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Aplicación de las Herramientas de ManufacturaEsbelta en una Línea de Producción-Edición Única

Title Aplicación de las Herramientas de Manufactura Esbelta en unaLínea de Producción-Edición Única

Issue Date 2006-12-01

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Item Type Tesis de maestría

Downloaded 29/04/2018 12:43:26

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http://hdl.handle.net/11285/567651

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

“APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA EN UNA LÍNEA DE PRODUCCION”

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

JOSÉ RICARDO TOBIAS SALINAS

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2006

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los Miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. José Ricardo Tobias Salinas sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias especialidad en:

SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Comité de tesis:

_______________________________________ Mohammad Reza Azarang Esfandiari, Ph.D.

ASESOR

_________________________________ Jesús Salvador Garza Tijerina, En.D.

SINODAL

_________________________________ José Luis Galaviz Hernández, M.C.

Sinodal

Aprobado:

___________________________________________ Francisco Román Angel Bello Acosta, Ph.D.

Director del Programa de Graduados en Ingeniería Diciembre 2006

Aplicación de las herramientas de manufactura esbelta en una línea de producción

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a mis padres, que han ayudado a forjar mi vida,

como hombre de bien, y de quienes he obtenido en todo momento su

respaldo incondicional, siempre estaré agradecido con ellos. A mis hermanos Luis Angel e Hilda que también se han sacrificado de

alguna forma, ayudándome a alcanzar cada meta de mi vida. A mi novia y amiga, Marcia, dedico también este trabajo, quien ha sido una

parte fundamental en mi vida y quien me ha ayudado a mantenerme de pie

en este camino que ha sido difícil, teniéndola siempre a mi lado.

Maestría en Calidad y Productividad i


AGRADECIMIENTO

Quiero primeramente dar gracias a Dios, por ayudarme a terminar con

éxito este trabajo y a su vez, el permitir desarrollarme profesionalmente y

como persona.

Agradezco también a mi asesor, por su tiempo y dedicación en el

desarrollo de esta investigación, así como el de proporcionar consejos muy

útiles que ayudaron a complementar esta tesis.

A mis sinodales que estuvieron siempre presentes con su incondicional

apoyo, en tiempo y en el aporte de ideas.

A mi familia que siempre me han apoyado y confiado en mi en todo

momento.

A mi novia, quien también participó activamente, a pesar de su trabajo, en

el desarrollo de esta investigación. Y agradezco, grandemente a la empresa y a cada uno de los integrantes

del equipo, en ser participes de esta investigación, que se ha desarrollado

con éxito.

¡ Gracias a Todos !

Maestría en Calidad y Productividad ii


INDICE GENERAL

DEDICATORIA .......................................................................................................................... i

AGRADECIMIENTO ................................................................................................................. ii

INDICE GENERAL................................................................................................................... iii

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS............................................................................................. v

Capítulo I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1

1.1 Resumen.............................................................................................................................2

1.2 Introducción ........................................................................................................................2

1.3 Definición del Problema ......................................................................................................3

1.4 Objetivo...............................................................................................................................4

1.5 Justificación ........................................................................................................................5

1.6 Alcances .............................................................................................................................7

1.7 Hipótesis .............................................................................................................................7

Capítulo II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 8

2.1 Mapa Conceptual del Marco Teórico ..................................................................................9 2.1.1 Fundamentos ..............................................................................................................................9 2.1.2 Principios ...................................................................................................................................10 2.1.3 Beneficios ..................................................................................................................................12 2.1.4 Herramientas de mejora...........................................................................................................13

2.1.4.1 Manufactura Esbelta ..........................................................................................................13 2.1.4.2 Detección de Desperdicio ..................................................................................................16 2.1.4.3 Justo a Tiempo...................................................................................................................20 2.1.4.4 Sistema Jalar .....................................................................................................................23 2.1.4.5 Kanban...............................................................................................................................24 2.1.4.6 Jidoka.................................................................................................................................27 2.1.4.7 Andon.................................................................................................................................27 2.1.4.8 Poka - Yoke........................................................................................................................28 2.1.4.9 5´s ......................................................................................................................................28 2.1.4.10 SMED...............................................................................................................................29 2.1.4.11 Celda de Trabajo .............................................................................................................32 2.1.4.12 TPM (Mantenimiento productivo total) .............................................................................33 2.1.4.13 La práctica del KAIZEN....................................................................................................36

2.1.5 Metodología de Investigación....................................................................................................38 2.1.5.1 Revisión de las fuentes de información adquiridas. ..........................................................38 2.1.5.2 Analizar la línea de producción bajo estudio .....................................................................39 2.1.5.3 Aplicación de conocimiento ...............................................................................................39 2.1.5.4 Elaboración de análisis ......................................................................................................39 2.1.5.5 Conclusiones......................................................................................................................39 2.1.5.6 Recursos a utilizar .............................................................................................................40

Maestría en Calidad y Productividad iii


Capítulo III. METODOLOGÍA PROPUESTA................................................................ 41

3.1 Pasos de la Metodología Propuesta .................................................................................42

3.2 Esquema de la Metodología Propuesta............................................................................43 3.2.1 Etapa de definición....................................................................................................................43 3.2.2 Análisis ......................................................................................................................................45 3.2.3 Etapa de Mejora ........................................................................................................................46 3.2.4 Etapa de implementación y resultados .....................................................................................48 3.2.5 Etapa de control .......................................................................................................................49

Capítulo IV. REVISIÓN DE CASO PRÁCTICO ........................................................... 50

4.1 Aplicación de la Metodología Propuesta...........................................................................51 4.1.1 Etapa de definición....................................................................................................................51 4.1.2 Etapa de análisis .......................................................................................................................57

4.1.2.1 Análisis de la línea de producción .....................................................................................57 4.1.2.2 Análisis del estado actual ..................................................................................................58 4.1.2.3 Análisis de métricos ...........................................................................................................61

4.2 Etapa de Mejora................................................................................................................63 4.2.1 Celda de manufactura ...............................................................................................................64 4.2.2 Poka yoke..................................................................................................................................66 4.2.3 Reducción de inventario............................................................................................................69 4.2.4 “Outsourcing”.............................................................................................................................69 4.2.5 Automatización..........................................................................................................................71 4.2.6 Estandarización.........................................................................................................................73

4.3 Implementación y Resultados..........................................................................................73 4.3.1 Celda de manufactura ...............................................................................................................74 4.3.2 Poka Yoke .................................................................................................................................75 4.3.3 Reducción de inventario............................................................................................................78 4.3.4 “Out sourcing”............................................................................................................................81 4.3.5 Automatización..........................................................................................................................88 4.3.6 Estandarización.........................................................................................................................93

4.4 Etapa de Control ...............................................................................................................96

Capítulo V. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN..................................................... 99

5.1 Conclusiones ..................................................................................................................100

5.2 Recomendaciones ..........................................................................................................105

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 107

ANEXOS..................................................................................................................... 109

Maestría en Calidad y Productividad iv


INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tabla 1. Principios del pensamiento esbelto. ................................................................ 38

Tabla 2. Herramientas de manufactura esbelta para cada proceso.............................. 47

Tabla 3. AMEF de Linea de Producción Actual parte 1................................................. 52

Tabla 4. AMEF de Línea de Producción Actual parte 2................................................. 53

Tabla 5. Valores correspondientes para RPNs. ............................................................ 54

Tabla 6. Análisis de Métricos ........................................................................................ 62

Tabla 7. Análisis de reciclado de piezas ....................................................................... 80

Tabla 8. Tabla de Ahorro de “Outsourcing” ................................................................... 82

Tabla 9. Ahorro de espacio ........................................................................................... 84

Tabla 10. Análisis de Ahorro ......................................................................................... 86

Tabla 11. Ahorro en pruebas......................................................................................... 92

Tabla 12. Tabla de Monitoreo ....................................................................................... 95

Tabla 13. Tiempo de implementación de proyectos. ................................................... 102

Figura 1. Fases de SMED............................................................................................ 32

Figura 2. Pasos propuestos de la Metodología. ............................................................ 43

Figura 3. “Value Stream Map“ ...................................................................................... 56

Figura 4. Mapa de Proceso ........................................................................................... 58

Figura 5. Tiempos de Proceso ...................................................................................... 65

Figura 6. Área de Soldadura Actual .............................................................................. 65

Figura 7. Análisis de Defecto ........................................................................................ 67

Figura 8. Análisis de Ensamble Incorrecto .................................................................... 68

Figura 9. Ensambles de nuevos modelos. .................................................................... 69

Maestría en Calidad y Productividad v


Figura 10. Equipo de Pegamento.................................................................................. 71

Figura 11. Layout Actual ............................................................................................... 73

Figura 12. Celda de Soldadura Propuesta .................................................................... 75

Figura 13. Mejora en área de ensamble........................................................................ 76

Figura 14. Aditamento para ensamble .......................................................................... 77



Figura 17. Reciclado de Piezas..................................................................................... 79

Figura 18. Estación de Soldadura ................................................................................. 82

Figura 19. Gráfica de Mantenimiento Correctivo........................................................... 85

Figura 20. Forro de Prueba de Proveedor..................................................................... 87

Figura 21. Diseño de brazo automatizado.................................................................... 89

Figura 22. Layout de la estación ................................................................................... 89

Figura 23. Área de soldadura propuesta ....................................................................... 90

Figura 24. Máquina CNC de expandido de tubos ......................................................... 91

Figura 25. Área de Pruebas Propuesta ......................................................................... 93

Figura 26. Ejemplo de Plan de Control.......................................................................... 97

Figura 27. Value Stream Map esperado...................................................................... 103

Figura 28. Tiempos de Unidad con proyectos............................................................. 104

Maestría en Calidad y Productividad vi


Capítulo I.

INTRODUCCIÓN

Maestría en Calidad y Productividad 1


1.1 Resumen La siguiente investigación se orientará en la aplicación de diversas herramientas

productivas y de mejora continua ya existentes para la optimización de una empresa

manufacturera, en donde solamente se enfocará a un solo producto y por ende a una

línea de producción, la cual se pretende mejorar y/o optimizar la operación. El enfoque

principal que se le dará a este trabajo será mediante la implantación de una

metodología que emplee las herramientas de manufactura esbelta mas adecuada con

la operación en cuestión. De esta forma se podrá tener una línea de producción capaz

de ser flexible y lo suficientemente productiva, operando en un espacio pleno y sin

excedentes, teniendo como resultado una operación que pueda trabajar a un costo

mínimo y de fácil manejo.

Posteriormente se hará mención de los beneficios que se obtendrían en la empresa al

implementar las mejoras, como el optimizar los tiempos de ensamble, el mejoramiento

de la calidad, el control de los procesos críticos y la reducción de costos que se

tendrían al llevar acabo este proyecto. Así, se aplicarán las herramientas propuestas en

un caso de estudio, explicando la factibilidad del proyecto, señalando los resultados

tangibles que se obtendrían.

1.2 Introducción

La producción en flujo de una pieza significa producción orientada a mercado. Para

esto también se necesita que la línea cumpla con los requerimientos necesarios para

producir a un ritmo optimo, ayudado por la eliminación o simplificación de tareas, las

cuales por consecuencia, trae consigo una disminución en el área de ensamble u

operación ayudando así a que se pueda en un futuro incrementar la capacidad de la

línea o simplemente instalar nuevas líneas productivas. (Sánchez R. Dic 2005.)



En un mercado de vendedores (orientación “product-out”) donde justamente lo que se

acaba de producir se vende todo lo que se necesita es el enfoque de planificación de

requerimientos de materiales, primero bosquejamos un plan de ventas, después

determinamos un programa de producción estándar que se ajuste al plan. Después de

esto, tenemos un ordenador que produce las listas de piezas, las listas de órdenes, y

los artículos a disponer para cada día de producción. Tanto el proceso como el

ensamble resultan así ordenados, lógicos y claros. Si con esto resulta que el output de

la fábrica excede al número de pedidos corrientes, los productos pueden aún enviarse

a intermediarios y eventualmente venderse. (Sánchez R. Dic 2005.)

En tiempos como estos, no se puede ya confiar en tener la producción orientada por la

planificación. Aunque pueda ser una súper implicación debemos estimularnos para fijar

metas de venta y apartarnos de establecer programas detallados de producción. En

otras palabras, debemos adoptar el concepto de producción orientada al mercado.

(Sánchez R. Dic 2005.)

En los procesos de producción, los trabajadores ensamblan solamente lo que se ha

pedido al departamento (lo que se ha vendido y se espera entregar). El área de trabajo

es importante para cumplir con estos requerimientos, la flexibilidad de la línea

productiva nos indica lo que podemos realizar y en cuanto tiempo, el minimizar el

espacio es critico para ayudar a tener un nivel productivo optimo, ya que la logística de

los materiales y el flujo de la línea son vitales para que se cumplan los indicadores o

metas de la producción.

1.3 Definición del Problema En la actualidad el tema de reducción de costos ha estado teniendo una importancia

cada vez mayor en un mundo altamente competitivo. Esto se puede enfocar en

diferentes cuestiones, como lo es en lo referente a logística, manufactura,

mantenimiento, producción, etc, por solo nombrar algunas. El problema que se tiene

actualmente es que las empresas de grandes corporativos están cada vez tratando de



reducir los costos de operación buscando mejores mercados, llegando a emigrar

cuando su estrategia competitiva cambie. Es por ello que para mantener la operación

actual o atraer nuevos negocios a una localidad, es necesario optimizar los recursos,

siendo más esbeltos en lo que se fabrica.

Por ejemplo, si se requiere implementar una nueva línea de producción en la empresa

actual, se necesita de espacio para poder operar con eficiencia, ya que algunas veces

las empresas no desean construir más de lo que ya se tiene en ese momento, debido a

que es costoso crear una nueva infraestructura o la instalación de nuevos servicios, es

por ello que siempre se planea en base a los recursos actuales y entonces modificar,

logrando disminuir los costos significativamente.

1.4 Objetivo

Se requiere que en estos tiempos de alta competencia y de exigencia del mercado

haya una respuesta rápida a las demandas del cliente en lo referente a tiempos de

entrega y calidad de los productos.

Es tiempo todavía que en algunas empresas no se ha trabajado a fondo en el

aprovechamiento de los recursos que se tienen, es decir, existen muchas áreas de

oportunidad que se pueden mejorar con la aplicación de ciertas técnicas productivas y

de mejora, como lo es la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta, las

cuales pueden ayudar a tener una operación más productiva y optima en diversos

aspectos, dando a su vez ahorros significativos para la compañía.

Con esta investigación se intentará visualizar las mejoras y ahorro potencial, que la

aplicación de ciertas herramientas de manufactura esbelta pueden proporcionar a la

línea de producción bajo estudio, así como sus consecuencias positivas a la línea

productiva, teniendo como objetivo específico:



• Analizar cada una de las estaciones de trabajo que se tienen en la línea de

producción bajo estudio, con la finalidad de proponer y en algunos casos llegar a

implementar mejoras que ayuden a optimizar la producción. Para lograr así, una

manufactura del producto, rápida y con la calidad requerida, esto en base a la

aplicación de los conceptos de manufactura esbelta.

Para finalizar, se aplicará de manera práctica las técnicas de manufactura esbelta en la

empresa con la finalidad de demostrar la factibilidad de los proyectos que se puedan

realizar en dicha línea de producción.

1.5 Justificación

En la planta donde se esta llevando a cabo este estudio, se dedica al giro

manufacturero, donde su producción esta destinada en parte al mercado nacional y de

exportación, actualmente se cuenta con varias líneas de producción dedicas al

ensamble de diversos modelos de unidades de aire acondicionado. Para nuestro

análisis, nos enfocaremos al proceso de producción de equipos de intercambiadores de

calor, los cuales requieren de procesos de soldadura, de pruebas, y de pintura, por solo

mencionar algunos, las cuales, requieren especial atención.

Una parte importante de las actividades principales dentro de la línea de producción,

es buscar siempre la mejora continua, optimizando los procesos que se llevan acabo

dentro de la misma. Algunos de aspectos de mejora son:

• Entregar materiales a tiempo por parte de los diversos proveedores.

• Disminución del tiempo de procesamiento por estación

• Aprovechamiento del área de producción

• Disminución del tiempo de proceso en toda la línea

• Aumentar la calidad de los productos

• Cumplir con el cliente satisfactoriamente



• Reducir el desperdicio

• Disminución del uso de la mano de obra

• Mejorar el ambiente de trabajo de las personas que laboran en la compañía

• Cumplir siempre con la meta de cero accidentes.

En esta línea de producción en particular, se ha trabajado mucho en la mejora

continua, logrando avanzar en todos los aspectos antes mencionados, pero podemos

decir que aún hay camino por recorrer y es por ello de la importancia del enfoque de

mejora. Uno de los aspectos en que se presta especial atención es el

aprovechamiento del área de producción, donde actualmente la necesidad de producir

a un menor costo y con un flujo de producción continuo, en el menor espacio posible,

ha propiciado buscar nuevas técnicas o herramientas para el mejoramiento de mismo.

También la reducción de costos en las unidades ha propiciado que se busquen nuevas

maneras o procesos para producir bajo un menor costo. Ya que es cada vez más

necesario combatir contra el aumento de precios en los materiales, en la mano de obra,

en servicios, etc., es decir, en costos que pegan directamente en la operación. Es por

ello la necesidad de optimizar los procesos, con ayuda de los diferentes departamentos

que forman parte de la operación y que junto con ellos se buscará siempre tener una

mejor sinergia para lograr las metas.

Actualmente se han estado teniendo cambios importantes en la forma de trabajo de

algunas de las estaciones de la línea productiva, así como del sistema en sí, esto ha

sido debido a la introducción de nuevos modelos de unidades o modificación de los

mismos, los cuales se han visto en la necesidad de cambio en respuesta a las

necesidades del mercado. Es por ello la necesidad de poder analizar la información

existente de una manera más completa, para con ello tomar las decisiones correctas

acerca del mejoramiento del mismo proceso y todas las actividades que a este rodean.



1.6 Alcances

En este trabajo se aplicarán diversas técnicas de manufactura esbelta para encontrar

las áreas de oportunidad en una línea de producción, y con ello proponer mejoras que

ayuden a la optimización del área operativa. Este análisis se realizará en una empresa

de manufactura de la localidad.

1.7 Hipótesis

Basándose en lo anterior, lo que en este trabajo se documenta es básicamente el

optimizar las líneas de producción, enfocándose en el ahorro y eficiencia de los

procesos en la operación, empleando las herramientas de manufactura esbelta. Es por

ello que se propone la siguiente hipótesis:

“El procesar los productos adecuadamente, permite a la línea de producción a ser más

productiva y de la misma manera ayuda a la operación a ser más eficiente en su

desempeño diario. Logrando así disminuir los costos de fabricación de las unidades”



Capítulo II.

MARCO TEÓRICO



El objetivo principal de este capitulo es dar a conocer la información existente sobre el

tema de manufactura esbelta. Esta información ayudará a manejar de una mejor

manera la información que se tiene para el desarrollo de esta tesis, así como dar el

aprovechamiento correcto que se requiere para terminar con éxito este trabajo. Para

ello este capítulo se divide en 3 partes, primeramente se mencionarán los fundamentos

de la manufactura esbelta, después se hablará sobre los principios de este sistema y

finalmente se describirán cada una de las herramientas que se utilizarían en este

trabajo y que nos ayudarán a mejorar definitivamente la línea de producción en

cuestión.

2.1 Mapa Conceptual del Marco Teórico

2.1.1 Fundamentos Antecedentes En sus inicios, antes de que se le diera el término de Manufactura Esbelta, fue denominado

como “Justo a Tiempo” (JIT) ya que buscaba que el valor fluyera hacia el cliente en forma

continua, justo cuando el cliente lo requiriera y en la cantidad que él lo requiriera (Tapping

et al, 2002).

El sistema de producción JIT surge en Toyota desde los años 30’s (Womack et Jones,

2005), pero se formaliza el concepto cuando se considera como uno de los principios

básicos del Sistema de Producción Toyota (TPS).

El Sistema de Producción Toyota es un revolucionario sistema adoptado por las compañías

japonesas después de la crisis petrolera de 1973. Este sistema surgió como la extensión

lógica del sistema Ford, el cual, estaba diseñado para manejar grandes volúmenes de

producción de partes que eran iguales, sin variedad (Forza, 1996). Pero debido a que

Toyota después de la crisis contaba con restricciones de recursos, éste decide crear su

propio sistema de producción con base al sistema Ford. (Sánchez, Rosaelva, Dic 2005).



Éste sistema está conformado por principios básicos que son: la sobreproducción es

despilfarro, Justo a Tiempo, Separación del Trabajador de la Máquina (Automatización) y

tasas bajas de utilización (Shingo, 1993). Y el Sistema de Producción Toyota tiene como

meta proporcionar la mejor cualidad, con el menor costo y con el menor tiempo de entrega

a través de la eliminación del desperdicio.

2.1.2 Principios En 1990, James Womack acuña el termino “Manufactura esbelta” para referirse a un

paradigma de manufactura basado en el TPS. Y aunque en su libro “La máquina que

cambió el mundo” explica como funcionaba el Sistema de Producción Toyota, todavía no

existía una estructura en la que pudiera ayudar a sus lectores a tratar de implementar los

principios básicos del TPS. De ahí surge la necesidad de resumir el pensamiento esbelto

de Toyota en cinco principios (Womack et al., 1990).

A continuación se presentan los 5 principios que propone Womack en su libro

“Pensamiento Esbelto” (Wood, 2004):

1) Especificar el Valor por Producto: Este principio consiste en identificar qué es lo

actualmente el cliente quiere y valora. El cliente puede ser: el consumidor final o el cliente

interno. Cada uno cuenta con requerimientos diferentes. El consumidor final se basa en el

producto, mientras que el cliente interno su valor está basado en el servicio que se le

provee en toda la cadena de valor.

2) Identificar la Cadena de Valor: En este principio se identifican los procesos desde el

diseño del producto, desarrollo, manufactura, distribución y ventas para satisfacer las

necesidades del cliente. También se identifica cómo funciona la cadena de suministro,

cuáles son sus capacidades y en dónde se encuentran los desperdicios. Y se pueden

identificar a través de la metodología de la Administración de la Cadena de Valor, como el

uso de la herramienta de mapeo.



3) Hacer que el valor fluya: En este paso se identifica si el proceso está conformado por

lotes o si hay la presencia de colas, o si existe cuello de botella. Aquí se puede observar si

la línea fluye o no en forma continua y sin interrupciones. Y cuando se habla de que el flujo

sea continuo, nos referimos a que el proceso desde que entra la materia prima hasta que

sale el producto al cliente final, no presente retrasos.

Y si el proceso no se presenta en forma continua, entonces se tendrá que reducir o eliminar

los cuellos de botella, la presencia de colas y tratar de moverse de lote a pieza individual y

que fluya el producto lo más posible. Y si se puede hacer con base al nivel de ventas,

mucho mejor.

Herramientas de la Manufactura Esbelta que se pueden emplear son las 5S’s, el cálculo de

la tasa de flujo (tiempo Takt), balanceo de líneas y con ello se puede reducir tamaño de

lote, la presencia de colas, etc.

4) Hacer que el producto sea “jalado” por el cliente: Este principio busca hacer sólo lo que

el cliente requiere, cuando el cliente lo requiera. Es decir, nivelar la producción con la

demanda. Y esto se puede lograr a través del Sistema Pull (jalar). Este sistema busca:

• Proveer un alineamiento inmediato con la demanda del cliente

• Regular los niveles de inventarios en proceso y por lo tanto facilita la reducción de

inventario

• Automatizar el proceso de alineación con la demanda

• Permitir el uso de inventario como protección en contra de la variabilidad

del proceso hasta que se haya eliminado esta variabilidad

5) Perseguir la Perfección: Perfección es la completa eliminación del desperdicio. En este

punto todas las actividades crean valor para el cliente. Pero, para ello se requiere de un

continuo esfuerzo permanente de mejora. Y para que se logre, en este principio habla de

que es bien importante involucrar la parte humana. Por lo que la gente tiene que saber con

claridad los siguientes puntos:

• ¿Por qué la mejora se ha llevado a cabo?

• ¿Esto que implica?



• ¿Cuándo está sucediendo?

• ¿Cómo se medirán los resultados?

Y todo esto se puede llevar a cabo a través de políticas de desarrollo que consisten en:

tener una visión clara hacia el futuro, objetivos a nivel local que soporten las metas de la

compañía, acciones priorizadas por su impacto y que logren cumplir con los objetivos

planteados, empleados en todos los niveles que revisen los resultados y visibilidad sobre

los progresos que se van haciendo. (Sánchez, R., Dic 2005).

Las herramientas de Manufactura Esbelta surgen en Toyota y están guiados por sus dos

pilares que son: JIT y Jodoka. Y aunque éstas fueron surgiendo en diferentes etapas y sin

una estructura, cada una de ellas tiene un propósito específico. Unas herramientas son de

mejora y otras son de control. Las principales herramientas de mejora que se utilizan en el

Sistema de Manufactura Esbelta son: las 5S’s, Control Visual, SMED, TPM, Poka Yoke,

Jidoka, Kanban, Celdas de Manufactura y Kaizen. (Sánchez, Rosaelva, Dic 2005)

Un poco más delante se explicará más a detalle en qué consiste cada una de las

herramientas.

2.1.3 Beneficios

La Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la

cantidad requerida (Womack et al., 1990). Específicamente:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

• Crea sistemas de producción más robustos.

• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

La implantación de la Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus



empleados. Algunos de los beneficios que genera son (LEI, 2004):

• Reducción de 50% en costos de producción.

• Reducción de inventarios.

• Reducción del tiempo de entrega (lead time).

• Mejor Calidad.

• Menos mano de obra.

• Mayor eficiencia de equipo.

• Disminución de los desperdicios

- Sobreproducción

- Tiempo de espera (los retrasos)

- Transporte

- El proceso

- Inventarios

- Movimientos

- Mala calidad

2.1.4 Herramientas de mejora

A continuación se describen algunas de las herramientas que se utilizarían para

implementarse en este proyecto dentro de una línea manufacturera, optimizando lo

más posible la línea de operación.

2.1.4.1 Manufactura Esbelta

La Manufactura Esbelta nació en Japón inspirada en los principios de William Edwards

Deming se llamó “Toyota Production System”.

(http://www.tpmonline.com/presents/ManufacturaEsbelta_files/frame.htm)

También fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:

William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

(www.gestiopolis.com)


http://www.tpmonline.com/presents/ManufacturaEsbelta_files/frame.htm


La industria automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse

competitiva, de ahí la necesidad de cambiarle el nombre a “Lean Manufacturing”, es

decir “Manufactura Esbelta”.


Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudarán a eliminar todas las

operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,

aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al

trabajador. (www.gestiopolis.com)

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una

filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• El respeto por el trabajador: Kaizen

• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de

trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los

japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones

humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador,

a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un

empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta,

se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez

que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de

Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el

liderazgo. La palabra líder es la clave. (www.gestiopolis.com)




Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto 1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o

servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue

valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

4. Produzca el “Jale” del Cliente:

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en

vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

5. Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro

para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

(www.gestiopolis.com)

¿Por qué adoptarla?

Consideran los expertos en Manufactura que en tan sólo diez años, no les será posible

subsistir a las empresas que no consideren la incorporación de estas prácticas en su

operación.

La globalización de la economía ha causado una mayor competitividad en todas las

actividades de negocios.

La industria de manufactura enfrenta una constante reducción en márgenes de utilidad

para poder permanecer en el mercado.

Cada pequeño ahorro que se logre, contribuye a mejorar la economía de la empresa y

de su comunidad.

Es el momento de hacer el mejor uso posible de todos los recursos.



El recurso Humano es posiblemente el más esencial de todos.


¿Cuáles son ésas prácticas?

• Las 5S, para mejorar la limpieza, organización y utilización de las áreas de trabajo.

Esto incrementa el aprovechamiento del tiempo.

• Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en inglés) y Sistemas “Pull”

• Cambio o Ajuste Rápido “SMED” (Single Minute Exchange of Dies)

• Cero Control de Calidad - Calidad de origen - No inspección

• Producción en Células de Trabajo - Entrenamiento Cruzado

Adicional y complementariamente Kanban y Poke Yoke son elementos importantes.


2.1.4.2 Detección de Desperdicio Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales,

mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como resultado de su

combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y

luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no

lo hacen. El muda (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica

actividades que no añaden valor económico.

Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las

oportunidades de generar riqueza, como así también el despilfarro del más importante

de todos los recursos y que no es objeto de contabilización "el tiempo", debe ser no

sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la organización, sino que

además debe ser objeto de una política concreta tendiente a su eliminación. No hacerlo

como se dijo anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes,

sino que de ello depende también la continuidad de la misma y por tanto de los puestos

de trabajo. Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto




http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/recuz/recuz.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml


por parte de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto.

Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad, menores

costes y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de

los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor

cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y

mayor consumo interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un

círculo virtuoso o espiral de crecimiento.

Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y / o

posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en

la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician

posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por

exceso en sus costos de producción.

Las siete categorías clásicas Estas surgen de la clasificación desarrollada por Ohno (mentor y artífice del Just in

Time), y comprende:

1. Muda de sobreproducción

2. Muda de inventario

3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos

4. Muda de movimiento

5. Muda de procesamiento

6. Muda de espera

7. Muda de transporte

Muda por sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de producción,

producto entre otros factores de: errores en las previsiones de ventas, producción al

máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor

utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total),

superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción.


http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos14/consumoahorro/consumoahorro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/produccion/produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT


Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de

todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en

principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los

costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico,

como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy

especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación

acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los

inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de

productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de

insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a

término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos

precios o formar stock ante posibles altas de precios, son los motivos generadores de

este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman

stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas,

tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la

sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de

factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.

Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de

reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o

destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan

importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de

garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es

lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y

costos por fallas externas.

Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los

desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza

en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia


http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml


ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que

además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de

productividad.

Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en

movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo

situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas

alejadas de las personas productoras de valor agregado aumentan los movimientos

innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se

necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para

que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de

primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a

ellos.

Muda de procesamiento. Desperdicios generados por errores en materia de lay out,

disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de

producción, incluyéndose también las errores en materia de diseño de productos y

servicios.

Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los

tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el

tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones

o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias

primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos

estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno,

directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las

relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por

exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra,

transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.


http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/Fisica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad,

como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de

preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de

productos en proceso), la mejor selección y contratación a largo plazo con los

proveedores, y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso

productivo.

Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual es

fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad vía la

mejora continua. A su vez la mejora continua requiere si o si de una proceso de

capacitación y entrenamiento que permita al personal comprender, entender y tomar

conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de ellos debe

ser combatido.

Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de

planificación, como así también la aplicación del benchmarking.

(http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-desperdicios/kaizen-

desperdicios.shtml)

2.1.4.3 Justo a Tiempo Justo a tiempo es cada día ir dejando de vender lo que hacemos, y de una manera

mejor que la competencia. (Kenichi Sekine, 1993).

Propósito del JAT Producir o entregar los productos correctos en la cantidad correcta y en el tiempo

correcto para dar soporte a los procesos y/o clientes siguientes (Kenichi Sekine, 1993).

-Calidad

-Productividad

-Servicio


http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-desperdicios/kaizen-desperdicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-desperdicios/kaizen-desperdicios.shtml


-Flexibilidad

-Inventario ocioso.

-Tamaño de lotes

-Tipo de entrega

-Espacio

Bases

• Enfatizan las mejoras a los procesos.

• Simplificar las operaciones

• Eliminar desperdicios

• Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción.

• Atacar los supuestos dados

El sistema planeación Justo a tiempo de tipo global o totalizador, es representado por

un polígono de cinco aristas (Kenichi Sekine, 1993).

Cada una de las aristas o puntos representa un elemento del sistema:

-Distribución físico

Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los

recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos

especializados, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando

mini-fabriquitas completas y controlables, (Kenichi Sekine, 1993).

-Ventaja de la gente

El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas

máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.



-Flujo continuo

Para logarlo se requiere alta calidad para evitar paros por defectos y mantenimiento

preventivo para evitar paros no programados de equipo (Kenichi Sekine, 1993).

-Operación lineal

La forma de desplazar el producto será de uno en uno ya que de otra manera los

tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo

el “batch” para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del

bulto (Kenichi Sekine, 1993).

-Demanda y suministro confiables

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe

cuando le van a comparar ni cuanto porque todo mundo cambia a cada rato de

proveedor buscando mejores precios. JAT en cambio visualiza la cooperación y

confianza mutua, (Kenichi Sekine, 1993).

Principios aplicables al JAT.

• Calidad total

• Involucramiento de la gente

• Organización del lugar de trabajo

• Mantenimiento preventivo total.

• Reducción de tiempo de preparación

• Disminuir inventarios

• Simplificar comunicaciones

(Kenichi Sekine, 1993)



Beneficios esperados del JAT.

• Reducción del 80 – 90 % en inventarios ($)

• 80-90% Reducción en tiempos de entrega

• 75% de reducción en retrabajos

• 50 % de reducción en espacios

• 75% menos tiempo de preparación.

(Kenichi Sekine, 1993)

2.1.4.4 Sistema Jalar El sistema “pull” (jalar) es un concepto enfocado a la reducción del producto

innecesario en proceso (desperdicio de inventario), es un elemento primordial para el

justo a tiempo. El concepto originalmente se tomo de los supermercados americanos

en los que los espacios vacíos en las estanterías indican al dependiente que debe de

reponer el producto.

Es un sistema tradicional de manufactura por lotes, cada proceso de lotes en la

operación “empuja” tanto al producto como sea posible en el siguiente proceso de

lotes, ya que principalmente son medidos a la salida. En este sistema, las operaciones

sucesivas “jalan” a la operación anterior, el inventario de producto en proceso. Entre las

operaciones sólo puede existir una cantidad predeterminada de inventario. Una vez que

se ha llegado a esta cantidad, puede que sea necesario parar la operación anterior, a

no ser que sea una operación de cuello de botella. Incluso si es así, el procedimiento

aún puede dictaminar que se detenga la operación.

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de

la operación anterior. Consiste en producir solo lo necesario, tomando el material

requerido de la operación anterior. Siendo la meta optima, el de mover material entre

operaciones de uno por uno (Hernández, N., Dic 2002).



Ventajas:

-Reducir inventario y por lo tanto poner al descubierto los problemas.

-Hacer sólo lo necesario, facilitando el control

Lo ideal es Jalar uno en uno

-Minimiza inventario en proceso.

-Maximiza velocidad de retroalimentación

-Minimiza tiempo de entrega

-Reduce espacio.

En práctica: jalar de pocos en pocos.

-Manejo de pequeño stock de seguridad

-Optimización de manejo de materiales

-Se necesita al comenzar la implementación del JAT

2.1.4.5 Kanban

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los

cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en

muy poco tiempo.

¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar

fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a manufactura se

traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseño,

calidad y entrega.

Uno de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la

producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes,



Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE

INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con estos términos,

KANBAN funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales

como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área

de trabajo y flujo de la producción.

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su

función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos

da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios,

y como transportarlo.

Son dos las funciones principales de KANBAN:

1. Control de la producción y mejora de los procesos.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad

requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los

proveedores.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las

diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace

mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de

trabajo, reducción de “set-up”, utilización de maquinaria vs. utilización en base a

demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,



mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los

niveles de inventario. (http://www.isop.com.mx/Lean.htm)

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y

prevenir el exceso de papeleo innecesario. (http://www.isop.com.mx/Lean.htm)

2. Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los

siguientes puntos:

1.- Eliminación de la sobreproducción.

2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que

los demás.

3.- Se facilita el control del material.

Implementando KANBAN

Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que

impliquen producción repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed

produccio n schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser

practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la

integración de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un

desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de reducción de “set ups”,

de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento


http://www.isop.com.mx/Lean.htm



preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción KANBAN.

(http://www.isop.com.mx/Lean.htm)

2.1.4.6 Jidoka

Una herramienta visual, es el Jidoka, concepto desarrollado en Japón, el cual nació

como resultado de la necesidad de eliminar el desperdicio ocasionado cuando los

operadores pasan tiempo observando a las maquinas trabajando. El tener o mantener

operadores que hagan que las máquinas trabajen no agrega valor a la producción, por

lo contrario, esto agrega valor al costo del producto. Jidoka es un concepto en el cual

se provee a las máquinas la capacidad autónoma para decidir parar la producción; esto

en condiciones anormales; tales como, defectos, herramienta dañada, falta de material,

entre otros. Al ocurrir alguna de estas condiciones anormales la maquina en un sistema

Jidoka tiene la capacidad de parar la producción y emitir una señal de emergencia al

operador, el cual tomará decisiones adecuadas a la ocasión. (Hernández, N., Dic.

2002)

2.1.4.7 Andon

Es una herramienta de control visual para llamar la atención del personal al indicar la

existencia de algún problema en la línea por el cual se haya detenido la producción.

Significa linterna en japonés, y su nombre proviene por el hecho guiar a las personas

en la existencia de condiciones anormales. El sistema ANDON trabaja bajo

operaciones normales, se mantiene con la luz verde encendida, cuando un trabajador

querer ajustar algo en línea pide ayuda a través de la luz amarilla. Si la línea para la

operación y se necesita rectificar un problema la luz roja es encendida. Una ventaja de

este tipo de sistemas es el brindar confianza al personal para poder tomar la decisión

de detener la producción en caso de ser necesarios; evitando de esta manera la sobre-

producción o producción de productos defectuosos. (Hernández, N., Dic. 2002)




2.1.4.8 Poka - Yoke

El Poka-Yoké es un sistema anti-error. La producción obliga a los obreros de realizar

acciones repetitivas. La atención permanente para garantizar la calidad del producto

produce fatiga y el fastidio. La memoria física que adquiere el cuerpo humano, los

“automatismos”, contribuye también a olvidar el trabajo y a no concentrarse.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores

antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de

cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema de producción Toyota se basa en la eliminación de los desperdicios; por lo

cual al evitar defectos, estamos eliminando una fuente grande de desperdicio, no solo

por evitar productos defectuosos, también al evitar perder tiempo por inspección y re-

trabajo; ocasionando disminución de costos. Poka yoke es una herramienta japonesa

que significa a prueba de error y consiste en crear mecanismos que brinden seguridad

a los procesos, eliminando cualquier causa de error/defecto. (Hernández, N., Dic.

2002)

2.1.4.9 5´s Un elemento esencial en la manufactura esbelta es mantener en orden el lugar de

trabajo. El concepto de 5´s fue desarrollado en Japón y su nombre proviene de las

iniciales de las 5 palabras que forman ésta útil y sencilla herramienta. Su aplicación y

utilidad ha sido universal, y su implementación va dirigido a un modo de pensar y a un

hábito en el lugar de trabajo. Las 5 palabras que forman esta herramienta indican las

acciones para mejorar el ambiente en el lugar de trabajo y son por orden de

implementación:

1. Seri Separar

Identificar lo necesario de lo innecesario

Mantener lo necesario y eliminar lo innecesario



No producir desperdicios o consumir más recursos de los necesarios

Desarrollar medidas para prevenir la acumulación de recursos innecesarios

2. Seiton Ordenar

Poner todo en su lugar

Determinar ubicación e identificar las partes

3. Seiso Limpiar

Mantener el lugar de trabajo limpio.

Eliminar basura, polvo, aceite, desperdicio y cualquier material que provoque suciedad

en el lugar de trabajo.

Integrar un programa de limpieza dentro de las actividades cotidianas de lugar de

trabajo.

4. Seiketsu Estandarizar

Estandarizar todo lo que sea posible

Hacer estándares visibles, de manera que cualquier anomalía sea fácilmente

detectable.

5 Shitsuke Mantener.

Crear un hábito mediante procedimientos correctos

Todo el personal involucrado en el área de trabajo deben de comprender y llevar a

cabo estos nuevos hábitos. (Hernández, N., Dic. 2002)

2.1.4.10 SMED

Significa “Cambio de útiles en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para

realizar las operaciones de cambio de Set Up en menos de 10 minutos. Desde la última

pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos.



Esta técnica fue desarrollada por Shigeo Shingo, y son parte de las herramientas del

J.I.T o del Sistema de Producción Toyota de Producción.

El rediseño del proceso de cambio es una tarea fácil de implantar, cuando se aportan

los recursos suficientes en formación y apoyo de la dirección para su aplicación en el

puesto de trabajo. Esta aportación suele beneficiar la empresa y rompe la idea de que

es imposible. (http://www.lean-6sigma.com/Main/Herramientas%20de%20Manufactura%20Esbelta.htm)

Para la aplicación de un sistema justo a tiempo es necesario que las máquinas

mantengan el nivel necesario para los objetivos integrales; es decir si los tiempos de

preparación de una máquina toman demasiado tiempo, se provocarán desperdicios por

tiempos en espera o desperdicio por inventarios.

Por lo tanto la reducción del tiempo de producción es uno de los objetivos primordiales

en el entorno competitivo de hoy en día.

Este tiempo se compone de varios elementos como preparación del material, traslados,

ensamble y el tiempo de preparación de las máquinas (Setup) Este tiempo tiene una

relación directa con el tamaño de los lotes de producción. Si se reduce la duración de la

preparación también se puede reducir el tamaño de los lotes y esto conlleva a la

disminución del tiempo total de producción.

Cabe señalar que el objetivo no es reducir el número de operaciones de ensamble, sino

reducir todo el tiempo utilizado en los diversos momentos que la máquina se encuentra

inactiva. SMED consiste en separar el proceso en dos tipos de actividades “internas y

externas” y tratar de eliminar las actividades internas. Las actividades internas

consisten en todas aquellas actividades cuando la maquina no esta produciendo. Las

actividades externas son aquellas actividades que se realizan cuando las maquinas

están funcionando. La premisa consiste en que en muchos procesos la maquinaria esta

produciendo, no así el operario, o al menos no está ocupado al 100%. Como resultado,


http://www.lean-6sigma.com/Main/Herramientas%20de%20Manufactura%20Esbelta.htm


dependiendo del proceso y de la maquinaria, el operador puede realizar algunas tareas

de preparación o ensamblaje mientras esta funcionando el proceso o la máquina. Esta

situación puede no presentarse en todos los casos, ya que en operaciones totalmente

manuales necesitan que el operario esté presente en su lugar de trabajo para que la

producción se pueda realizar. Las tareas típicas consisten en la obtención de

herramientas, piezas y materiales. (Hernández, N., Dic. 2002)

Beneficios

• Producir en lotes pequeños

• Reducir inventarios

• Procesar productos de alta calidad

• Reducir los costos

• Tiempos de entrega más cortos

• Ser más competitivos

• Tiempos de cambio más fiables

• Carga más equilibrada en la producción diaria. (http://www.lean-6sigma.com/Main/Herramientas%20de%20Manufactura%20Esbelta.htm)




Figura 1. Fases de SMED 2.1.4.11 Celda de Trabajo

Uno de los cambios más trascendentes implantados por el “Toyota Production System”

fue el concepto de Células de Trabajo.

Como en todas estas disciplinas, el éxito proviene de la combinación y el intercambio

de habilidades y conocimientos entre un pequeño grupo de personas que integran un

equipo confiable y respetado:

• Ellos son dueños de su célula y manufacturan un sub-ensamble o producto final a la

vez. Es el flujo de una pieza.

• Tienen calidad autónoma, el producto no requiere inspección, ellos saben que su

producto cumple las especificaciones.

• Multi-disciplinario. Todos pueden hacer cualquier tarea.



• Son amigos entre sí siempre están buscando ayudarse y apoyarse entre ellos.

• Conocen bien su producto, equipo, materiales y herramientas.


2.1.4.12 TPM (Mantenimiento productivo total)

Un elemento que se convierte en elemental al implementar manufactura esbelta es e

mantenimiento. Para permitir el buen funcionamiento del sistema de justo a tiempo con

las herramientas antes mencionadas, es necesario el buen funcionamiento de la

maquinaria o equipo en cuestión. El mantenimiento productivo total es un concepto que

se basa en tres ideas muy sencillas:

• Mantenimiento preventivo.

• Historial del mantenimiento.

• Delegación de las tareas sencillas de mantenimiento.

El establecimiento de un programa de mantenimiento preventivo, el cumplimiento del

programa en el plazo determinado, el establecimiento de planes de contingencia

contribuirá a que el sistema en sí siga funcionando regularmente.

El segundo punto es la existencia de una base de datos con el historial del

mantenimiento, de manera que sea más sencillo el predecir los fallos del equipo dentro

de plazos razonables.

Por ultimo el punto más importante, se deben delegar las tareas de mantenimiento en

aquellos que mejor conocen los equipos. Los operarios conocen perfectamente la

temperatura, el sonido, la vibración e incluso el olor y el aspecto de sus máquinas. Esto

genera ahorros, ya que en lugar de abandonar la máquina en espera de asistencia, los

operarios podrían lubricar los equipos y realizar otras operaciones de mantenimiento

básicas o rutinarias.




El TPM es sin duda un excelente punto de partida en este conjunto de cambios

positivos. Se logra conciliar dos áreas del ambiente productivo que por tradición han

sido antagónicas

El mantenimiento se lleva a cabo en forma de cooperación activa con el personal de

producción. El operador adquiere conocimientos que desde luego le hacen más

valioso, y asume responsabilidades que contribuyen a mejorar considerablemente la

disponibilidad de su equipo

El ciclo de vida útil del equipo se extiende y el costo de operación se reduce, lo que

beneficia a todos los sectores

El nivel de satisfacción y la moral del personal se elevan y se crea un auténtico sentido

de “propiedad” sobre el equipo, el producto y la operación en general de la

organización (Hernández, N., Dic. 2002)

Los elementos de conocimiento técnico adquiridos por el operador le dan gran

satisfacción personal y seguridad en el trabajo.

En conjunto, la implementación tiene tres objetivos que a todos interesan: Hacer la

operación…

• más fácil

• más segura

• más productiva

El método para lograrlo es desarrollando una nueva forma de hacer las cosas,

siguiendo un nuevo estilo gerencial.



Implementación

Todos los cambios que se requieren para adoptar las nuevas disciplinas son posibles a

base de una implementación gradual. (Hernández, N., Dic. 2002)

Todos los cambios que se requieren para adoptar las nuevas disciplinas son posibles a

base de una implementación gradual.

Cualquiera que sea el plan, se debe comenzar por una sola máquina o estación de

trabajo.

Se debe seleccionar mediante este criterio:

• Que sea una operación importante dentro del proceso

• Que sea visible para todos los elementos de la organización

• Que se conozcan las condiciones reales previas al esfuerzo

Se debe hacer una amplia difusión del apoyo que la alta gerencia está dando a la

implementación y hacer notar que se trata de un cambio permanente de proceso y de

actitud. (Hernández, N., Dic. 2002)

Se debe informar ampliamente de los beneficios que hay para cada quién, a fin de

motivar la participación.

Beneficios

1.- Asegurar la permanencia de la empresa en el mercado y por tanto la fuente de

trabajo

2.- Mayor nivel de capacitación y entrenamiento hacen a todos los empleados, más

valiosos dentro y fuera del ambiente de trabajo

3.- La Manufactura Esbelta es El Presente y El Futuro de la Industria de Clase Mundial



4.- Mayor productividad siempre se traduce en beneficios que se extienden a todos los

elementos de la organización y a la comunidad

Cada persona debe poder descubrir de qué manera el cambio le va a beneficiar. No se

trata de vencer o convence. Uno de los grandes errores consiste en pretender que la

gente trabaje en base a nuestros objetivos, sin tomar en cuenta los de ellos.

(Hernández, N., Dic. 2002)

La Motivación es un recurso que cada quién genera, dentro de sí mismo, en base a sus

propias aspiraciones y necesidades.

2.1.4.13 La práctica del KAIZEN

Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar ocurre la acción, no en las

oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de

manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios

de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se

enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquiera de sus

siete formas. Haciendo un análisis de layout, podemos identificar tres tipos de Muda: en

inventario, en transporte y en recorrido.

Los otros cuatro, en espera, en proceso, en exceso de producción y de re-trabajo

pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante el

proceso. Por eso, Gemba es el área de trabajo de los equipos de mejora. Entre los

instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming, las cinco "S" de

Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la

solución de problemas, y el trabajo en equipo.

La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5%

mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su

implementación.



Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser adoptado por un par de maquiladoras, la

cultura organizacional del medio no favorece el florecimiento y el desarrollo integral de

esta filosofía. Uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la

impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área

seleccionada, sino en toda la planta. El otro, el más crítico, es la incapacidad de la

organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos

de equipos autodirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de

trabajo que directamente los afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta

de seguimiento por la alta gerencia.

Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos que desean lograr

resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los

riesgos de:

1) Reconocer que existe un problema.

2) Crear una organización basada en equipos.

3) Mejorar sus procesos humanos y productivos.

4) Comprometerse con la filosofía Kaizen.

“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco se reconoce la

necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

(http://www.isop.com.mx/Lean.htm)

Estas herramientas antes mencionadas se pueden catalogar de acuerdo a los 5

principios del pensamiento esbelto, de la siguiente manera:




Tabla 1. Principios del pensamiento esbelto.

2.1.5 Metodología de Investigación La línea de investigación que se seguirá para la elaboración de este proyecto de

manera exitosa, se muestra a continuación:

2.1.5.1 Revisión de las fuentes de información adquiridas.

Primeramente es necesario leer todas las fuentes bibliográficas, que se han

encontrado con respecto a las diferentes técnicas de aplicación posibles, ya sea de



libros, otras tesis, Internet, etc., que permitan optimizar y ver con otra perspectiva la

línea de operación y de esta forma mejorarla.

2.1.5.2 Analizar la línea de producción bajo estudio

Se analizará la línea de producción de la empresa con la finalidad de encontrar áreas

de mejora enfocadas a la optimización de los procesos. Esto con ayuda de las

diferentes técnicas investigadas y de métricos de la empresa.

2.1.5.3 Aplicación de conocimiento

Una vez encontradas las áreas de oportunidad, se continuará con la aplicación de los

conocimientos adquiridos en la bibliografía y con ello poder proponer nuevas

alternativas de operación y de ensamble, dando como resultado llegar a tener una la

línea de producción más eficiente.

2.1.5.4 Elaboración de análisis

La elaboración de algunas pruebas físicas dentro del área de ensamble y con ello ver

la factibilidad de las propuestas dadas en el punto anterior.

2.1.5.5 Conclusiones

Al finalizar el estudio, se propondrán conclusiones y recomendaciones para hacer un

buen uso a esta investigación y dar a conocer la factibilidad del mismo dentro del área

operativa.



2.1.5.6 Recursos a utilizar

Para llevar a cabo este trabajo se necesitará de la ayuda de diferentes recursos que

servirán de soporte para el avance exitoso de la tesis y de esta forma sea utilizada por

las empresas y personas interesadas en este tema.

Recursos humanos

Se necesita contar con el soporte de:

• Un asesor

• Sinodales

• Contacto en empresa

• Personas diversas

Recursos físicos

• Se requerirá de equipo de computo para la investigación

• Material didáctico, como hojas, cuaderno de notas, plumas, etc.

• Área de estudio

• Discos

Recursos de información

• Libros, revistas, artículos

• Acceso a la base de datos del ITESM

• Contacto con empresa en cuestión

• Internet

• Correo electrónico



Capítulo III.

METODOLOGÍA PROPUESTA



3.1 Pasos de la Metodología Propuesta En este capitulo se describirá cada uno de los pasos que conforman la metodología

propuesta para la implementación de las herramientas de manufactura esbelta en una

línea de ensamble. La metodología que se seguirá para la elaboración de este

proyecto, será la siguiente: definición, análisis, mejora e implementación. Dentro de

estas etapas se estará aplicando la influencia de las herramientas de manufactura

esbelta, para darle más aprovechamiento a cada idea o paso a seguir en esta

metodología.

Sobre la etapa de definición, es aquí donde se tratará sobre el método que se utilizó

para señalar la estación o proceso que esta generando defectos de cualquier tipo y en

base a ello mejorar la línea.

Después se continuará con la etapa de analizar, la cual se enfocará a ciertos hallazgos

que se encontraron en la etapa de definición, con la finalidad de saber cual es el estado

actual de cada uno de ellos en el presente, para con esto mejorar dichos procesos.

Una vez analizada la situación de la línea de producción se pasará a la etapa de

mejora, donde se buscará las causas de los problemas, para después proponer

soluciones a dichos hallazgos.

Como cuarta etapa, se tendrá la fase de implementación que es donde se desarrolla un

plan de acción, entre todos los integrantes del equipo, para su pronta aplicación en la

operación, realizando análisis de factibilidad de los diferentes proyectos a

implementarse a corto y/o largo plazo, si fuera el caso.

Finalmente se presentaran algunos de los resultados obtenidos, como producto de la

realización de este trabajo en la línea de producción en cuestión.



3.2 Esquema de la Metodología Propuesta En el siguiente diagrama se muestra la metodología que se seguirá para la analizar y

llegar a mejorar la línea de producción bajo estudio:

Figura 2. Pasos propuestos de la Metodología. 3.2.1 Etapa de definición. Como ya se mencionó brevemente, en esta fase de definición se tiene como objetivo

remarcar cuales son los procesos ó áreas de oportunidad que se mejorarían en la línea

de producción bajo estudio, para después analizar cada una de ellas, con el objetivo de

optimizar los procesos de la mejor manera.



Para cumplir con este paso del estudio, se utilizará la herramienta del AMEF ó FMEA

por sus siglas en ingles, en donde primeramente se describirá cada uno de los

procesos, y en base éstos iniciar nuestro análisis.

En esta herramienta se agregarán todos los procesos actuales en la línea de

producción, y en cada uno de estos, se desglosarán los procesos clave, y a su vez

estos contendrán sus características claves. Una vez estando a este nivel de desglose

se procederá a identificar las posibles fallas o defectos de cada uno.

Una vez teniendo ya identificadas las posibles deficiencias de las características

claves, se desglosan por columna los puntos de severidad, ocurrencia y detección.

Primeramente en la columna de severidad se añadirá los efectos que el defecto puede

originar en la unidad, y basándose en ello se le asignan una calificación en cada

columna, dependiendo que tan severo puede ser para la operación. Para la asignación

de estos valores nos basaremos en la tabla de calificaciones que se pueden ver en el

anexo.

Después en la columna de ocurrencia, se pondrá cuales son las posibles causas que

originaron el defecto o falla y una vez realizado esto se asignará también el valor

correspondiente, dependiendo que tan ocurrente es esta causa.

En una tercera columna, se describirá sobre la detección de la falla o defecto,

mencionando si se tiene un algún tipo de control para prevenir la falla o defecto de la

ocurrencia. Una vez realizado lo anterior, se asignará el valor correspondiente.

Ya calificadas cada una de las columnas, ya descritas anteriormente, se procede a

obtener el valor de RPN (“Risk priority number”) que es el número de prioridad de

riesgo, el cual nos dará los valores para cada proceso clave. Este valor se obtiene

multiplicando por renglón cada uno de los valores de las columnas de severidad,

ocurrencia y detección. Los valores más grandes son en los cuales se enfocará la

metodología, aplicando las herramientas de manufactura esbelta.



Finalmente se asignarán actividades para mejorar el proceso o los procesos en

cuestión, primeramente los valores más grandes. Con esto se propondrán nuevamente

valores de severidad, ocurrencia y detección, pero ahora basándose en la mejora, es

decir, cual seria el valor de estos 3 puntos una vez que se haya implementado la

mejora. Con los valores asignados en las columnas se obtendrán los nuevos valores de

RPN, esperados de lo realizado por el equipo.

Otra herramienta que se utilizará para obtener valiosa información de cómo actuar y

mejorar en la línea de producción es la elaboración de un “Value Stream Map” (VSM),

en donde se desglosa de manera detallada el flujo de información desde el pedido del

cliente hasta la entrega del mismo producto a ellos, es decir, se incluye como fluye la

información del cliente a través de la cadena de suministro hasta los proveedores y a

cada una de las estaciones de la operación con sus tiempos de ensamble y los tiempos

ociosos. Esto es con la finalidad de buscar con más detalle, alguna área de

oportunidad dentro de la línea de producción, que se puedan mejorar o evitar, para de

esta forma optimizar la producción y/o el flujo de información y de materia prima.

También se utilizará la retroalimentación del cliente para que basándose en esta

información se pueda actuar lo más pronto posible y evitar cualquier detalle posterior,

con nuestro cliente final.

3.2.2 Análisis En esta etapa de análisis se explicará a detalle ciertas características de la línea de

producción, que nos ayudarán a tener una mejor visión de la operación, con el objetivo

de comprender mejor cada proceso.

Primeramente se desarrollará un mapa de procesos de la actual línea de producción,

conteniendo todas las estaciones que se encuentran en la línea de producción así

también se señala cuales son algunas de las operaciones que se modificarían o



cambiarán sus procesos, en base a las mejoras a implementarse. Aunque ya se revisó

en la etapa de definición que son los procesos a mejorarse, aquí se describen estos

mismos, pero en forma esquemática, mapeando el proceso, de una manera sencilla y

rápida, para las personas que no conocieran la operación.

Una vez realizado el mapa de proceso, se continuará describiendo, paso a paso cada

una de las estaciones baso estudio que ahí se realizan, de una manera sencilla. Esta

descripción será partiendo de la estación de subensamble hasta la estación de

embarque del producto.

También se presentarán algunos de los métricos de la operación de los últimos 2 años.

Con esta información se podrá observan como la línea de producción ha ido

evolucionando. Algunos de ellos han ido mejorando y otros han cambiando en forma

negativa a través del tiempo, por diferentes factores, externos o internos a la línea de

producción. Estos métricos son los que se revisarán para proponer posibles mejoras y

ver sus efectos en los métricos de años anteriores, en este año en curso.

3.2.3 Etapa de Mejora Basándose en las etapas anteriores que son el definir las áreas críticas o las áreas

con oportunidad a ser mejoradas, el llevar a cabo también un análisis de cómo se

encuentra la línea de producción actualmente, con el objetivo de entender mejor los

procesos, se procederá a desarrollar la etapa de mejora, que básicamente es donde se

buscaran las causas más significativas en la operación en cuestión y que puedan estar

ocasionando la gran parte de los detalles en cada una de los procesos claves ya

descritos en el análisis del AMEF, de cada estación. Esta visión o búsqueda por ver la

optimización en la línea de producción se realizará con la ayuda de las herramientas de

manufactura esbelta, que ayudarán a percibir la operación de manera distinta, con el

objetivo de ser detallistas en la búsqueda de soluciones.

Una vez entendido el proceso que pueda estar originando los defectos o que

simplemente pueda estar impidiendo el optimizar la operación a su capacidad



requerida, se pasará a proponer algunas alternativas de solución, también basándose

en las herramientas de manufactura esbelta ya descritas anteriormente.

A continuación se describe cada uno de los procesos más críticos, surgidos del

análisis, y las herramientas que se aplicarían para cada uno de ellos.

Tabla 2. Herramientas de manufactura esbelta para cada proceso.



3.2.4 Etapa de implementación y resultados

Una vez identificado físicamente el problema de cada uno de los procesos en la línea

de producción y después de proponer mejoras para dichas áreas de oportunidad, se

procederá a la implementación de proyectos aplicados en las estaciones de dichos

procesos, con la finalidad de optimizarlos.

Primeramente se revisará la factibilidad de los proyectos realizando un análisis que en

algunos de los casos, será mayormente de forma cuantitativa. Aquí se revisará a

detalle los ahorros que se lograrían con dicha implementación. Para otros proyectos su

análisis será vista en gran parte en forma productiva mayormente, es decir, se

revisaran lay out, propuestas de reacomodo, flujo, etc.

Por otra parte, es bueno mencionar que en algunos de estos proyectos, se logrará la

aplicación física de los mismos, dentro de la línea productiva, revisando el

comportamiento de los procesos claves y algunos otros aspectos de los rodean, como

es la mano de obra, los equipos, la materia prima, etc. Pero también se propondrán

mejoras o proyectos para la solución de problemas, donde no se hará la aplicación

física de los mismos, ya que por ser proyectos con cierta inversión (en algunos casos

elevada), requieren de ser autorizados y aprobados siguiendo un cierto proceso de

tramite, para lo cual solo se han propuesto los ahorros esperados con la

implementación de estos proyectos y donde también se ha logrado cotizar algunos de

los equipos, que son parte de los proyectos propuestos.

Finalmente dentro de esta etapa se realizarán planes de acción donde se delegarán

responsabilidades a cada uno de los integrantes del equipo, esto con la finalidad de

completar lo antes posible los proyectos de una manera exitosa.



3.2.5 Etapa de control

Después de haber analizado la operación completamente y haber expuesto mejoras,

donde algunas de ellas se pudieron realizar físicamente y otras se dejaron en el

proceso de autorización, es necesario dejar por asentado lo que se ha realizado

anteriormente, para que así se pueda continuar trabajando.

Para esto se requiere que se desarrolle un plan de control que permita dejar en claro

cuales son las acciones a tomar, cuando algo extraordinario pase en la línea de

producción, esto con la finalidad de que el personal propio de la operación sea la que

pueda resolver cualquier cuestión por sí misma.

Es por ello que se propondrá una serie de instrucciones que ayuden a controlar las

operaciones, siguiendo una serie de pasos sencillos, que permitan un mejor

entendimiento de las variables o puntos a revisar en cierto proceso.

Algunas de las características que este plan debe contener son las siguientes:

• Establecer la operación que se revisará o medirá.

• Designar al responsable de realizar las revisiones.

• La frecuencia para realizar las revisiones en la línea de producción.

• Los métodos a utilizar para monitorear el desempeño.

• Pasos a seguir, para responder a cambios en la operación.

• Registrar unidades que han sido producidas con detalles.

• Acciones que se llevaron a cabo.

Estas acciones se realizarían dependiendo de la estación de trabajo. Ya que al ser

procesos muy diferentes en algunas estaciones, el formato o las instrucciones pueden

cambiar. Esto seria obviamente a beneficio de los procesos, en cada caso.



Capítulo IV.

REVISIÓN DE CASO

PRÁCTICO



4.1 Aplicación de la Metodología Propuesta En este capítulo se aplicará todo lo ya descrito en el capítulo anterior, y con ello las

herramientas ya explicadas, que comprende la técnica de manufactura esbelta. Este

conocimiento y metodología se harán también explícitas en una línea de producción de

una compañía manufacturera de la región.

Debemos mencionar que alguna información no es detallada en su totalidad por

respeto a la empresa, en cuestión, que amablemente abrió sus puertas para la

realización de este trabajo.

4.1.1 Etapa de definición Primeramente se reunió a todos los integrantes de la línea de producción, es decir a

todo el personal que esta de responsable de la operación, el ingeniero de manufactura,

de producción, de calidad, coordinadores, personal encargado de embarques, y

algunos operadores. Esto con el fin de enriquecer el análisis que se realiza, a lo largo

de toda la producción.

Una vez hecho el equipo, se les explicó brevemente el objetivo que se pretende

obtener con este estudio, y a su vez los pasos que se seguirían para su realización.

Posteriormente se procedió realizar el estudio del AMEF con los integrantes

responsables de la operación, haciendo conciencia en designar cuales eran las

operaciones criticas en cada una de las estaciones de la producción.

A continuación se muestra la tabla de AMEF en donde se detalla lo explicado

anteriormente:



Tabla 3. AMEF de Linea de Producción Actual parte 1



Tabla 4. AMEF de Línea de Producción Actual parte 2



Como se puede observar en dicha tabla, los renglones enmarcados, son los procesos

claves que obtuvieron más alto valor de RPN, siendo estos a los que se va enfocar la

aplicación de las herramientas de manufactura esbelta.

Por ejemplo los procesos que obtuvieron los valores más altos son la estación de

soldadura de relleno en componentes, la estación de entubado y la estación de

pintura/horno, en las cuales más delante se concentrará en su análisis aplicando las

herramientas. El resto de los valores se muestran en la siguiente tabla, así como

también el valor aproximado, traducido a ppm´s.

Tabla 5. Valores correspondientes para RPNs.



También se realizó el análisis de “Value Stream Map” con la finalidad de ver toda la

operación en conjunto, para de esta forma entender la manera como se trabaja,

empezando desde la creación de la orden de compra del cliente, hasta la entrega del

producto a él mismo. Para esto primeramente se conjuntó nuevamente a todo el

equipo, de la operación, para que con ello se tuviera una amplia cobertura de los

detalles que se tienen en el flujo de información.

Como se puede apreciar en la figura 3, primeramente, el cliente pasa los

requerimientos a la persona de exportaciones de esta compañía, después se transmite

esta información al personal de producción, de ingeniería, de manufactura y de

compras, el cual este último dará estos datos a los diversos proveedores que son

responsables de suministrar todos los materiales requeridos para la fabricación de las

unidades. Para esto el personal de producción se prepara para dar secuencia de

producción a la línea, con el objetivo de optimizar el proceso una vez llegando la

materia prima.

Ya con todo lo anterior se empieza a procesar los productos de acuerdo a las

especificaciones dadas por ingeniería, desde la estación de ensamble hasta la estación

de embarque. Una vez puestas las unidades en las cajas de camión, estas son

trasladadas al cliente.

En la figura 3 se puede observar como se han expuesto todas las áreas de la

operación haciendo más énfasis en el área de ensamble, en donde se ha remarcado

los procesos críticos que pueden ser mejorados basándose en la aplicación de ciertas

herramientas de la manufactura esbelta. Estos puntos vienen también explicados en el

análisis del AMEF donde se describe de manera detallada los problemas y las causas

de los mismos, para después proponer una solución.



Figura 3. “Value Stream Map“



4.1.2 Etapa de análisis 4.1.2.1 Análisis de la línea de producción En esta etapa analizaremos cada uno de los procesos clave que tuvieron mayor

puntuación en la tabla del AMEF, pero primeramente se explicará a grandes rasgos la

línea de producción actual, haciendo mención de las principales actividades que se

realizan en cada estación.

Enseguida se presenta el mapa de proceso actual, señalando, con un triángulo

pequeño los procesos que se mejorarían directamente, sin mencionar las estaciones

que se abarcarían con dicha mejora.



Figura 4. Mapa de Proceso 4.1.2.2 Análisis del estado actual A continuación se describe de forma general, cada uno de los procesos que se tienen

en la línea productiva, con la finalidad de entender un poco el proceso de estas

unidades.

1. Subensamble En esta estación se empieza con los subensambles, los cuales se realizan fuera de la

operación principal. Una vez soldados o ensamblados de acuerdo a especificación, las

piezas son llevadas a las estaciones para su ensamble en la unidad principal.



2. Preparación interna

Con los componentes que se subensamblaron, se inicia a realizar el ensamble

principal, iniciando con el interior de la unidad, de acuerdo a especificación.

3. Punteo de placas Una vez ensamblados los componentes internos de la unidad, se procede a puntear las

placas central y laterales en los cilindros de la unidad, esto se realiza mediante la

ayuda de una mesa de ensamble, donde ahí se colocan las placas y cilindros a la

medida requerida. Una vez realizada esta operación, la unidad ya formada se coloca en

un carro transportador para dirigirse a la siguiente estación.

4. Soldadura de relleno

Aquí primeramente se toma la unidad del carro transportador y se coloca en una mesa

de rodillos, la cual ayuda a rotar la unidad, para colocar soldadura de relleno en las

partes donde se puntearon las placas con ayuda de 2 operadores. El número de

cordones o pasos dependerá del modelo de la unidad. Una vez soldada completamente

esta procede a ser montada en el mismo carro transportador para pasar a la siguiente

estación.

5. Enfriamiento Una vez aplicada la soldadura de relleno, la unidad es introducida a la cabina de

enfriamiento, con la finalidad de bajar la temperatura a las placas de la unidad, y así

evitar que no se distorsionen por el calor.

6. Punteo de componentes

En esta estación un solo operador puntea todos lo componentes de la unidad con

ayuda de plantillas, las cuales ayudarán a fijar las piezas de acuerdo a dibujo. Es

importante mencionar que los materiales se encuentran en punto de uso. Se requiere

que cada componente venga limpio y de acuerdo a especificación.



7. Soldadura de relleno de componentes Ya punteados los componentes en la unidad, por un solo operador, pasa a la siguiente

estación, con ayuda del mismo carro, donde se le aplica soldadura de relleno a cada

componente. Una vez finalizado este paso, se le da el acabado correspondiente a cada

soldadura, con ayuda de herramienta neumática. Aquí se revisa que se cumpla con el

tamaño de los filetes de cada unión y su acabado.

8. y 9. Entubado y expandido de tubería

Ya sueldada la unidad completamente, se traslada a la estación de entubado donde se

introduce la tubería de cobre en la unidad, para después que cada tubo en las placas,

ser expandida con un equipo especial, de acuerdo a especificación. Aquí se requiere

de 2 operadores para realizar dicha tarea. Una vez finalizada la operación se traslada

la unidad a la siguiente estación, con el mismo carro transportador ya mencionado

antes

10. Prueba Neumática I

Con la finalidad de detectar fugas de soldadura, se prueba con aire la unidad de

acuerdo a cierta especificación, primeramente de un lado y después de terminar se

sigue con otro, esto se realiza en cabinas especiales, para evitar cualquier detalle con

las presiones que ahí se alcanzan. Esta operación es realizada por un solo operador.

11. Prueba de Helio

Una vez finalizada la prueba, otro operador pasa la unidad a la estación de helio, donde

también se prueba la unidad para detectar fugas, pero en este caso se buscan fugas

pequeñas con ayuda de un equipo especializado para la detección de helio.

12. Prueba neumática II y ensamble de tapas

La unidad es trasladada a la siguiente prueba, donde primeramente se ensamblan las

tapas en ambos extremos de la unidad, para que después también sean probadas de

acuerdo a cierta especificación, primeramente con aire y después helio.



13. Lavado Ya probada la unidad se traslada a la estación de lavado, una vez ahí, se deja el carro

transportador y se toma la unidad para descansarla sobre el carro dentro de la

estación, para entonces ser lavada y secada por parte del operador en turno.

14. y 15. Pintura, Horno y forro

Una vez lavada la unidad, ésta es llevada a la estación de pintura donde se aplica

primeramente el fondeo, esto con ayuda de un operador, para que después sea llevada

al horno, para su secado. Después se lleva a la estación de forrado, donde se le aplica

pegamento al forro para que sea adherido a la unidad en todo su exterior. Una vez

forrada la unidad, es llevada a la estación de pintura donde se le aplica la pintura de

acabado, para finalmente llevarla al horno para su secado.

16. Embarque

En esta última estación, la unidad una vez seca, se toma para ser ensamblada a las

bases que se tienen designadas para su embarque. Aquí cada unidad es atornillada a

dichas bases y a su vez son liberadas por el departamento de calidad para que

después sean colocadas, finalmente, dentro de la caja del camión.

4.1.2.3 Análisis de métricos

A continuación, en la Tabla 6 se muestran algunos de los métricos más importantes de

la operación del año 2004 y 2005, los cuales se analizarán con el objetivo de

mejorarlos, al momento de implementar ciertos proyectos en los procesos. Basándose

en estos indicadores se podrá revisar si los proyectos que se implementarían o los que

se propondrían van a ser útiles para los procesos de la línea, es decir, se podrá ver una

diferencia significativa en estos métricos, si en verdad estos proyectos se implementan

de la manera que se esperan, mejorando el sistema mismo.



Tabla 6. Análisis de Métricos

En esta tabla se indica de forma resumida las cuestiones de calidad, costos y nivel de

5´s que se tienen. Comparando los resultados por año y por mes. Primeramente se

hablará sobre la calidad en la línea de producción, donde en el 2005 se compara el

proceso con el año pasado, observándose a la baja, pero basándose en el mes, los

resultados están bien. Con respecto a las tasas de fallas en campo FFR, los

indicadores no han mostrado mejoría en este año con respecto al anterior, siendo el

mismo comportamiento mes contra el mismo mes del año anterior.

Sobre los defectos críticos de fabrica (FCD), que son los detectados durante el

proceso, mes contra mes se puede decir que el métrico que se encuentra bien, pero al

comparar el año 2005 con el anterior, los indicadores no son buenos, ya que los PPM´S

aumentaron de 3083 a 3387, teniendo de esta forma área de oportunidad para mejorar.

En este rubro se encuentran cualquier tipo de defecto encontrado en la unidad mientras

es procesada, pudiendo ser desde una fuga de soldadura o expandido de tubo, hasta

una pieza mal ensamblada.



A su vez los defectos críticos en auditorias (ACD´s), que son detectados por parte de

los auditores de calidad al final de la operación, cuando la unidad ya esta lista para ser

embarcada, se encuentran bien, mes con mes, igualmente de un año a otro también su

comportamiento es estable, solamente teniendo un defecto durante el proceso.

Sobre los indicadores de costos, la productividad ha disminuido un poco, aunque el

porcentaje no es malo, pero se sigue teniendo algunos detalles en producción los

cuales se analizarán más delante, en este estudio. El desperdicio que el proceso

genera, ha sido mínimo, mes tras mes, y también comparando años, pero se requiere

seguir avanzando y llegar a cero si es posible, aunque el métrico se elevó un poco para

el año 2005, se seguirá en el proceso de mejora.

En el 2005, en la cuestión de 5´s en el piso de producción, el métrico es bueno,

mejorando a comparación del año pasado, este indicador se obtiene de las auditorias

semanales, por parte de los mismos empleados de la celda, rotando una persona cada

semana.

Estos métricos antes mencionados ayudarán para basarnos de donde sé esta

partiendo en este análisis, y con ello ver cuanto se ha mejorado en lo que a retrabajos,

rechazos del cliente, generación de desperdicio, se refiere. Por último, también se

trabajará para aumentar los niveles de 5 s´ en la línea de producción.

4.2 Etapa de Mejora

Este análisis se realizó a través de toda la operación, aplicando las herramientas en las

áreas de oportunidad que se detectaron en piso. Estas áreas de oportunidad se

identificaron por medio del análisis del AME, ya realizado en la etapa de definición de la

metodología y a la observación de los procesos, encontrando, en algunos casos, la

causa raíz del problema mediante el “diagrama de pescado”, esto es para tener una

solución efectiva del problema en la línea de producción en cuestión. Basándose en lo

anterior, se está considerando las siguientes áreas de oportunidad:



4.2.1 Celda de manufactura Sobre esta mejora, se esta proponiendo tener un nuevo arreglo de las estaciones de

soldadura, con la finalidad de optimizar los procesos, eliminando tiempos de

movimientos de unidades preensambladas.

En estas estaciones se tienen procesos similares, primeramente la unidad es formada

en la estación de punteo de placas, después es llevada a la estación de soldadura de

relleno donde unirán definitivamente las placas a los cilindros, después se enfría y pasa

para que puedan puntear los diversos componentes de la unidad, finalmente continúa a

la siguiente operación que es donde rellenarán con soldadura los componentes ya

ensamblados. También se pudiera unir las estaciones de punteo de componentes con

la estación de punteo de placas, para formar una sola.

La aplicación de soldadura de relleno de las estaciones 4 y 7, (ver figura 5) son dos de

las estaciones que se pueden unir, haciendo una sola, por ser procesos similares,

donde además se puede llegar, hasta cierto punto automatizar el proceso (ver análisis

de automatización), eliminando mano de obra y tiempo de operación, creando así una

celda de manufactura. El tiempo de procesamiento actual de cada estación se presenta

en la siguiente gráfica (Ver figura 5), donde se tomaron 4 unidades del mismo modelo

para este estudio y con ello revisar la variación de sus tiempos de proceso.



Tiempos de unidad

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

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Estaciones

Tiem

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ABCD

Figura 5. Tiempos de Proceso

El área de soldadura se vería modificado para esta conjunción de procesos (ver figura

6), donde más delante se analizará a detalle los beneficios que se tendrían, y el arreglo

final de estas estaciones en la línea de producción.

Figura 6. Área de Soldadura Actual



4.2.2 Poka yoke

Actualmente en la estación de punteo y la estación de punteo de componentes es

donde se realizan operaciones de ensamble de diferentes piezas que van unidas ya

sea en el interior de la unidad o en el cuerpo de la misma. Estas piezas además de ser

colocadas de acuerdo a dibujo, y a ciertas especificaciones a la unidad, también

requieren de aditamentos que le permitan al operador, ensamblar los componentes

internos como externos correctamente a la primera, con calidad, y de una manera

rápida y sencilla, sin afectar la condición física del operador.

Actualmente se tienen algunos aditamentos para ciertos modelos, pero que debido al

uso a través de los años, se tienen muy dañados o no cumplen con los requerimientos,

otros ya quedaron obsoletos, pero también existen algunos otros ensambles que no

cuentan con este tipo de aditamentos gracias a los nuevos modelos que han surgido

recientemente.

De esta manera una vez revisada las áreas respectivas, se realizaron los siguientes

análisis en la estación donde se han generado estos ensambles defectuosos, utilizando

la técnica de diagrama de pescado.

Primeramente se analizará algunas áreas de oportunidad en la línea de producción,

donde se han presentado problemas de ensambles con piezas incorrectas, lo que ha

originado un cierto número de retrabajos.

En la figura 7 se muestra el ensamble de una pieza equivocada, con diferente número

de parte, esto sucedió en la estación de ensamble interno. Esto provoca que en la

estación de insertado de tubería, sea imposible introducir cierta cantidad de tubos a

través de la unidad, lo cual originaria un retrabajo muy costoso. Una vez realizado

dicho análisis, se acordó en la fabricación de un dispositivo poka yoke para evitar

ensamblar piezas incorrectas a la unidad.



Figura 7. Análisis de Defecto



También se ha presentado este tipo de detalles en la estación de punteo de

componentes, donde se han colocado piezas equivocadas, así como se muestra en la

figura 8, donde después de haber ensamblado las piezas se notó que estaban

ensamblados erróneamente, ya que debieron ser intercambiadas las piezas, una por la

otra. También se analizó este punto a través de la misma metodología, dando como

resultado la fabricación de un dispositivo poka yoke que evitaría el error en un futuro

ensamble.

Figura 8. Análisis de Ensamble Incorrecto

Existen otros casos donde simplemente no se tienen plantillas o aditamentos para

ensamblar los componentes de la unidad, debido a que son modelos nuevos, como lo

vemos a continuación en la figura 9, donde se utilizan cintas de medir y escuadras,

para ubicar donde se colocaría el componente, siendo algunas veces impreciso en su

colocación.



Figura 9. Ensambles de nuevos modelos.

4.2.3 Reducción de inventario

Después de observar los procedimientos de trabajo que se tienen en la compañía, se

concluyó que hay partes de la unidad fabricada que pueden ser recicladas, es decir,

existen piezas, ensambladas en la unidades, las cuales pueden ser reutilizadas en la

operación, sin ningún problema, esto es debido a que el cliente retira ciertas piezas que

se utilizan para realizar las pruebas, las cuales no les sirven, desechándolas.

Basándose en lo anterior, se puede proponer el traslado de las mismas, de regreso a la

compañía para que sean reutilizadas nuevamente y con ello eliminar inventario,

números de parte en el sistema y una clara reducción de costos al no comprar la

misma cantidad de piezas a nuestro proveedor, eliminando también complejidad a la

logística del proceso. Esta mejora se llevaría acabo en las estaciones de pruebas, que

es donde se utilizan estas piezas.

4.2.4 “Outsourcing” Se tienen actualmente procesos que requieren ser eficientes y prácticos en su

operación, eliminando así, malos ensambles o de procesos no realizados con calidad,

afectando a los siguientes pasos de ensamble. Así como se muestra en la gráfica de



tiempos del proceso (ver figura 5), donde es necesario atacar las estaciones que

generan cuello de botella para evitar paros de línea y/o flujo lento de operación. Es por

ello que por medio de este concepto se tratarán de optimizar estas operaciones de

diferentes maneras, siendo una opción el sacar procesos fuera de la línea de

producción actual, hacia los proveedores que suministran estos materiales, esto logrará

optimizar los procesos, en lo referente a calidad, espacio y flujo en la línea.

También con ayuda del VSM, se revisó los tiempos que no añadían valor y el tiempo de

“set up”, por estación, observando que algunos de ellos absorben mucho tiempo en

estos dos conceptos. Basándose en esto se detecto las siguientes áreas de

oportunidad.

Las estaciones 1, 2 y 3 que son de subensamble, y de ensamble de la unidad, así

como la estación de soldadura, respectivamente, pudieran también ser manejadas bajo

el concepto de “outsourcing” con la opción de que sean fabricadas fuera de la planta,

ya que el proveedor provee gran parte de la totalidad de la unidad, pudiendo entonces

entregar a la línea de producción la mitad del proceso de soldadura. Con esto también

se eliminaría la caseta de enfriamiento, ya que las unidades vendrían listas apara ser

procesadas en las siguientes estaciones.

Otra estación en donde se puede aplicar en parte este principio es en la estación de

forrado, que es la estación 15 de nuestra gráfica, que es el cuello de botella más alto y

con tiempo de “set up” y tiempo que no añade valor a la operación. Actualmente el

adhesivo que se utiliza, se aplica directamente, de forma manual, con ayuda de un

equipo de succión, (ver figura 10). Con este método actual se puede caer en el error de

no aplicar el pegamento en todas las áreas del forro de manera uniforme, también este

método genera suciedad y desperdicio en la estación de trabajo, al operar de esta

manera.



Para aplicar el pegamentose utiliza un equipo de

succión.

Figura 10. Equipo de Pegamento

Es por ello que se propone que el proveedor del mismo forro sea quien aplique el

pegamento para entonces eliminar el proceso de adhesión del mismo y solamente el

operador se encargaría de pegar el forro a la unidad, y eliminar todos los problemas

antes mencionados y reducir el tiempo de proceso, así como los tiempos “set up”

4.2.5 Automatización

La automatización de algunos procesos, en las estaciones productivas, puede aplicarse

en ciertas áreas donde los procesos sean repetitivos y de larga duración, con la

finalidad de ser muy productivos, bajo una buena calidad en las piezas procesadas.

Utilizando los tiempos de proceso y el VSM se detectaron las siguientes áreas de

oportunidad.

Una área de oportunidad dentro de la línea de fabricación, es en la estación de rolado o

donde se realiza la expansión de tubería de cobre, dentro de la unidad, por medio de

herramientas de expandido especial, las cuales cumplen con los parámetros propios de

las especificaciones del material. Aquí las unidades, después de que se les introduce la

tubería de cobre, cada tubo es expandido dentro de las tres placas que contienen la

tubería.

Este proceso varia mucho su tiempo de fabricación de una unidad a otra, debido a la

cantidad de tubería que puedan tener, siendo un proceso lento en algunas ocasiones.



También se requiere de 2 operadores para hacer esto posible, donde mientras uno

expande por un extremo, el otro operador expande en el centro de la unidad, para

después dejar al final el otro extremo. Debido a la cantidad de tubería y la variedad de

unidades se sugiere que sea implementado un sistema automatizado, como un sistema

CNC para poder realizar la operación de manera rápida y con la calidad requerida.

También otra área de oportunidad que se podría mejorar los tiempos de proceso y

“set up” , son las estaciones 10, 11 y 12, que son las de pruebas neumáticas y de helio.

Estas pruebas también se realizan de acuerdo a ciertos procedimientos que van

apegadas a requerimientos de especificación. Actualmente estas pruebas se realizan

de forma manual, teniendo muchas áreas de oportunidad, siendo la principal el poder

conjuntarlas para dejar una sola prueba que pueda contener o realizar las tres

operaciones por pasos, es decir, el operador solamente tendría que conectar las

mangueras y dispositivos requeridos para después accionar el equipo y así dejar

realizar la prueba, siendo el operador el que prepare y atestigüe las pruebas.

Como ya se comentó anteriormente, aplicando la herramienta de celdas de

manufactura, se tiene también la propuesta de automatizar en parte el proceso

conjuntándolo con el reacomodo de procesos en el área de soldadura. Esto sería con la

instalación de un robot o brazo automatizado en cual pueda realizar la aplicación de

soldaduras de relleno.

El “layout” actual, (ver Figura 11), se espera modificar basándose en las mejoras antes

mencionadas.



Figura 11. Layout Actual 4.2.6 Estandarización

Por último, basándose en el análisis de AMEF realizado, un área crítica a mejorar, por

la cantidad de reproceso que se realiza, es en la estación de pintura, donde

actualmente las unidades son lavadas antes de ser pintadas y horneadas por primera

vez y para después pasar por el mismo proceso nuevamente. Este proceso ocasiona

que las unidades que se encuentren en proceso se vean obstruidas por estas últimas,

las cuales son pintadas por segunda vez.

Existen en el mercado pinturas que pueden ser utilizadas para pintar este tipo de

material aún y sin lavar las unidades, se revisará con el proveedor la existencia de las

mismas, para realizar pruebas aplicando esta pintura sobre el material de las unidades,

para después ser probado en el laboratorio.

4.3 Implementación y Resultados

Primeramente se hará un análisis cuantitativo y cualitativo de cada una de las

propuestas que se hicieron, aplicando las herramientas de manufactura esbelta, donde

se revisó la línea de producción con la finalidad de encontrar áreas de oportunidad.



En este siguiente paso, una vez encontradas las áreas de oportunidad, se hará el

análisis correspondiente de cada propuesta, es decir, se buscará la factibilidad de cada

uno de los proyectos, para que sean presentados a la empresa, y basándose en ello

ver si es de su conveniencia, y se empiece a trabaja en ellos, en el presente o en un

futuro cercado para la compañía.

Hay que tomar en cuenta que el objetivo es optimizar la línea de producción, mejorando

el flujo de la línea, teniendo un mejor aprovechamiento del area de ensamble,

produciendo más en el menor tiempo posible y con el menor número posible de

defectos dentro de la línea de producción.

4.3.1 Celda de manufactura

Como ya se mencionó anteriormente, este análisis realizado, en el área de soldadura y

ensamble, trae como resultado, un reacomodo en estas mismas áreas, es decir, se

busca ver la factibilidad de conjuntar procesos similares, disminuyendo el área y con

ello mejorando también el flujo de las unidades a través de la línea.

Esta mejora consiste en juntar las estaciones de soldadura, como se muestra en la

figura 12, es decir unir lo que es la estación ensamble de unión de placas a cilindros y

la de punteo de componentes en una misma, es decir, dejar todo el proceso de

punteado y colocación de componentes listo para la etapa soldadura de relleno que

seria el siguiente proceso. Los beneficios que se tendrían con este movimiento de

estaciones serian los siguientes:

• Reducir el número de movimientos dentro de las operaciones.

• Eliminar el riesgo de que las piezas punteadas puedan moverse o romperse de su

punteo de soldadura, debido al movimiento de traslado.

• Reducir el área de soldadura.

• Eliminar equipo de levantamiento.

• Eliminar equipos de soldadura



• Operadores más entrenados en varios procesos de soldadura.

• Menor número de equipos críticos

Figura 12. Celda de Soldadura Propuesta

4.3.2 Poka Yoke El análisis efectuado en esta estación básicamente fue en revisar cuales eran las

necesidades en lo que a dispositivos “poka yokes” se refiere, siendo esto para la unión

de componentes en las estaciones de ensamble y que fueran críticos para la operación

en esa estación. De esta manera, una vez realizado el levantamiento de los

dispositivos que se requerían, se procedió a actuar para fabricarlos, empezando por los

más significativos. Primeramente se analizó cuales eran las medidas criticas en el

ensamble en cuestión y así diseñar el dispositivo. Ya una vez teniendo el diseño se

procedió a realizar los dispositivos, por parte de proveedores y algunos otros por

misma gente de la fábrica. A continuación se muestra algunos de los poka-yokes

fabricados.

En la figura 13 se muestra lo realizado en la estación de preparación interna de la

unidad, donde se tiene el riesgo de ensamblar piezas con números de parte



equivocados, para ello se fabricó una plantilla con todos los números de parte

correspondiente a los modelos producidos, dibujados, donde el operador simplemente

tiene que poner la pieza sobre cierto dibujo que corresponde a la unidad en cuestión, y

con esto verificará que se ensamblará la pieza correcta.

Figura 13. Mejora en área de ensamble

En la estación de punteo de componentes también se instaló un dispositivo para evitar

colocar piezas equivocadas. Este dispositivo se ensamblara en el carro propio del

ensamble, para cuando esto se efectúe y se descanse la pieza en el lugar requerido, se

coloque el dispositivo en dicha pieza, embonando así el dispositivo en la ranura de la

pieza, (ver figura 14).



Figura 14. Aditamento para ensamble

En las figuras 15 y 16 se fabricaron dispositivos para el ensamble de nuevos

componentes en la línea de producción, esto es debido a modelos que han surgido en

estos meses.





Aún quedan dispositivos pendientes por fabricar, pero se esta trabajando en ello, para

cubrir todos los faltantes y evitar un problema de ensamble futuro, que pueda afectar

de cierta forma al cliente.

4.3.3 Reducción de inventario Como ya se mencionó anteriormente sobre este proyecto de reducción de costos en las

unidades, se analizó la posibilidad de llegar a reciclar ciertas piezas que se ensamblan

en las unidades, donde la mayoría de ellas son maquinadas por un proveedor local, lo

cual hace que cada pieza sea más cara, debido a su complejidad en el trabajo de

maquinado.

Estas piezas son indispensables en el requerimiento de cada unidad, para que puedan

ser trasladadas con el cliente y que éste pueda realizar el ensamble final, de esta forma

al llegar a sus líneas de ensamble el personal retira estas piezas con la finalidad de

completar el ensamble con otros componentes, y es cuando dichas piezas dejan de ser

útiles para su proceso y son desechadas.



Para esto se solicitó al cliente para hacerle saber la factibilidad de poder regresar las

piezas en las cajas de camión, donde se trasladan las unidades, que vienen de

regreso, debido a que también contienen bases de metal retornables, que son donde

se trasladan las unidades. Estas acciones se pueden ver en la figura 17.

Figura 17. Reciclado de Piezas

El análisis realizado y presentado al cliente se muestra en la tabla 7, donde se aprecian

los diferentes modelos de unidades y las piezas con las que se cuentan, así como la

cantidad que lleva cada unidad, y el costo que se tiene para cada una de ellas. El

costo para la pieza A es de 560 pesos y el de la pieza B es de 610 pesos, estas

cantidades al multiplicarlas por las unidades que se fabricarían este año, resulta un

ahorro total cerca de US $ 85,000, anual.



Tabla 7. Análisis de reciclado de piezas Las diferencias entre las cantidades ahorradas por modelos, es en algunos casos muy

grandes debido a la demanda que se tenga por cada uno. Es importante mencionar

que se tienen solamente 2 números de parte, A y B, esto es para todos los modelos.

Se mantendrán abiertos los pedidos al proveedor de dichas piezas, aún y cuando se

reciclen las actuales que ellos mismos fabricaron, esto es debido a que algunas veces,

no se tendrán a tiempo todas las piezas por parte del cliente en el contenedor

reciclable, ya que se trata de optimizar la caja de camión en su camino de regreso, con

bases metálicas y estas piezas. Una vez estabilizado el sistema, se tendrá más

controlados los pedidos. También se comprarían algunas piezas extras, solo en caso

de que las piezas actuales se desgasten o se dañen severamente.



4.3.4 “Out sourcing” Como se propuso en la fase anterior, una vez localizadas las áreas de oportunidad en

el área de Soldadura y de pruebas, se empezará a analizar cada una de ellas para ver

su factibilidad como proyecto.

Primeramente se toca el punto de soldadura, donde a continuación se presenta la

información actual de las estaciones, que conforman el área.

Básicamente se planea ver la factibilidad como proyecto que la línea de producción

actual sea reducida eliminando procesos críticos del flujo de la unidad, es decir

procesos que absorban mucho tiempo de fabricación y los cuales sean también críticos

en el procesamiento de los mismos.

El proveedor actual, abastece a la línea de producción casi tres cuartas partes del total

de los componentes de la unidad, los cuales son utilizados en las estaciones de

ensamble, al inicio de la operación, donde primeramente algunas piezas son lavadas

para luego ir a la estación de punteo de placas a cilindros, pero antes de este paso,

una parte de la unidad es ensambladas internamente con otros componentes.

Una vez realizadas estas operaciones, la unidad es entregada a la estación de

soldadura de relleno, donde se procederá a rellenar o unir completamente las placas a

los cilindros. Finalizado el proceso, la unidad es llevada a la estación de enfriamiento,

donde se le disminuye la temperatura, con el propósito de evitar la distorsión de las

placas de la unidad y también para que el siguiente operador pueda laborar sin ningún

problema. Enseguida en la siguiente figura se muestra las estaciones que sacarían

fuera de la operación.



Figura 18. Estación de Soldadura

Todos estos pasos dentro del proceso, se podrían trasladar con el proveedor

mayorista de las piezas de acero, obviamente se le proporcionaría el equipo que se

tiene actualmente para ensamblar las unidades. De esta manera se eliminarían

variables difíciles de controlar y costos de operación. A continuación en la tabla 8 se

muestra el análisis que se tendría dentro de la empresa con el ahorro de procesos.

Tabla 8. Tabla de Ahorro de “Outsourcing”



Como se puede observar en la tabla anterior son 13 números de parte que se

eliminarían, donde en algunos de ellos son más de 2 piezas las que componen una

unidad, con esto se ahorraría inventario en piso, y a su vez se ayuda en conjunto, a

mejorar la logística y manejo de materiales.

En este análisis se incluye también el costo que se tiene para cada pieza y/o kilogramo,

si de soldadura se trata, teniendo un costo total por materiales de US $1,468.40.

También se tomó en cuenta el costo por mano de obra y el costo por utilización de

maquinaria o equipos, esto es solamente para las estaciones que se trasladarían a la

empresa del proveedor.

Después se le solicitó al proveedor que hiciera lo mismo, suponiendo que se está

fabricando estas unidades con ellos, se le pidió que costeara los mismos conceptos

con la finalidad de ser comparados con los de la planta actual.

El costo que se proporcionó por parte de ellos sobre en ensamble y procesamiento de

la unidad fueron de US $1,535.51 ya incluido el costo de mano de obra y el costo por

maquinaria.

Finalmente se puede notar que se tiene un ahorro de US $ 37.86 por unidad. De esta

forma se podría decir que se tiene un ahorro mensual de US $ 45,000, esto suponiendo

un cierto número de unidades al mes.

También no hay que olvidar que al momento de trasladar estos procesos fuera de la

línea de producción hacia el proveedor, se estaría también ahorrando en espacio, así

como se desglosa en la siguiente tabla.



Tabla 9. Ahorro de espacio

Se tendría ahorro en el área donde se guarda inventario de cilindro y placa, esto

representa un área de 264 m^2, así como también se dispondría del área de

subensamble y de la mesa de armado de placa a cilindro siendo 80 m^2. Así se

ahorrarían 86 m^2 en el área de soldadura de relleno así como las herramientas que

ahí se utilizan que son las placas de respaldo con 12.95 m^2. Igualmente se tendría

disponible 9.6 m^2 por la estación de enfriamiento, suponiendo que las unidades ya

llegarían frías, hasta la línea de producción desde el proveedor.

Con todo este movimiento se tendría 452. 55 m^2 disponibles para realizar cualquier

otra operación, ya que es un buen espacio para ser utilizado para otros proyectos.

También es importante mencionar otra mejora, que se tendría en lo relacionado al

mantenimiento de los equipos que se tienen actualmente para procesar las unidades.

Como se puede analizar en la Figura 19, donde se muestra el mantenimiento correctivo

de los equipos y el tiempo que ha parado la línea de producción, que los equipos que

se utilizan precisamente en estas áreas son las que han originado el mayor paro en la

línea.

Al mencionar los 3 más críticos, se puede decir, que la grúa que ayuda a mover la

unidad del carro de transporte a la mesa de rodillos, que se utiliza en la soldadura de

relleno, estuvo sin trabajar por casi 38 hrs., es decir aproximadamente un día y medio,

lo que significa que se dejaron de producir alrededor de 30 unidades. Otro equipo que

estuvo también parado fue la máquina de soldar en la estación de ensamble por 16.8



horas, en donde solo se trabajó con una máquina de las 2 disponibles, originando que

la estación se hiciera más lenta.

Figura 19. Gráfica de Mantenimiento Correctivo

En resumen sobre este análisis se puede decir que se mejoraría en gran parte lo

siguiente:

1. Se reduciría el espacio de operación casi un 15 % del total de la línea de

producción, permitiendo tener espacio suficiente para futuros proyectos, para la

misma línea u otra operación.

2. Se tendría una reducción en el costo de la unidad terminada de casi US $38 por

unidad.

3. Se reduciría el número de equipos críticos en la línea, con esto, se tendría

menos mantenimientos en la operación y se eliminarían los que han ocasionado

más tiempo perdido.



Ahora se analizará la propuesta de traer el forro con pegamento de proveedor. Como

ya se comentó anteriormente aquí la operación se realiza de forma manual por parte de

los operadores ya que aplican el pegamento de un contenedor directamente hacia el

forro así como a la unidad, para finalmente proceder al forrado de la unidad.

Primeramente se reunió al proveedor para explicarle sobre el proyecto y ver la

factibilidad del mismo. Se le dio alrededor de 3 semanas para que pudiera traer

algunas muestras. Al mismo tiempo se pidieron los costos de fabricar las nuevas

piezas, y con ello proceder con el análisis financiero. Obteniéndose los siguientes

resultados:

Tabla 10. Análisis de Ahorro

Una vez adquiridas las piezas de forro, se procedió a la aplicación de las mismas en

algunas unidades. Los resultados que se observaron, fueron los siguientes:

• Dificultad por parte del operador para desprender el papel encerado del forro.

• El papel se cuarteaba y el desprendimiento no era uniforme.

• Al desprender el papel del forro, se percato que algunas áreas no tenían

aplicación de pegamento

• Una vez pegado se dejó un día la unidad para su observación, y se observo que

el forro se desprendía en ciertas partes.

Esta retroalimentación fue enviada al proveedor, el cual ajustaría su proceso para

resolver los puntos deficientes ya mencionados.



Figura 20. Forro de Prueba de Proveedor

Se sigue buscando, junto con el proveedor, cual es la mejor manera de aplicar el

pegamento en el forro, para evitar tener los detalles ya mencionados en la línea de

aplicación.

El ahorro de espacio que se tendría por traer el forro de esta forma no sería muy

significativo, la mejora se enfocaría más en la optimización de los recursos.

Pero por otro lado como se puede analizar en la siguiente tabla comparativa, los costos

que representaría tener esta mejora implementada, no representa un ahorro en el costo

de la unidad, ya que el incremento en el costo por comprar una pieza con pegamento

incluido va desde los casi US $ 8, hasta los US $18 por pieza, lo que representaría un

aumento significativo para el costo del producto y para el cliente. En esta tabla 10, se

tomó en cuenta el tiempo de proceso de diferentes modelos y el costo de la materia

prima, es decir el precio por pieza aplicando el forro.

Haciendo una rápida conclusión, se puede decir que no importa mucho el espacio

ahorrado por este proyecto ya que no es muy significativo. Los beneficios se

acentuarían, si al agregarle el costo por pieza con el pegamento incluido estuviera por

debajo del costo total actual, incluido el costo de mano de obra. Sería conveniente

seguir buscando a un proveedor que pueda cumplir con los parámetros de calidad



(adherencia y consistencia en el pegamento en el forro), así como también que pueda

tener un verdadero costo competitivo, que ayude a disminuir el costo por unidad.

Se seguirá buscando algún proveedor que pueda reunir ambas características,

brindando una mejora más provechosa para la compañía.

4.3.5 Automatización

Este concepto se aplicaría en conjunto con el reacomodo de las estaciones, sugerido

anteriormente, formando una celda de manufactura, ya que una vez uniendo

operaciones similares, sería más provechoso el utilizar un robot o brazo automatizado,

el cual sea capaz de realizar las operaciones de soldadura de placas a cilindros y la

soldadura de relleno de componentes, mejorando la calidad y el tiempo de proceso.

Con esto se estaría ahorrando lo siguiente:

• Se eliminaría la cabina de enfriamiento.

• Se tendría 1 operador en lugar de 3.

• Se disminuiría el tiempo de proceso de las unidades aproximadamente un 30%,

teniendo un 85 % de eficiencia en el equipo.

• Se tendría mayor calidad en la aplicación de soldadura.

• Eliminación a la exposición a humos de soldadura por parte de los operadores

A continuación se muestra una parte del diseño del equipo y de los diagramas que se

utilizarían para este proyecto, (ver figuras 21 y 22 ).



Figura 21. Diseño de brazo automatizado

Figura 22. Layout de la estación

El costo que se tendría para este sistema automatizado, aplicado al área bajo estudio,

seria de aproximadamente de US $ 300,000.

Modificando el “layout” actual en la línea de producción quedaría de la siguiente

manera:



Figura 23. Área de soldadura propuesta

Es factible esta modificación aunque el costo del equipo sea muy alto, se buscará otras

áreas de oportunidad para disminuir el retorno de inversión. Pero aunque así fuera se

cree que la mejora mostrada en la línea de operación traerá muchos beneficios, de

espacio y calidad.

Otro análisis realizado fue sobre el área de expandido de tubería, que es donde se

tienen 2 o hasta 3 trabajadores realizando la operación, ya que dependiendo de la

carga de trabajo es la gente que se asigna. Como ya se describió anteriormente, el

proceso toma tiempo y son varios los pasos que se llevan a cabo para procesar la

unidad por completo, ya que en base al modelo, es la cantidad de tubería que se tiene

que expandir.

Para esto se habló con el proveedor de herramienta, sobre diferentes alternativas para

procesar las unidades. Se propuso un sistema CNC, en donde dependiendo de la

programación se ayudaría a expandir cada tubo de la unidad a un menor tiempo y con

una mejor calidad, eliminando los “set up” de una operación manual, y operadores en la

estación.



Figura 24. Máquina CNC de expandido de tubos

Algunas características de este equipo son las siguientes:

• Puede expandir tubería hasta 1000 tubos por hora.

• Información certificada de cada expansión para asegurar calidad total.

• Programación sencilla.

• Rápido posicionamiento de la máquina en la cara de la unidad a trabajar.

• Se pueden expandir 2 tubos a la vez con dos ejes independientes.

Aunque se está analizando los costos, las ventajas que se tendrían al usar este equipo

son las siguientes:

• Se trabajaría con 1 operador en lugar de 2.

• Se reduciría a un 50 % la operación.

• Eliminaríamos el engrasado de las herramientas.

• Se reduciría la probabilidad de fugas de expandido.

• Mayor vida de las herramientas.



Basándose en el análisis realizado, se puede observar que son varias las ventajas que

se tienen para el proceso que se esta realizando actualmente, con esto se eliminaría la

mayoría de los problemas que se tienen en este proceso. El costo del equipo es de

aproximadamente de US $ 200,000, lo que significa una inversión grande para este

proyecto, siendo el retorno de inversión largo. Se buscará la manera de optimizar lo

mas posible este equipo, incluyendo todas las unidades posibles, así como también

eliminando todos los “set up” antes del proceso de las unidades con este equipo.

Sobre la opción de automatizar la prueba neumática I, la prueba de helio, y la prueba

neumática II y ensamble de tapas, puede ayudar a mejorar significativamente a mejorar

el proceso, ayudando a ser más rápida la prueba y a la vez siendo más preciso en

detectar una fuga. Algunas de las ventajas que este equipo representa seria:

• Reduciendo el área se ahorraría 121.40 m2 (ver figura 25).

• Más seguridad en el resultado de las pruebas de fugas.

• Registro del rango de fuga en cada unión de la unidad.

• Se recuperaría el Helio a un 95% de eficiencia.

• Se tendría un operador en lugar de tres.

A continuación se anexa la tabla de los ahorros que se presentarían al implementar

este equipo de pruebas automatizado, ver tabla 11. También se anexa el lay out donde

se muestra la propuesta de la operación en piso, ver figura 25.

Tabla 11. Ahorro en pruebas



Figura 25. Área de Pruebas Propuesta 4.3.6 Estandarización Otra área de oportunidad dentro de la línea de producción, se muestra en el área de

pintura de unidades, así como ya se explicó anteriormente, donde se tiene una gran

área de mejora, debido a que la unidad es pintada por primera vez, con pintura que

protege a la unidad de la oxidación, para luego ser horneada, esto es con la finalidad

de darle un secado más rápido, después la unidad pasa a la estación de forro, y luego

se traslada para ser pintada nuevamente con la pintura que protegerá a la unidad del

medio ambiente. Finalmente se introducirá de nuevo al horno para ayudar a que la

pintura se seque rápidamente.

Estos movimientos originan que la línea de producción se vuelva más lenta, ya que al

pasar las unidades 2 veces por las mismas estaciones hacen que el flujo se vea

afectado.



Para esto se propone una pintura que pueda utilizarse en las unidades pintándolas sin

tener que ser horneadas, ya que la pintura secaría rápidamente. Con esto se eliminaría

la estación de horneado y se tendría el espacio actual disponible.

También se busca que dicha pintura pueda lograr pintar las unidades sin tener que ser

lavadas previamente. Es decir, después de la última área de ensamble y pruebas, la

unidad pasaría directamente a ser pintada, eliminando así la estación de lavado.

Si estas dos características se pueden encontrar en una misma pintura podríamos

ahorrarnos 45 m2 del área actual, así como obtener los siguientes beneficios:

• Se ahorraría aproximadamente un 15 % de espacio del total de la línea de

producción.

• Se tendría solo un operador en lugar de tres.

• El número de parte de los materiales utilizados en esta área seria uno, donde

actualmente se tienen cinco.

Siguiendo esta propuesta, se platicó con el proveedor de pintura, para ver la factibilidad

del proyecto. El cual ofreció un tipo de pintura que reunía las características ya

mencionadas.

Para esto cada pintura o material nuevo que se desee utilizar en la línea de producción,

debe ser probado basándose en los requerimientos de ingeniería, los cuales nos

dirigen hacia ciertos lineamientos. Para este caso se requirió que la pintura fuera

adherida a diferentes materiales que componen a las unidades, para luego hacerlos

pasar por pruebas de adherencia y cámara salina. Algunas de las piezas fueron

pintadas sin lavar y otras lavadas, unas de ellas con soldadura y otras solamente la

pieza.

De esta manera se obtuvieron los siguientes resultados:



Tabla 12. Tabla de Monitoreo



Como se explica en dicho reporte (ver tabla 12), todavía no se tiene con certeza si la

pintura pasa la prueba o no, ya que existen piezas que pasaron la prueba y otras no.

Algunas de las que no pasaron, estuvieron a punto de cumplir con el tiempo requerido,

faltando muy poco para llegar a cumplir con el requerimiento.

Basándose en lo anterior, se estaría solicitando a todas las partes correspondientes,

correr otra prueba, siguiendo los mismos parámetros y especificaciones de ingeniería,

para que con esto se pueda corroborar los resultados obtenidos esta primera prueba.

4.4 Etapa de Control En esta etapa como ya se explicó anteriormente, se trata de englobar algunas medidas

que puedan ayudar a establecer un procedimiento o pasos a seguir en caso de que se

requiera, es decir, cuando la operación marche de manera distinta a lo especificado en

un inicio, por el equipo de trabajo.

Es importante señalar que cada procedimiento o proceso, puede cambiar basándose

en el procedimiento original. Esto sería cuando se requiera por la estación, y que

ayude en cierta forma a las necesidades del proceso.

A continuación, en la siguiente figura 26, se muestra un procedimiento que puede ser

utilizado para atender a las necesidades de la operación.



Figura 26. Ejemplo de Plan de Control

En la figura anterior se muestra un plan de control propuesto para el área donde se

utilizan los aditamentos que se utilizan en el área de ensamble, de los cuales algunos

fueron fabricados recientemente. Para todos ellos, se podría ocupar este plan de

control, en el cual básicamente se trata de emplearlos correctamente, así como

mantenerlos siempre en buen estado y en condiciones optimas para trabajar en

cualquier momento.

Si algo malo esta pasando en la operación, se pudiera analizar este plan de control con

la finalidad de encontrar las causas posibles del problema. Se sugiere que en caso que



se amerite, se pueda utilizar la herramienta de Causa-efecto para encontrar la raíz del

problema.

Es importante también que se anoten a todos los asistentes que participaron en el

análisis, con la finalidad de que todos estén enterados del problema así como de las

acciones que se llevarán a cabo para la solución del problema y puedan participar en la

mejora.



Capítulo V.

CONCLUSIÓN Y

RECOMENDACIÓN



5.1 Conclusiones En esta tesis se logró desarrollar una metodología, la cual se pudo implementar en el

área de manufactura de una empresa. Esto se pudo llevar a cabo gracias al apoyo de

todos los miembros de la operación. Esta metodología basándose en las herramientas

de manufactura esbelta, abarcó una serie de pasos que permitieron realizar un análisis

detallado de la línea de producción, permitiendo de esta forma lograr visualizar varias

áreas de oportunidad, las cuales se pudieron justificar gracias a ciertas herramientas de

análisis y ciertos métricos de la operación.

Las etapas que forman parte de esta metodología y que se utilizaron para el desarrollo

de este trabajo fueron la etapa de definición, donde se trató de encontrar las causas de

algunos de los problemas en la operación, con esto utilizando la etapa de análisis, se

buscó toda la información posible de la línea de producción, con el objetivo de entender

el proceso y algunos de los problemas que se tienen. De esta manera se buscó la

causa raíz de estas áreas de oportunidad y con ello, se propusieron mejoras para

optimizar los procesos en cuestión. Una vez realizada esta tarea, se procedió a

realizar los análisis para ver que tan factibles pudieran ser los proyectos en cada caso,

así como la implementaron de algunos de ellos, dentro de esta etapa. Finalmente se

dejó por asentado un procedimiento para que las personas que estuvieran laborando

en piso puedan reaccionar por sí mismas bajo cualquier circunstancia.

Esta metodología abarcó desde la localización de los puntos de mejora hasta la

implementación de diversos proyectos que lograron optimizar la operación, en cuanto a

lo económico, lo productivo y en ahorro de espacio. Debemos mencionar que algunos

proyectos se dejaron sin concluir, es decir solamente se realizó la propuesta del mismo

y con ello el análisis económico, esto fue debido a la complejidad de los proyectos y el

costo, los cuales deben de ser autorizados a su debido tiempo. Pero es importante

mencionar que ahora que se analizaron estos proyectos, se tiene la seguridad que son

factibles para su realización, ya que pueden ayudar a optimizar la línea de Producción

en muchos sentidos. Esto es dejando al lado el costo de los mismos proyectos.



Los proyectos realizados trajeron consigo ahorros significativos para la línea de

producción, los cuales se estarán monitoreando continuamente para revisar la

factibilidad de los mismos. Estos proyectos son los siguientes:

• Se logró reciclar piezas que se desechaban en con el cliente, con esto se logro

ahorrar cerca de US $ 86,000 y eliminar 2 números de parte.

• También se podrá lograr ahorrar US$ 37.86 por unidad, siendo US$45,000 por

mes, esto basándose en el número de unidades fabricadas por mes. Esto en

base a la propuesta de sacar ciertas estaciones fuera de la línea de producción

actual. También se tendría un ahorro en espacio de 452 m2 en espacio.

• Se disminuiría el tiempo de proceso de aplicación de soldadura sólida un 30 %,

basándose en la conjunción de operaciones de una celda de manufactura, junto

con la automatización del área de soldadura.

• Se lograría aumentar la producción un 50% en el expandido de tubería con el

equipo CNC propuesto.

• Se logrará ahorrar un US $ 61,000 por año con la implantación de un equipo

automatizado de pruebas neumáticas y en espacio se tendría 121.40 m2 libres.

• Con la introducción de una nueva pintura se podrá tener un beneficio de

aproximadamente un 25 % de ahorro en el área total de la línea y también tener

un solo número de parte en lugar de 5.

• Con la fabricación de nuevas plantillas para ensamblar ciertos componentes se

logrará mejorar la calidad y optimizar el flujo de ensamble.

• Aunque no se muestra una ganancia por unidad en el nuevo forro propuesto, se

revisará la factibilidad de que se pueda reducir el costo de alguna forma, para su

implementación.

Se puede catalogar estos proyectos ya mencionados de acuerdo a un tiempo posible

de implementación, en corto, mediano y largo plazo, así como se detalla en la tabla 13:



Tabla 13. Tiempo de implementación de proyectos.

Una vez llevado a cabo con éxito el desarrollo de este trabajo, desde la etapa de

definición, hasta la etapa de implementación, donde se logró iniciar con ciertas

actividades y que otras quedaron pendientes por realizar, algunas de ellas a corto,

mediano o largo plazo, el “Value Stream Map” que se tendría al completar los proyectos

propuestos, sería el siguiente (ver figura 27).



Figura 27. Value Stream Map esperado



Basándose en el anterior VSM, los nuevos tiempos de proceso que se tendrían una vez

implementados los proyectos, darían en algunas estaciones tiempos altos, en los

cuales se tendría que seguir trabajando para mejorarlos, estos se muestran en la

siguiente gráfica:

Tiempo de Unidad con proyectos

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20

40

60

80

100

120

140

160

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Figura 28. Tiempos de Unidad con proyectos

Durante este proceso de definición, análisis y mejoras se tuvieron algunas dificultades

en la obtención de cierta información que es requerida para analizar las operaciones,

ya que las personas encargadas de los procesos, se encontraban laborando, en el

momento que se necesitaba la información y era cuando sé tenia que esperar a que el

operador dejara de trabajar por un momento. También otro de los problemas que se

tuvieron fue el no llegar a implementar todos los proyectos que se tenían, posiblemente

porque son costosos para la compañía y no conviene en este momento su

implementación o debido a que no se tiene la necesidad de mejorar con un equipo con

ciertas características, aunque si se contempla en un futuro la implementación de

algunos de los proyectos a largo plazo.



Aunque se tuvieron algunos otros detalles, en la operación, siempre se trabajo con

optimismo por parte del equipo, así también se contó siempre con una buena

disponibilidad por parte de los trabajadores de la línea, lo que fue parte importante para

la completa realización de algunos de los proyectos.

Con base a la aplicación de la metodología detallada anteriormente, se puede decir que

se logró encontrar y analizar suficientes áreas de oportunidad dentro de las cuales se

pueden aprovechar para alcanzar el nivel óptimo requerido para una empresa mundial.

También se puede decir que dejando un poco al lado, el dinero que se puede ahorrar,

con proyectos implementados y aquellos por implementarse, debemos de tomar como

el mejor aprendizaje de este trabajo, la aplicación de una metodología funcional que

puede desarrollarse en cualquier área de trabajo, no importando si se trata de giro

manufacturero. La clave es el saber adaptarla y aplicarla según a la conveniencia del

usuario y sobretodo contar con el apoyo de todos los involucrados en la operación.

Estas áreas de oportunidad no serán las únicas, existen otras dentro de esta operación

donde se realizó el estudio, pero hay que aclarar que solamente se atacaron los

proyectos críticos que arrojó el análisis del AMEF, los cuales se enfocarían a optimizar

la línea de operación.

Siempre existirá la posibilidad de lograr optimizar un proceso productivo, la mejora

continua siempre estará presente en cualquier lugar pero sólo estará disponible

mientras se tenga la ambición de mejorar.

5.2 Recomendaciones La única recomendación que se puede hacer a todo el proceso productivo de la línea

en cuestión, es la de poder llegar a mantener los proyectos que se han iniciado al

mismo ritmo, es decir, que se dé el seguimiento necesario hasta lograr finalizar dichos

proyectos.



También es necesario que los proyectos que están en el estatus de aprobación, se les

proporcione él tramite necesario para lograr implementación.

Por ultimo va ser siempre necesario seguir trabajando bajo el pensamiento de la mejora

continua, para lograr optimizar el área de trabajo, logrando mantenerse como una

empresa de clase Mundial.



BIBLIOGRAFÍA



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11. http://cuentame.inegi.gob.mx/impresion/economia/manufacturera.asp


http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm






ANEXOS


Esquemas de Calificación del Análisis de Riesgos FMEAClasificación del Suceso_. lr ,, „ , ,. ! índice potencial de falla IClasificación Descripción [• ~ , , ,

I [ Una vez... | Frecuancla I % o ppm | Cpt

10 Extremadamente alto ...o más por día > menos de 3 en 10 >30% <0.33LJ '

... 9 Muy alto ...cada 2 o 4 días 3 en 10 30% 0.33W) :

8 Alto ...por semana 5 en 100 5% 0.67 i. i7 ...cada 2 a 4 semanas 1 en 100 1% 0.83 j

M 6 Moderado ...cada 2 o 3 meses 3 en 1,000 2700 ppm 1.00 ;

^) 5 ...cada 4 a 6 meses 5 en 10,000 450 ppm 1.17

4 .cada 7 a 12 meses 6 en 100,000 66 ppm 1.33 !

3 Baja ..cada 1 a 3 años 5en10 millones 0.5ppm 1.67 !L ¡,.,, 2 Muy bajo ...cada 3 a Sanos 2 en mil millones 2ppb 2.0C ¡

1 Remoto ...menos de 5 años < menos 2 en mi millones <2 ppb >2.üü !

Calificación de la gravedad

Clasificación Descripción Definición \

10 peligrosamente alto puede causar lesión o la muerte, o daños cata-1. -.,co a la propiedadH i

9 sumamente alto ¡causaría incumplimiento con reglamentación gubernamental

6 muy alto i hace que la unidad no opere o sea inadecuado su uso

7 alto | causa un alto grado de insatisfacción del cliente

6 Moderado causa un subsistema o descompostura parcial de la parteM(2) 5 bajo causa la suficiente pérdida del desempeño para que cliente se queje

puede superarse con modificaciones al proceso o producto del cliente pero haymuy '° una pérdida menor en el desempeño

crearía una molestia menor al cliente, pero el cliente puede superarlo sin pérdida3 Menor en e| ¿BsempeftO ¿$ producto o proceso

L quizá no sea aparente al cliente, pero tendría efectos menores en el producto o(1) 2 bastante menor j proceso de, c|iente

1 'Ninguno quizá no sea apreciable al cliente y no afectaría el producto o proceso del cliente

Clasificación de Detección

Clasificación I La probabilidad de Definícion

detección es _^Completamente El KC no se inspecciona o el defecto causado por la falla no es detectable antes

incierta de su entrega al clienteH El KC se muestrea, inspecciona y se libera en base a los planes de muestreo de(3) 9 Muy remota AQL

8 Remota j KC se acepta en base a una muestra sin defectos

7 ! Muy Baja ÍKC se inspecciona 100% manualmente en el proceso

KC se inspecciona 100% manualmente usando el pasa/no pasa u otros gauges a6 Ba¡a ¡ prueba de errores

,7, | El Control Estadístico.del Proceso (SPC) en el proceso para monitorear el KC y(> 5 Moderada e| KC se inspecciona fuera de linea

SPC se usa para monitorear el KC y hay una reacción inmediata para las4 Moderadamente alta a|arrnas fuera de control

Exite implantado un programa eficiente de SPC con capacidades de proceso del3 Alta KC mayores a 1.33.

L 2 Muy Alta El KC se inspecciona automáticamente 100%.

i '• La Falla o defecto es obvio, o hay una inspección del 100% del KC con laj 1 , Casi segura ; cal¡brac¡on regu|ar y e| mantenimiento preventivo del equipo de inspección

instituto tecnolgico y de estudios · pdf filerevisión de caso práctico ... en...

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