introducción a la seguridad basada en el comportamiento
TRANSCRIPT
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INTRODUCCIN A LA SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO Carlos Barba Snchez, M.P.
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La peor irona del destino de una persona es que,
en bsqueda de ganarse
la vida la pierda .
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POR QU? factor comn
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Est claramente admitido que el
factor humano juega un papel
determinante en los accidentes
laborales y que los comportamientos
inseguros de las personas, estn
relacionados directamente con estos
accidentes.
El Factor Humano
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Dupont sugiere
que entre el 80
y 90 % de los
accidentes se
debe a los
actos de las
personas.
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
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FACTOR
HUMANO
(ACTOS)
FACTOR
NATURAL
(INEVITABLE)
FACTOR DE
DISEO O
INGENIERA
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
2%
10%
88%
2,000
-
Distribucin del tiempo de
formacin en los Programas de Prevencin
80%
20%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1
Po
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Causas
20%
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Tie
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Contenidos
Conducta Humana
80% Conducta Humana
20% Factores Tcnicos
20%
Factores Tcnicos
80%
Causas de los Accidentes del Trabajo
Persist, Lpez Mena
La paradoja...
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Ya sin lugar a dudas,
podemos afirmar que el
comportamiento siempre es
causa necesaria en la ocurrencia de accidentes,
causa sin la cual estos
accidentes jams hubieran
ocurrido. Es decir, casi
todos los accidentes se
deben al comportamiento de
las personas en el desarrollo
de sus labores y nos
referimos al comportamiento
inseguro y al que permite
que estos ltimos ocurran.
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Debemos considerar la
especial contribucin que la
ingeniera ha hecho a la
seguridad industrial a lo largo
de dcadas y que contina,
por ejemplo, a travs de la,
tambin interdisciplinaria,
ergonoma. Sin embargo,
debemos tambin subrayar
que a pesar de sus grandes
aportes, la ingeniera por s
sola no es suficiente para
controlar todos los riesgos
que se presentan en los
ambientes laborales.
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La Psicologa ser
necesaria para ayudar
a prevenir accidentes
laborales?
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Y CMO ?
UNO DE LOS MEJORES ALIADOS
La Psicologa no slo puede
ayudar a prevenir accidentes
laborales, sino que en la
medida en que los
accidentes dependan del
comportamiento humano,
sta se convierte en una
herramienta imprescindible
para conseguir una
prevencin efectiva.
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LA SEGURIDAD
BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO
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Por qu la gente se comporta
de la forma como lo hace?
Se puede inducir a las personas a
comportarse de cierta manera?
Podramos conocer las causas del
comportamiento y anticiparnos a este?
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Explicaciones que usan
causas externas:
En estos das nada sale bien
La gente roba porque no hay trabajo
Mi horscopo dice que este no es mi da
El presidente es el culpable de todo
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Explicaciones basadas en
la estructura corporal:
Las personas obesas son ms joviales que las
personas delgadas
Tiene alterados los nervios
Anda mal del cerebro
Hered el genio de su abuelo
Desde que naci ya era as, etc.
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Explicaciones que
utilizan causas internas:
No quiere trabajar porque tiene un problema de
actitud
No pudo con la universidad porque tiene
un problema de
aprendizaje.
Lo hace porque es una persona entusiasta
Es bueno en el colegio porque su CI es alto.
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Este tipo de explicaciones adems de
carecer de definiciones claras son
fcilmente cuestionadas:
Si una conducta depende por ejemplo de la actitud o del deseo de
querer hacer las cosas o de la
inteligencia, entonces de qu
depende el deseo de querer hacer
las cosas, de la inteligencia o
la actitud favorable
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Pero dnde estn esos sentimientos y estados
de la mente? De qu estn hechos? La
respuesta tradicional es la de que estn
localizados en un mundo de dimensiones que no
son fsicas llamado mente, y que son mentales.
Pero entonces surge otra respuesta: cmo
puede un hecho mental causar o ser causado por
un hecho fsico? Si queremos predecir lo que
har una persona, cmo podemos descubrir las
causas mentales de su comportamiento, y cmo
podemos producir los sentimientos y estados de
la mente que la inducirn a comportarse de una
manera determinada?
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Supongamos que queremos
hacer que un nio ingiera un
alimento nutritivo pero no muy
sabroso. Simplemente, nos
aseguramos de que no haya
otro alimento disponible, y l,
eventualmente, lo comer.
Parece que al privarle de
alimento (un hecho fsico)
hemos conseguido que tenga
hambre (un hecho mental), y
que, por haber tenido hambre,
ha ingerido el alimento nutritivo
(un hecho fsico).
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Pero cmo condujo el acto fsico de la
privacin a la sensacin de hambre, y
cmo movi la sensacin a los
msculos implicados en la ingestin?
Existen muchas otras preguntas
inquietantes de ese tipo.
Qu hay que hacer con ellas?
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Es una expresin latina que significa
despus de esto, por lo tanto, a consecuencia de esto. Afirma o asume que si un acontecimiento
sucede despus de otro, el segundo es
consecuencia del primero.
EL PRINCIPIO POST HOC ERGO PROPTER HOC
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Mucho de lo que observamos o
percibimos inmediatamente antes de
manifestar un comportamiento
ocurre en nuestro interior. Por tanto,
se nos hace obvio tomarlo
como causa de nuestro
comportamiento.
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Si se nos pregunta por
qu hemos hablado
hostilmente a un amigo,
podemos responder
porque sent ira. Es verdad que sentimos ira
antes o mientras
hablamos, por lo tanto,
tomamos nuestra ira
como causa de nuestra
reaccin hostil.
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Cuando se nos pregunta
por qu no queremos
comer, podemos decir
porque no tengo hambre. Con frecuencia sentimos hambre y
comemos. Por tanto,
concluimos que
comemos porque
sentimos hambre.
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Al preguntarnos por qu
vamos a nadar,
podemos responder:
Porque me siento con deseos de nadar.
Entonces, parece que
dijsemos: Antes, cuando me sent de esta
manera, me comport
de tal y tal modo.
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Los pensamientos y sentimientos se
presentan justo en el momento
previo a la ocurrencia de un
comportamiento, por lo que durante
muchos siglos han sido
considerados como las causas de
este comportamiento.
ES DECIR
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SIN EMBARGO
NO ES AS ! En realidad, actuamos porque
siempre esperamos algo.
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Thorndike y Skinner CONDICIONAMIENTO OPERANTE
Es una forma de aprendizaje
mediante el cual un sujeto
tiene ms probabilidades de
repetir las formas de
conducta que conllevan
consecuencias positivas
(refuerzo) y, por el contrario,
menos probabilidades de
repetir las que conllevan
consecuencias negativas
(castigo).
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EXPERIMENTO
La gente se la pasa evitando el castigo o trabajando para obtener
un refuerzo o recompensa.
Robert Conklin
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REFORZADORES
PODEROSOS
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Los hombres, tal como son, se inclinan por
naturaleza a ir en pos del
dinero o del poder y del poder porque vale tanto
como el dinero.
Ralph Emerson
Un botn
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Todo lo que se hace por amor, se hace ms all
del bien y del mal.
Friedrich Nietzsche
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Por muchas riquezas que el hombre posea, y por grandes
que sean la salud y las
comodidades que disfrute, no
se siente satisfecho si no
cuenta con la estimacin de
los dems.
Blaise Pascal
X
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Todos sentimos necesidad de
ganarnos la estima de los dems.
Necesitamos conocer y hacer sentir
que nuestros esfuerzos por trabajar,
mejorar o cambiar tienen importancia.
Debemos percibir de vez en cuando,
la calidez de la aprobacin; caso
contrario, corremos el riesgo de
perder la confianza en
nosotros mismos.
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A menudo las personas necesitan del aprecio ms que del pan.
Teresa de Calcuta
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Por qu nos cuesta tanto
brindar reconocimiento?
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Algunos padres slo hablan con sus hijos
para llamarles la atencin.
Ellos tambin necesitan que se les diga
lo que tienen de bueno .
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Es la
estimacin,
respeto
y
valoracin
hacia la
persona que
lo recibe
EL RECONOCIMIENTO
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EL RECONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
Da la sensacin de
importancia personal
cuando consideramos
productivos y funcionales a
nuestros colaboradores.
Sin embargo, en la
mayora de empresas
escasean los elogios, y
sobre todo, a empleados
de niveles ms bajos.
"No importa cuantas veces lo haga bien,
slo una vez mal y ser castigado" Dos voluntarios
Cada da miles de personas se esfuerzan en su trabajo para alcanzar el xito
y esperan que su labor sea apreciada y sus esfuerzos reconocidos.
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Todo acto que hayamos realizado desde el da en que nacimos fue llevado
a cabo porque desebamos algo. algo
Dale Carnegie
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MOTIVACIN
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Toda nuestra conducta se
fundamenta en la motivacin,
sta es la raz dinmica del
comportamiento.
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ENTONCES, LA SEGURIDAD
BASADA EN EL COMPORTAMIENTO ES
Una metodologa sinrgica,
proactiva y motivacional de
mejoramiento continuo que tiene
como objetivo reducir los
accidentes laborales, como
resultado del control eficiente de
los comportamientos inseguros
(o conductas riesgosas o actos
sub estndar)
comportamientos inseguros
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Los accidentes estn
directamente relacionados con
los comportamientos inseguros,
por lo que nuestras acciones se
deben dirigir hacia estos
ltimos.
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En la medida que
disminuyamos el nmero de
comportamientos inseguros
tambin disminuiremos el
nmero de accidentes
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La SBC permite identificar y
reducir o eliminar los
comportamientos inseguros.
As como, reforzar los
comportamientos seguros.
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La conducta est controlada por estmulos
antecedentes y consecuentes y su anlisis
funcional consiste en identificar dichos
estmulos o variables y establecer la
relacin que mantienen
con la conducta.
ANALIZANDO EL COMPORTAMIENTO
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Se busca establecer las relaciones entre
algunas conductas tales como, no uso el
casco, me quito los lentes, no trabajo con
guantes, etc. con antecedentes, como la
carencia de equipos, las normas de seguridad,
la condicin de los equipos, las rdenes del
jefe. As como tambin, con las consecuencias
producto de estas conductas que podran ser
posibles lesiones, reprimendas de
supervisores. El objetivo es descubrir qu
antecedentes estimulan estas conductas
y que consecuencias las mantienen.
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Hay tres conceptos bsicos en la modificacin de conductas:
EL ABC DE LA MODIFICACIN DE CONDUCTAS
Los Antecedentes son aquellos que ocurren o estn presentes antes que se produzca la
conducta.
La Conducta o comportamiento es todo lo que una persona hace o deja de hacer.
Las Consecuencias son las que ocurren despus de la conducta.
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A C Antecedentes Comportamiento
(Behavior)
Consecuencias
B
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Antecedentes
Precede al comportamiento
Dispara el comportamiento
Comportamiento
Lo que una persona dice
Lo que una persona hace
Consecuencias
Normas y Reglamentos
Acciones Gerenciales
Procedimientos
Anlisis y Diseo
Entrenamiento
Informacin (folletos, carteles)
Ejemplos
Lemas
Otros.
El supervisor felicita su trabajo seguro.
No le va a pasar nada.
Realiza su trabajo ms rpido.
Es considerado como tonto.
Trabaja ms fresco.
Almacn est lejos o mucho trmite.
Termina ms rpido su labor.
Los dems lo hacen as y no les pas nada.
Realiza sus tareas utilizando las herramientas adecuadas.
Omite los procedimientos de seguridad.
No coloca los cilindros en forma vertical.
No bloquea la energa cuando hace mantenimiento.
No usa su EPP o no lo usa de modo seguro.
Sobrecarga los tomacorrientes
No verifica la cantidad de aire que hay en la zona de trabajo.
Usa tomas elctricas defectuosas o no autorizadas.
B C
ANLISIS FUNCIONAL DE LA CONDUCTA
Refuerza el Comportamiento
positivas o negativas,
ciertas o inciertas
mediatas o inmediatas
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SE OTORGA
EL
REFUERZO
POSITIVO
SE
PRESENTA
LA
CONDUCTA
AUMENTA LA
PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA
DE LA
CONDUCTA
EL CONTROL DE LA CONDUCTA VIENE DEL EXTERIOR
ENTONCES CMO APRENDEMOS?
CONSECUENCIAS
Siendo los procesos de aprendizaje conocidos, estos mismos
principios pueden aplicarse para lograr los cambios de conducta
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Entonces, para cambiar una
conducta es necesario actuar
sobre las consecuencias de dicha
conducta.
Los antecedentes sirven como causa
de la conducta, pero son las
consecuencias contingentes las que
determinan y controlan, casi por
completo, la conducta subsecuente.
GESTIN DE CONSECUENCIAS
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Estas consecuencias se deben facilitar
mediante un sistema previamente establecido.
Retroalimentacin
Reforzamiento
Extincin
Remocin
Castigo
"El nico propsito del castigo es la prevencin del mal;
nunca impulsar a nadie al bien".
Horace Mann
X
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Si el comportamiento
inseguro es la norma en un
lugar de trabajo, este est
sistemticamente
propiciando consecuencias
que favorecen el
comportamiento riesgoso.
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EN QU SE
FUNDAMENTA?
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Un slido fundamento cientfico
en la psicologa experimental del
comportamiento y un slido
fundamento aplicado, avalado por
centenares de investigaciones y
aplicaciones en empresas de
numerosos pases que sustentan
con xito esta metodologa de
intervencin y prevencin de
riesgos.
xito
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Simplemente
FUNCIONA La SBC es la iniciativa de prevencin
ms eficaz que jams se haya visto.
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PORQU NO FUNCIONARA Existen errores que limitaran el proceso:
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1. Insuficiente o uso inadecuado de los registros
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2. Lista nica de comportamientos genricos.
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3. Poco reforzamiento
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4. Poca participacin
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5. Capacitacin continua insuficiente.
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6. Insuficiente planificacin y diseo.
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Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo.
Albert Einstein
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Muchas Gracias!
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