aseguran la retroalimentación en
la comunicación? 53 47 53 47
19.-
¿Se establecen valores estándares para el
ejercicio del control? 71 29 71 29
19.1-
En caso afirmativo, ¿Se realizan mediciones de
desempeño tomando como referencia dichos
estándares? 22 49 31 69
20.-
En caso de existir desviaciones, ¿Se toman las
acciones correctivas? 65 35 65 35
21.-
¿Están establecidos los valores éticos y de
conducta de la organización? 65 35 65 35
22.-
¿Se analizan las competencias del personal
(educación, formación, habilidades y
experiencia) para el desempeño de sus
funciones? 55 45 55 45
23.-
¿La evaluación del desempeño del personal se
basa en el logro de los objetivos de sus áreas o
procesos? 43 57 43 57
24.-
¿Se evalúan los riesgos internos y externos
relevantes para la consecución de los objetivos? 47 53 47 53
25.-
¿Se desarrollan actividades de comparación de
los resultados obtenidos con los registros físicos
existentes? 51 49 51 49
26.-
¿Se realiza la evaluación de la gestión utilizando
indicadores? 22 78 22 78
27.-
¿Cuenta la organización con recursos
tecnológicos que permitan una comunicación
eficaz? 63 37 63 37
28.-
¿Existen mecanismos que permitan la
supervisión efectiva de los procesos? 71 29 71 29