gestin del conocimiento cientfico y tecnolgico en las...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Gestión Del Conocimiento Científico Y Tecnológico En Las Universidades Colombianas: Lecciones A Aprender Desde El Sector Empresarial.

Carlos Mario Durango Yepes Universidad Pontificia Bolivariana

[email protected]

En este artículo se presentan los rasgos que caracterizan el estado actual de la gestión del conocimiento (GC) en las universidades del ámbito nacional e internacional, las experiencias de los modelos empresariales de GC en IBM y EEPPM que pueden adaptarse de manera creativa en el ámbito científico y tecnológico, a partir de estas, se elabora una propuesta de modelo sistémico de GC en las Universidades. Finalmente, se hacen algunas recomendaciones metodológicas y organizativas que se requieren para llevar a cabo la implantación de un proyecto de GC en las Universidades Colombianas.

El desarrollo de la Gestión del Conocimiento ( GC) se puede considerar en un

estado temporalmente turbulento, donde aun no se han establecido claramente las

características necesarias para una implantación exitosa, ni se ha llegado a un

acuerdo en torno al proceso que ello significa, en gran parte, debido al desarrollo

epistemológico en el que se encuentra, no existe un consenso en torno a la

definición de gestión del conocimiento, las expectativas y resultados esperados, y

la relación existente entre los activos intangibles y el valor de mercado.

Como se puede ver de los casos aquí presentados y otros de empresas

internacionales, la variabilidad de opciones en torno a la GC ha generado

incerteza en torno a las características que esta debe tener , los resultados que

debe generar, el rol que debe cumplir en la organización, entre otras. Sin

embargo, existe consenso en torno a un objetivo: generar valor a largo plazo.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 132-GC-CMDY


De ahí, que la GC está recibiendo gran atención por parte tanto de teóricos como

de gestores de empresas y organizaciones en general, al considerar al

conocimiento como el factor distintivo de la empresa en el logro de ventajas

competitivas; y también por parte de los gobiernos, por considerarlo como un

factor de vital importancia en el crecimiento económico y el bienestar del país.

Pero la universidad no puede quedar ajena a esta corriente, desde el momento en

que su función es la de producir y difundir conocimiento. La universidad debe

sumarse a ella, tanto si se considera como una institución de servicio público,

como desde el punto de vista de ser una organización particular (Rodríguez,

Araujo de la Mata y Urrutia, 2001: 28).

El interés inicial por la gestión del conocimiento ha venido por parte de las

empresas. Poco a poco las universidades han entendido que, no es algo sólo de

empresa, sino que ellas, como organizaciones también pueden utilizar la gestión

del conocimiento para mejorar su funcionamiento y sus resultados.

Todavía hay poco desarrollo en este campo de estudios empíricos de

empresas, por lo que la metodología que se emplea es la del caso. Se analizan

casos de empresas que han utilizado modelos o sistemas de gestión del

conocimiento, y se intenta sacar conclusiones que permita el desarrollo de

modelos globales. La gran preocupación de las empresas por entender estos

modelos y sistemas ha dejado un poco olvidado, que otras organizaciones,

también deben usarlo para adaptarse al entorno actual, a la llamada Sociedad del

Conocimiento. Dada la poca literatura que desarrolla de forma teórica la gestión

del conocimiento en el caso de otras organizaciones, es interesante mostrar

algunos casos de organizaciones que ya se han puesto en marcha. Para las

Universidades adaptarse al entorno actual, es necesario responder varios

interrogantes: ¿Qué rasgos caracterizan el estado actual de la gestión del

conocimiento en las universidades en el ámbito nacional e internacional ? ¿Qué

experiencias de modelos empresariales de GC pueden adaptarse para la

implementación en el ámbito científico y tecnológico? ¿Qué recomendaciones



metodológicas y organizativas se requieren para llevar a cabo la implantación de

un proyecto de GC en nuestras Universidades?

1. CONTEXTO

1.1 La cultura de gestión del conocimiento en universidades.

Uno de los aspectos que tradicionalmente se ha considerado como información

confidencial o documentos de circulación restringida, es la investigación original

que se realiza en las universidades. Es verdad que la innovación tecnológica debe

protegerse con patentes y que los derechos de autor deben ser celosamente

protegidos. Sin embargo, cabria preguntarse en una área de ciencias sociales

como la administración quién es verdaderamente el autor de una tesis de

Maestría, que es dirigida por un investigador de la universidad y que es revisada

numerosas veces por pares investigadores. Evidentemente el tesista tiene una

parte protagónica de los derechos pero fundamentalmente esta propiedad

intelectual, le pertenece a la Universidad que facilita las instalaciones, dota de los

conocimientos al tesista y ofrece una infraestructura para la creación de

conocimiento original.

Todos aquellos que han realizado investigación alguna vez en su vida saben, lo

difícil que es conseguir información relevante y actualizada sobre un tema. Por lo

general, es necesario acudir a las instalaciones de la escuela para realizar las

consultas sobre todo si se trata de revisar una tesis doctoral o un trabajo de

investigación.

Afortunadamente, desde hace algunos años existen en el mercado bancos de

datos diversos tales como el PROQUEST digital dissertations que contiene más

de 1.5 millones de tesis doctorales. Sin embargo su costo o las limitaciones para

acceder a ellos los hace un producto para las elites investigadoras sobre todo en

los países menos avanzados.



Es generalmente aceptado que uno de los aspectos que más impulsa la

investigación científica de calidad, y permite que un investigador se cuestione es

tener acceso a las innovaciones y hallazgos más recientes sobre un campo del

conocimiento. Es por ello, que en nuestra época dominada por las enormes

cantidades de información y el fácil acceso a lugares más recónditos es necesario

que los hallazgos a los que ha arribado algún investigador sean conocidos por la

comunidad científica internacional. De hecho uno de los aspectos mas valorados

para medir la calidad de un científico o de una investigación es enunciar el número

de citas que recibe al año a nivel internacional por sus trabajos.

En países menos avanzados la existencia de infraestructuras electrónicas o de

convenios para acceso a fuentes remotas de bancos de información, pueden ser

difícil técnicamente cuando no inaccesible económicamente ya que dichos bancos

pueden costar varios miles de dólares por su instalación en un sólo ordenador.

La aparición de la Gestión del Conocimiento como una filosofía de cultura

corporativa y las indudables ventajas de su utilización, ha estimulado en años

recientes la aparición de foros de discusión académica. Cada vez es más

frecuente que los investigadores acepten generosamente compartir sus hallazgos

o experiencias con investigadores noveles en el campo.

1.2 La gestión del conocimiento en investigación en Universidades.

La educación es el negocio del conocimiento. Toda la infraestructura de las

escuelas y universidades esta orientada a transmitir a los clientes. En el éxito de

esta transmisión está el renombre y fama que tengan. Para realizar esta

transmisión se recurre a la clásica relación entre profesor y alumno, a las lecturas

de libros, y en sus estados más avanzados, a la investigación original.

En una universidad el conocimiento tiene diversos procesos. Es importante

estudiar cómo se crea, cómo se almacena y trasporta, y de qué forma se usa para



conseguir solucionar problemas prácticos. Cada una de estas etapas del

conocimiento tiene diversos procesos y distintos factores claves de éxito.

Esta necesidad de crear una organización que identifique, gestione y comparta

sus conocimientos ha dado origen al concepto de organización que aprende.

(Stevenson 2001). Según Senge (1990)1 una organización que aprende es, un

grupo de gente que continuamente mejora su capacidad para lo que ellos quieren

crear. De acuerdo con Malhotra (1996)2 es una organización con una filosofía

orientada para anticipar, reaccionar y responder al cambio, la complejidad y la

incertidumbre.

De acuerdo con Seeley (1995)3, las universidades para ser exitosas en el futuro

deben dirigirse hacia dos tareas primordiales: La primera, implica facilitar a los

estudiantes la posibilidad de acceder a la creación, exploración y aprendizaje del

conocimiento. En segundo lugar deben proporcionar los recursos para ayudarlos a

trabajar tanto en comunidades locales y alejadas, así como ofrecer los medios

para intercambiar experiencias. Es por ello, que la flexibilidad es una demanda

permanente para encontrar nuevas formas creativas de otorgar conocimiento. Esta

necesidad ha sugerido la redefinición de la universidad con términos diversos:

Universidad Corporativa, Centros de Educación para Adultos, Educación continua,

Universidad Virtual, etc. De acuerdo con Shapiro (2000)4 se pueden describir tres

perfiles de universidad: 1) Aquellas que consideran que el rol social de las

universidades permanece esencialmente similar a la forma actual. 2) Las nuevas

universidades que se definen como proveedoras de conocimiento, y 3) Las 1 Senge, P.M. (1990) The Fifth Discipline: Heart and Practice of the Learning Organization, DoubleDay, New York, N.Y. 2 Malhotra, Yogesh. (1996). Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview [Internet] Knowledge Management & Organizational Learning. Available in http://www.brint.com/papers/orglrng.htm, [Consultada el 21 de septiembre de 2003]. 3 Seely, J. B. Duguid, P. (1995) University in the Digital Age, [Internet] Work in Progress, Available at http://www2.parc.com/ops/members/brown/papers/university.html, [Accesed 21 de septiembre de 2003]. 4 Shapiro, L. Carrillo, J. y Velásquez, C. (2000) Evolution of collaborative distance work at ITESM: Structure and and process, Journal of Knowledge Management, Vol. 4, No. 1, pp. 44-45.



universidades existentes en el camino deliberado, para un proceso de

transformación intensivo que responda a las nuevas demandas sociales.

Aunque el papel del conocimiento tácito es importante, el papel fundamental de las

universidades es, hacer explícito el conocimiento y traducirlo en documentos tales

como artículos, libros y tesis de investigación. Es por ellos que ciertos procesos de

almacenamiento y trasmisión del conocimiento explicito son críticos para el

mantenimiento de su Capital Intelectual.

Tradicionalmente las universidades han guardado en bibliotecas sus acervos de

investigación, estableciendo restricciones para su acceso. Sin embargo la filosofía

que implica la adopción de una organización que aprende y la gestión del

conocimiento han estimulado que las universidades pongan en la red, la

investigación que realizan.

2. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PRÁCTICA 2.1 ETAPAS EN LA IMPLANTACIÓN DE GC La experiencia de empresas de servicios como IBM, y Empresas Públicas de

Medellín presentadas en el Primer Congreso Internacional de Gestión del

Conocimiento, celebrado los días 18 y 19 de septiembre de 2003 en la

Universidad EAFIT de Medellín, nos permiten adaptar de manera creativa sus

modelos a las especificidades propias de nuestras universidades.

Los primeros esfuerzos en IBM consistieron en respuestas tecnológicas (1994):

creando bases de datos que pronto se convirtieron en patios de desechos con

poquísima gestión de sus contenidos o control, y que cuyos resultados fueron

mínimamente efectivos. A partir de dicha experiencia se propusieron un marco de

“transformación del negocio” ( tabla 1) como base para un enfoque integral

necesario para apoyar un negocio basado en el conocimiento.



El componente ideológico

El componente operativo

El componente motivacional

Tabla 1 Marco de transformación del negocio en IBM

En el componente ideológico se tiene como base a factores del entorno: Visión,

Estrategias y un Sistema de Valores que soportan el compartir y reusar el capital

intelectual.

En el componente operativo consideran los procesos que permitan eficientemente

recolectar, evaluar, estructurar y distribuir el capital intelectual. Igualmente una

organización de profesionales con roles y responsabilidades bien definidos así

como tecnologías que permiten el que los conocimientos se puedan compartir

globalmente.

En el componente motivacional tienen incentivos que estimulan la contribución al

capital intelectual y su reuso. En este mismo rubro consideran las mediciones para

monitorear el uso del conocimiento y su valor para la organización.

La Gestión del Conocimiento en IBM abarca tres frentes: • Servicios y soluciones internas • Servicios y soluciones externas • Investigación Tabla2 Componentes de la gestión del conocimiento en IBM En el frente interno, como hemos visto la Gestión del Conocimiento comenzó en

1994 dentro de las unidades de Servicios Globales y del Grupo de Software. En

1998 se tuvo una iniciativa global llamada “KMBlue” bajo los auspicios de

Recursos Humanos con el objetivo de elevar la sensibilización sobre Gestión del

Conocimiento en todas las unidades de negocios.



En el 2001 la misión corporativa de la Gestión del Conocimiento es incorporada a

la Oficina para la Transformación del Negocio. Esto incluye fijar la dirección global

de la Gestión del Conocimiento dentro de IBM, proporcionar liderazgo y

desplegare la infraestructura y soluciones corporativas. Esto asegura una

transformación basada en el manejo del conocimiento de manera ordenada en

toda la corporación.

En el frente externo el foco fue iniciado por nuestra división Lotus perteneciente al

Grupo de Software hace más de cinco años con productos, tales como:

• Notes/Domino (correo, calendario, desarrollo de aplicaciones)

• Domino.Doc para gestión de documentos

• IBM Content Manager para gestión de contenidos, workflow

• Portales con Websphere

• Quickplace para apoyar comunidades

• Sametime para colaboración sincrónica

• Discovery Server para búsqueda, localización de experticias y taxonomía

así como soluciones con asociados tales como Aptrix para gestión de

contenidos en la web, Tarian para gestión de registros, Kamoon para

Q&A.

Los servicios y consultoría para las soluciones son provistos por IBM Global

Services.

Las actividades de investigación van desde investigación básica y aplicada con

registro de patentes y publicación de resultados dentro de los laboratorios de IBM

hasta consorcios enfocados directamente a problemas de clientes tales como el

Instituto IBM para Organizaciones basadas en Conocimientos. Esta ultima

formada con líderes como Larry Pruzak y David Snowden.

En el caso de Empresas Públicas de Medellín ( EEPPMM), a la primera etapa la

denominan “Incubación”. ( ver Tabla 3). Todo se inició hace tres años cuando, por

diversas razones, varios empleados de la empresa, de distintas disciplinas y



dependencias de la organización, confluyeron en un interés común: ¿Cómo hacer

para convertir el conocimiento organizacional en un potenciador del cambio?. Ese

interés los llevó a conformar, lo que podrían llamar, una “Comunidad de

Conocimiento”. Eran un grupo de “gomosos” que compartía sus intereses en el

tema sacando para ello tiempo, a duras penas, de sus labores habituales. De esta

manera empezaron por compartir sus perspectivas, por profundizar en la parte

conceptual y por conocer experiencias de otras organizaciones que ya hubiesen

recorrido un camino al respecto. Como resultado de este proceso llegaron a una

especie de acuerdo en algunos aspectos fundamentales. Primero que todo

entendieron que la Gestión del Conocimiento no era una nueva moda

administrativa como podría pensarse desprevenidamente. Comprendieron que su

organización, lo mismo que cualquier organización humana o cualquier organismo

biológico tenía, como esencia de su existencia, la necesidad de conocer su mundo

para actuar de tal manera que pudiera permanecer en esa existencia y prosperar.

Segundo, entendieron que actuar de manera consciente con el objeto de

aprovechar el conocimiento para generar cambio, innovación, era la esencia de

una organización orientada al aprendizaje. Tercero, llegaron a la conclusión de

que era preciso establecer un lenguaje común que les permitiera estar de acuerdo

sobre los conceptos que trabajaban. Es bien sabido que muchas veces se

denomina de distinta manera un mismo concepto o, viceversa, se le da el mismo

nombre a conceptos diferentes. Para protegerse de este factor distorsionador,

acordaron definir con claridad lo que cada cosa significaba para nosotros.

Definiendo, la Gestión del Conocimiento como el proceso mediante el cual la

organización construye nuevo conocimiento y estructura el que ya posee con el

objeto de que tal conocimiento genere el mayor valor posible para ella y para sus

clientes.

Cuarto, se dieron cuenta que el tema no debía mirarse como un proyecto. No era

algo que se iniciara en una fecha y se terminara en otra, con unos resultados. Era

más que toda una actitud personal y colectiva. Por tal razón lo que debía

estructurarse era un sistema completo que mantuviera viva esa actitud en la



organización; un Sistema de Gestión del Conocimiento que llevara a cabo el

proceso establecido en la definición antes indicada. Por último, encontraron que

para que el tema caminara de manera fluida era necesario posicionarlo a alto nivel

en la organización.

Estaban convencidos que debían mostrar de manera clara cómo esta iniciativa

incidía en la consecución de la visión estratégica de Empresa Públicas de

Medellín. Esta visión está asentada sobre un principio: el del conocimiento

profundo del cliente y la satisfacción de sus expectativas. Este principio requiere

de una organización orientada al aprendizaje que genere continuamente valor

para el cliente. Se dieron cuenta también que cliente no es sólo quien recibe

directamente los servicios de la empresa; cliente es todo aquel que mantiene una

relación gana – gana con la empresa. En este contexto son clientes tanto los

usuarios como los proveedores, los distribuidores, el Estado, los empleados, los

dueños y la comunidad en general. A todos ellos había que conocerlos y a todos

ellos había que generarles valor. Acordaron entonces que, para Empresas

Públicas de Medellín, el objetivo central de la gestión del conocimiento debería ser

el de “incrementar el valor del Capital Intelectual de la organización y hacer

este capital accesible a todos los empleados”. Con relación al concepto de Capital

Intelectual, adoptaron la definición dada por el experto sueco Leif Edvinsson. Este

lo define como el conjunto de capacidades de una organización empresarial que,

pese a no estar reflejadas como activos o pasivos en los estados contables

tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro5.

Acogieron además los tipos de Capital Intelectual definidos por Edvinsson:

• Capital Humano: Que representa todo el conocimiento, pertinente a los

objetivos de la organización, que está en el cerebro de las personas.

5 Leif Edvinsson da esta definición en su libro “El Capital Intelectual: cómo identificar y calcular el valor inexplotado de los recursos intangibles de su empresa”.



• Capital Estructural: Que representa el conocimiento involucrado en

documentos organizacionales, planes, proyectos, memorias,

procedimientos, etc. Es decir, en cualquier medio físico.

• Capital Relacional: Que representa la imagen que sobre la empresa tienen

los clientes (entendido el concepto en forma genérica como dijimos antes) y el

posicionamiento que la empresa tiene en sus mentes.

Definieron entonces tres estrategias sobre las que debía enfocarse la gestión del

conocimiento en la organización y que ayudaban a la consecución de su visión

estratégica. Tales estrategias fueron6:

• Construir y mantener la memoria Empresarial.

• Disminuir fricciones en el flujo del conocimiento a través de la

organización

• Estimular la generación de nuevo conocimiento por medio de la

Innovación.

Este enfoque les permitió observar la empresa desde otro ángulo: EEPPM no

como una empresa prestadora de servicios sino como una organización creadora

de conocimiento que se concreta en soluciones (productos o servicios) para el

cliente

Segunda etapa: el posicionamiento

Homólogo a lo hecho por IBM en términos de su formulación estratégica o

componente ideológico, en EEPPM uno de los miembros de la comunidad de

conocimiento que habían conformado en torno al tema, perteneciente a la

6 Es interesante notar que los autores Georg von Krogh, Kazuo Ichijo e Ikujiro Nonaka resaltan precisamente estas tres estrategias (aunque con otro nombre) en el epílogo de su libro “Facilitar la creación de conocimiento”, pp. 434 – 437.



Dirección de Informática Corporativa, tenía buen acceso al Director de esa unidad

gerencial y lo pudo convencer de las bondades de la iniciativa. Con esto, se

reformó el enunciado de una de las Áreas Estratégicas Clave de tal unidad

gerencial, que estaba relacionada con la gestión de la tecnología, para que

incluyera también la gestión del conocimiento. Quedó entonces así posicionado, al

menos de soslayo, el tema en la organización, dentro de la planeación estratégica

y quedó como su primer “campeón” el Director de Informática Corporativa.

Iniciaron entonces, como primeras acciones, la conceptualización del Sistema de

Gestión del Conocimiento para Empresas Públicas de Medellín y la identificación

de proyectos o programas existentes que pudieran considerarse como de gestión

del conocimiento. En esta indagación encontramos varias iniciativas entre las que

cabe destacar el Programa de Innovación que ya estaba bastante posicionado en

la organización, un proyecto de inteligencia competitiva en la Gerencia de

Generación Energía y el Sistema de Desarrollo y Capacitación de la Dirección

Gestión Humana.

Sin embargo, a pesar de ese logro, la responsabilidad de sacar adelante el tema

seguía en manos del grupo de gomosos dedicando a él tiempo “robado” de sus

otras actividades. Esto no permitía lograr grandes avances.

Tercera etapa: la implantación

De todas formas el tema se había ya posicionado a nivel directivo y en una

reunión del Comité de Gerentes, para estudiar la evolución de la planeación

estratégica de la empresa, se acordó trasladar la responsabilidad de liderar la

implantación de la gestión del conocimiento a la Dirección Gestión Humana. El

segundo campeón del tema fue entonces el director de esta unidad gerencial.

Para iniciar la implantación trabajamos dos estrategias paralelas y

complementarias. La primera estrategia, que llamamos “enfoque Top–Down” se



concretó a través de la publicación de una circular de la gerencia general por

medio de la cual se definió la política gerencial al respecto, se establecieron unas

directrices corporativas para manejar el tema y se estructuró un esquema de

gobierno orientado a operacionalizar la implantación. La política gerencial definida fue la siguiente:

“Empresas Públicas de Medellín, teniendo en cuenta que el conocimiento

es el principal activo de la organización, establece un Sistema de Gestión del

Conocimiento que permita, de manera integrada y estructurada, la generación,

captura, compilación, transformación, difusión, transferencia y aplicación del

conocimiento que la organización requiere, guardando coherencia con los planes

estratégicos corporativos y orientado a la generación efectiva de valor que permita

prestar de manera integral los servicios objeto de su misión.”

El esquema de gobierno se constituyó como una especie de estructura virtual ya

que no generó ninguna nueva dependencia en la organización. Se definió así:

• Un Comité Directivo, compuesto por algunos de los gerentes, que se encarga

de dar las orientaciones generales del sistema y ejercer un seguimiento a las

acciones.

• Un Equipo Corporativo cuyo objetivo es el de articular las distintas acciones de

Gestión del Conocimiento que se emprendan en EEPPM para que sean

coherentes y puedan extenderse de manera armónica a toda la organización.

Este equipo depende de la Unidad Desarrollo Recursos Humanos de la

Dirección Gestión Humana7.

• Un Equipo de Enlace compuesto por los jefes de las áreas de gestión

organizacional de las unidades estratégicas de negocios y por los

7 Es interesante notar aquí que este equipo corporativo se basa en una concepción que coincide completamente con lo que Von Krog, Nonaka e Ichijo denominan “facilitadores o activistas del conocimiento” en su libro “Facilitar la creación de conocimiento”.



representantes de los equipos de gestión administrativa de las direcciones y

Secretaría General. Su objetivo es el de compartir las experiencias y

desarrollos que, sobre gestión del conocimiento, se tienen en las distintas

dependencias y poner en práctica, en sus propias unidades gerenciales los

desarrollos que han sido exitosos.

En cada unidad gerencial se podrán constituir equipos de proyecto que llevarán a

cabo la implantación y operación de cada una de las acciones de gestión del

conocimiento. Sin embargo, desde un principio fue claro que cada dependencia es

responsable de implantar las acciones de Gestión del Conocimiento que sean del

caso para esa dependencia o de participar en los distintos proyectos de Gestión

del Conocimiento. Por esta razón, los jefes serán los verdaderos ejecutores del

proyecto en la medida de lo que les corresponda. En la figura 1 se muestra la

estructura de gobierno. En ella no aparece el Equipo de enlace ya que éste sólo

existe cuando se reúnen los jefes de las áreas de gestión organizacional y los

coordinadores de los Equipos de Gestión Administrativa a trabajar sobre el tema.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Incubación Posicionamiento Implantación

Definir un enfoque de organización orientada al aprendizaje para incrementar el valor del capital intelectual. Definir estrategias de Gestión de Conocimiento: -Memoria empresarial

-Flujo de conocimiento

-Innovación.

Conceptualización del sistema de Gestión de conocimiento. Identificación de proyectos o programas propios de la Gestión de Conocimiento.

Redefinición de política Organizacional en relación con el conocimiento. Reestructura de esquema de gobierno. Articulación de proyectos y programas de G. De C. Y su escalamiento al resto de la empresa. Identificación de nuevos proyectos.

Tabla 3: Modelo de las etapas de Gestión del Conocimiento en EEPPM



Dirección Control Interno

Gerencia General

Comité

Equipo

Secretaría General

Gerencia de Inversiones

Gerencia de Planeación corporativa

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN’s)

Unidades de Servicios compartidos (USC´s)

Equ. de Proyecto

Equ. de Proyecto

Equ. de Proyecto

Equ. de Proyecto

Equ. de Proyecto

Equ. de Proyecto

Figura 1. Estructura de gobierno

La segunda estrategia de implantación la denominaron “Enfoque Bottom – Up”, se

centró básicamente en la identificación de proyectos y programas de gestión del

conocimiento existentes en la empresa, su articulación y su escalamiento al resto

de la organización. También se orientó a identificar necesidades con miras a

emprender nuevos proyectos en este sentido que fuesen de fácil implantación y

alto impacto. Con este tipo de proyectos se busca generar un efecto “bola de

nieve” tendiente a generar poco a poco la cultura y las actitudes de gestión y

compartición del conocimiento.

2.2 El marco conceptual del sistema

El Equipo Corporativo, conformado por dos funcionarios, con el apoyo siempre

constante del Comité Directivo y del Equipo de Enlace, se aplicó a definir un



marco conceptual que permitiera visualizar la gestión del conocimiento dentro del

esquema de creación de valor corporativo. Este marco conceptual se enfocó en

dos modelos que denominamos “Modelo Dinámico” y “Modelo Relacional”.

2.2.1 El modelo dinámico Por medio de este modelo se concibe la organización no como una cadena de

valor sino como un “Círculo de valor”, concepción que coincide mejor con la visión

sistémica de la organización empresarial. Este círculo de valor se representa en la

figura 2.

C ic lo d e g e n e ra c ió n d e v a lo r

M a rc o R e g u la to r io C re a tiv id a d

C o m p e te n c ia

T e c n o lo g ía

P ro c e s o s In te rn o s

D e f in ic io n e s b á s ic a s .

C o n o c im ie n toIn n o v a c ió n

P r o d u c c ió nC o m e r c ia l iz a c ió n

S o p o r te

M e d ic ió n d eS a t is fa c c ió n .E x p e c ta t iv a s d e lC lie n te

Motivación

Figura 2. El ciclo de generación de valor

El “Ciclo de Generación de Valor” busca mostrar cómo las relaciones entre una

organización empresarial y su entorno conforman un conjunto de interacciones de

incidencia mutua que originan un ciclo de cambio en dicha organización. La

empresa influye de alguna manera sobre su entorno que, a su vez, afecta a ésta y

así sucesivamente. Sin embargo, el verdadero cambio en la empresa se da por



causas internas por las cuales se busca responder a las presiones del medio y no

directamente por dichas presiones (concepto de “Innovación en Valor”). En el

gráfico anterior, el “medio” o entorno de la empresa, queda caracterizado por una

serie de sistemas y variables de carácter regulatorio, financiero, tecnológico,

competitivo, social y de satisfacción y expectativas del cliente.

La empresa, como organismo que es, inicia su interacción con ese entorno a

través de un proceso de “percepción” por medio del cual busca adquirir una

información sobre dicho entorno. (Realmente el proceso consiste en que la

organización asimila “hechos” o “datos” y los estructura de una manera útil, es

decir, los convierte en “información”).

Una vez adquirida esta información, la organización debe “contextualizarla”, es

decir, convertirla en conocimiento útil que posibilite el propio cambio (su

autotransformación), en consonancia con el cambio del medio. El proceso por

medio del cual la organización empresarial adquiere la información y la

contextualiza convirtiéndola en conocimiento se potencia por medio de sistemas

de “Gestión del conocimiento”.

Todo lo anterior está involucrado en el bloque “Conocimiento” del gráfico anterior.

Se puede indicar que existen muchas metodologías para la adquisición de ese

conocimiento del entorno (proceso perceptivo de la organización) entre las que

pueden destacarse: la Inteligencia Competitiva, el análisis del entorno, el

monitoreo tecnológico, los estudios de mercados, los procesos de consultoría y

asesoría, la capacitación, etc.

Aquí es interesante destacar que la organización realmente tiene dos medios: su

entorno o medio externo y su medio interno. La organización debe tener también

un proceso de “autopercepción” por medio del cual se estudie a sí misma y, con

ello, pueda originar procesos de cambio a través de metodologías como el



“Mejoramiento Continuo” o la “Reingeniería”. En el gráfico, se ilustran los procesos

internos de la organización como una variable del ambiente (en este caso del

ambiente interno). Además las estructuras de decisión, la cultura y el estado de

satisfacción de la gente de la organización son también variables internas que es

necesario considerar y que pueden inducir cambios en la misma.

El proceso perceptivo debe originar un “proceso cognitivo” por medio del cual la

organización aprende (contextualiza la información convirtiéndola en

conocimiento) y actúa en consecuencia. Es decir, el proceso de cognición debe

dar lugar, invariablemente, a un proceso de decisión y acción. La Prospectiva y la

Planeación Estratégica son metodologías de reflexión para llevar a cabo ese

proceso cognitivo y, ésta última, involucra también al proceso de decisión.

2.2.2 Modelo Relacional El modelo anterior debe complementarse con un modelo relacional que involucre

las dimensiones internas de la organización. Tales dimensiones se orientan a los

recursos con que cuenta la empresa, es decir, a aquellos elementos que, en su

interacción, producen el accionar de la compañía y los impactos en sus distintos

clientes y en el entorno.

Empresas Públicas de Medellín consideró las siguientes dimensiones internas:

Procesos, Estructura, Gente y cultura y Tecnología

Se debe recalcar, dentro de la Dimensión Procesos, el componente financiero por

ser éste en el que se daría la valoración del Capital Intelectual de la organización.

Estas dimensiones precisan de un proceso de gestión que posibilite el

aprovechamiento de todo su potencial para la organización, así como el

aprovechamiento de las sinergias que pueden darse entre tales dimensiones.

Tenemos entonces, considerando el aspecto financiero, cuatro procesos de

gestión concomitantes así:



• Gestión Organizacional (Procesos y estructura)

• Gestión del Talento Humano (Gente y Cultura)

• Gestión de la Tecnología (Tecnología)

• Gestión Financiera (Finanzas)

Por su parte, la Gestión del Conocimiento apoya a las cuatro dimensiones (y a sus

procesos de gestión) buscando que a través de la interacción de las mismas se

facilite el proceso de innovación de la organización y se mantenga en movimiento

el Ciclo de Generación de Valor.

Este modelo relacional se viene consolidando en la práctica con un conjunto de

proyectos de Gestión del Conocimiento que apuntalan cada una de las

dimensiones indicadas. Algunos de tales proyectos (Innovación, Inteligencia

competitiva) ya se venían trabajando con anterioridad en la organización y otros

han surgido dentro del proceso de implantación del sistema. La gestión del

conocimiento se orienta entonces, bajo este modelo, a ser un catalizador de las

interacciones de tal manera que la empresa se convierta en una organización de

conocimiento, en una organización que aprende constantemente nuevas y

mejores maneras de servir a sus clientes.

2.2.3 El modelo de procesos El sistema de gestión del conocimiento, para poder desarrollar su cometido, debe

encadenar un conjunto de procesos.

• Generación / Captura: El objetivo es el emprendimiento de acciones que

posibiliten a la organización ganar nuevo conocimiento, bien sea por

generación interna o por captura de conocimiento externo.

• Compilación y transformación: El objetivo aquí es el de poner el

conocimiento organizacional en una forma que lo haga accesible a aquellos



que lo necesiten. Codificar el conocimiento es organizarlo, hacerlo explícito,

portable y fácil de entender.

• Difusión/ transferencia: El objetivo es el de realizar acciones que

posibiliten la transferencia del conocimiento.

• Valoración: El objetivo es el de establecer algún esquema de valoración

que posibilite saber cuál es el conocimiento estratégico para la

organización, (aquel que permite su supervivencia a largo plazo) para

protegerlo y buscar su aprovechamiento en la generación de retorno

financiero.

• Control y seguridad: El objetivo es el de preservar el valor del

conocimiento para la empresa y evitar, al máximo, que ese conocimiento se

pierda o pase a manos de la competencia., a.

• Aplicación (Apoyo a toma de decisiones): Lo que hace que el conocimiento

tenga valor para la organización es, en última instancia, que mejora el

proceso de toma de decisiones.

3. Propuesta de un Modelo Sistémico de GC en las Universidades

La propuesta de actuación se concreta en el estudio de la dinámica del

conocimiento en la Universidad en torno a los procesos de investigación y de

transferencia de sus resultados tal que sirva como base para el desarrollo de un

Modelo de Gestión del Conocimiento que, aplicado a los citados procesos, permita

incrementar la eficacia del esfuerzo de la I+D universitaria y el aprovechamiento

de sus resultados en los procesos de innovación que tiene lugar en su entorno

socio económico.



El logro de este objetivo implica la interacción de cinco subsistemas o procesos:

1.Definir y desplegar los Procesos Estratégicos de la GC:

-Definir la estrategia de GC y Aprendizaje Organizacional (AO) alineada con las

estrategias organizacionales.

-Definir la política de GC

-Crear la estructura de gobierno que permita llevar a cabo la implantación y

operación de cada una de las acciones de GC.

-Definir la estrategia de Desarrollo Organizacional/ Gerencia del Cambio.

-Difusión inicial del proyecto para el despliegue estratégico a cada una de las

unidades de la organización.

-Diagnóstico de los procesos de GC basado en la cadena de valor: Procesos

estratégicos, operativos, de soporte y de seguimiento o medición.

-Construir los mapas de conocimiento corporativo o perfiles de conocimiento: de

personas, roles, procesos, productos y proyectos. ( Herramienta para el equipo

líder del proyecto).

-Liderar el cambio: a través de dar ejemplo por parte de los vicerrectores y

Decanos de Escuelas e implementación al ejercicio gerencial de herramientas de

autoaprendizaje, aprender a aprender en el puesto de trabajo a nivel individuo o

de equipos, compartir conocimientos y aprendizaje en equipo, aprendizaje

organizacional, redes de aprendizaje y ferias de conocimiento.

2. Conocer los Procesos Operativos de la GC:

Generación, Identificación, adquisición, aplicación y uso, transferencia,

codificación, aprendizaje y desaprendizaje. En otras palabras:

- Cómo se capta el conocimiento y la información relevante generados por

individuos y/ o equipos.

- Cómo se validan tales conocimientos, de manera que se garantice la calidad de

los mismos.

- Cómo se estructuran y almacenan estos conocimientos

- Cómo se facilita el trabajo en colaboración y la interacción entre personas.



- Y otros factores que influyen en la eficacia de la actividad investigadora (fomento

de la creatividad, etc.)

3. Utilización permanente de los Procesos de Apoyo:

- Comportamiento y Cultura Organizacional basada en el aprendizaje generativo.

Desde este proceso se monitorea y evalúa la Gestión del cambio. Por lo cual se

requiere capacitar a las personas en el uso de metodologías del tipo

experimentación-acción ( Soft System Methodology), los conceptos cibernéticos(

auto organización, auto regulación, adaptabilidad, desarrollo o cambio

permanente, sobrevivencia o viabilidad) y su herramienta principal: el modelo de

sistema viable desde el cual se entiende la necesidad del cambio organizacional. (

Espejo, 1989)

- Tecnología del conocimiento: Redes neuronales, organizacional network analysis

tool, sistemas expertos, motores de búsqueda, reconocimiento de voz y escritura,

tecnologías colaborativas (Ver www.kmworld/03 ).

-Sistema Gerencial: Utilización de tecnologías gerenciales tales como:

• Calidad y GC: La UPB Medellín, está a la vanguardia en cuanto a la aplicación

de sistemas de gestión de la calidad en el ámbito Universitario. En El mes de

febrero de 2004 a través de la norma ISO 9001: 2000 certificará los procesos de

gestión de Proyectos de Investigación y Consultoría, y la capacitación asociada a

la consultoría. Este es un proyecto piloto del Centro Integrado para el Desarrollo

de la Investigación ( CIDI), en el que participan los 37 grupos de investigación y

las 7 unidades de servicios adscritas al CIDI, para luego, hacer extensiva esta

metodología a otros procesos como: biblioteca, editorial, matrículas,

liquidaciones y el colegio. Con ello se da un paso fundamental para el

conocimiento de las entradas y salidas de los diversos subprocesos que

componen los procesos antes mencionados y son el insumo de las comunidades



de práctica, donde se comparten las mejores maneras de hacer las cosas. El

paso siguiente podría ser la articulación sistémica de calidad y conocimiento.

• Procesos orientados a la GC.

• Estrategia y GC

4. Administrar el Proceso de Seguimiento, incluye:

-Indicadores de procesos, beneficios tangibles e intangibles, seguimiento de

comunidades de conocimiento y de práctica, y medición de la GC.

-Informe de Capital Intelectual, que contiene tres partes:

1. Visión de la empresa: objetivos estratégicos alcanzados por la compañía, junto

con los activos intangibles que han permitido su consecución, y los objetivos

diseñados para el futuro.

2. Resumen de recursos y actividades intangibles: recursos intangibles que posee

la compañía o que debe obtener para poder alcanzar sus objetivos futuros,

actividades intangibles desarrolladas o que será necesario implementar para

lograr dichos objetivos y los procesos seguidos para comprobar que la medición

de intangibles está dando lugar a acciones.

3. El sistema de indicadores: deben hacer referencia a las tres categorías de

capital intelectual( humano, estructural y relacional) y distinguir entre recursos y

actividades. Se incluyen indicadores financieros y no financieros, todos ellos

verificables.

5. Implementar un subsistema de adaptación o de inteligencia empresarial, que incluye:

-Inteligencia competitiva

-Gestión del entorno

-Seguridad

-Venta de conocimiento

-Donación de conocimiento

-Incubadoras de empresa

-Otras que son más utilizadas en el ámbito empresarial (CRM, SCM,….)



4. CONCLUSIONES

-Aunque existen iniciativas encaminadas al estudio de la creación de conocimiento

en el entorno universitario, todavía no hay trabajos publicados con resultados y

propuestas concretas de su gestión en el ámbito de la I+D. La puesta en práctica

de la Gestión del Conocimiento se realiza en el entorno empresarial,

principalmente en grandes compañías (Cluster de conocimiento, 1997; Tejedor,

1998; Sparrow, 2000; Camisón y otros, 2000; Albors, 2000 ).

-Del diagnóstico anterior se puede concluir que la gestión del conocimiento en las

universidades Colombianas, es aún un proyecto a desarrollar ya que las más

avanzadas se limitan a ofrecer bibliotecas virtuales donde hay un índice de

investigaciones terminadas o tesis, pero no muestran el contenido de éstas, ni su

resumen, ni el documento completo. Para la contrastación de esta hipótesis no es

necesario llevar a cabo una investigación que diagnostique el estado de las

bandejas de conocimiento y el acceso al conocimiento, por sólo mencionar dos de

los cuatro elementos a evaluar en un sistema de gestión de conocimiento, de

acuerdo con Davenport. Basta con revisar los portales de Internet de las cuatro

universidades Colombianas (Andes, Javeriana, U. de A y EAFIT ) que han sido

acreditadas hasta la fecha y buscar información sobre la publicación de los

protocolos de investigación, en cada escuela. Al llegar a la página principal del

portal de Internet de cada escuela, el primer paso es buscar un vínculo a las

investigaciones o protocolos que realizan las escuelas. Una vez en esta página se

busca la presentación de la información que va a introducir, entonces se busca la

estructura de presentación de la investigación (por ejemplo por línea de

investigación, por autores, por año de publicación,...). Una vez encontrada la

investigación de consulta, es importante conocer si se puede acceder a un

resumen o a la totalidad de la investigación y el costo de la consulta.



- No hay ninguna Universidad en Colombia que haya considerado la GC como

algo importante.

- No existe una fórmula mágica única para la implementación de la GC. Es

construida de acuerdo a cada organización, por lo tanto, no es una solución copy /

paste.

- La velocidad de renovación del conocimiento es más importante que el flujo de

caja.

- La organización debe enfocarse en el aprendizaje generativo. El aprendizaje a

partir del futuro, lo cual requiere del despliegue de procesos de creatividad,

simulación y diseño de escenarios.

- La GC no es una moda, ni una elección, ni una solución tecnológica, por que el

conocimiento es cosustancial para la mantención y sobrevivencia organizacional.

- El objetivo central de la GC debe ser el incrementar el valor del capital intelectual

de la organización y hacer dicho capital accesible a todos los empleados.

-Todavía quedan por aclarar las relaciones entre Aprendizaje y Conocimiento,

entre Tecnología y Conocimiento, aspectos que pueden ser objeto de estudio

desde la epistemología del conocimiento.

-Dos líneas potenciales de investigación en la GC: procesos de cambio en la era

del conocimiento desde una perspectiva gerencial , y la adaptación cultural de los

sistemas de gestión del conocimiento ( GC). Este último, se ha estudiado mucho (

en otros contextos distintos al caso Colombiano) la alineación de tecnología y

estructura, pero puede que el éxito de los sistemas de GC esté más relacionado

con la cultura de la organización que con su estructura, tal y como se desprende

de las inquietudes de los encuestados8 ( 109 participantes de un programa de

formación de directivos organizado por una universidad del noreste de EEUU,

quienes pertenecen a 12 países que efectúan las inversiones más significativas en

TI)sobre la aceptación del intercambio de conocimiento en sus organizaciones.

8 Alavi, M. And Leidner ( 1999) ´Knowledge Management Systems: emerging views and practices from the field´, Proceedings of the Hawaii International of conference on information systems, Maui, Hawaii.



-Un buen enfoque para estudiar estos temas , es decir, para determinar los

ámbitos relevantes del conocimiento y obtener beneficios empresariales de los

sistemas de GC, serían los posibles vínculos entre el conocimiento y la estrategia

de la Universidad, Instituto o centro, y la revisión explícita de la competitividad

desde un punto de vista del conocimiento y los recursos.



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