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FACTIBILIDAD DE UN DISEÑO DE PLANIFICACION TRIBUTARIA PARA LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO

IRIBARREN DEL ESTADO LARA

YANETH CECILIA GALVIS GARCIA

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

BARQUISIMETO, 1998



Por

Yaneth Cecilia Galvis García

Trabajo de Grado para optar al grado de Magister Scientarum en Administración Financiera

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

BARQUISIMETO, 1998

DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE UN DISEÑO DE PLANIFICACION TRIBUTARIA PARA LA DIRECCION DE

HACIENDA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL ESTADO LARA

Por


Trabajo de grado aprobado

_________________________ _________________________ Lic. Jhony Linárez Lic. Gladys Bastidas Tutor Jurado

_____________________________ Lic. Francisco Vega

Jurado

Barquisimeto, 18 de Mayo de 1998

Dedico esta tesis a mi hija y sobrinos, para que cada día estudien más.

AGRADECIMIENTO

A la Alcaldía del Municipio Iribarren, por darme la oportunidad de efectuar esta

investigación, a su Alcalde y personal que labora en la Dirección de Hacienda.

A los profesores Jhony Linárez, Gloria Oirdobro, Mariela Valles y Virginia Galvis,

por su permanente y eficiente ayuda.

A Zulay Aguilar, por su amistad incondicional.

A Ligia y Olga por su paciencia y esfuerzo.

CURRICULUM VITAE Yaneth Cecilia Galvis García Candidato para obtener el grado de Magister Scientzarum Tesis: Determinar la Factibilidad de un Diseño de Planificación Tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara. Postgrado: Administración Financiera Nació en Barquisimeto, Estado Lara. Obtuvo el certificado de Educación Primaria en el Grupo Escolar “Departamento Libertador” de Barquisimeto y el título de Bachiller en Ciencias en el Instituto Diversificado “Mario Briceño Iragorry” de la misma ciudad. Realizó estudios universitarios en la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado” donde recibió el título de Licenciado en Contaduría Pública y estudios de Postgrado en la Especialidad de Administración Financiera en esta institución. Su labor profesional la ha desarrollado en el área de las finanzas y la tributaria. Se ha desempeñado en los siguientes cargos: Como Contador de la empresa Técnica AA-hh, C.A., Contador de las empresas filiales al Banco Consolidado, C.A., Jefe del Departamento de Valores de la Zona IV del mismo y Jefe del departamento de Planificación Financiera de la empresa Productos de Maíz, S.A. (PROMASA). Se desempeña actualmente como Profesional Tributario del Servicio Nacional Integrado de Administración Tributaria (SENIAT).

INDICE GENERAL

pp.

RESUMEN ................................................................................................................. INTRODUCCION ......................................................................................................

ix

1 CAPITULO

I II III IV

LA INVESTIGACION........................................................................... Planteamiento del Problema .............................................................. Objetivos .......................................................................................... Justificación ...................................................................................... Limitaciones y Alcances..................................................................... MARCO TEORICO............................................................................... Antecedentes .................................................................................... Bases Teóricas................................................................................... METODOLOGIA.................................................................................. Naturaleza de la Investigación............................................................ Población y Muestra ......................................................................... Técnica de Recolección de la Información.......................................... Instrumento....................................................................................... Validez ............................................................................................. Confiabilidad ..................................................................................... Técnica de Presentación y Análisis de la Información......................... ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO..................................................................................... Estudio de Mercado .......................................................................... Estudio Técnico ................................................................................ Estudio Financiero ............................................................................

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367 8

9

912

49

49495252535353

54

656768

pp. V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................... Conclusiones...................................................................................... Recomendaciones .............................................................................

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7071

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... ANEXOS A Cuestionario................................................................................................ B Análisis Comparativo Presupuesto Vs Ingresos ...........................................

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78

81

1

2




RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo fundamental determinar la factibilidad de un diseño de planificación tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara. La Metodología utilizada se ubica dentro de la modalidad investigación de campo, de acuerdo a los objetivos es de carácter descriptivo porque el interés estuvo enfocado en las propiedades del objeto. La muestra quedó constituida por cuarenta y cinco (45) empleados administrativos de la Dirección de Hacienda. La información se recolectó a través de la observación directa del personal y posteriormente se aplicó un cuestionario tipo encuesta conformado por quince ítemes con una escala dicotómica, con el objetivo de diagnosticar las metas de recaudación y fiscalización, las políticas y las técnicas. Para la validez se utilizó el juicio de experto y la confiabilidad se determinó aplicando el coeficiente de Kuder-Richardson (KR20); se tabularon los resultados se analizaron porcentualmente, se presentaron en cuadros y gráficos. Se concluyó que la Dirección de Hacienda necesita metodología para mejorar la formulación de objetivos y la fijación de metas que puedan contribuir a optimizar el proceso de recaudación y fiscalización por lo que se sugirieron objetivos, metas y políticas para la elaboración del diseño de planificación tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara.

INTRODUCCION

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En los actuales momentos es prioritario aprovechar al máximo la potencialidad fiscal

de los municipios, mediante el incremento de los ingresos provenientes de sus fuentes

tributarias, a través de la modernización y fortalecimiento de la planificación tributaria que

le sirva de base al proceso de generación de recursos.

Sin embargo, el Municipio ofrece un alto potencial de ingresos tributarios, poco

desarrollado hasta ahora por el nivel local.

Lo expuesto constituyó el motivo por el cual se desarrollo esta investigación, la cual

tuvo por objetivo determinar la factibilidad de un diseño de planificación tributaria

dirigido a la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara.

El estudio está enmarcado dentro de la modalidad de investigación de campo de tipo

descriptiva, se desarrollo conforme a los lineamientos establecidos para la realización de

trabajos de grado, quedando estructurada como se describe a continuación:

En el capítulo I se precisa la naturaleza del problema, los objetivos y la justificación

teórica y práctica del estudio.

En el capítulo II, se presentan las investigaciones efectuadas sobre el tema,

antecedentes y las bases teóricas que explican aspectos sobre régimen municipal en

Venezuela, reseña histórica, poder público municipal, el municipio en la constitución,

competencias municipales, planificación municipal, organización municipal, sistema

tributario venezolano, tributos, antecedentes históricos del sistema fiscal y planificación

estratégica tributaria .

En el Capitulo III se señala la Metodología a seguir para el logro de los objetivos

establecidos en el estudio.

El Capitulo IV contiene el Análisis e Interpretación de los Resultados del

Diagnóstico, así como el estudio de mercado y de la demanda.

En el capitulo V, Conclusiones y Recomendaciones de la investigación.

Finalmente, se presenta la bibliografía y anexos pertinentes.

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CAPITULO I

LA INVESTIGACION

Planteamiento del Problema.

En Venezuela, en los últimos tiempos el municipio ha adquirido suma relevancia con

el proceso descentralización que se viene gestando como parte de la reforma del estado por

lo que se necesita que se generen políticas que le den fortaleza a estos gobiernos locales en

los aspectos financieros y administrativos en pro de esos grupos vecinales que ocupan

ámbitos geográficos determinados. Por esto los Municipios, considerados como “unidad

política primaria y autónoma dentro de la organización nacional, establecida en una

extensión determinada del territorio” según el artículo 3 de la Ley Orgánica de Régimen

Municipal (LORM, 1978), cobran especial importancia por la labor que deben desarrollar

a favor de la comunidad donde están ubicados, por cuanto su filosofía y orientación

general prevé la prestación de servicios comunitarios a través de los diferentes programas

que deben abordar en las diversas dependencias de éste; es por ello, que se hace necesario

mejorar sustancialmente la recaudación tributaria municipal, a fin de alcanzar las metas

propuestas en cuanto a la optimización de los servicios que deben prestar en su

jurisdicción.

Al respecto, los Municipios deben asumir un papel más activo en sus

responsabilidades relativas a los asuntos de gran importancia local, como ordenamiento

urbano, regulación de transporte, mantenimiento de vías públicas, construcción y

mantenimiento de acueductos, limpieza urbana y domiciliaria, promoción de viviendas,

regulación de espectáculos públicos, etc., entre otras actividades que demandan la gestión

de ingresos adicionales traducidos en un mayor esfuerzo fiscal por parte de los Municipios,

y es así como frente a este contexto, estos ofrecen un alto potencial de ingresos tributarios,

que deben ser aprovechados en la actualidad, y para ello es necesario una vigilancia idónea

y una debida orientación de los mismos.

Es necesario acotar que no se puede concebir un modelo de planificación tributaria

municipal sino se lleva a cabo una reforma gerencial conducente a instrumentar un enfoque

creativo de la gerencia tributaria.

Por tal razón, desde el punto de vista del sujeto activo y pasivo del tributo, se deben

incorporar técnicas de planificación, de manera que el patrón tradicional pueda ser

desplegado y tome en consideración el entorno social actual, la cultura empresarial,

tributaria y el desarrollo de políticas que puedan mejorar la estructura socio económica del

Municipio. Estos deben generar recursos suficientes para atender los gastos de gobierno,

administración y prestación de servicios mínimos obligatorios.

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Partiendo del hecho de la alta dependencia en la mayoría de estos, del ingreso

ordinario correspondiente al situado Municipal, se da una mayor importancia al ingreso

tributario. A partir del comportamiento y evolución de los mismos, pueden presentarse

planteamientos concretos y lineamientos generales que conduzcan al mejoramiento de las

finanzas públicas.

En tal sentido, en estudios realizados para el año 1995, existían en Venezuela 327

municipios legalmente constituidos, de los cuales 53 se ubican en la Región Centro

Occidental. El análisis de la información financiera de una muestra de 77 municipios,

evidencia que la mayoría de estos municipios presentan una fuerte dependencia en los

ingresos correspondientes al Situado Municipal y sólo en 13 de estos entes del gobierno, se

aprecia una elevada contribución de los ingresos propios, (OCEI, 1995).

Así el Municipio Iribarren objeto de estudio, ubicado entre los 13 Municipios con una

elevada contribución de ingresos propios, reconoce dentro de su presupuesto un total de

seis (6) impuestos ubicados dentro de los ingresos ordinarios: Impuestos Urbanos referidos

a la Propiedad Inmobiliaria; Patente de Industria y Comercio; Patente de Vehículos;

Publicidad Comercial; Diversiones y Espectáculos Públicos y Apuestas Lícitas.

Sin embargo es necesario señalar que se debe aprovechar al máximo la potencialidad

fiscal de los municipios a través del incremento de los ingresos provenientes de sus fuentes

tributarias, impuestos, tasas y contribuciones y a la venta de ejidos, mediante la creación

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de un marco legal adecuado a la modernización del Sistema Administrativo que le sirve de

infraestructura básica al proceso de generación de recursos.

Lo anteriormente planteado conduce a determinar la factibilidad de un diseño de

Planificación Tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio

Iribarren del Estado Lara, que pueda contribuir a la toma de decisiones adecuadas en las

distintas áreas que conforman su estructura; así como también definir acciones con una

estrategia basada en la connotación social, económica y cultural, manejando con eficiencia

los ingresos obtenidos al adoptar medidas impositivas coherentes, a fin de cumplir con los

compromisos adquiridos con la comunidad en cuanto a la optimización en la prestación de

servicios.

La situación descrita condujo a plantear para el desarrollo de esta investigación las

siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las metas de recaudación y fiscalización de la

Dirección de Hacienda?. ¿Qué técnicas utiliza la Dirección de Hacienda para la

planificación? ¿Cuáles son las políticas utilizadas?. A estas interrogantes se les dieron

respuestas a lo largo de la investigación.

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Objetivos

General Determinar la factibilidad de un diseño de Planificación Tributaria dirigido a la

Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara.

Específicos

1. Diagnosticar las metas de recaudación y fiscalización de la Dirección de

Hacienda.

2. Identificar las políticas utilizadas por la Dirección de Hacienda.

3. Determinar las técnicas que se utilizan en la planificación de la Dirección de

Hacienda.

4. Señalar la factibilidad de un diseño de Planificación Tributaria.

Justificación

El desarrollo de esta investigación se justifica puesto que proporciona a la Alcaldía

del Municipio Iribarren del Estado Lara de una herramienta que le permita efectuar una

Planificación Tributaria que redunde en beneficios de la institución y de la comunidad, lo

cual le permitirá una recaudación tributaria eficaz y una prestación de servicios que genere

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beneficios incalculables para sus miembros y, por ende, estas actividades del Municipio se

constituirán en un paliativo de la crisis económica que presenta el país.

El estudio demuestra la pertinencia social, económica y técnica del diseño de

Planificación Tributaria que además servirá de referencial bibliográfico a estudiantes y

estudiosos del área fiscal-municipal e igualmente podrá ser tomado como antecedente o

base para futuras investigaciones.

El estudio se justifica desde el punto de vista socioeconómico, ya que las propuestas

que se presentan coadyuvará a mejorar el nivel de ingresos del Municipio, lo que por ende

permitirá solucionar problemas a la comunidad.

Limitaciones y Alcances

Como alcance de esta investigación se tiene el dotar a la Dirección de Hacienda de la

Alcaldía del Municipio Iribarren del diagnóstico para determinar la factibilidad de un

diseño de Planificación Tributaria, que le sirva para actualizar y modernizar la recaudación

y fiscalización de sus diferentes impuestos y así optimizar la prestación de servicios a la

comunidad.

Igualmente, el estudio se limitó a la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado

Lara, cuya sede está ubicada en la carrera 17 entre calles 25 y 26 frente a la plaza Bolívar

de Barquisimeto Estado Lara.

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Así mismo, hubo ciertas limitantes dada a la poca receptividad de algunos de los

encuestados para responder las preguntas del cuestionario.

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes

Debido a la gran importancia que día a día tienen los municipios en el rol que les

corresponde asumir dentro del contexto de la actividad socio económica del país, para así

cumplir con sus responsabilidades y tareas, se han realizado investigaciones relacionadas

con la gerencia y planificación Municipal, tales como:

Andueza (1991) en su ponencia en el Congreso Extraordinario de Municipios, sobre

la potestad tributaria de los municipios y las exenciones concedidas por las leyes

nacionales, concluyo que el poder nacional no puede establecer exenciones o exoneraciones

de impuestos municipales porque constitucionalmente sólo los municipios tienen

competencia para ello.

Chavero. L. y otros (1994) en su trabajo titulado Modelo de Programas de Auditoria

Tributaria, realizan un estudio sistemático y concreto de la auditoria tributaria, ahondando

específicamente en programas que condensan los procedimientos, acciones y pasos

principales para la ejecución de revisiones tributarias.

Así mismo, Carrasquero (1995) en su trabajo sobre Los Servicios Públicos

Municipales, propone que las autoridades de los municipios con población superior a

50.000 habitantes, deban dar inicio a una real reforma tributaria basada en los principios

constitucionales que sustentan el sistema tributario, deben ser realistas y sobre todo

efectivas, en la búsqueda de mecanismos que se adapten y apliquen en la recaudación de

tributos.

Es por esto, que el Municipio debe estar en capacidad de desarrollar sus objetivos y

políticas económicas y sociales a través de su planificación puesto que de nada servirá fijar

objetivos y normas de funcionamiento si sus condiciones reales de existencia no le

permiten el logro de las metas fijadas.

Igualmente, Torrellas (1996) en el Foro Finanzas Públicas y Descentralización,

señalo entre las estrategias y modalidades operativas para el fortalecimiento de las fuentes

de ingresos tributarios municipales que es un proceso de cambio orientado básicamente en

dos aspectos: El cualitativo que se corresponde con el diseño y adaptación de los

instrumentos tributarios, su base de imposición, así como su administración, para lo cual se

requiere conocer la situación actual de los impuestos, tasas y contribuciones, identificando

las características, de cada uno de sus componentes. El cuantitativo que plantea aumentar la

participación o contribución de los ingresos autogenerados con relación al total de los

ingresos municipales, con la finalidad de aplicarlos con un mayor grado de autonomía a las

obras y servicios municipales.

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Tributos Antecedentes Históricos del Sistema Fiscal.

En la antigüedad los pueblos no tenían una clara noción del papel que el estado

ejercería, por ello no se habían sistematizado formas permanentes ni racionales para la

obtención de los recursos. Estos se los procuraban a través de las guerras imponiendo

tributos obligatorios a los pueblos subyugados o bien por medio del pillaje o de la

arbitrariedad, aunque en algunos imperios como el de Roma, Grecia y Egipto existían

ciertas formas de tributación.

Ya para la Edad Media los recursos provenían casi exclusivamente de los ingresos

obtenidos por el soberano, por la explotación de sus dominios territoriales mediante el

trabajo esclavista de sus vasallos, provenían de las confiscaciones y de los tributos que

obligados pagaban estos, que no tenían condición de esclavos, sino que trabajaban como

artesanos y labriegos.

En este sistema feudal de tributación no existió una separación entre el patrimonio, la

hacienda o el tesoro del Rey y el que debería corresponder a lo que hoy constituye la

Hacienda Pública, por cuanto todo iba a parar a las arcas reales, donde era despilfarrado en

lujos, bacanales, guerras entre familias gobernantes y otros, mientras que se olvidaban por

completo de los más elementales principios del interés público.

En el Estado Liberal se comienza a despersonalizarse, aunque no en su totalidad el

patrimonio del monarca del que correspondía a la Hacienda Pública, creándose nuevos

tributos para los inmensos gastos que significaba el mantenimiento de la Soberanía Externa

de los países, aunque se evitaba en lo posible la intervención del Estado, en la actividad

privada.

Otra característica resaltante de esta época era la poca importancia dada por los

gobernantes a la explotación del dominio territorial como fuente de recursos, muy

explotado en el medioevo, sino que más bien se basaba en los impuestos, en el ejercicio del

comercio internacional y hasta en la piratería o explotación inicua de algunos países

colonizados.

Para la era moderna, tanto la Hacienda Pública como las finanzas públicas,

comienzan a adquirir características de ciencia, se comienzan a estructurar los sistemas

fiscales y la tributación como fuentes de recursos y constituye una preocupación para los

gobiernos, dado que la función del Estado sufre un vuelco total, la responsabilidad ante la

colectividad se hace cada día mas patente, mas extensa y los costos de mantenimiento de

los servicios asistenciales es cada día mas creciente. Los Ministros de Hacienda y de

Finanzas comienzan a preocuparse por los presupuestos cuando son deficitarios y aparecen

los empréstitos, ya no como medio de financiar la guerra sino como forma de solventar los

déficit fiscales.

Ya para la época contemporánea se dan cambios radicales en lo que a finanzas

públicas se refiere, entre las cuales tenemos:

- El intervencionismo del Estado se hace cada vez mas fuerte y necesario para

regular y fomentar el desarrollo económico.

- La actividad financiera estatal es una ciencia que tratan de perfeccionar los

gobernantes y los políticos de vigilarla.

- Las reformas tributarias juegan papeles preponderantes en los programas de

gobierno donde existe la alternabilidad del poder.

La tributación se convierte en un arma poderosa manejada con una estrategia y

preocupación externa.

El Estado, con poder soberano tiene facultades para estructurar su sistema fiscal,

estableciendo los tributos que juzgue necesarios y que sean los mas adecuados a su

estructura económica y a la idiosincrasia de cada país.

Es necesario mencionar la importancia primordial que reviste la recaudación de los

tributos, como fuente de ingresos del estado. Tributo “es una prestación obligatoria

comúnmente en dinero, exigida por el Estado en virtud de su poder de imperio y que da

lugar a relaciones jurídicas de derecho público” Founrouge (1984).

Siendo el principio de la legalidad la característica fundamental, de manera tal, que

no hay tributo sin ley.

Régimen Municipal en Venezuela Reseña Histórica. La República de Venezuela es un Estado federal, suigeneris, pues ni hay una

federación perfecta, ni existe un tipo único de federación.

En este sentido, la Constitución Nacional de 1961 en su artículo 2 prescribe que:

“...Venezuela es un Estado Federal en los términos consagrados por esta constitución” y

regula de este modo una federación centralizada y ello, “se contradicen los términos

porque federación debería responder a un esquema de descentralización política” Brewer

Carías (1984).

La Constitución Nacional de 1811, estructuró una federación para integrar

políticamente a las provincias de la Capitanía General de Venezuela al momento de la

independencia. Por su parte, la Constitución Nacional de 1830, la primera que se dictó

después de la separación de la Gran Colombia, es una Constitución que se denominó

Centro-Federal, por ser un pacto de las fuerzas políticas centrífugas y centrípetas que

actuaron en nuestros países, sobre todo en el siglo pasado.

Y es así como en 1857, puede considerarse como la primera reacción centralista

contra la federación que pretendió restituirla como una institución que se ha considerado

como un fenómeno peculiar en América Latina, el llamado Poder Municipal, siendo esta

una de las pocas de América Latina que emplea el término Poder Municipal con el cual se

buscó la eliminación de las Provincias.

Esta reacción centralista contra la federación condujo a otros problemas sociales, a

las guerras federales, pues en 1958 se volvió a cambiar la Constitución con un mayor

acento federalista. En la evolución política de Venezuela hay una lucha constante entre

centralismo y federalismo, entre disgregación e integración.

Poder Público Municipal

El tercer nivel de descentralización político-territorial, es el nivel Municipal, que

tiene una distribución vertical del Poder Público que se puede considerar como un vestigio

de la Constitución Nacional de 1857 que hablaba del Poder Municipal.

De esta manera, el Municipio en nuestro país es partícipe del Poder Público y

constituye un nivel político territorial con una Administración Pública propia, que ejerce

una cuota-parte del Poder Público en el sistema de distribución vertical del Poder, siendo

en definitiva una de las ramas del Poder Público.

El Municipio en la Constitución.

El Municipio es definido como “la unidad política primaria y autónoma dentro de la

organización nacional. Son personas jurídicas y su representación la ejercerán los órganos

que determine la ley.” Constitución Nacional Art. 25 (1961).

Y es por ello, que el Municipio es parte del Sistema de organización política del

Estado, constituyendo de esta manera una unidad primaria, que significa que debe estar más

cerca del ciudadano, como el instrumento por excelencia de participación política, por

cuanto la Constitución consagra las bases del sistema de autogobierno municipal;

autonomía política, normativa, tributaria y administrativa.

Respecto a este trabajo investigativo se describirá lo atinente a Autonomía Tributaria,

por ser parte del área temática del estudio.

El Municipio, además de la autonomía política y normativa, tiene autonomía

tributaria, en el sentido que en la Constitución se prevén sus tributos propios, por lo que se

puede señalar que así como los órganos del Poder Nacional tienen una potestad tributaria

ordinaria, la cual está determinada por la Constitución Nacional, que establece cuáles

tributos son Nacionales y cuáles Municipales.

Los tributos Municipales son desarrollados por los propios Municipios en sus

ordenanzas, no pudiendo el Poder Nacional intervenir en estas regulaciones tributarias

locales.

En este sentido, se establecen como ingresos Municipales “...las patentes sobre

industria, comercio y vehículos y los impuestos sobre inmuebles urbanos y espectáculos

públicos” Constitución Nacional Art. 31 (1961), los cuales son regulados con entera

autonomía, en cada Municipio, en sus respectivas ordenanzas con las limitaciones previstas

por esta Constitución, las leyes orgánicas nacionales y por las disposiciones legales que en

conformidad con aquéllas dicten los Estados”.

Competencias Municipales. La autonomía política, normativa, tributaria y administrativa no tendría sentido, si no

existe una asignación de competencia propia del Municipio, para que aquella sea ejercida.

Por esto, la Constitución Nacional directamente consagra las competencias municipales y

las enumera en su artículo 30, estableciendo como competencia de los municipios:

...el gobierno y Administración de los intereses peculiares de la entidad, en particular cuando tenga relación con sus bienes e ingresos y con las materias propias de la vida local, tales como urbanismo, abastos, circulación, cultura, salubridad, asistencia social, institutos populares de crédito y policía municipal.

En 1978 se dicto la Ley Orgánica de Régimen Municipal que exigía la constitución,

organización y administración municipal, está sustentada en la creación de ciertos órganos,

que son:

- El Alcalde, quien ejerce las funciones ejecutivas y administrativas del

Municipio.

- Los Consejos Municipales, ejercen la función legislativa y de control del

ejecutivo.

- La Secretaría Municipal, encargada de asistir en sus funciones al Consejo o

Cabildo.

La Sindicatura Municipal que representa y defiende judicialmente al Municipio en las

materias de sus intereses, bienes, derechos y patrimonio.

La Contraloría Municipal dedicada al control previo y posterior de los ingresos de la

Hacienda Pública, entes descentralizados del Municipio, de contribuyentes, contratantes,

etc.

Así se tiene que la organización interna de los municipios se compone de dos ramas

la ejecutiva, ejercida por el alcalde y la deliberante o parlamentaria, a través del Consejo

Municipal.

Sin embargo, existen otros órganos que complementan las funciones de los gobiernos

locales como son la secretaría, la Sindicatura, la Contraloría y las Comisiones Permanentes.

El Alcalde cuenta generalmente con dependencias orgánicas y entes descentralizados

bajo su responsabilidad tutelar “Dirección General de Planificación y Presupuesto”

considerada como nivel superior técnico asesor, ubicada inmediatamente por debajo del

nivel de alta dirección, conformado por el Alcalde, su Despacho y la Asesoría Jurídica;

Oficina Municipal de Planeamiento Urbano (OMPU); Dirección de Obras Municipales;

Dirección de Ingeniería Municipal.

Es preciso, hacer un resumen del perfil deseable del Alcalde como representante

genuino del gobierno local, quien tiene a su cargo todas las actividades ejecutivas y la

facultad de dirigir al Municipio hacia los objetivos y metas que se hayan planteado.

El alcalde debe tener habilidad política, de manera de articular los diversos intereses

de la población y ser líder de su comunidad; capacidad gerencial para administrar recursos

y materiales con gran eficiencia; sensibilidad social para trabajar con alta motivación de

servicio por el bienestar de la comunidad y sentido ético para trabajar con conciencia moral

sobre las consecuencias de sus acciones.

Así mismo, el Alcalde debe ejercer funciones en lo político y gerencial, debe tener

una visión global del “curso de acción” que debe emprender en su municipio, entendiendo

por este a un conjunto coherente de acciones, de varios niveles de especificidad tendientes

a solucionar problemas en el corto, mediano y largo plazo.

El conjunto de acciones va desde lo más general y estratégico (directrices o

estrategias municipales) pasando por los niveles intermedio, concretados a través de

políticas y diseño de acciones que vienen a ser las unidades operacionales en las que se

encuentran desagregadas las políticas.

Y es así, como la formulación de las acciones debe coincidir con la participación del

Alcalde y el personal del área de planificación dentro de la estructura del gobierno local y

de la comunidad organizada a través de los instrumentos que señala la LORM.

Organización Municipal.

El Municipio no es totalmente libre para organizarse así mismo:

La organización de los Municipios y demás entidades locales se regirá por esta Constitución, por las normas que para desarrollar los principios constitucionales establezcan las leyes orgánicas nacionales y por las disposiciones legales que en conformidad con aquellas dicten los Estados. Constitución Nacional Art. 26 (1961).

Es decir la Constitución Nacional establece, un principio de sujeción de la

organización municipal, primero a lo que disponga la Ley Orgánica Nacional que es la

LORM, al desarrollar los principios constitucionales y las leyes dictadas por las Asambleas

Legislativas de los Estados de la Federación en materia municipal.

Gerencia Municipal.

Es necesario establecer en primer término lo referente a las bases conceptuales y

metodológicas de la gerencia en general y su aplicación en el ámbito local, a fin de

comprender su función dentro de la estructura organizativa del Municipio, sus relaciones o

vinculaciones y la forma como contribuyen a articular las actividades y tareas dentro de

cualquier empresa, institución pública o privada.

En este sentido, se tiene que gerenciar manejando el conjunto de recursos humanos

materiales y financieros con que cuenta una organización o parte de ella, para el logro de

los objetivos y metas organizacionales. Y es así como la actividad gerencial contempla

desde el punto de vista normativo, la definición de objetivos y metas. Desde el aspecto

estratégico el desarrollo de estrategias para alcanzar dichos objetivos y desde el ángulo de

las actividades de seguimiento y control, la vigilancia y control continuo de los recursos

versus el logro de los objetivos.

La Planificación.

Los individuos como las organizaciones necesitan planificar, sin importar si

planifican una fiesta, unas vacaciones, la producción, las ventas, las compra de insumos;

planificación “es el proceso de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la

manera de conseguirlas”. Stoner y Wankel (1989).

Una de las principales tareas de los gerentes es planificar los esfuerzos de los

miembros de la organización y el empleo de otros recursos para alcanzar las metas de la

misma, es saber hacia donde se desea ir.

En la planificación, se escogen y realizan los mejores métodos para satisfacer las

determinaciones políticas y lograr objetivos, es decir entender el objetivo, evaluar la

situación, considerar diferentes acciones que pueden realizarse y escoger la mejor. En su

esencia, es un aspecto técnico y eminentemente administrativo, ya que a través de signos

monetarios se puede expresar en presupuestos, en prioridades (decisiones), en tiempo de

realización (programas) y en actividades, que al ser asignadas a personas, juntos con los

recursos materiales necesarios permite el cumplimiento del objetivo que motivo la

formulación de la política y la elaboración del respectivo plan.

La planificación, es también una actitud de estudio y análisis sereno de proyección

futura, mediante la previsión anticipada de los hechos; una actitud de orden, espíritu de

ahorro y conservación, mas que un simple conjunto de métodos y organismos.

Importancia.

Existen razones que explican la importancia de la planificación, como es que en

primer término, existe la necesidad de escoger la mejor forma de cumplir un objetivo, aun

cuando haya mucha seguridad en el futuro, lo que hace posible las actividades en forma

ordenada y con un propósito que impulsa el trabajo en forma clara y concisa, por otra parte

fija la atención en los objetivos para revisar y ampliar los planes periódicamente con el

interés de alcanzarlos.

Así mismo minimiza los costos, por cuanto concentra los esfuerzos hacia una meta

predeterminada, permitiendo aprovechar al máximo los recursos de la organización y

reduce el trabajo improductivo; de igual manera la planificación es muy importante por

cuanto facilita el control el cual establece normas de rendimiento, puntos de partida y

terminación.

Principios.

- Racionalidad: Implica el establecimiento de objetivos precisos y reales, esto

es, que sean alcanzables. Por otra parte se debe lograr la utilización más efectiva de los

recursos materiales y humanos disponibles para conseguir la mayor eficiencia

organizacional.

- Previsión: Establece que se deben fijar plazos definidos para ejecutar las

acciones que se planifican, teniendo en cuenta las necesidades de recursos, tanto humanos

como materiales que deben ser utilizados.

- Coherencia: Los diferentes planes deben formar una unidad enlazada hacia el

logro de los objetivos, los diferentes planes, programas y proyectos deben ser coordinados

y consolidados para evitar los esfuerzos innecesarios.

- Flexibilidad: Las circunstancias futuras son cambiantes, por lo tanto los planes

deben ser flexibles o adaptables a los hechos que se presentan en el futuro.

- Continuidad: Los planes deben revisarse muy a menudo y en cuanto sea

necesario deberán formularse nuevos planes, adaptándose a las perspectivas futuras que se

presenten en el momento actual. Este principio implica que las metas no se deben

abandonar.

- Sencillez: Los planes deben ser sencillos para su fácil comprensión, los

demasiados complejos son incomprensibles y dificultan su ejecución ya que encuentran

mayor resistencia entre los miembros de la organización.

- Comparables: Para que den información acerca de lo ocurrido, ésta

comparación proporciona las bases para la elaboración de planes futuros; siendo necesario

para un control efectivo de los planes.

- Participación: Un buen plan nace de la participación de todos aquellos que

deberán aunar sus esfuerzos para su ejecución. De esta forma se garantiza una aceptación

fácil del plan.

Planificación Municipal.

La Planificación Municipal esta caracterizada por ser integral y funcional. Integral,

debido a las relaciones entre las distintas áreas funcionales del municipio, las cuales están

articuladas mediante el área de planificación, al establecerse relaciones bidireccionales y

producir un conjunto de productos que contribuirán al normal funcionamiento de la

organización como un todo.

La funcionalidad, determinada por el aspecto dinámico de la organización, es decir, el

mejoramiento de la eficiencia, eficacia y calidad de las diferentes tareas y actividades que

se ejecutan tanto internamente como con relación al entorno. Esta idea proviene de la

noción de sistema, el cual está conformado por estructura y funcionamiento, la primera es

la parte rígida del sistema y la segunda es la parte dinámica y sobre la cual hacemos

hincapié en la presente propuesta.

Marco Legal en Materia de Gerencia y Planificación Municipal.

La LORM, desarrolla los principios básicos referentes al gobierno local,

constituyéndose como el marco legal fundamental en esta materia. La cual, determina lo

atinente a la estructura y organización del Municipio, sus competencias y funciones y lo

que es importante la función planificadora municipal y su presencia en la citada Ley.

La LORM establece que los Municipios y demás entidades locales se regirán por la

Constitución Nacional, las Leyes Orgánicas y ordinarias que le sean aplicables. Además, se

regirá por las leyes que dictan la Asambleas Legislativas, ordenanzas y demás instrumentos

jurídicos locales.

Es de hacer notar que la Gerencia de Línea, es la relacionada con las funciones que

afectan directamente la actividad productiva de las organizaciones, productoras de bienes y

servicios y la Gerencia de Apoyo o Staff , es la que se encarga de proveer a la anterior de

los recursos y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades productivas, como

son los recursos humanos, la administración, contraloría, planificación y aspectos legales.

La actividad gerencial tiene que ver con las funciones de dirección y toma de

decisiones de las instituciones, mientras que la actividad de planificación tiene como

función prioritaria el servir de apoyo al nivel gerencial, dándole todos los insumos y

recaudos necesarios para que la toma de decisiones pueda llevarse a cabo de la manera mas

objetiva y racional posible.

En lo que respecta a la planificación, representa una actividad de apoyo técnico al

nivel gerencial y se pudiera definir como ”una técnica para la selección de medios y fines

de conformidad con una norma” Gómez, O. (1983). Así mismo, “planificación es la

actividad que sirve para decidir, por adelantado, lo que debe hacerse” Hernández, F. (1994)

es decir, un plan es un curso de acción proyectado.

Las Parroquias, son demarcaciones de carácter local dentro del territorio de un

Municipio, cuyo objeto es la descentralización de la administración municipal y

constituyen un mecanismo idóneo para canalizar la participación ciudadana hacia las

autoridades municipales, haciéndola mas organizada y efectiva.

Las mancomunidades son entidades locales, no necesariamente permanentes, creadas,

mediante acuerdo de dos o más municipios con el objeto de prestar determinados servicios

municipales.

Al nivel estratégico del gobierno local, le corresponde las actividades que sirven para

establecer si la planificación se está llevando a cabo de acuerdo a los objetivos y metas

establecidas por el nivel gerencial del gobierno.

Es recomendable hacer un plan o programa que responda a la interrogante ¿qué es lo

que se espera? De una estructura organizacional, para saber con claridad cuales son las

partes de la organización que van a estar involucradas en los objetivos y metas trazadas.

Básicamente, al implementar un sistema de planificación, se debe buscar relacionar

los productos del municipio (prestación de servicio, ejecución de obras, etc.) y por la otra,

los objetivos y metas formulados para cada uno de los horizontes temporales que forma

parte de un plan de desarrollo que contribuya a darle coherencia e integralidad a la

planificación local.

Para lograr que esto se instrumente, se parte de la definición y construcción de

indicadores que no son más que unidades operacionales que permitan medir el alcance de

una meta u objetivo. Así mismo, la relación entre objetivos e indicadores pueden analizarse

desde la lógica de la deducción de los objetivos a los indicadores y desde la lógica de la

inducción de indicadores a objetivos.

Es importante medir la productividad de la administración municipal, para determinar

si hay resultados eficaces que satisfagan a la población, mediante el flujo de actividades de

un modo armónico y racional y si los recursos se utilizan óptimamente (eficiencia) dentro

de un marco de calidad.

Planificación Estratégica Tributaria

La Planificación Estratégica Tributaria constituye una función esencial quizás la más

importante, de la alta dirección de las organizaciones recaudadoras de tributos.

Generalmente solo se la reconoce como tal, cuando es realizada en forma consciente y

explícita su propósito es precisamente el evitar que las organizaciones estén a la deriva, a

merced de acontecimientos futuros que puedan afectarlas profundamente y que pudieran

haber sido previstos.

Hacer planificación estratégica tributaria es adoptar una actitud activa y previsiva

frente al medio ambiente, tratando de evitar que los acontecimientos sorprendan sin tener

tiempo suficiente para reaccionar en forma adecuada oportuna y efectiva.

Es sabido que las organizaciones públicas y las empresas sin fines de lucro, están

sometidas a crecientes presiones de tipo económico, político y social, las cuales constituyen

en algunos casos, amenazas para su desarrollo, e inclusive, para su supervivencia.

Aunque algunas de estas presiones son de índole absolutamente imprevisible, otras

pueden ser anticipadas a través de ciertos esfuerzos sistemáticos de análisis y reflexión.

Bajo estas condiciones, es natural, que una técnica que ofrece la posibilidad de alcanzar un

mayor grado de control sobre el destino de la organización, goce de creciente popularidad.

Por lo tanto, la planificación estratégica tributaria es un método para definir el curso

de acción que deben seguir las organizaciones recaudadoras en un período determinado,

definir sus propósitos sus objetivos y sus grandes metas y establecer la forma en que se

van a asignar los recursos de manera que la organización se mueva en el sentido deseado.

Proceso de la Planificación Estratégica Tributaria.

Es solo una parte, quizás la mas conocida, de la actividad de planificación. Otro tipo

de planificación es la operativa u operacional, que consiste en la programación de

actividades y asignación de recursos en el ámbito global de la organización, para asegurar

el logro de sus metas.

Algunas organizaciones cuentan con sistemas integrados de planificación, estando el

nivel estratégico y el nivel operacional coordinados dentro de un proceso cíclico de

formulación y control de los planes. Sin embargo existen organizaciones que hacen énfasis

en uno u otro tipo de planificación, de acuerdo con sus necesidades.

La Planificación Estratégica Tributaria tiene por finalidad esencial el hacer frente a la

incertidumbre originada por los cambios en el medio externo, hace uso de técnicas poco

estructuradas y requiere creatividad y algo de inspiración para tratar de optimizar la

adaptación de las organizaciones recaudadoras a los cambios externos.

La planificación operativa busca sobre todo la eficiencia y trata de diseñar la mejor

combinación de los recursos para alcanzar metas concretas. Esta se plasma en último

termino en los presupuestos de inversión y de operación que norman el empleo de los

recursos y que generalmente deben ser elaborados cada año. La definición d estas metas

viene a ser el punto de vinculación entre la planificación estratégica y la operativa.

En las organizaciones que realizan mas bien actividades rutinarias y que existen en un

medio ampliamente predecible, tiene mas aplicación la planificación operativa que la

planificación estratégica.

En las organizaciones recaudadoras es de mayor importancia la planificación

estratégica que la planificación operativa, pues si bien las actividades que realizan pueden

ser ampliamente sencillas sus decisiones globales están mas afectadas por los cambios en

su medio ambiente, en el esquema que se ilustra a continuación permitirá demostrar el

proceso de planificación en los niveles estratégicos y operativos. Puede aplicarse a

cualquier tipo de organización.

Figura 1. Esquema de un sistema de Planificación y Control Globales Expectativas de interes externos e internos: - Accionistas - Objetivos - Clientes - Misión - Comunidad (Tentativos) - Gerentes - Trabajadores Plan Estratégico: Planes Operacionales: Base de información - Objetivos - Metas específicas Experiencia pasada - Misión - Programas - Propósito - Recursos - Metas generales Diagnóstico estratégico Medio Ambiente: - Oportunidades - Riesgos Análisis de Brecha IMPLEMENTACION Empresa: - Capacidades - Limitaciones REALIMENTACION Evaluación y Control

Fuente: Adatado de Steiner, G. “Strategic Planning”

Objetivos y misión:

Los objetivos finales de una organización constituyen declaraciones acerca de

situaciones consideradas deseables en si mismas, y, en general son abiertos, en el sentido

de que puedan ser alcanzados plenamente.

En algunas empresas productivas los objetivos últimos más típicos son los de

maximizar la rentabilidad a largo plazo y el crecimiento, así como también minimizar el

riesgo, pudiendo dársele en una empresa específica mayor peso a uno de ellos con relación

a los otros.

Los objetivos finales s no están sujetos a cambios frecuentes, pero pueden ser

modificados a lo largo de la vida de la empresa, y son a la vez generales para toda la

empresa y permanentes.

Es necesario establecer una estructura de objetivos de menor nivel que permita

operacionalizarlos. La organización deberá desarrollar varios estratos de objetivos cada vez

más operacionales a medida que se descienda en una especie de pirámide. Los objetivos de

menor nivel estarán mas restringidos en cuanto a su validez en el tiempo y en el ámbito

organizativo.

La misión de la organización se refiere al campo de actividad a que ella dedica sus

esfuerzos, la cual tiene gran importancia para la formulación de la estrategia. En las

empresas se trata de responder a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?... y ¿Qué

posibilidades hay de modificarlo?.

La definición de la misión no debe ser tan amplia que deje de ser una guía útil, ni tan

estrecha que le reste flexibilidad a la formulación de estrategias. Una vez definida la misión

de ella se desprenderán los distintos programas institucionales que se llevaran a la practica.

En cada uno se desarrollan varias líneas estratégicas según se observa en el siguiente

esquema:

Figura 2. Modelo Básico de Planificación Estratégica Oportunidades Debilidades peligros Fortalezas Programa Ejecutorias Programa institucionales (performance) Situación Area Estratégica Actual Modelo de Misión (Misión actual) Planificación futura Estratégica Planteamiento estratégico ¿Qué tenemos? Mandato ¿Qué queremos hacer? Legal Grupos/ ¿Qué podemos hacer? Objetivos Institucionales ¿Que debemos hacer? Grupos de de interés ¿Qué estamos haciendo? Interés internos externos Estrategia - Aprovechamiento de oportunidades

Táctica - Enfentamiento y neutralización de peligros - Obtención de ventajas Resultados esperados de fortalezas - Tratamiento de actores: - Tratamiento de aliados Presupuesto - Disuasión, mediatización o derrota de oponentes. - Persuación de indiferentes

Diagnostico Estratégico:

Contempla: un diagnostico externo y un diagnostico interno.

El diagnostico externo es un análisis del medio ambiente relevante. En el se trata de

identificar aquellas situaciones predecibles que puedan representar riesgos y oportunidades

para la institución. Estas se materializan generalmente en actitudes, expectativas o acciones

del gobierno, los consumidores, la comunidad y los grupos de presión, que puedan originar

cambios en el entorno, modificaciones en la legislación vigente. Es necesario tener en

cuenta que algunas situaciones que representan algún riesgo para una institución

constituyen una oportunidad para otras de allí que el análisis del medio externo debe

efectuarse a la luz de la misión y los objetivos de cada organización.

El diagnostico interno trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la

institución con relación a los riesgos y oportunidades antes mencionados. Se busca

establecer las capacidades y limitaciones de la institución, constituyen restricciones o

posibilidades a ser tomadas en cuenta cuando se trate de determinar las tareas a acometer.

La comparación, de los riesgos y oportunidades del medio externo con las capacidades y

limitaciones de la organización es lo que se conoce como análisis de brecha.

Formulación del Plan Estratégico:

A partir de la comparación de los objetivos y misión con los resultados del análisis de

brecha se formula el plan estratégico. Los objetivos y misión tentativos constituyen la

expresión de aspiraciones que han sido sometidas a validación como resultado de la

comparación mencionada.

Debe contener los propósitos de la administración tributaria en cuanto a qué nuevas

actividades, cuáles desarrollar y cuáles abandonar, además de los objetivos, la misión y

planes de contingencia ideados para hacer frente a circunstancias desfavorables que puedan

ser previstas. Para cada una de estas grandes líneas de acción generalmente definidas para

la administración tributaria en termino de recaudación y fiscalizaciones se pueden

establecer metas generales, expresadas en tasas de crecimiento de la recaudación y de las

fiscalizaciones.

Este conjunto de elementos: objetivos, misión, propósitos, metas y planes de

contingencia, articulados para darle coherencia se plasman en un documento que constituye

el plan estratégico.

Formulación de Planes Operativos:

A partir del plan estratégico el cual debe ser actualizado periódicamente, se formulan

los planes operativos de la institución de mediano plazo, con un período de validez de

varios años y de corto plazo generalmente de un año los cuales están estrechamente

vinculados a las actividades de programación y presupuesto.

Los planes operativos se fundamentan en las metas y propósitos considerados en los planes

estratégicos. En ellos se establecen metas más concretas, que deben ser medibles y los mas

especificas posibles, a partir de estas se programan las actividades a realizar, determinando

los recursos necesarios y se establece claramente el lapso requerido para alcanzarlas.

Implementación y Evaluación.

El sistema de planificación debe estar contemplado con un sistema de control, cuya

función es recabar y procesar la información necesaria para evaluar la ejecución de los

planes. Se debe tener en cuenta los dos niveles descritos para la actividad de planificación:

estratégica y operativa. Los resultados de la evaluación realimentan el proceso de

planificación permitiendo determinar los ajustes que se han de efectuar en las revisiones

periódicas de los planes.

En algunas organizaciones se han establecidos sistemas globales de planificación y control

con ciclos predeterminados para la realización de cada una de las actividades descritas.

La administración tributaria municipal no es independiente, sus objetivos finales son

establecidos generalmente en el momento de su creación, y sus metas y planes están sujetos

a aprobación externa, en instancias tales como las oficinas nacionales de planificación o el

Congreso Nacional.

Por otra parte la organización no recibe directamente el impacto del medio ambiente

y puede tolerar distorsiones que serian imposibles de sobrellevar para una institución

privada.

Debido a esta articulación, el sector público tiende en muchos países a la aplicación

de esquemas globales de planificación. Estos sistemas constituyen también estructuras de

objetivos pero en el ámbito de todo el sector público de manera que exista coherencia entre

los objetivos particulares de cada organismo público con los objetivos del estado.

La Planificación Estratégica Tributaria su lugar en la organización.

Cuando una institución resuelve realizar actividades de planificación estratégica la

primera decisión debe ser la de crear un departamento u unidad de planificación. En

algunos casos tal departamento es innecesario y lamentablemente, su existencia no

garantiza una planificación efectiva.

La realidad es que la planificación estratégica es una función indelegable de los

niveles mas altos de la Dirección de cualquier organización, es un método para tomar

decisiones en forma coherente y previsiva son las más importantes y trascendentes de la

alta dirección nadie mas que ella puede decidir cuáles son los objetivos de la organización,

cuál su misión, en qué actividad deberá estar involucrada en el futuro y que acciones deberá

tomar para llegar a donde se propone.

Es importante que la alta dirección comprenda que la planificación estratégica es

esencialmente un proceso de toma de decisiones que le atañe directamente, por tanto, no

debe caer en el error de pensar que se trata de un producto que puede adquirir de un grupo

consultor o cuya elaboración es posible delegar en una unidad de apoyo, creada al efecto

dentro de la organización. Lo que sí pueden hacer los consultores es aportar experiencias,

dar ideas o suministrar un esquema conceptual dentro del cual puedan ordenar el proceso

de decisión y hacerlo más eficiente.

Por lo tanto la alta dirección se debe comprometer con las ideas y los principios de la

planificación para así adoptar actitudes más globales y estratégicas, que den cabida a la

consideración de alternativas futuras y a la visualización de consecuencias. Esto no siempre

es fácil y puede requerir un cambio de mentalidad en personas habituadas a gerenciar por

inercia y a tomar decisiones rutinarias y poco imaginativas.

Un programa de adopción de la planificación estratégica tributaria puede realizarse en

tres etapas: en la primera, se da inicio al proceso de planificación como una actividad de la

alta dirección; en la segunda se introduce como actividad permanente y se forma un grupo

de apoyo pequeño en el ámbito de la gerencia general el cual se responsabilizara de la

recolección de información y de supervisar la contratación de estudios y en la tercera etapa

de ser necesario se crearía una unidad de planificación estratégica, con recursos propios

capaz de realizar la mayoría de los estudios requeridos para planificación.

La planificación estratégica tributaria ayuda a la alta dirección a pensar en ella con

amplitud siguiendo una metodología ordenadora que le presta eficiencia a este esfuerzo y

proporciona los medios para que las amplias concepciones puedan ser realizadas en la

practica.

Por lo tanto la planificación estratégica tributaria vendrá a ser un esfuerzo sistemático

para determinar e instrumentar decisiones fundamentales que tienen que ver con el tipo de

institución en que se desea tener el camino que esta debe seguir, así como los recursos que

para ello se necesitan haciendo énfasis en el análisis de las fuerzas y contrafuerzas que

contribuyen o se oponen a tales cometidos.

En su condición de herramienta administrativa la planificación estratégica tributaria

por si sola no señala rumbos ni establece estrategias gerenciales para tomarlos. Son los

propios dirigentes institucionales quienes utilizándola diseñan la imagen institucional

deseada, las decisiones claves las estrategias y tácticas requeridas para ejecutarlas. Por tal

razón, las acciones para implementar la planificación estratégica en administraciones

tributarias deben estar precedidas del convencimiento y el compromiso firme y activo en

toda la línea ejecutiva.

La gran diferencia al utilizar esta herramienta estriba en que los objetivos, metas,

estrategias y tácticas se conciben por anticipado y en función del qué, los porqué y los para

qué institucionales, lo cual incluye también las interrogantes sobre la existencia misma de

la organización y su lugar y papel dentro de la constelación de organizaciones de los

sectores públicos y privados.

Modelo de Planificación Estratégica Tributaria.

Todo modelo conceptual de planificación estratégica para organizaciones de

fiscalización y recaudación de tributos deben cumplir con tres requisitos. En primer lugar,

tomar en cuenta aspectos relevantes de la literatura sobre teoría y practica de la

planificación estratégica y sus relaciones con la teoría y practica de la gerencia

administrativa. En segundo lugar deberá ser lo suficientemente flexible de manera de poder

adaptarse a los diferentes departamentos de la organización tributaria.

En tercer lugar facilitar la aplicación por etapas, de manera de permitir avanzar hasta

donde la organización lo considere útil, suficiente y factible de acuerdo con sus propias

limitaciones y potencialidades.

El modelo toma muy en cuenta elementos consagrados de la teoría y practica de la

planificación estratégica pero introduce variantes en su disposición tratando de incorporar,

extender y detallar algunos de los conceptos implícitos.

El modelo se inicia con una descripción analítica de la situación actual, tomando

como elementos: las oportunidades que en el ambiente externo se le presentan a la

institución tributaria cuyo aprovechamiento redunda en ventajas para las estrategias

correspondientes; los peligros o amenazas, que es necesario neutralizar o aminorar para

favorecer el empleo de la estrategia; las debilidades internas de índole estructural,

funcional, tecnológico, de recursos humanos, que deberán atenuarse o corregirse; las

fortalezas, que apuntalan la gestión gerencial y posibilitan el logro de los objetivos.

El mandato legal, que estimula o inhibe las potencialidades organizacionales; los

grupos internos de interés, que modelan, aceleran o desaceleran los procesos

institucionales; las instituciones o grupos de interés externos, y finalmente la descripción de

las ejecutorias institucionales, que permitirán conoce en detalles que metas y objetivos se

están logrando, con cuáles y cuántos recursos, cuál es el estado financiero-económico hacia

donde se dirige la organización tributaria, cuales son sus principales fallas.

En posesión de esta información sé esta en condiciones de comenzar aplicar un

determinado modelo de planificación estratégica que conduzca a reflexiones sobre la

misión institucional presente y de ser el caso, su sustitución por una nueva que oriente los

esfuerzos del futuro. Ello se realiza a través de un conjunto de interrogantes: ¿qué se tiene?,

¿Qué se quiere hacer?, ¿Qué se puede hacer?, ¿Qué se está haciendo?, ¿Cuán bien se está

haciendo?.

Una vez establecida la misión futura, de elle se desprenderán los diferentes

programas institucionales que se llevaran a la practica. En cada uno se desarrollan varias

líneas estratégicas según sea la importancia y amplitud del mismo. De un programa se

deriva una o varias áreas estratégicas que se convierten en un ámbito administrativo del

programa sobre el cual deben tomarse decisiones fundamentales. Del área estratégica

emerge el planteamiento estratégico o conjunto de interrogantes fundamentales que deben

ser respondidas mediante la fijación de objetivos, lo que a su vez se alcanzarían mediante la

aplicación de estrategias y tácticas especialmente concebidas.

Así mismo la estrategia vendría a ser las modalidades bajo las cuales se ejecutarían

las decisiones de la organización y l as tácticas constituirían el detalle o especificación de

esas modalidades. Ambas conducirían a la obtención de metas o a un resultado esperado o

posible. La determinación de las fortalezas, debilidades oportunidades y peligros no

solamente debe hacerse para la organización tributaria como un todo, sino también, en una

etapa avanzada de la implantación de la planificación estratégica, para el caso de las

estrategias y tácticas de cada programa.

De igual manera, se trazaran lineamientos para el tratamiento de actores y, en el caso

de que las metas y el resultado esperados conllevan al empleo de recursos económicos éstos

deberán integrarse al presupuesto de la organización tributaria.

Fundamentos de una cultura institucional presupuestaria y de planificación.

Las organizaciones tributarias en la sistematización de sus operaciones se basan en

criterios de racionalidad formal. Esta optimiza o trata de optimizar la relación entre medios

y fines, dentro de un proceso lógico de utilización de recursos. La intuición por el contrario

no se rige por criterio de racionalidad pues se mueve mas en el plano de las sensaciones,

sentimientos, creencias no necesariamente comprobadas formalmente. Tanto la

racionalidad como la intuición forman parte de la complejidad de la toma de decisiones y

generalmente se complementan entre sí.

Lo que sí resulta inconveniente es un desbalance bien marcado entre racionalidad e

intuición, administrar dependiendo exclusivamente de esta última propicia el despilfarro de

recursos y tiende a producir decisiones erráticas; y un énfasis desmedido en la racionalidad

formal distancia al director de la realidad pues desaprovecha el conocimiento que se tiene

por vía subjetiva. De allí que una adecuada cultura presupuestaria y de planificación debe

buscar y aprovechar los instrumentos técnicos que brindan los modelos racionales,

enriquecidos con los aportes subjetivos de la intuición.

Los Procesos Presupuestarios y de Planificación como Procesos Políticos:

La interacción entre intereses de diferente índole, lo cual no necesariamente presagia

conflicto, aunque ello es factible. Los grupos de interés son perfectamente legítimos en un

sistema democrático y lógicamente, también dentro de las organizaciones tributarias que lo

componen.

Por lo tanto dentro de las instituciones tributarias también se dan procesos políticos, y

estos procesos podrán o no ser partidistas en todo caso, la cultura de una organización

siempre será un terreno de controversia, tenue e intensa entre intereses o grupos que

tendrán puntos de vistas no siempre coincidentes en cuanto a las normas internas, las

técnicas que se aplican en la toma de decisiones, los nombramientos, la operación de los

distintos sistemas, la distribución de los recursos. Por todo ello la gerencia de sistemas de

presupuesto y de planificación siempre se da en medio de una cultura de discrepancias y

tensiones, que ningún modelo técnico, por más “virtuoso” que sea podrá evitar. Por tal

razón es que se dice que administrar un sistema integrado planificación/presupuesto es el

arte de distribuir “insatisfacciones”.

La cultura presupuestaria y de planificación debe dar el debido peso e importancia a

la planificación, el plan, el presupuesto y la administración tributaria, de manera tal que en

la mente de los funcionarios exista un adecuado entendimiento del significado de cada uno

de esos términos que permite la aplicación creativa, pero cuidadosa de los mismos.

La rutina institucional, no debe imperar como cultura presupuestaria y de

planificación. De nada vale que se elabore un amplio y detallado documento que incorpore

innovaciones técnicas importantes, si en la mente de los ejecutivos no se obtiene provecho

de los mismos; si la elaboración de planes y presupuestos no es mas que una rutina formal

poco utilizada a la hora de las grandes decisiones, no podrá decirse que exista una cultura

presupuestaria y de planificación que enriquezca y apuntale a la gerencia de la institución

tributaria.

La solución técnica se obtiene a través de la aplicación de un conjunto de reglas o

normas y de operaciones racionalizadas que tratan de resolver, en el plano formal, un

problema planteado.

Una vez obtenida la solución técnica se procede a aplicarla en el contexto de la

administración tributaria a fin de resolver el problema en el mundo material o de la

realidad. Al lograr esto se dirá entonces que se logró el éxito de la solución. Para así tener

una clara noción de lo que estos dos momentos del continuo de toma de decisiones es

fundamental para la organización mencionada.

El éxito de la solución viene dado por la constelación de fuerzas y contrafuerzas que

interactuan dentro y fuera de la administración tributaria, las cuales no forman parte de los

modelos técnicos. Una cultura que privilegie los modelos técnicos muy por encima de las

variables contextuales, abonará el terreno para el fracaso de dichos modelos; un énfasis a la

inversa ahoga las iniciativas técnicas y tiende a frenar la eficiencia organizacional. De

nuevo aquí se requiere de un adecuado balance que fortalezca y enriquezca la toma de

decisiones en las organizaciones tributarias.

CAPITULO III

METODOLOGIA

Naturaleza de la Investigación

El presente estudio se ubicó en una investigación de campo, definida como “La

aplicación del método científico para enriquecer un campo del conocimiento o disciplina

inherente a la especialidad, con la sustentación de experimentos y/o observaciones

realizadas” Samper (1985). De acuerdo a los objetivos, es de carácter descriptivo, por

cuanto el interés estuvo enfocado en las propiedades del objeto.

Población y Muestra

Población

La población de este estudio estuvo conformada por ciento diez (110) empleados

administrativos, de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren, de los

cuales se tomó una muestra y se les aplicó un cuestionario para hacer el diagnóstico de la

necesidad de determinar la factibilidad de un Diseño de Planificación Tributaria para la

Dirección de Hacienda del Municipio Iribarren del Estado Lara.

Muestra

La muestra es una colección de algunos elementos que componen la población de

este estudio y estuvo constituida por cuarenta y cinco (45) empleados administrativos

adscritos a la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado

Lara.

El tipo de muestreo utilizado fue probabilístico simple al azar, consiste en “extraer

una parte de una población de tal forma que todas las muestras posibles de tamaño fijo

tengan la misma posibilidad de ser seleccionadas” Pineda (1994).

Para la selección de la muestra se siguieron los siguientes pasos:

Para determinar el tamaño de la muestra que se designara por n, se aplicará la

ecuación siguiente:

n = _ NK2 ς 2____ (N-1) E2 + K2 ς2

Formula que permite calcular el tamaño mínimo que se requiere de la muestra,

especificando el grado de confianza necesario.

1. E = Error aceptable

54

55

2. K= Múltiplo de error de muestra elegido para alcanzar el grado de confianza

especificado, por ejemplo, como desviación normal, si K= 1 se obtendrá una

seguridad del 68,27 en 100 casos.

Si K = 2 el grado de confianza es de 95 %.

Si K = 3 se obtendrá una seguridad de 99,73 %.

3. N es el tamaño de la población.

4. ς es igual a la varianza poblacional.

Los valores de E y K se fijan con arreglo a los objetivos de la encuesta y a las

limitaciones. Se estima que existe un nivel de confianza del 95 %, que la Dirección de

Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara, necesita contar con un

Diseño de Planificación Tributaria para así alcanzar mayor eficiencia traducida en mayor

productividad.

El tamaño de la población (N) es conocido en cuanto a ς2, habrá que conjeturarlo a

partir del conocimiento que se tenga de la población mediante una encuesta piloto u otro

procedimiento.

Aplicación de la Formula:

E = 0,05

K = 2 (dado que 2 proporciona un nivel de confianza del 95 %).

56

N = 110

ς = 0,0475

ς2 = Error Estándar poblacional

n = 110 (2)2 (0,0475)___ ___ (110 –1) (0,05) 2 + (2) 2 (0,0475) n = 20,90____ = ___20,90 _ = 45,21 ≈ 45 0,275 + 0,190 0,46225 n = 45 personas (tamaño de la muestra)

Como se puede observar, la muestra quedó constituida por 45 sujetos (personal

administrativo de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del

Estado Lara).

Técnica de Recolección de la Información

La recolección de los datos se hizo a través de la observación directa al personal

administrativo de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del

Estado Lara y posteriormente a través de la aplicación de un cuestionario tipo encuesta

conformado por 15 ítemes de respuestas cerradas, con el objetivo de diagnosticar las metas

de recaudación y fiscalización de la Dirección de Hacienda.

Instrumento

57

Con la finalidad de determinar la factibilidad de un Diseño de Planificación

Tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado

Lara, se elaboró un cuestionario tipo encuesta dirigido al personal administrativo, el cual

estuvo estructurado de la siguiente forma: una hoja de presentación y una hoja que contiene

las instrucciones y preguntas para responder cada uno de los 15 ítemes de respuestas

cerradas tipo dicotómica. (Ver anexo A).

Validez

La validación del instrumento se hizo a través del juicio de expertos, tres

especialistas, dos en materia tributaria y un metodólogo. Consideradas las observaciones

realizadas por los especialistas, luego opinaron que los ítemes tenían la suficiente claridad

y cobertura y median lo que se pretendía medir.

Confiabilidad

Se determinó la confiabilidad del instrumento aplicando el Coeficiente de

Confiabilidad de Kuder-Richardson (KR), el cual dio un resultado de 0,77 lo que quiere

decir que la confiabilidad es de alto grado, que de cada 100 veces que se aplique el

instrumento bajo las mismas condiciones que las actuales en aproximadamente 77

oportunidades se obtendrán las mismas respuestas. Ruiz (1998) considera que este

coeficiente es significativo.

58

Técnicas de Presentación y Análisis de la Información

Luego de aplicado el instrumento de recolección de datos, se procedió a tabular los

resultados y analizar porcentualmente cada una de las respuestas de los diferentes ítems.

Estos resultados fueron presentados en cuadros y gráficos para cada ítem.

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

59

DEL DIAGNOSTICO

En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los datos contenidos en el

estudio. Este análisis se ordenó de acuerdo al instrumento y a la relación conceptual de los

ítemes referidos a ella, el cual comienza de la siguiente manera:

Para desarrollar el objetivo No. 1 referido a diagnosticar las metas de recaudación y

fiscalización de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado

Lara se revisó el análisis comparativo del presupuesto versus lo recaudado por tributos para

el año 1997 en el cual se pudo observar que hay una variación de Bs. 63.608.689,25 (ver

anexo B) infiriéndose que la Dirección de Hacienda necesita de metodología para mejorar

la formulación de su presupuesto de recaudación. Así mismo se pudo determinar que

necesitan de estas para programar las fiscalizaciones y llevar un control estadístico de lo

programado con lo realmente realizado durante cada año fiscal.

La Dirección de Hacienda para Planificar cuenta con:

Item No. 1 : Objetivos generales y específicos claramente definidos.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 20 44,44

NO 25 55,56 Fuente: Galvis, Y. (1998)

En el ítem No. 1 referido al establecimiento de objetivos generales y específicos por

parte de la Dirección de Hacienda del Municipio Iribarren el 44,44 % respondió

afirmativamente, mientras que el 55,56 % lo hizo negativamente, lo que significa que

existen fallas en la formulación de los objetivos.

Gráfico Nº 1

55,56%

44,44%

SI

NO

Item No. 2: Una Definición de Metas



En el ítem No. 2, con relación a la definición de metas, el 2,30 % respondió que si se

establecen metas pero un 97,70 % respondió lo contrario lo que denota que la Dirección de

Hacienda no establece metas, siendo estás lo que la dirección necesita o quiere alcanzar.

70

71

Gráfico Nº 2

2,30%

97,70%

SINO

Item No. 3 : La cuantificación de los objetivos.


NO 45 100 Fuente: Galvis, Y. (1998)

En el ítem No. 3 el 100 % de los encuestados respondió que no se cuantifican los

objetivos, es decir que no se relacionan los objetivos con las metas.

Item No. 4 :Tareas.



En el ítem No. 4, referido al establecimiento de tareas el 6,66 % de los encuestados

respondió afirmativamente y el 93,34 % contestó negativamente, lo que determina que no

se establecen las tareas, siendo éstas un trabajo para realizarlo en un tiempo determinado.

72

Gráfico Nº 3

6,66%

93,34%

SI NO

Con los ítems del 1 al 4 se le dio cumplimiento al objetivo específico en el cual se

planteó el diagnóstico de las metas de recaudación y fiscalización en la Dirección de

Hacienda, de lo que se puede inferir que esta Dirección pueda necesitar ciertas

metodologías para mejorar la formulación de objetivos, la fijación de metas y la asignación

de tareas que puedan contribuir a mejorar el proceso de recaudación y fiscalización.

Item No. 5 : Técnicas e Instrumentos.



En el ítem No. 5 el 13,33 % de los encuestados respondió que si cuentan con

Técnicas e Instrumentos para la Planificación en la Dirección de Hacienda, mientras que el

73

86,66 % de los sujetos respondió de manera negativa. Esto puede significar que la

Dirección no cuenta con instrumentos que ayuden a la resolución de diferentes problemas

en la Dirección.

Gráfico Nº 4

13,33%

86,66%

SINO

Item No. 6 : Un control de contribuyentes y fiscalizaciones.



En el ítem No. 6, el 11,11 % respondió que sí y el 88,89 % respondió que no se

mantienen un control de contribuyentes y de fiscalizaciones, de lo que se puede inferir que

no se conoce la cantidad y calidad real de los contribuyentes y de las fiscalizaciones

realizadas, pudiendo incidir en el proceso de recaudación y fiscalización.

Gráfico Nº 5

74

11,11%

88,89%

SINO

Item No. 7 : Programas de fiscalizaciones.



En el ítem No. 7, es significativo que el 93,34 % de los sujetos hayan respondido que

no existen programas de fiscalización lo que deja entrever que en la Dirección de Hacienda

el proceso de recaudación no esta siendo conducido para agilizar la autogeneración de

recursos, fin último del Municipio.

Gráfico Nº 6

75

6,66%

93,34%

SI NO

Item No. 8 : Sistemas de información.



En el ítem No. 8, un 4,46 % respondió que sí utilizan sistemas de información,

mientras que un 95,54 % respondió que no, por lo que se puede suponer que no existe una

organización adecuada de la información.

Gráfico Nº 7

4,46%

95,54%

SINO

Item No. 9 : Directrices y Políticas Municipales.

76



Las directrices municipales definen el curso de acción a mediano y largo plazo. Es

interesante observar en el ítem número 9, el 82.23% respondió que no existen dichas

directrices lo que conduce a pensar que existen deficiencias en el curso de acción de la

Dirección de Hacienda.

Gráfico Nº 8

17,77%

82,23%

SINO

Para el objetivo referente a la determinación de las técnicas que utiliza para la

planificación la Dirección de Hacienda, se trabajaron con los ítemes 5 al 9, siendo éstas

muy importantes por cuanto ayudan a la resolución de los diferentes problemas que se

presentan en la Dirección, especialmente en planificación. Su objetivo es contribuir a

mejorar la planificación Municipal de una manera objetiva y racional. Sin embargo, de los

77

resultados encontrados se desprende que en la Dirección de Hacienda del Municipio

Iribarren no cuenta con los recursos suficientes para una planificación eficiente

Item No. 10: Ordenanzas y Normas Municipales.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 45 100

NO 00 0,00 Fuente: Galvis, Y. (1998) El 100 % de los encuestados respondió que si existen Ordenanzas y Normas

Municipales que sirvan de basamento legal en la conducción y elaboración de la

planificación de la Dirección de Hacienda.

Item No. 11 : Estimación de Ingresos y Gastos.



El 100 % de los encuestados opinó que si elaboran el presupuesto de ingresos y

gastos.

Item No. 12 : Asignación presupuestaria.



78

Los sujetos pertenecientes al desarrollo de esta investigación respondieron en su

totalidad que si existe asignación presupuestaria.

Item No. 13 : Expertos en planificación Municipal.



En lo que atañe al ítem No. 13, el 97,78 % de los encuestados respondió que la

Dirección de Hacienda no cuenta con expertos en planificación Municipal, lo que puede

ser una clara expresión de la no participación de asesores especialistas en la misma.

Gráfico Nº 9

2,22%

97,78%

SINO

Item No. 14 : Localización geográfica de las metas.


NO 33 73,34 Fuente: Galvis, Y. (1998) En el ítem No. 14, el 26,66 % respondió que sí y el 73,34 % respondió que no hay una

localización geográfica de las metas, esta situación puede conducir a que el nivel de

79

especificidad en los análisis no conduzca soluciones acertadas específicamente en el

Municipio.

Gráfico Nº 10

26,66%

73,34%

SINO

Item No. 15 : Evaluación.


NO 30 66,67 Fuente: Galvis, Y. (1998) Siendo la evaluación el proceso mediante el cual se determina el grado en que las

acciones y proyectos formulados son factibles y capaces de contribuir al logro de los

objetivos, es preocupante que el 66,67 % respondió que en la Dirección de Hacienda no se

realiza este tipo de actividad.

Gráfico Nº 11

80

33,33%

66,67%

SINO

Al tabular los ítems del 10 al 15 se identificaron las políticas utilizadas para la

formulación de planes o programas que contengan un conjunto coherente y articulado de

directrices y acciones cuya ejecución contribuya a la solución de los problemas, para que

así la gestión sea eficiente y eficaz.

El conjunto de esta información va a conformar el estudio de factibilidad de esta

investigación que conlleva a determinar la factibilidad de un diseño de planificación

tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado

Lara.

Para desarrollar el objetivo sobre la factibilidad de un diseño de Planificación

Tributaria, se realizó un estudio de mercado, producto en el mercado, área en el mercado,

comportamiento de la demanda, situación actual y futura de la demanda, comportamiento y

situación de la oferta entre otros, esto para determinar la factibilidad de un diseño de

planificación tributaria.

81

Estudio de Mercado

El desarrollo de la investigación se llevo a cabo para satisfacer la necesidad de la

Dirección de Hacienda de un diseño de planificación tributaria, de allí la justificación para

el diseño que contribuya a incrementar los ingresos del municipio tan necesarios en estos

momentos de crisis que tiene el estado venezolano.

El Producto en el Mercado

El propósito del producto es servir como una herramienta financiera, donde se le

proporcionará información básica sobre las etapas, pasos y procedimientos de una buena

planificación. El producto principal de esta herramienta son los empleados administrativos

de la Dirección de Hacienda quienes podrán hacer uso de esta información en beneficio de

la gestión administrativa y financiera de la Dirección.

Area en el Mercado

El mercado está conformado por el Director y los empleados administrativos de la

Dirección de Hacienda de la Alcaldía Municipio Iribarren del Estado Lara, pero con

perspectivas de ser aplicado en cualquier otro Municipio, dada las condiciones similares

de déficit presupuestarios.

82

Comportamiento de la Demanda

El director y los empleados administrativos como beneficiarios del modelo de

planificación tributaria en el área administrativa financiera podrán hacer uso de las

herramientas básicas que se le facilitarán para optimizar la calidad de la planificación que

realizan, lo cual justifica este diseño.

Situación Actual y Futura de la Demanda

La demanda representada por el director y los 110 empleados administrativos que

laboran en la Dirección de Hacienda del Municipio Iribarren del Estado Lara, crecerá en la

medida que ellos observen el incremento de los ingresos tributarios, lo cual los inducirá a la

aplicación continua del modelo. Por otra parte, la divulgación y puesta en marcha del

modelo estimulará la demanda en las direcciones de hacienda de otros municipios de la

región y/o el país.

Comportamiento y Situación de la Oferta

La factibilidad del diseño la utilizarán en la Dirección de Hacienda, a quienes le serán

impartidos las instrucciones de acuerdo a las necesidades determinadas en el diagnóstico.

83

Estas instrucciones podrán ser dadas a otros miembros de las Alcaldías del país en la

medida en se expanda y se de a conocer su utilidad y beneficios.

Conclusiones del Estudio de Mercado

El estudio de mercado condujo a comprobar la factibilidad del diseño, por cuanto

existe un director y empleados administrativos que demandan tener un instrumento que le

permita realizar la planificación tributaria en una forma técnica y así ejecutar sus funciones

con eficiencia, lo cual contribuiría a que el municipio pueda satisfacer mayor cantidad de

necesidades que le demande la población.

Por cuanto la motivación manifestada en la dirección de hacienda para la ejecución de

su trabajo y su interés por mejorarse profesionalmente y enfrentar los retos de incrementar

los ingresos fiscales podrá deducirse la aceptación que tendrá la aplicación del modelo.

Además la probabilidad de expandirse a otros municipios del país que quieran adaptarse a

este modelo, justifica el desarrollo del mismo.

Estudio Técnico

La puesta en práctica de esta investigación permitirá la reorganización de la

planificación en un área crítica como lo es la Dirección de Hacienda, aportando o

señalando pautas para mejorar el trabajo en la elaboración de la planificación de los 110

84

empleados administrativos de la dirección, asesorándolos para la implementación del

modelo. Posteriormente podrá ser aplicado en otras Alcaldías del país. La aplicación del

mismo tiene un costo que asciende a trescientos mil bolívares aproximadamente.

Ubicación del Proyecto

Macrolocalización.

El modelo será aplicado en la Alcaldía del Municipio Iribarren de Barquisimeto,

Estado Lara.

Microlocalización.

El diseño de planificación para la Dirección de Hacienda se desarrollará en la sede de

la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren.

Conclusión del Estudio Técnico

El estudio técnico permitió determinar la factibilidad del diseño de planificación por

cuanto se tiene el recurso humano que lo requiere así como los recursos materiales

necesarios para la ejecución.

Estudio Financiero

85

La ejecución del diseño tiene un costo de trescientos mil bolívares aproximadamente,

distribuidos entre los recursos cuyos costos se planificaron sobre la base de las asesorías a

ser dictadas al personal administrativo de la Dirección de Hacienda. El asesoramiento

técnico se logrará a través de organismos oficiales como Fundacomún, Universidad Centro

Occidental “Lisandro Alvarado”, al Servicio Nacional Integrado de Administración

Tributaria (SENIAT).

Recursos Humanos

Se requiere la participación de especialistas en el área tributaria y de planificación,

además de los empleados administrativos de la Dirección de Hacienda.

Conclusión del Estudio Financiero

Con la inversión necesaria para la elaboración del diseño se pudo determinar la

factibilidad financiera del proyecto, cuyo costo se justifica por los efectos positivos que

tendrá en la Dirección de Hacienda en el incremento de la recaudación para la Alcaldía del

Municipio Iribarren.

La autora del trabajo ofrece sus servicios como asesora para desarrollar, implementar

y ejecutar el diseño de planificación tributaria.

CAPITULO V

86

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Ante la crisis económica que afecta al país, los municipios necesitan desarrollar su

potencial de ingresos tributarios, por lo cual esta investigación constituye una forma de

resolver la problemática de la planeación donde se necesita la participación de especialistas

financieros que contribuyan a fortalecer la participación de la organización y sirva de

refuerzo constante a los objetivos y metas formuladas.

Un valioso aporte lo constituye la factibilidad del diseño de planificación para

aquellos aspectos de la organización más vulnerables.

El diagnóstico realizado en la presente investigación, condujo a las siguientes

conclusiones:

La Dirección de Hacienda necesita metodologías para mejorar la formulación de

objetivos y la fijación de metas que puedan contribuir a optimizar el proceso de

recaudación y fiscalización.

Para la planificación se necesitan técnicas que ayuden a la resolución de diferentes

problemas de una manera objetiva y racional, sin embargo la Dirección de Hacienda de la

Alcaldía del Municipio Iribarren no cuenta con los suficientes recursos para una

planificación eficiente.

La Dirección de Hacienda no realiza la evaluación del proceso para determinar el

grado en que las acciones y proyectos formulados sean factibles y capaces de contribuir al

logro de los objetivos.

Recomendaciones

Se recomienda una jornada para sensibilizar al personal administrativo en la

necesidad de estudios de planificación para tener un mejor conocimiento de los pronósticos

de lo qué se espera, con qué se van a realizar, cómo y cuándo.

Intercambiar información con la Dirección de Hacienda de otras Alcaldías, inclusive

con el personal especializado del SENIAT a nivel regional y nacional.

Se requiere del esfuerzo y motivación del personal para la permanencia,

consolidación y mejoramiento continuo del diseño y así fomentar un modo de gerencia

innovador y creativo apoyado en los principios clásicos de la administración financiera.

Se sugiere, la proyección del estudio de factibilidad del diseño de planificación

tributaria a otras Alcaldías regionales y nacionales.

70

Igualmente se sugieren lineamientos para la elaboración del diseño de planificación

tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado

Lara, tales como:

Objetivos

- Lograr en el período fiscal una recaudación superior en un 20 % a la establecida

como meta presupuestaria.

- Fiscalizar en el período fiscal un 30 % más de lo realizado el período anterior.

- Formular y poner en práctica una nueva estructura de la Dirección de Hacienda,

para consolidarla efectiva y eficientemente.

- Fortalecer la cultura tributaria en función de los beneficios del Municipio.

Metas

- Realizar un censo, para crear una base de datos de contribuyentes.

- Aumentar el número de contribuyentes.

- Aumentar la cantidad de fiscalizaciones.

- Diseñar programas de fiscalización por tributos y por tipo de contribuyentes.

- Reducir la morosidad.

- Mejorar los sistemas de atención e información al contribuyente.

- Difundir campañas de concientización tributaria sobre las necesidades y

bondades.

- Aplicar medidas cautelares previstas en la ley.

- Se formarán equipos multidisciplinarios para la formulación de los planes, su

control y evaluación.

Políticas

- Dar especial atención a los programas de fiscalización.

- Optimizar los sistemas de información automatizados.

- Implementar programas educativos de actualización y capacitación al personal.

- Estimular a través de los medios de comunicación por el cumplimiento

voluntario.

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A N E X O S

78

ANEXO A

CUESTIONARIO

70

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

CUESTIONARIO

El presente cuestionario tiene como propósito determinar cómo, cuándo, con qué se

realiza la planificación tributaria en la Dirección de Hacienda del Municipio Iribarren del

Estado Lara.

Para los fines consiguientes, me permito solicitar su valiosa colaboración al

responder en forma objetiva los aspectos señalados en este cuestionario, por cuanto los

resultados a obtener serán utilizados en la investigación y posterior elaboración de un

Diseño de Planificación Tributaria, objeto de este estudio.

En tal sentido, se le agradece llenar el cuestionario anexo, siguiendo las

instrucciones dadas.

Atentamente,

Lic. Yaneth C. Galvis García Tesista

INSTRUCCIONES:

- Lea detenidamente cada uno de los planteamientos para responder, marque con

una “X” al lado derecho del ítem, la opinión seleccionada.

- Responda todas las preguntas.

ALTERNATIVAS

Nº ITEMES SI NO La Dirección de Hacienda, para planificar cuenta

con:

1 Objetivos Generales y Específicos Claramente definidos. 2 Una definición de metas. 3 La cuantificación de los objetivos. 4 Tareas. 5 Técnica e Instrumentos. 6 Un control de contribuyentes y fiscalizaciones. 7 Programas de fiscalización. 8 Sistemas de información. 9 Directrices y políticas municipales. 10 Ordenanzas y normas municipales. 11 Estimaciones de ingresos y gastos. 12 Asignación presupuestaria. 13 Expertos en planificación municipal. 14 Localización geográfica de las metas. 15 Evaluaciones.

ANEXO B

ANALISIS COMPARATIVO

PRESUPUESTO VS INGRESOS

yaneth cecilia galvis garcia -...

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