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IndiceIntroducción .........................................................................................................................................4

Acciones Generales ...........................................................................................................................8

Objetivos Estratégicos ......................................................................................................................12

Avance en temas estratégicos .........................................................................................................15

Consideraciones Finales ...................................................................................................................33

Síntesis del informe ............................................................................................................................37

Informe de laboresPrimer año de gestión

Informe de Labores- Primer año de gestión 4

Dirección de Administración y Gestión de Personal – Gerencia Administrativa

El sistema de seguridad social costarricense, uno de los más exitosos a nivel mundial, tiene como eje central, los seguros sociales administrados por la Caja Costarricense de Seguro Social, conocidos como el Seguro de Salud y el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte. El Seguro de Salud, es un seguro contributivo pero universal, gracias al diseño de modalidades de aseguramiento no tradicio-nales, tales como, el beneficio familiar, asegurados por Cuenta del Estado y la obligatoriedad para los trabaja-dores independientes. Las prestaciones de este seguro se enfocan en la promoción de la salud, la prevención, la atención y rehabilitación de la enfermedad, con especial énfasis en la cobertura de los grupos de personas de más alto riesgo y consecuentes con un concepto integral de la salud.

El Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte, tiene carácter de obligatorio para todos los trabajadores asa-lariados o independientes activos, otorgando una pensión mensual ante el acaecimiento de algunos de los tres riesgos seña-lados, convirtiéndose en una de las principales, y en muchos casos única, fuente de ingresos para el individuo y sus familiares. De forma complementa-ria, la CCSS gestiona el Régimen de Pensiones No Contributivo de Monto Básico, cuyas prestacio-nes están dirigidas a las personas de más escasos

recursos que no cuentan con una pensión contributiva o no contributiva de otro régimen.

Los servicios prestados por la institución, en particular aquellos derivados del Seguro de Salud, son altamente

intensivos en recurso humano, situación que se eviden-cia con la nómina actual de 46 mil trabajadores, quienes laboran en las distintas unidades de la CCSS, distribui-das a lo largo y ancho del país. En términos absolutos, es la segunda institución empleadora a nivel público en Costa Rica y una de las más complejas, dada la gama de puestos, oficios y profesiones que se conjuntan para la producción de los bienes y servicios brindados a los asegurados. Si bien es cierto, el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte y el Régimen No Contributivo, usan menos recurso humano respecto a otros recursos (en especial, financieros), las poblaciones con las que inte-ractúan se encuentran entre las más sensibles de la población nacional.

En este sentido, la importancia reconocida en toda orga-nización al recurso o talento humano, se potencia aún más en una institución como la CCSS, siendo un factor indispensable para la consecución de los mejores resul-tados, una gestión de éste, eficiente, eficaz, con calidez, con sentido humano y guiado para el fin último de satis-facción del usuario.

La gestión del recurso humano, puede separarse en tres grandes grupos, las cuales agrupan las principales fun-ciones en este ámbito

i) Administración de procesos sustantivos: En este concepto se integran los procesos esen-ciales de la administración del recurso humano, desde los estrictamente operativos hasta aque-llos de más alta importancia estratégica. Los procesos de reclutamiento y selección, induc-ción, evaluación del desempeño, diseño y valoración de puestos, remuneración salarial, control y evaluación de la nómina, sistemas para nombramientos interinos o en propiedad, recopilación y procesamiento de información, definición de indicadores laborales y de pro-ductividad, estudios de necesidades de recurso humano para áreas o servicios específicos de la organización, asesoría y apoyo a procesos de reestructuración organizacional, entre otros, forman parte de este categoría.

Pero adicional a lo que se pueda concebir como operativo-administrativo, también debe contem-plarse lo estrictamente estratégico, tal como, la elaboración y propuesta de la política salarial de corto, mediano y largo plazo, la definición del

Introducción



sistema de clasificación y valoración de pues-tos, la promulgación de normativa atinente a los procesos que se tienen a cargo, planes o modalidades alternativas de pago que consi-deren factores de rendimiento y productividad como un factor clave, el análisis y propuesta de implementación de nuevos esquemas de con-tratación y trabajo (por ejemplo, teletrabajo) y la planificación del recurso humano.

ii) Bienestar Laboral: Las actividades sus-tantivas de este apartado, tratan sobre aspectos ambientales del trabajo y los trabajadores, físi-cos y no físicos, asociados con el quehacer de sus tareas habituales, sea desde una óptica individual o colectiva. A fin de ilustración, puede señalarse que incluyen acciones en materia de salud ocupacional, clima laboral, programas de motivación, reconocimiento de méritos, aten-ción médica y psicológica del trabajador y sus familiares, planes de calidad de vida laboral, reorientación ocupacional, entre otros más.

De forma adicional, las instancias de Bienes-tar Laboral, comúnmente interactúan con las representaciones gremiales o de trabajadores, y administran las instancias de consulta o arbi-traje que existen para resolución de conflictos en la vía administrativa.

iii) Desarrollo Humano: Este componente se enfoca en la capacitación y formación de los trabajadores, hacia las habilidades y cono-cimientos que exige el mejor desempeño del puesto, proceso que se basa en un diagnóstico del perfil del puesto versus el perfil de traba-jador, siendo la brecha resultante la guía para establecer el plan de desarrollo en esta materia.

Es factible incorporar otras modalidades alterna-tivas e innovadoras, tales como, el “coaching” y “mentoring”, la capacitación directa en el puesto o en cursos en línea.

El objetivo fundamental es permitir el desarro-llo laboral del trabajador, no sólo en el puesto actual, sino de manera prospectiva, en función de las posibilidades e interés que tenga de aspi-rar a otras posiciones en la organización.

Obviamente, más que una franca separación entre estos tres conjuntos de funciones, las organizaciones tie-nen estructuras en las que ellas interactúan de manera

continua, en virtud, de acciones y actividades transver-sales comunes.

Así las cosas, el plan de desarrollo humano y labo-ral de un trabajador, depende en gran medida, de los resultados logrados en los instrumentos de evaluación del desempeño; otros instrumentos complementarios a éste, pueden dar valiosa información sobre la situación o sentimiento de satisfacción colectiva en una unidad de trabajo y arrogar luces respecto al grado de motivación a nivel grupal, señalando la necesidad o no de una inter-vención de las áreas de bienestar laboral.

Con base en la categorización de procesos y funcio-nes sustantivas antes descrita, es factible y pertinente, subrayar algunos aspectos inherentes a la reestructu-ración organizacional que dio nacimiento a la Dirección de Administración y Gestión de Personal, y su rol en el engranaje institucional en este campo:

i) La Dirección de Administración y Ges-tión de Personal, es producto de la propuesta de reestructuración de la anterior Dirección de Recursos Humanos, elaborada por la Dirección de Desarrollo Organizacional, y aprobada por la Presidencia Ejecutiva y Junta Directiva en el artículo primero de la sesión 8284 de fecha 18 de setiembre del 2008, en la cual se dispone lo siguiente: “Aprobar la creación de la Dirección de Administración y Gestión de Personal y la Dirección de Bienestar Laboral, según los térmi-nos contenidos en el “Manual de Organización de la Dirección de Administración y Gestión de Personal y en el “Manual de Organización de la Dirección de Bienestar Laboral, elaborados por la Dirección de Desarrollo Organizacional de la Gerencia Administrativa, una copia de los cuales queda constando en forma anexa al borrador original de esta acta (….)”.

ii) Estas dos nuevas Direcciones, comple-mentan su campo de acción con el Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS), dirigido a las funciones propias de la formación y capacita-ción del personal.

aLas tres instancias tienen un carácter rector, en su calidad de dependencias que generan políticas, lineamientos e instrucciones, a nivel institucional, en las áreas de su competencia.



iii) En consecuencia, expresado de una forma simple, el resultado total e integral en la gestión del recurso humano de la Institución, supera por mucho, las actividades y procesos a cargo de la Dirección de Administración y Ges-tión de Personal, aunque conviene indicar, que esta dependencia tiene a su cargo procesos del más alto valor estratégico, cuyo manejo apro-piado puede convertirse en un catalizador de la transformación que en este campo, demanda una organización tan grande, compleja y cru-cial para el bienestar de todas las personas que habitan en nuestro país.

iv) La nueva estructura aún está en una “fase de prueba”, y en el transcurso de este primer año de labores, se ha logrado eviden-ciar sus múltiples fortalezas, pero también, la necesidad de realizar algunos ajustes desde el punto de vista funcional, que aunque menores, se sugieren críticos para la consecución de los objetivos estratégicos trazados en el mediano y largo plazo. Por otro lado, es indispensable rediseñar la estructura de las Oficinas de Recur-sos Humanos, tanto locales como regionales, a fin de que se adapte a los nuevos procesos visualizados en un principio a nivel central, pero que finalmente, tienen su operativa y ejecución en el entorno de estas oficinas.

v) Los cambios más sustantivos y visibles en la administración y gestión de personal, estarán condicionados en gran medida, a un alto grado de involucramiento de las jefaturas a todo nivel de la institución, quienes deberán contar con la capacidad y compromiso para asumir sus responsabilidades en esta materia. De no cumplirse con este supuesto, los resulta-dos serán modestos e insuficientes.


I I- Acciones Generales



Con base en la experiencia adquirida en la implemen-tación de otras reestructuraciones organizacionales, el “Manual de Organización de la Dirección de Administra-ción y Gestión de Personal”, se ha constituido durante este primer año de labores, en un documento de cons-tante consulta y la guía por excelencia para comprobar que se está cumpliendo con los procesos y actividades sustantivas asignadas a cada una de las unidades que integran esta Dirección. De acuerdo con la estructura aprobada por la Junta Directiva, la Dirección de Admi-nistración y Gestión de Personal cuenta con un nivel de Dirección (incluye la Subdirección), 4 Áreas (3 nuevas) y 12 Subáreas (7 nuevas). A continuación, se detallan los niveles jerárquicos de esta Dirección, contemplados en el organigrama del respectivo Manual de Organización.

Así las cosas, el gran reto inicial, ha sido poner en marcha un total de 12 unidades de trabajo totalmente nuevas, con pro-cesos sustantivos innovadores, no conocidos antes en la antigua Dirección de Recursos Huma-nos, y la mayoría de ellos, también sin antecedentes a nivel de la ins-titución. Pese a todo, la situación antes descrita, no debe sugerir erróneamente,

que las otras unidades ya existentes, no han ocupado una alta dosis de esfuerzo para reorientar y mejorar sus labores, pues en ellas se concentran procesos claves en materia de recursos humanos. Por ejemplo, se tiene

las unidades de reclutamiento y selección, remunera-ción salarial, diseño y valoración de puestos y políticas y normas, así como, la Subárea de Gestión de Recur-sos Humanos, la que constituye la Oficina de Recursos Humanos de Oficinas Centrales, con casi 5,000 funcio-narios a su cargo.

Con carácter de resumen, a continuación se presenta una lista de las principales acciones tomadas a nivel interno de la Dirección, las cuales han tenido dos finalidades fundamentales: por un lado, poner a operar la estructura organizacional y funcional aprobada por la Junta Direc-tiva, y por otro lado, incrementar la eficiencia y eficacia de la gestión administrativa de esta dependencia:

i. Implementación de la reestructuración correspondiente a la Dirección Administración y Gestión de Personal, principalmente, defi-niendo los procesos y funciones sustantivas de cada una de las Áreas y Subáreas que inte-gran esta dependencia. Este proceso también incluyó la redistribución de ciertas funciones y personal entre las unidades existentes, en especial, aquellas a cargo de la antigua Área de Evaluación y Seguimiento.

ii. Definición de los cuadros de mando, con base, en el principio de idoneidad y en procura en todo momento, que el perfil y competencias de las personas nombradas en calidad de jefes de Área o Subárea, corresponda con la orien-tación innovadora y de cambio que pretende la Dirección y las autoridades superiores de la Institución.

iii. Manejo de la gestión de cambio, a través de una serie de actividades de coordinación y comunicación, tanto a nivel interno como ins-titucional. Con la cooperación de la Dirección de Desarrollo Organizacional, se llevó a cabo un taller de sensibilización dirigido a los funcio-narios de las nuevas dos Direcciones creadas, así como, se efectuaron numerosas reuniones y sesiones de trabajo con colaboradores inter-nos. De forma complementaria, se realizó una

Acciones Generales



videoconferencia (29 de octubre 2008) sobre los lineamientos estratégicos de la Dirección y una presentación de estos temas en la última reunión del año 2008 con las Oficinas de Recur-sos Humanos.

iv. Evaluación de proyectos estratégicos en curso, con especial prioridad, a la situación del Proyecto de implementación del proceso de remuneración del SIRH, que permitió su sus-pensión temporal a partir del 19 de diciembre de 2008, y la definitiva en el mes de junio de 2009, decisión adoptada por la Junta Directiva de la CCSS, con base en un informe presentado por la Dirección de Tecnologías de Informa-ción y Comunicaciones. De forma similar, los proyectos “Digitalización del expediente perso-nal” y “Modelo de Acreditación de Oficinas de Recursos Humanos”, han sido sometidos a un análisis exhaustivo, y ambos, reorientados con criterios de factibilidad y mejor uso de los recur-sos disponibles.

v. Revisión de procesos administrativos internos (PAO, Presupuesto, Contratación administrativa, asesoría técnica y legal, Control Interno, Riesgo Operativo). En este apartado, destaca por un lado, el diseño de una propuesta para la introducción en la Dirección, con exten-sión a la Red de Gestión de RRHH, de la práctica de “administración por proyectos”, metodología que ofrece instrumentos para crear un portafo-lio de proyectos, fácil de priorizar, controlar y ejecutar. Por otro lado, un fortalecimiento del control interno, en especial, del levantamiento de procesos y gestión de riesgos.

vi. Aspectos de logística e infraestruc-tura. El desafío en este tema, ha sido ampliar la capacidad física de la Dirección, para ubicar las 14 nuevas plazas recibidas durante el año 2009 y distribuir apropiadamente el espacio por unidades de trabajo. Con este fin, y con la colaboración del Área de Administración de Edificios, se procedió con la remodelación de la azotea ubicada en el tercer y cuarto piso del Edificio Jenaro Valverde, acción que permi-tió habilitar un total de 10 nuevos puestos de trabajo.

En cuanto al equipo de cómputo, la adquisición de nuevo, si bien limitada, se complementó con el uso de equipo disponible del proyecto

del SIRH, cuya suspensión a partir del mes de diciembre de 2008, liberó un número importante de computadoras.

vii. Diagnóstico de áreas específicas y ela-boración de planes de mejora. Uno de los diagnósticos prioritarios fue el relacionado con el funcionamiento de la Subárea de Gestión de Recursos Humanos, procurando definir una más adecuada organización del trabajo, con una distribución de tareas y responsabilidades entre los colaboradores más equitativa, procu-rando una mayor satisfacción de los usuarios internos y externos, y una respuesta oportuna a los servicios demandados.

Uno de los hallazgos iniciales, fue la acumu-lación en la atención de requerimientos de los usuarios, cumpliéndose algunos de ellos, en plazos no ajustados con los propósitos de un Gestión Institucional de calidad. Las áreas de pendientes incluían Reasignación de Puestos, Registro de Elegibilidad, y Pruebas de Reclu-tamiento y Selección de Personal, Control de pago, Gestión de Correspondencia. De forma adicional, era indispensable fortalecer la aplica-ción estricta, pero respetuosa de los derechos de los administrativos, de la normativa Institu-cional vigente.

A nivel de grupo de trabajo, se encontraron colaboradores con capacidad para hacer frente a los procesos pero con una falta de identifica-ción con las tareas a desarrollar y ello implicaba en que la calidad del servicio al cliente se viera menoscabada, enfrentándonos a que-jas recurrentes de parte de los usuarios de los servicios.

viii. Alineación u orientación de objetivos hacia visión Gerencial e Institucional. Uno de los factores claves del éxito logrado durante este primer año de gestión, ha sido el apoyo y orientación brindada por el señor Gerente Administrativo, Lic. José Alberto Acuña Ulate. Con una década y media desempeñándose en puestos gerenciales de la institución, la visión del Lic. Acuña ha resultado un elemento de valor único, en los momentos en que se ha defi-nido los objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo, permitiendo alinear los propósitos fundamentales de la Dirección, con la visión gerencial e institucional.



Las sesiones de trabajo y conversaciones sobre este tema, han sido numerosas y en muy diver-sos escenarios. El Lic. Acuña ha participado en video-conferencias y en reuniones naciona-les y regionales con las Oficinas de Recursos Humanos, transmitiendo a los asistentes, la posición de un Gerente conocedor del proceso de transformación que se pretende y con un firme compromiso a cumplir con un reto de tal magnitud.

ix. Socialización del proceso de cambio con la red de Oficinas de Recursos Humanos. De las lecciones más rápidamente aprendidas, es el innegable valor estratégico que tienen las Ofi-cinas de Recursos Humanos para este proyecto de cambio. Reconociendo esta vital importan-cia, la Dirección ha destinado esfuerzos tan numerosos como variados, para transmitirle a los funcionarios de éstas, en especial, a sus jefaturas o encargados, los objetivos que se pretenden alcanzar en los siguientes años. Estos ejercicios de socialización se han refor-zado con actividades de construcción conjunta de manuales, guías, protocolos y criterios téc-nicos-legales, valorando su amplia experiencia de campo y dando la oportunidad de que los lineamientos e instrucciones de nivel central, tengan la amplitud y flexibilidad para ajustarse a las condiciones particulares de cada zona o región geográfica.

x. Desarrollo de actividades en procura de la automatización de procesos adminis-trativos recurrentes. Dada la naturaleza de la Dirección de Administración y Gestión de Personal, el proceso de cambio que se experi-menta, la dependencia técnica de más de 150 Oficinas de Recursos Humanos, las consultas de trabajadores, representaciones sindicales y jefaturas, entre otros aspectos adicionales, el volumen de documentos y correspondencia que ingresan diariamente es representativo. En virtud de lo anterior, se están efectuando las gestiones pertinentes, a fin de contar con un sistema de administración de flujos de trabajo y correspondencia, que proporcione la agilidad, transparencia y oportunidad en la atención de los requerimientos hechos por los usuarios de nuestros servicios.

De forma complementaria, la Dirección ha asumido un

conjunto de ocho principios básicos, que definen ciertos rasgos esenciales de la forma en que se pretenden abor-dar las diversas tareas y responsabilidades encargadas a esta dependencia. Estos principios son los siguientes:

Acciones con visión estratégica e • integral

Creatividad e innovación • Satisfacción de los usuarios • Uso intensivo de soluciones •

tecnológicas Calidad en la asesoría y apoyo a la •

gestión Simplificación de trámites y reducción •

en tiempos de respuestaComunicación continua• Rendición de cuentas y transparencia:•

Cada uno de estos principios se ha desarrollado en sen-tido conceptual y práctico, así por ejemplo, el principio de creatividad e innovación, trata sobre la necesidad conti-nua que se tiene en toda organización o dependencia, de interrogarse sobre: ¿cómo se están ejecutando los procesos y actividades sustantivas operativas?; ¿cuál sería la mejor manera de cumplir con aquellas funciones, responsabilidades o tareas nuevas asignadas?; o, ¿de qué manera es factible lograr los objetivos estratégicos propuestos?. Esta introspección organizacional, puede conducir, entre otras posibilidades, a acogerse a lo que se denomina “mejores prácticas de mercado”, que cons-tituye una guía sobre formas probadas de hacer ciertas cosas, o bien, y es el mejor de los escenarios, a diseñar una nueva alternativa innovadora o creativa, única y ajustada a las necesidades de la institución.

En un proceso de cambio, tal como el que experimenta la Dirección Administración y Gestión de Personal, el pensamiento y la acción basada en la creatividad e innovación, se convierten en un ingrediente esencial, principalmente, para mejorar la eficacia, eficiencia y satisfacción de los beneficiarios finales de los procesos ligados al recurso humano.


III- Objetivos Estratégicos

Durante los meses de octubre y noviembre de 2008, hubo una clara intención por parte de la Dirección, de de-finir de la forma más clara y precisa, el conjunto o inven-tario de objetivos estratégicos de mediano y largo plazo, que constituirán los ejes integradores de las actividades y acciones sustantivas ejecutadas por esta dependencia y sus unidades adscritas. Obviamente, con el transcurso del tiempo, estos objetivos han ido evolucionando, aun-que manteniendo su esencia original, dándole el sentido lógico presente y futuro que amerita un proyecto de cam-bio como el deseado en materia de recursos humanos a nivel institucional.

En total son 8 objetivos estratégicos, totalmente con-sistentes y coherentes con la visión que se tiene a nivel

institucional, y tra-zados pensando en su aporte al propósito supe-rior de la CCSS: prestar servicios de calidad y a sa-tisfacción de los asegurados, que les permitan gozar de la más alta cali-dad de vida a ellos y sus familias.

O b j e t i v o • estratégico 1: Incrementar la eficacia, eficien-cia y oportunidad de los proce-sos operativos ligados con el recurso humano en la institución.

Objetivo estratégico 2: Fortalecer el rol • y autoridad técnica de la Dirección Admi-nistración y Gestión de Personal y las

respectivas oficinas locales, estableciendo los mecanismos de control y supervisión que permitan el cumplimiento estricto de la normativa dispuesta en esta materia.

Objetivo estratégico 3: Dirigir con mayor • énfasis las acciones de las oficinas de recursos humanos, hacia tareas de gestión del personal que labora en las unidades adscritas, procurando mayor impacto en su calidad de vida y bienestar laboral

Objetivo estratégico 4: Diseñar, desarrollar • y ejecutar un modelo de planificación descen-tralizado de recursos humanos, que genere un proceso de dotación de personal ajus-tado las necesidades reales de la institución.

Objetivo estratégico 5: Establecer los • dispositivos y normativa apropiada, para mejorar sustancialmente el proceso de reclu-tamiento y selección de personal, incluyendo nuevas formas de contratación y exten-diendo la valoración de los trabajadores a los períodos de adaptación en el puesto.\

Objetivo estratégico 6: Diseñar y ejecutar • una política salarial para el corto, mediano y largo plazo, que en el plano económico – financiero esté debida y adecuadamente articulada con el comportamiento del entorno económico y la sostenibilidad financiera. Así mismo, y además de la bús-queda permanente del equilibrio interno y la competitividad externa, en su formulación se sustenta en la productividad y satis-facción del usuario, como mecanismos fundamentales para el mejoramiento de la eficiencia en la gestión de ingresos y gastos.

Objetivo estratégico 7: Desarro-• llar un sistema o esquema retributivo variable en la remuneración total de los trabajadores de la Institución, ligado con el cumplimiento de indicadores de pro-ductividad, eficiencia y satisfacción del

Objetivos Estratégicos



usuario, que permitan incrementos progresi-vos en la eficiencia de la gestión institucional.

Objetivo estratégico 8: Promocionar • y fomentar sistemas de información, que permitan a los tomadores de decisiones, a quienes formulan lineamientos y políticas institucionales, a los trabajadores, investiga-dores y académicos, sindicatos y al público en general, contar con insumos para las diversas necesidades que cada uno de ellos pretende satisfacer.

Estos objetivos estratégicos, al menos algunos de ellos, se han logrado incorporar en el quehacer institucional, a través de la aprobación de propuestas tales como la “Po-lítica Integral de Recursos Humanos: Gestión, Empleo y Salarios, 2008”, la cual contiene tres grandes conjuntos de políticas diseñadas especialmente en tres ámbitos de acción asociados con la gestión del recurso humano:

i. Políticas que regulan los aspectos esen-ciales ligados con el empleo y desarrollo del recurso humano, haciendo énfasis en los proce-sos de planificación, reclutamiento, selección del personal y la generación de plazas nuevas en el número y calidad suficientes para satisfa-cer las demandas programadas en los servicios prestados.

ii. Políticas en materia salarial y de incentivos económicos relacionados con la productividad y desempeño de los trabajadores, las cuales procuran mantener el equilibrio apropiado entre el principio básico de sostenibilidad financiera, y la equidad interna; la competitividad con el mercado laboral y las ganancias de productivi-dad y satisfacción de los usuarios.

iii. Políticas vinculadas con la gestión del recurso humano, dirigidas a ofrecer ambien-tes laborales sanos y de riesgos controlados; relaciones laborales armoniosas y con meca-nismos eficientes en la resolución de conflictos; y trámites y procedimientos operativos simples y expeditos.


IV- Avances enTemas Estratégicos



Las acciones emprendidas durante este primer año de labores de la Dirección de Administración y Gestión de Personal, han sido numerosas y diversas, pero en la medida de lo posible, se ha procurado que la mayoría de ellas giren en torno a temas considerados como estratégicos. Para los fines del presente informe, se han seleccionado quince temas en los que la Dirección, ha avanzado sustancialmente en relación con la situación registrada doce meses atrás.

Ningún de estos temas puede darse como concluido o superado en su totalidad, pues en realidad, éstos for-man parte de los “cimientos” o las “bases” sobre las que los propósitos de mediano y plazo se pretenden lograr, y en última instancia, tratan de aspectos transversales a la

gestión del recurso humano y al proyecto de transforma-ción que en este campo, la institución amerita para el cumplimiento de los objeti-vos trazados en “Una Caja Renovada hacia el 2025”, y el “Plan Estratégico Institu-cional 2007-2012: Cuadro de Mando Institucional”.

i. Construyendo una Dirección con liderazgo y visión de progreso.

La reestructuración aprobada en el mes de setiembre de 2008, tuvo como uno de sus precep-tos, la necesidad de separar

organizacional y funcionalmente la administra-ción de los procesos sustantivos clásicos en el campo de los recursos humanos, de aquellos procesos que involucran una interacción con-tinua y permanente con las representaciones sindicales, en virtud, de las dificultades natu-rales que implica conducir ambos procesos de manera simultánea. En un sentido relativo,

pues en la práctica son elementos que deben coexistir conjuntamente, esta decisión implicó la separación de los aspectos técnicos de aque-llos propios de las negociaciones colectivas o resoluciones de conflictos laborales, dando además, la posibilidad de que la Dirección de Administración y Gestión de Personal y la Dirección de Bienestar Laboral, lograran tener el espacio suficiente para “especializarse” en sus respectivas áreas de competencia.

La histórica convivencia de los temas técni-cos con los acuerdos sindicales y actas de entendimiento, generó progresivamente un sometimiento de los primeros respecto a los segundos, situación que ponía en riesgo la cre-dibilidad de la antigua Dirección de Recursos Humanos, en su rol de “autoridad técnica”. Esta condición además, enfrentaba o enfrenta otros factores en su contra, tales como: i) ausencia total o parcial de lineamientos del nivel central en áreas esenciales; ii) interpretación y aplicación disímil de las normativas vigentes en materia de recursos humanos por parte de las Oficinas de Recursos Humanos; iii) ausencia de un marco regulatorio que sancione apropia-damente el incumplimiento de las disposiciones normativas-técnicas; iv) excesiva concentra-ción de las Oficinas de Recursos Humanos en los trámites y acciones ligadas con el pago de la nómina; v) poco conocimiento por parte de las jefaturas a todo nivel, sobre conceptos y prác-ticas básicas en la administración de personal; vi) dependencias regionales sin cumplir un rol estratégico, limitados casi en su totalidad al soporte de las Oficinas de Recursos Humanos locales; vii) inversión casi nula en consultorías externas que permitan contar con una visión renovada de las actuales mejores prácticas en la gestión de recurso humano; y, viii) sistemas de información no automatizados, con rutinas expuestas a un alto riesgo operativo y costos innecesarios para su funcionamiento.

En este contexto, una parte significativa de los esfuerzos desarrollados durante este año inicial

Avance en temas estratégicos



de labores, ha sido superar muchas de las con-diciones adversas antes señaladas, a fin de ir creando una Dirección con una fuerte rectoría y liderazgo, una orientación constructiva e inno-vadora, y total claridad del camino a seguir en los próximos años. Pero también conciente de las limitaciones que la Red de Gestión enfrenta, la necesidad de erradicar, ajustar o modificar conductas inapropiadas y el reto de involucrar a toda la institución (autoridades superiores, cuerpo gerencial, jefaturas, trabajadores, repre-sentaciones sindicales) en un proyecto de transformación de la gestión del activo más importante de la institución, una frase que en la CCSS no es tan sólo figurativo sino una reali-dad desde cualquier ámbito que se valore.

ii. Fortaleciendo y articulando la Red Nacio-nal de RRHH.

Del mismo modo que el diagnóstico inicial evi-denció la necesidad de fortalecer el rol rector y el liderazgo de la Dirección de Administra-ción y Gestión de Personal, también confirmó las carencias que experimentan las Oficinas de Recursos Humanos, locales y regionales, encargadas de ejecutar las actividades y proce-sos sustantivos ligados con el recurso humano de la institución.

Estas oficinas exhiben condiciones y capa-cidades muy diversas, desde aquellas de los Hospitales Nacionales y Hospitales Especializa-dos, con una cantidad de personal que guarda una relación inferior a uno por cada 100 funcio-narios e instalaciones físicas muy apropiadas, hasta aquellas oficinas de Áreas de Salud tipo 1 y 2, constituidas usualmente por un único funcionario, responsable de la atención de 150 trabajadores o más.

Estos “encargados de recursos humanos”, deben ejecutar casi la totalidad de procesos que efectúan las Oficinas de Recursos Humanos con mayor dotación de recursos de todo tipo.

Omitiendo por un momento estas brechas entre las Oficinas de Recursos Humanos, el verdadero problema de fondo, es la falta de una integración de todas ellas bajo un concepto de red, de tal forma, que trabajen de forma uni-ficada y estandarizada a nivel nacional, con sinergias y avances útiles para el conjunto y

no sólo para una de sus partes, con una dis-tribución más equitativa de cargas de trabajo y reconociendo la posibilidad de llevar a cabo actividades centralizadas a nivel de la Oficina Regional, en consideración a la estrategia que en organizaciones de tamaño mediano y extensa presencia geográfica denominan “ser-vicios compartidos”. El sentido de una red, además de representar un artificio administrativo y organizacional, implica la identificación de un conjunto de per-sonas con un propósito común, unidos a través de un sentimiento de pertenencia, es

A través de la Red, la Dirección busca el for-talecimiento, integración y consolidación de las Oficinas de Recursos Humanos de todo el país, promoviendo la participación directa de cada jefatura a nivel institucional en las dife-rentes actividades programadas, y de esta forma establecer pautas en el desarrollo de nuevos proyectos estratégicos que coadyuven al mejoramiento de los procesos sustantivos y la capacidad en la gestión de los Recursos Humanos.

Todo lo anterior, basados en una serie de prin-cipios tales como el compromiso, innovación, excelencia, oportunidad, trabajo en equipo y visión institucional.

Para alcanzar este propósito han ejecutado una serie de estrategias de trabajo, utilizando los diferentes mecanismos de información y comu-nicación disponibles en la institución. Algunas de estas estrategias son:

Reuniones Red Oficinas Ges-• tión de Recursos Humanos Son encuentros nacionales, en los cuales se reúnen cerca de 150 representantes de oficinas de recursos humanos de todo el país, mediante los cuales se analizan temas de interés general o particular, se realizan ponencias de trabajos realizados por los grupos de análisis, se comparte informa-ción específica y de interés común y otra serie de actividades relacionadas. Estas reuniones se realizan en forma trimestral y se han realizado en lo que va del año tres encuentros nacionales. El próximo se realizará el día 01 de diciembre del 2009.



Reuniones regionales • Son reuniones que se efectúan cada dos meses, en los denominados centros satéli-tes (Oficinas de Recursos Humanos de las Direcciones Regionales Médicas), mediante las cuales, los encargados de Recursos Humanos según la zona geográfica, se reúnen para participar en el estudio de casos, análisis de circulares, reglamentos, etc., y que comparten entre los demás grupos satélites mediante el uso de las videoco-municaciones. A la fecha se han realizado 4 reuniones de esta naturaleza y durante el presente mes se tienen programadas 2 más.

Estudios y proyectos • mediante grupos de trabajo Consiste en grupos de trabajo en los cua-les participan funcionarios de las Oficinas de Recursos Humanos, estos grupos son coordinados por funcionarios de la Dirección Administración y Gestión de Personal. Se ha tenido la participación de 10 grupos de trabajo en diversos temas relacionados con el quehacer operativo.

Grupo de apoyo central • Consiste en la constitución de un grupo de alto nivel, compuesto por siete miembros que apoya directamente a la Dirección Adminis-tración y Gestión de Personal en el análisis de temas de media y alta complejidad. También participa en el análisis y discusión de nue-vas políticas a nivel de recursos Humanos.

Centro de Atención Virtual. • Es un canal único y oficial de comunicación directo con las oficinas de Recursos Humanos de la Institución, demás funcionarios y clien-tes externos, utilizando el teléfono, el correo electrónico, la videoconsulta, el Portal de Recursos Humanos y la consulta presencial.

Videoconferencia y Comu-• nicación punto a punto. La utilización de videocomunicación punto a punto desde el Centro de Atención Virtual

con las Oficinas de Recursos Humanos, per-mitirá un enlace directo y más personalizado. Además en forma programada se podrá asistir a las oficinas en temas específicos. Mediante la Videoconferencia se aprovecha la tecnología disponible en la institución para informar a nivel de las Oficinas de Recursos Humanos, conceptos de tipo informativo y formativo, relacionados con nuestra ges-tión. Durante el primer año se realizaron más de 20 encuentros con la Red de Recursos Humanos utilizando estos mecanismos.

Portal de información y servicios. • Consistió en disponer de un portal en Inter-net dirigido específicamente al Recurso Humano Institucional, mediante el cual se brinda información de interés general y particular sobre diferentes tópicos, y se han habilitado servicios y herramientas para que sean utilizadas por los trabajado-res y las oficinas de recursos Humanos.

Congreso de Recursos Humanos. • Se pretende realizar un congreso anual de Oficinas de Recursos Humanos de la CCSS en la que participarán exposi-tores internos y externos en diferentes tópicos del quehacer de RRHH. Se invi-tará al mismo al Presidente Ejecutivo de la CCSS y a Gerentes según corresponda. Podrá participar algún expositor inter-nacional, ya sea en forma presencial o haciendo uso de la misma videoconferencia.

Otras visitas no programadas • La Dirección Administración y Gestión de Personal ha realizado visitas no progra-madas a diferentes oficinas de recursos humanos, mismas que han servido para compartir experiencias y para el análisis de temas puntuales. Se realizaron 12 reuniones no programadas a diferentes oficinas de recursos humanos durante el primer año de labores.

iii. Innovando con el Portal de Recursos Humanos



Concientes del rezago tecnológico que se ha tenido por años en Recursos Humanos, la Dirección de Administración y Gestión de Per-sonal dispuso, dentro de sus primeras líneas de acción al iniciar funciones, propiciar e impul-sar el uso de las tecnologías de información y comunicaciones, con el fin de contar con herramientas modernas que faciliten la gestión operativa tanto del nivel central como del nivel local.

En ese sentido, la primera tarea relevante fue la implementa-ción del Área de Información en Recursos Huma-nos, creada con la reestructura-ción, así como de las subáreas dependientes, entre ellas, la de Automatización de Recursos Humanos. La conformación en esas uni-dades, con pequeños pero competentes equipos de tra-bajo, así como la orientación clara y objetiva sobre la visión de la nueva Dirección, han permitido en muy pocos meses, poner en funcionamiento i m p o r t a n t e s herramientas de información y comunicación que han mar-

cado un nuevo rumbo en materia de Recursos Humanos.

A inicios de enero del 2009, de empezó con el diseño, desarrollo e implementación del “Portal de Recursos Humanos”, innovadora estrategia que ha permitido aprovechar las tecnologías de información y comunicación disponibles y que

ha puesto a disposición de los trabajadores de la Institución, de la Red de Oficinas de Recursos Humanos y del público en general, importantes servicios en línea y diversos elementos que permiten informar sobre el quehacer institucio-nal en materia de administración y gestión de personal.

El Portal de Recursos Humanos (http://rrhh.ccss.sa.cr) cuyo acceso también se realiza desde el sitio Web Institucional (www.ccss.sa.cr), fue desarrollado en término de 6 meses con recurso interno por la Subárea de Auto-matización de la Dirección de Administración y Gestión de Personal, y puesto en producción el 11 de agosto del 2009.

Entre los principales elementos que componen esta herramienta se encuentra:

Registro de Currículum Vitae: Es una • herramienta que le permite registrar en línea la Hoja de Vida, a todo aquella persona que desee ofrecer sus servicios a la Institución. La aplicación, además de requerir informa-ción general del oferente, le solicita el detalle del historial académico y el historial laboral. También le permite especificar si labora o no con la Institución, elemento que facilita la búsqueda de candidatos a lo interno, por parte de las Oficinas de Recursos Humanos.

Se constituye en la primera base de datos • nacional de oferentes y brinda una serie de beneficios a los usuarios y a la Institu-ción, pues evita el desplazamiento para la entrega currículum de oficina en oficina, eli-mina el uso del papel y consecuentemente de espacios de almacenamiento, y facilita el reclutamiento y la sección de personal a nivel institucional. A solo dos meses y medio de su puesta en operación, se han regis-trado más de 4,000 currículum en el sistema.

Puestos vacantes: Mediante este servicio, • el público en general así como los trabaja-dores de la Institución, pueden conocer la disponibilidad de opciones de trabajo en los diferentes centros operativos de la Caja.

Las oficinas de Recursos Humanos • tienen la facilidad de publicar los reque-rimientos de personal para efectuar



sustituciones, es decir nombramientos en forma interina, de tal forma que las per-sonas interesadas pueden contar con el detalle de horarios, requisitos, periodos, etc., y además postularse al puesto en línea mediante el Portal. Las oficinas de Recursos Humanos reciben en forma electrónica el currículum vitae de los interesados, y efec-túan la selección de manera ágil y oportuna.

Evaluación del Desempeño. Este servicio, • le permite a las Jefaturas de la Institución, evaluar el desempeño de los trabajadores a su cargo, mediante una aplicación en línea muy amigable y que le ofrece diferentes facilidades. Con este recurso informático, más de 10,000 trabajadores fueron eva-luados en agosto y setiembre del 2009, logrando por primera vez en una base de datos nacional, registrar de manera con-solidada la evaluación de los trabajadores.

Artículos. Consiste en presentar artículos • escritos por funcionarios de la Institución o expertos externos, relacionados con la que-hacer del recurso humano, en temas tales como: reclutamiento y selección, clasifica-ción y valoración de puestos, evaluación del desempeño, indicadores de productivi-dad, control de nómina salarial, valores de la organización, motivación de personal, desarrollo humano, comunicación, gestión del recurso humano, cultura organizacional, inducción, salud, liderazgo, planificación, control interno, calidez, seguridad laboral, autoestima, aspectos legales y muchos más.

Noticias. Permite la presentación de noti-• cias que se dan dentro del ámbito nacional e institucional, relacionadas con el recurso humano y que buscan informar al trabajador de la CCSS sobre tópicos propios de su gestión.

Eventos. Permite informar sobre • eventos relacionados con el recurso humano, dando detalles sobre capa-citaciones, cursos, seminarios, videoconferencias, reuniones y demás acti-vidades dentro del ámbito central y regional.

Estadísticas. Muestra informa-• ción estadística mensual con los principales indicadores de empleo y remuneración.

Nuestra Gente. Se presenta en esta • sección, información relacionada con tra-bajadores de la Institución, mediante la cual se da a conocer su trayectoria. La idea principal es humanizar la gestión del recurso humano en la Institución y resaltar el trabajo de los trabajadores de todo el país.

Centro de Atención Virtual: Facilita la • interacción consultiva entre el nivel rector, el cual lo ejerce la Dirección de Administración y Gestión de Personal, con los trabajado-res y las oficinas de recursos Humanos que conforman la Red de Gestión Nacional.

Normativa. Facilita el acceso • la documentación normativa ins-titucional en materia de Recursos Humanos, tales como reglamentos, ins-tructivos, circulares, manuales, política, etc.

Red de Recursos Humanos. Es un • servicio que les permite a oficinas de Recursos Humanos realizar trámites y utilizar información muy particular de la gestión del recurso humano, tal como admi-nistración de currículums, publicación de puestos disponibles, consulta legal, foros, encuestas y otras funcionalidades.

Consulta en línea. Permite la con-• sulta en línea de información del trabajador, tal como evaluación del des-empeño, detalle de plazas, así como información relacionda con la boleta de pago.

Otros elementos. Al igual que estos el • portal dispone de otras secciones tales como Formularios para trámites, Manual Descriptivo de Puestos, Diccionario de Recursos Humanos, Oficinas de recursos Humanos, Índice Salarial, Actividades Reali-zadas, Cultura Organizacional, Capacitación y Formación y otras más.

Dentro de los beneficios obtenidos con la imple-mentación del Portal se puede citar:

Fortalece los vínculos laborales entre la • administración institucional en materia de Recursos Humanos y los trabajadores de la institución en todo el país, mediante el uso



de mecanismos de comunicación e infor-mación adecuadas y siempre disponibles.

Pone a disposición de los trabajadores • de la CCSS, información de interés laboral y personal relacionada con la Administra-ción y la Gestión de Recursos Humanos.

Proporciona a los trabajadores de la Institu-• ción, mecanismos de información relacionada con la ambiente laboral, políticas y normas, estadísticas y muchos otros elementos.

Promueve el uso de las tecnolo-• gías de información, por medio de Internet, como mecanismo ágil y oportuno de comunicación entre la admi-nistración y el personal institucional.

Proporciona al trabajador potencial de • la CCSS información sobre la Institución y ofrecerle mecanismos tecnológicos para postularse como posible candidato a ele-gir, o bien, informarse adecuadamente de la institución y su ambiente laboral.

Ofrecer datos estadísticos en diferentes • áreas en materia de recursos humanos.

Implementa un módulo de administración • general, para que la información publi-cada y los servicios brindados en la página cuenten con un continuo monitoreo y/o actualización por parte de un ente supervisor.

Desarrolla los mecanismos para la • oportuna publicación, modificación o bien eliminación de: noticias, artículos, encues-tas, videos, galerías de fotos y preguntas frecuentes.

Es importante mencionar que el Portal de Recursos Humanos no es un fin, más bien es un medio a través del cual se quiere posicionar en su mejor dimensión al Recurso Humano Ins-titucional. Marca el inicio de una nueva etapa en la administración del Recurso Humano en la CCSS y en donde las Tecnologías de Infor-mación y Comunicación tienen un papel muy importante a partir de ahora.

Se irán incorporando nuevos servicios, teniendo como misión reducir completamente el uso del papel, de la máquina de escribir y

otros elementos que por muchos años se han utilizado en la CCSS.

El Portal de Recursos Humanos fue publicado el 11 de agosto del 2009 y dos meses y medio después ha recibido casi 80,000 visitas.

iv. Diseñando un Sistema Automatizado de Administración de Personal

Cuando se analiza con detalle el conjunto de aspectos relacionados con la gestión del recurso humano, que evidencian un cierto grado de rezago sobre lo que se podría deno-minar “mejores prácticas de mercado”, no cabe ninguna duda, que la ausencia de un sistema automatizado e integral para ejecutar a nivel nacional los procesos básicos en esta área, principalmente, todo aquello propio de la remuneración salarial, es el que ocupa el primer lugar.

En tanto se simplifique significativamente todo el proceso de remuneración a nivel institucional, se podrá liberar tiempo para que las Oficinas de Recursos Humanos, efectúen una efectiva gestión del personal, enfocándose en aspectos como clima organizacional, salud ocupacional, bienestar laboral, programas y actividades de cultura organizacional, énfasis sobre elementos de rendimiento y productividad de los trabaja-dores, planificación en materia de recursos humanos, entre otros. Este sistema también contará con otros módulo de vital importancia, tales como, el relacionado con el Reclutamiento y Selección de Personal, que permitan cumplir con un proceso estandarizado, ampliamente documentado, que aporte información útil para toda la Red de Gestión de Recursos Humanos y con facilidades para ejercer la supervisión y control rector de esta Dirección.

v. Incrementando la participación en la Eva-luación Anual del Desempeño

La evaluación del desempeño forma parte de la cultura organizacional de la Institución y por ende impacta a toda la organización. Su máximo objetivo es evidenciar el desempeño actual del individuo, unidad y entidad, en cuanto al cum-plimiento de las metas trazadas. La aplicación de evaluaciones periódicas permite a las jefa-turas, identificar a tiempo las desviaciones o



avances respecto de los lineamientos estraté-gicos institucionales y de ahí su importancia como herramienta de seguimiento.

Aspectos tales como definición de metas claras, comunicación a los colaboradores, retroalimen-tación permanente, desarrollo de esquemas de incentivos y prácticas de mejora continua en la gestión, constituyen los pilares fundamentales para un buen desempeño organizacional. Para ello, es vital que el colaborador esté alineado a los objetivos estratégicos de la organización y que tenga claro cuál es su rol y aporte dentro del engranaje de la gestión. Cuanto más informado esté el colaborador acerca de lo que se espera de él y la forma de cómo va a ser evaluado por su gestión es de esperar un mejor desempeño.

Para el proceso que comprende la evaluación del período del 01 de agosto del 2008 al 31 de julio del 2009 y que recientemente ha finalizado, se tuvo como objetivo fundamental propiciar una alta participación e involucramiento de las jefaturas y colaboradores en el proceso, a fin de promover una cultura de evaluación del desempeño.

Los resultados fueron muy satisfactorios, ya que a la fecha se han realizado más de 10,000 evaluaciones por medio del Portal de Recursos Humanos, mismas que elaboraron más de 400 jefaturas. Otros Jefes elaboraron la evaluación utilizando el archivo de Excel utilizado con anterioridad.

Estos logros fueron posibles mediante una estrategia de promoción activa de cultura de evaluación, que incorporó actividades perió-dicas de divulgación y concientización de las oficinas de recursos humanos durante las reuniones trimestrales y videoconferen-cias efectuadas. Asimismo, se realizó un programa de capacitación dirigido a colabora-dores “enlace” designados por cada Gerencia y Dirección de Oficinas Centrales con el fin de garantizar un contacto directo y constante con sus respectivas unidades, y de que los mismos desempeñaran un rol de facilitadores en el uso de la nueva herramienta y dieran seguimiento al proceso.

Otro factor clave de éxito, fue el desarrollo de una plataforma tecnológica a través del portal

de recursos humanos, que no solo facilita la realización del proceso de evaluación sino que también posibilita la conformación de una base de datos y la generación de insumos para el análisis.

Dentro de planes futuros se visualiza una mayor cobertura fuera de oficinas centrales, la actualización de la normativa a fin de ligar la eva-luación a otros procesos administrativos y de promoción de la excelencia (que la evaluación forme parte de los criterios para otorgamiento de capacitaciones, becas, plazas, concursos, entre otros). El rediseño del instrumento de evaluación y la incorporación de herramientas para facilitar el seguimiento, tales como una bitácora de eventos y/o productividad, para el respaldo más objetivo de las evaluaciones y de las sesiones de retroalimentación, son parte de las acciones estratégicas a desarrollar en el corto y mediano plazo.vi. Proyecto Estudio Integral de Puestos de la CCSS.

Uno de los aspectos estratégicos de la ges-tión del recurso humano lo constituye la forma en que una organización define de una manera integrada, y sistemática su estructura ocupacional. Esta es la base sobre la cual se fundamentan otros procesos sustantivos tales como: el reclutamiento y selección del perso-nal, la capacitación, desarrollo y la evaluación del desempeño.

La estructura de puestos debe responder a los lineamientos estratégicos y a la interacción de los procesos sustantivos. Más que referirse a funciones, las nuevas tendencias mencionan los conceptos de actividades y tareas como elementos que la conforman. En ese sentido, la estructura ocupacional debe corresponder a dos principios fundamentales, a saber:

La equidad interna, la cual permitirá contar con un balance y equilibrio en cuanto a la jerarqui-zación y clasificación de las clases de puestos, propiciando una mejor administración y control de los procesos de gestión organizacional.

La competitividad externa, la cual se expresa en la estrategia de creación de una ventaja com-petitiva que facilite la selección y retención de personal calificado, por medio de la definición



de una política salarial que esté alineada con los objetivos estratégicos de la organización.

La CCSS realizó el último estudio integral de puestos en 1994, hace más de 15 años. Es evi-dente que en ese período se han dado cambios fundamentales en los lineamientos estratégi-cos, esquemas organizacionales y de gestión que ameritan sin lugar a dudas el diseño una nueva estructura de puestos que se ajuste a las nuevas necesidades institucionales, en aras de brindar un mejor servicio al asegurado. Dado lo anterior, este año se planteó a la Administra-ción Superior el proyecto de implementación de un estudio integral de puestos para la escala administrativa, ya que los profesionales en Ciencias Médicas y de Enfermería están sujetas a leyes especiales que regulan su clasificación y valoración. Para desarrollar este proyecto se constituyó un equipo de trabajo en la Direc-ción, que se ha orientado a realizar un estudio de mercado y a la vez establecer los términos de referencia para la contratación de la empresa consultora que acompañará este proceso.

Para el próximo año, está planificado la contra-tación de la empresa consultora así como la implementación paulatina de las grupos ocu-pacionales, clases ocupaciones y puestos que para tal efecto se defina. Esto le permitirá a la institución contar con una estructura ocupacio-nal moderna, adecuada las mejores prácticas que servirá de fundamento para los otros pro-cesos sustantivos de recursos humanos tales como el reclutamiento y selección de persona, la capacitación y la evaluación del desempeño.

Por otra parte de tiene programado desarrollar un plan de capacitación para el personal técnico de la institución a fin de mejorar el análisis y cali-dad de los estudios de puestos que se realicen en el futuro ya la vez para que le den mante-nimiento a la nueva escala de puestos muy propio de la dinámica institucional. También se tiene planeado valorar el diseño de nuevos sis-temas salariales y de incentivos asociados a la productividad y eficiencia operativa.

vii. Normativa en materia de recursos huma-nos: coherencia, integralidad y consistencia

La normativa institucional en materia de

Recursos Humanos no está bien organizada y adolece de estructura. Presenta vacíos y su aplicación para casos particulares no ha sido consistente, debido a que los funcionarios de las oficinas de Recursos Humanos no tie-nen preparación en el campo jurídico y no se había establecido uniformidad en cuanto a los criterios aplicables, ni había facilidades para asesorarse oportunamente.

Se ha realizado un esfuerzo importante para mantener un sistema de información y se ha extendido el acceso a ésta, pero aún presenta algunas limitaciones en cuanto a su confor-mación y mantenimiento y se hace necesario realizar ajustes para convertirla en una base de datos de fácil consulta y mejor comprensión.

De conformidad con estas características, se ha hecho indispensable conformar un equipo que trabaje en materia de asesoría para defi-nir y homogenizar los criterios interpretativos de la normativa interna, integrando y, cuando es necesario, aplicando todo el ordenamiento jurídico, para la resolución de los casos consul-tados, en forma homogénea.

De esta forma, se busca una aplicación de la nor-mativa en forma consistente en toda la Red, sin dejar de lado el carácter técnico de los asuntos que se tratan y con respeto a los derechos de los trabajadores y los intereses institucionales.

Sin embargo, no basta con establecer un meca-nismo ágil de asesoría, también debe realizarse una depuración de la normativa interna, de forma tal que se realice una simplificación de la estructura y se regulen aspectos fundamenta-les en el campo de los Recursos Humanos y la política salarial de la Institución.

En este sentido, durante este año se han imple-mentado los transitorios para disminuir la problemática de los trabajadores interinos, lo cual ha requerido una constante asesoría en materia jurídica. También se ha diseñado un programa de revisión y depuración de la nor-mativa interna y de la base de datos.

Se han realizado varias propuestas de reformas reglamentarias, específicamente a:

- Reglamento de Beneficios Especiales



- Reglamento de Reclutamiento y Selección- Reglamento de Carrera Profesional- Reglamento de Concursos para nombrar en propiedad a los trabajadores de la CCSS

Estos esfuerzos se dirigen a la preparación de toda la Red de Recursos Humanos y a la Institu-ción en general, de manera que se desarrollen competencias en los funcionarios que permitan algún grado de iniciativa en la toma de decisio-nes que no ofrecen complejidad desde el punto de vista jurídico. Para esto, es necesario mante-ner un programa de retroalimentación constante y una especie de auditoría legal, que permita a esta Dirección conocer cómo se está desarro-llando la actividad en las diferentes regiones del país, en materia de Recursos Humanos. De esta forma, se puede impulsar un efecto mul-tiplicador entre los funcionarios, que permita mayor agilidad, certeza y homogeneidad en las decisiones.

En la medida que se logre depurar la norma-tiva interna y se estructure la base de datos, al tiempo que las herramientas jurídicas se revisen y actualicen constantemente, se podrá lograr una Red de Recursos Humanos que funcione en forma coordinada y coherente.

viii. Puesta en marcha del sistema concursal.

Con el objetivo de mejorar sustancialmente el proceso concursal, en cuanto a mayor eficien-cia y eficacia, para garantizar la contratación del personal idóneo y la estabilidad del trabajador institucional, la Dirección de Administración y Gestión de Personal, ha iniciado la revisión de las normas vigentes aplicables al tema de los procesos concursales y al respecto se eviden-cia la existencia de tres estatutos ley, referidos a los profesionales en medicina, en microbio-logía y enfermería y en el ámbito institucional, dos reglamentos debidamente aprobados, uno de ellos aplicable a Farmacia, Nutrición , Micro-biología, Trabajo Social y Psicología y el otro, referente a los profesionales administrativos, no profesionales y jefaturas administrativas.

En tal sentido, se considera necesario ajustar la actividad concursal a los principios funda-mentales del servicio público por medio de una visión integradora que incorpore los elementos necesarios para cumplir con las líneas y metas

estratégicas definidas. En tal sentido, analizados los procesos internos es indispensable integrar y conjuntar esfuerzos para reformar el sistema concursal institucional hacia la consecución de objetivos relacionados con la simplificación normativa, la libre participación y acceso a los cargos públicos, el fortalecimiento de evalua-ción del desempeño y la Red de Gestión de Recursos Humanos.

Considerando tales objetivos, la reforma del sis-tema concursal institucional:

Promueve la participación activa y • clarifica la distribución de competen-cias respecto a los actores de la Red de Gestión de Recursos Humanos, desde el ámbito local, regional y rector

Considera como requerimiento • para el inicio del concurso, la definición de los perfiles requeridos, incor-porando los aspectos deseables, para el óptimo desempeño del cargo público,

Enfatiza la importancia de los instrumen-• tos de evaluación de desempeño y período interino como criterio de admisibilidad y condición requerida para mantener la con-dición de activo en el Registro de Elegibles,

Facilita y agiliza el proceso • mediante el uso de sistemas de información y herramientas tecnológicas,

Plantea la unificación normativa de • los distintos procedimientos concursa-les existentes en el ámbito institucional.

Mediante las reformas al sistema con-• cursal de la Caja Costarricense de Seguro Social, se pretende el cumplimiento de las metas estratégicas institucionales, lo cual se refleja en la mejor atención al usuario, al agilizar la gestión administrativa mediante la simplificación de trámites, el manejo de los procesos en red y la eficacia en cuanto a la selección del oferente más idóneo según el perfil requerido.

ix. Fortalecimiento y reducción de riesgos del proceso de remuneración salarial.



Actualmente se ha logrado que la mayoría de los reportes del Sistema de Planillas (SPL), que se generan en el proceso de cálculo de la Nómina Salarial se generen en formato digi-tal, esto permite minimizar o eliminar el uso de papel, un mejor aprovechamiento de espacios físicos al eliminar archivos, mayor seguridad en la custodia de la información, facilita al usua-rio la consulta y el acceso oportuno de la información.

Entre los reportes más relevantes están:

Nómina de Salarios: el reporte digital • de la Nómina de Salarios ha permitido eli-minar en promedio la impresión de 10,000 páginas por período de pago y los próxi-mos dos meses se tomará la decisión para eliminar las 20,000 páginas por periodo de pago que se continúan imprimiendo; se logra poner a disposición de las Oficinas de Recursos Humanos con mayor ante-lación a la fecha de pago, lo que facilita el control y una revisión anticipada a pagos de casos especiales previamente identificados.

Boletas de Depósito de Salario: Se tiene • preparado el reporte digital que remplazará el actual formulario una vez que las autoridades superiores así lo aprueben; el reporte digital se pondrá a disposición de todos los trabajado-res a través del Portal de Recursos Humanos y una de las ventajas es que este se puede reproducir en el momento que así lo requiera el trabajador, ya sea a través de la Oficina de Recursos Humanos o directamente del Portal.

Proyecto de Migración Sistema de pla-• nillas (SPL). Dadas las condiciones en que se encuentra el computador central (IBM) y el alto costo en el mantenimiento de los equipos que dan soporte a los proce-sos que se ejecutan en dicho dispositivo, se dio inició al Proyecto de migración del Sistema de Planillas (SPL) a un ambiente de microcomputadoras (Net Express). El objetivo de este proyecto es sacar los procesos del dispositivo IBM 390 para que corran en microcomputadores y no depender de equipos que ya han cum-plido la vida útil; aparte de ello se obtienen otros valores agregados tales como :

Se mejoran los tiempos en los procesos • que se realizan para el cálculo de la Nómina.

No hay dependencia de máquina para • realizar procesos, corre en cualquier PC.

Procesos que conforma el Sistema de • Planilla (SPL) y el estado de avance en el proceso de migración: El avance que tiene el proceso de migración del SPL, ha per-mitido contar con un plan para enfrentar una eventual contingencia que se pueda presentar con el equipo IBM390 en cuanto al proceso de pago de salarios ordinarios, esto mientras se concluye con la migración y validación del proceso de Pagos Especia-les y la Migración de los Datos y así contar en forma completa con el sistema migrado, el cual se espera concluir para el año 2011.

Migración de Datos. En cuanto a la • Migración de Datos se está trabajando en la determinación de la información que se requiere trasladar al nuevo ambiente de manera que en el futuro se puedan gene-rar pagos retroactivos sin ningún problema.

Se ha realizado el inventario de archivos • de salida que se trasladan a los diferentes usuarios y se inició con el análisis de todos los archivos respaldados en el periodo diciembre 2008 a agosto 2009 para deter-minar cuales se pueden eliminar y cuales se deben trasladar al nuevo ambiente.

Situación futura Sistema de Planillas. • A pesar de las acciones que se están reali-zando para migrar el Sistema de Planillas SPL a un nuevo ambiente, este es un sis-tema que tiene más de treinta años, por lo que su construcción es un tanto limitada para atender los diferentes requerimientos en una forma adecuada, ya que muchos de estos deben tratarse en forma manual; razón por la cual es necesario a futuro contar con un sistema que se ajuste a las necesidades reales de los procesos que ejecuta la Red de Recursos Humanos de manera que establezca procedimientos y controles auto-matizados y que se de acceso directo por los



encargados de los procesos en cada centro de trabajo y que la institución cuente con una herramienta para obtener información ágil y oportuna para la toma de decisiones

x. Desarrollando un sistema para el Control y Evaluación de la Nómina Salarial.

La Subárea de Control y Evaluación de Nómina es la responsable de desarrollar las acciones necesarias para evaluar y controlar la nómina salarial, a efecto de verificar la aplicación efec-tiva de las disposiciones y la normativa técnica relacionada con el sistema retributivo institucio-nal, cumpliendo con los siguientes objetivos:

Evaluar y controlar el proceso de pago • institucional.

Evaluar y controlar los pagos aplica-• dos por concepto de salario realizados por las unidades de Gestión de Recursos Humanos.

Elaborar y emitir recomendaciones sobre • las acciones preventivas y correctivas de la administración a efecto de mejorar el sis-tema retributivo institucional.

Todo el proceso de evaluación y control se desarrolla en tres escenarios a saber:

i. Ámbito Institucional (Planilla salarial):Conceptos salariales• Archivos Nivel Local y Nivel Central• Pagos aplicados• Duplicidad de plazas•

ii. Nivel Central (Sistema de Planillas “SPL”)

Procesos de cálculo• Cambios en parámetros de pago•

iii. Nivel Local (Documentos de Personal): Trámite de documentos• Aplicación de normativa•

En ese sentido, se han desarrollado documen-tos, protocolos, metodologías y guías que han permitido a la Subárea de Control y Evalua-ción de Nómina y a las Oficinas de Recursos Humanos contar con herramientas que per-mitan operar todo el proceso de control de las nóminas salariales, estos documentos han sido utilizados como estándar en los procesos

ejecutados en el nivel local, con el fin primordial de unificar criterios y procedimientos en mate-ria salarial a nivel institucional. Dentro de los productos elaborados por la Subárea de Con-trol, se pueden citar:

Protocolo de Control de calidad de la • nómina salarial ordinaria en el Nivel Local

Protocolo de Evaluación: Sub-proceso • “Captura de datos en el sistema SPL del nivel local”.

“Protocolo de Evaluación: Sub-proceso • “Confección y Trámite de Documentos de Personal.

Protocolo de Evaluación: Sub-proceso • “Control de calidad de la nómina en el nivel local”.

Guías de Trámite para las Oficinas de • Recursos Humanos (Terminaciones de Con-trato y Remuneración por Vacaciones).

De la misma forma la Subárea en cumplimiento con lo indicado en el PAO 2009, ha desarrollado procesos de evaluaciones, con el fin de que las autoridades superiores cuenten con insumos en materia salarial para la toma de decisiones, entre ellos se encuentran los siguientes:

Metodología de Control de Duplicidades • de plazas a Nivel Institucional (Informes sobre “gemeleos”.

Informe de comportamiento de la nómina • salarial correspondiente al Ier Semestre 2009.

Informes de Evaluaciones a los procesos • de pago Institucional (Trimestrales)

Actualmente, la Subárea de Control y Evalua-ción se encuentra en una etapa de conclusión de documentos de trabajo para el desarrollo de la evaluación y el control tanto en el nivel central como en el local, esta etapa final consiste en la finalización de los siguientes instrumentos:

Protocolo de Evaluación: Sub proceso • “Modificaciones Presupuestarias (Incluye pagos especiales, pago de estudios grupa-les, reasignaciones, entre otros).

Instrumento de Evaluación: conformado • por lo desarrollado en todos los protocolos de evaluación.

Guías de Tramite (Compensación • de Vacaciones, Tiempo Extraordinario,



Tramite de Acciones de Personal, Trámite de Movimientos de Personal, Pago de Rea-signaciones, Pago de Estudios Grupales, Arreglos de Impuesto al Salario y Recupera-ción de sumas pagadas de más.

Al mismo tiempo se encuentra desarrollando un proceso de capacitación a las Oficinas de Recursos Humanos sobre la aplicación del proceso de control de calidad a la nómina sala-rial en donde el objetivo principal es aplicar control de calidad a la nómina salarial en cada unidad ejecutora, basado en los documentos de personal tramitados, verificando que los componentes que conforman el salario de los trabajadores se apliquen en forma correcta en la nómina salarial.

Con la finalización de todos estos procesos pendientes, la Subárea de Control y Evaluación contara con todas las herramientas básicas para aplicar procesos eficaces y eficientes de evaluación, en primer lugar a las Oficinas de Recursos Humanos como tramitadoras de todos documentos de personal generadores de pago, en segundo lugar en el Nivel Central en la Subárea de Remuneración Salarial encar-gado del proceso de pago Institucional y en tercer lugar cumplir con el objetivo general que nos dicta la Ley General de Control Interno y la Ley General de la Contraloría General de la Republica que establece la protección y conser-vación de los fondos públicos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.

xi. Modelo de Planificación de Recursos Humanos

En el contexto de un entorno económico-social dinámico, la planificación estratégica de recur-sos humanos juega un papel preponderante en el desarrollo de procesos eficientes y efica-ces, así como en la mejora de la gestión en las organizaciones.

Es por ello, que como parte de la visión de la CCSS, plasmada en las políticas instituciona-les está el mejorar la capacidad de la institución para responder a los problemas del entorno cambiante, y necesidades de la población, siendo uno de los pilares para lograr este obje-tivo: el recurso humano.

La Caja Costarricense de Seguro Social, por la magnitud y complejidad que la caracteriza, el implementar un proceso estructurado y articulado, así como el fortalecer la cultura de planificación de recursos humanos en todos sus niveles de gestión, se convierte en un gran reto para la Subárea de Planificación de Recur-sos Humanos.

Se conceptualiza la planificación estratégica de recursos humanos como “el proceso de deter-minación de los requerimientos de recursos humanos en el corto, mediano y largo plazo, la definición de estrategias para atraerlos, desa-rrollarlos y retenerlos, así como los escenarios para otorgar en forma oportuna los recursos que garanticen la continuidad en los servicios y la sostenibilidad financiera de la Institución.”

Por lo tanto, las acciones realizadas por la Dirección van orientadas hacia el logro de los siguientes objetivos:

El desarrollo e implementación de un • modelo de planificación que permita e impulse la articulación de la planificación de los recursos humanos, vinculando los actores claves y estratégicos, a fin de integrar esfuer-zos en el desarrollo de estrategias, con una visión proactiva que oriente la gestión hacia la optimización de los recursos y la consecu-ción de los objetivos y metas institucionales.

Formular estrategias que permitan • direccionar, articular y enfocar los esfuer-zos institucionales, hacia la asignación de los recursos con eficacia y eficiencia, en respuesta a las necesidades reales y en función de los objetivos institucionales.

Definir metodologías que permitan • implementar un proceso estructurado de planificación recursos humanos institu-cional, y facilite la determinación de los requerimientos de recursos humanos.

Formulación de planes estratégicos de • mediano y largo plazo, que consideren los escenarios que permitan, en forma paulatina, asignar los recursos humanos necesarios, en cuanto a cantidad y perfiles, y distribuirlos, acordes con las prioridades institucionales



y posibilidades financieras de la institución.

Fortalecer la planificación de recursos • humanos, a través de la coordinación y la participación activa de las instancias del nivel central y local, que contribuya al desa-rrollo de un marco conceptual y una gestión innovadora.

Dentro de las principales acciones desarrolla-das se encuentran:

Diseño de un protocolo para la • realización de los estudios de requeri-mientos de personal a nivel institucional, a fin de lograr un proceso estructurado y estandarizado para la definición de nece-sidades reales de recurso humano.

Diseño y aplicación de herramientas o • instrumentos para la recolección de infor-mación, que sirva como insumo para evidenciar la situación actual que enfrentan las unidades en cuanto a recursos huma-nos, de forma cualitativa y cuantitativa.

Desarrollo de un modelo de Pla-• nificación de Recursos humanos institucional integrado y articulado, que permita la asignación de recursos humano, en respuesta a las necesidades reales y posibilidades financieras de la institución.

Conformación de la comisión de Recur-• sos Humanos, a fin de crear un espacio que permita el apoyo técnico reciproco entre el nivel central y local, para lograr un consenso en actividades sustantivas del proceso de Planificación de Recursos Humanos.

Coordinación con instancias claves que • forman parte del proceso de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, a fin de integrar y alinear en forma progresiva, las estrategias para la asignación adecuada y eficiente de los recursos humanos institu-cionales, bajo un enfoque proactivo.

La ruta crítica del proceso de Planificación de Recursos Humanos es el siguiente:

Etapa 1: Definición

Normalización de una metodología de •

Planificación de Recursos Humanos en el ámbito institucional

Creación de aplicaciones informáticas • que potencien o agilicen la obtención de la información necesaria para el análisis.

Promocionar y fortalecer la cultura de pla-• nificación de los recursos humanos en los diferentes niveles de gestión institucional.

Etapa 2: Análisis

Segmentación y caracterización institu-• cional en materia de servicios y funciones, según diversidad y complejidad.

Asignación de recurso humano, basada • en criterios de prioridad e impacto.

Definición de parámetros de medición e • indicadores

Etapa 3: Implementación

Control y seguimiento de la asignación y • uso de los recursos asignados.

xii. De una Oficina de Trámite a una Oficina de Gestión

Las oficinas de Recursos Humanos encierran el quehacer más complejo dentro de las Insti-tuciones por el papel protagónico que dentro de los procesos de productividad de bienes y servicios juega el recurso humano.-

Este quehacer involucra una dinámica que hace que estemos ante requerimientos cons-tantes por parte de los colaboradores y ante demandas de servicios cada vez más comple-jas. Además, las corrientes flexibilizadoras del Derecho Laboral que son el sustento de las rela-ciones de trabajo sumadas a la complejidad de la normativa de la Administración Pública, hace imperativo el que el abordaje y atención de los temas vinculados con la materia de Recursos Humanos, sea oportuna y eficaz.-Cuando se piensa en las Oficinas de Recur-sos Humanos nos ubicamos en actividades fundamentales como es la gestión de pagos, reclutamiento y selección de personal, admi-nistración de salarios, estudios especiales, proyectos de medición del desempeño, servi-cios administrativos, y se deja de lado lo que es uno de los aspectos más importantes de gestión



como es el Desarrollo Humano que nos obliga a proyectarnos a favor de los colaboradores y en fortalecimiento de la gestión Institucional mediante programas de capacitación, progra-mas de relaciones laborales, salud ocupacional, entre otros.-

En la actualidad, se puede afirmar que se va hacia el fortalecimiento de la gestión, hacia el empoderamiento de los colaboradores de la Subárea en los procesos que tenemos a cargo, con una visión de trabajo en equipo, bajo los principios de solidaridad, justicia y equidad.-

Existen actividades que se están promoviendo en el corto, mediano y largo plazo para satisfacer necesidades detectadas.-

i. A corto plazo o en la actualidad:

Se han mejorado los tiempos de respuesta • en materia de estudios de reasignación logrando concluir trámite y resolución de casos en un término de 3 meses como máximo.

Se creo un registro de elegi-• bles para satisfacer necesidades de contratación externadas por nuestros usuarios a través de los pedimentos que formulan en el portal de Recursos Humanos.

Aplicación mensual de pruebas del “ E.I.S” •

Calendarización mensual de cur-• sos de Inducción al Trabajador.

Se han implementado visitas de cam-• pos a Unidades como CENDEISSS, Pensiones, e Inspección, entre otros, para atender consultas y aclarar procesos.

Estamos tratando de ordenar en forma • paulatina el uso de las plazas según el grupo ocupacional y esto se traduce en una administración eficiente, apegada a los contenidos presupuestarios y al con-trol interno pues de los contrario se dad la sub-ejecución presupuestaria al utilizar las plazas con perfiles diferentes al de su naturaleza jurídica, creando expectativas falsas en los poseedores de las mismas.

Se ha logrado la creación •

de un protocolo de emisión de constancias que permite la atención y emisión de constancias en forma diaria.-

Se ha creado un protocolo • para la recepción de acciones de personal que permite un trámite más expe-dito y seguro de requerir vistos buenos o cuando se trata de primeros ingresos.-

Se creó un nuevo abordaje e • materia de estudios de reingreso.

Se ha logrado la emisión y atención de • certificaciones de tiempo extraordinario, FRAP, Pensiones, vacaciones, Hacienda, antigüedad, salarios en un promedio de 3 días hábiles.

Se implemento las auditorias de • nómina y liquidaciones en forma continua.

A través de la redistribución de cargas • de trabajo en la Sección de Trámite se ha mejorado los tiempos de atención al usua-rio y de inclusión a planilla; además, de que se ha dado mayor seguridad jurídica a las actuaciones al estar los tramitadores con una mayor dedicación y concentración en el trámite y digitación de acciones, movi-mientos, reportes de tiempo extraordinario y listados de beneficios adicionales (unifor-mes, colectivas, disponibilidades, etc.) los que nos ha permitido disminuir pagados de más y mejor los tiempos de respuesta.-

Se ha logrado agilizar el proceso de trámite, • formalización y suscripción de contratos de Dedicación Exclusiva, mediante la atención en el término de 5 días hábiles como máximo.-

También se mantiene actualizada la • atención de Carrera Profesional mediante la programación de sesiones semanales y la incorporación de actas debidamente conformadas.

Se esta procurando atender las solicitu-• des de las distintas unidades de trabajo para asesorar, orientar y contribuir en la resolu-ción de conflictos laborales de emergencia.

Asesorar a las partes sobre la normativa • y los procedimientos institucionales admi-nistrativos y legales de respeto al debido proceso.



ii. A mediano plazo y largo plazo:

Brindar asesoría en materia laboral en • el tema de prevención y atención de con-flictos tanto individuales como colectivos.

Impartir charlas a los usuarios con el fin • de mantenerlos informados y actualizados respecto a temas relacionados en el trámite de estudios de reasignación, nuevas tenden-cias en el área de reclutamiento y selección, administración adecuada de los puestos de trabajo, innovaciones tecnológicas con la puesta en marcha de sistemas informáticos que vengan a brindar agilidad y seguridad jurídica a las actuaciones en materia de pago.

Establecer un programa de capacitación • de la Oficina de Recursos Humanos para el desarrollo del Recurso Humano de la Institución, con el fin de lograr una actitud positiva hacia el trabajo, estimular proce-sos de cambio que tiendan al mejoramiento Institucional, para que su aporte sea con-cordante con los objetivos de la Institución.

Enfocarnos en el tema de la Salud Ocu-• pacional, con un abordaje preventivo y ágil de los riesgos a que se encuentra expues-tos los usuarios de nuestros servicios, estableciendo una alianza estratégica con el Área de Salud Ocupacional para instau-rar un programa de capacitación continuo

Promover dentro de la misma capacita-• ción actividades tendientes a la gestión de liderazgo, autoestima y motivación al trabajo.

Promover y desarrollar asertividad, cri-• ticidad, diálogo, respeto, responsabilidad, apertura, ecuanimidad para el desarrollo de un clima organizacional positivo en el trabajo.

Crear proyectos de apoyo a los • trabajadores que permitan la imple-mentación de una soda y guardería.

xiii. Mejorando las capacidades de informa-ción y comunicación

Con el fin de facilitar la interacción con las ofi-cinas de Recursos Humanos y sus usuarios, la

Dirección de Administración y Gestión de Per-sonal implementó, a partir del 10 de agosto del 2009, el Centro de Atención Virtual (CAV), ofi-cina que tiene a cargo la atención de consultas relacionadas con la administración y Gestión de Personal.

Preguntas sobre los procesos el reclutamiento y selección, la planificación del Recurso Humano, la remuneración salarial, el control y evaluación de la nómina, el diseño y valoración de los puestos, la evaluación del desempeño, el rendimiento y la productividad, son, entre otros, temas que podrán ser requeridos en el CAV por nuestros usuarios.

Las formas de interactuar con el Centro de Aten-ción Virtual son variadas:

Consultas vía Portal de Recur-• sos Humanos. Se ha dispuesto en el “Centro de Atención Virtual” del Portal, un formulario que se abre con la opción “Enviar Consulta”, mediante el cual podrán remitir directamente al CAV sus consultas.

Consulta vía correo electrónico: El • correo electrónico [email protected], es exclusivo del CAV, llegando sus con-sultas en forma directa a los ejecutivos.

Consulta telefónica: Mediante el teléfono • 2539-1717 las Oficinas de Recursos Huma-nos y nuestros usuarios podrán interactuar en forma directa sobre los temas referidos.

Video consulta: Mecanismo dispuesto • para los funcionarios que dispongan de videocámara y que estén afiliados a la Red Telecaja de la Dirección de Tecnolo-gías de Información. A través del equipo de videocomunicación dispuesto en el Centro de Atención las oficinas de Recur-sos Humanos estarían interactuando con audio y video en forma directa.

Consulta Presencial: El Centro de Aten-• ción Virtual también dispone de una pequeña plataforma de servicios que le permitirá aten-der consultas presenciales. Su ubicación está en el tercer piso del edificio Jenaro Val-verde, contiguo a la Subárea de Información en Políticas y Normas.



El Centro de Atención Virtual está a cargo del Área de Información en Recursos Humanos, específicamente de la Subárea de Información en Políticas y Normas, y se espera que con la puesta en funcionamiento, se mejoren los canales de información y comunicación con nuestros usuarios, particularmente las Oficinas de Recursos Humanos.

La atención de consultas se rige por protoco-los de servicio y estándares de atención, lo cual permitirá responder las preguntas en tiempo definidos, según su nivel de complejidad.

xiv. Innovando con nuevo canales de comu-nicación: Video-conferencias

Diariamente las oficinas de recursos humanos cursan solicitudes telefónicas, escritas, por correo y en muchas ocasiones en forma perso-nal (con desplazamiento de toda parte del país), con el fin de atender situaciones propias de sus unidades y cuyas soluciones muchas veces requieren del concurso del nivel central.

Se ha manifestado al inicio de la ges-tión de la nueva Dirección, por parte de estas, que existía una gran necesidad de mejorar los canales de informa-ción y comunicación del nivel central con el personal institucional así como con las mismas oficinas distribuidas en todo el país. Manifestaban, que se había dado un importante nivel de despersonalización, dado que la mayoría de gestiones se hacían por teléfono o por correo.

Conociendo la tecnología que a nivel de videocomunicación tiene la Institución, en la cual el recurso de videoconferencia se podía utilizar, se coordinó lo necesario con la Direc-ción de Tecnologías de Información y Comunicación para utilizar dicho mecanismo. Dentro de los proyectos

en marcha bajo este concepto se citan:

Videoconferencias de tipo administrativo-• informativo. Este proyecto esta dirigido a todos los trabajadores del país que tengan acceso al equipo de videoconferencia. La

idea principal es aprovechar el medio para transmitir a los trabajadores (incluido el per-sonal de las oficinas de recursos humanos), conceptos de tipo formativo e informativo relacionados con el Recurso Humano en general, mismos que estarían dirigidos por la Gerencia Administrativa y la Dirección Administración y Gestión de Personal.

Se definió que las videoconferen-• cias se realizarían los terceros martes de cada mes, mismas que iniciaron en abril del 2009. A la fecha se han realizado 10 videoconferencia bajo este concepto.

Sesiones de trabajo remotas. Este pro-• yecto ha tenido como finalidad aprovechar la tecnología de videocomunicaciones para generar espacios de discusión a nivel de la Red de Recursos Humanos, la cual, como se dijo, está compuesta por todas las oficinas de recursos humanos del país.

Se seleccionaron centros regionales satéli-tes (Dirección Regional Médica Central Sur, Dirección Regional Médica Central Norte, Dirección Regional Médica Pacífico Central, Dirección Regional Médica Huetar Norte, Direc-ción Regional Médica Huetar Atlántica, Dirección Regional Médica Región Brunca, Dirección Regional Médica Chorotega), de tal forma que las oficinas adscritas a dichos centro se con-centran en un día y a una hora determinada, en las cuales se realizan sesiones remotas de trabajo, para analizar diferentes tópicos del que-hacer de recursos humanos. Esta innovación tecnológica facilita la estandarización de proce-dimientos, la definición de políticas y la toma de decisiones en esa materia.

Con esta iniciativa se esta percibiendo un aho-rro considerable de tiempo y de recursos para la institución, al no tener que desplazar funcio-narios a reuniones en el nivel central.

En abril 2009 se iniciaron este tipo de encuentros y a la fecha de han realizado 6 videoconferen-cias en esta modalidad.

Videocomunicación punto a punto. En el • Centro de Atención Virtual, se dispuso de un equipo de videocomunicación que permite la interacción con otros equipos que tienen videocámara.



Mediante el uso del teléfono, el correo electró-nico, la visita presencial y otros medios, los diferentes usuarios de la Institución podrán recibir una atención personalizada, misma que contaría con estándares de atención y protoco-los de servicio definidos.

Como parte de esa personalización en la aten-ción, se ha definido seleccionar para un plan piloto, un grupo de 10 oficinas de recursos humanos, a las cuales se les instalaría equipos de videocomunicación a nivel de PC, las cuales, mediante software estarían conectadas “punto a punto” con los equipos PC del Centro de Atención Virtual ubicado en la Dirección Admi-nistración y Gestión de Personal.

El uso de esta tecnología de videocomunicación tendría un gran impacto a nivel de las oficinas de recursos humanos, pues no solo facilitaría el servicio, sino que mejoraría la relación laboral, pues al tenerse contacto visual, se fortalecerían los nexos interpersonales. Permitiría además, programar consultas virtuales desde el Centro

de Atención con alguna oficina en particular y a una hora determinada, de manera que se pueda coordinar la presencia de un especialista del nivel central para aclarar tópi-cos propios del quehacer de recursos humanos en forma directa utilizando la videocomunicación punto a punto.

xv. Automatización de procesos: SOGERH y otras aplicaciones.

Consiste en la implementación de una herra-mienta tecnológica, que permitirá a los usuarios según los niveles, interactuar en los procesos de tramite tales como acciones de personal, movimientos, reportes de tiempo extraordi-nario, confección de constancias salariales, control de vacaciones, control de incapacida-des, recargo nocturno, confección de roles, control de embargos, pensión alimenticia, entre otros.

Este mecanismo que se implementará como plan piloto en Oficinas Centrales a partir del presente mes, tiene como objetivo facilitar las labores tanto de los usuarios de oficinas de recursos humanos como de personal de los tramitadores de acciones y movimientos de personal en cada oficina. Entre otros beneficios elimina la utilización de la máquina de escribir para la confección de documentos de personal.

En la actualidad los equipos técnicos de la Dirección de Administración y Gestión de Per-sonal, trabajan en el desarrollo de las siguientes aplicaciones:

Sistema de Control y Revisión de • Nómina.

Sistema de Evaluación de la Planilla • Salarial.

Sistema de Administración de • Concursos.

Sistema de Administración del Centro de • Atención Virtual.

Sistema de Control de Flujos de Trabajo.•

Asimismo se trabaja en forma conjunta con la Dirección de Tecnologías de Información y Comunicaciones en el cierre técnico del Sis-tema de Información de Recursos Humanos (SIRH) para iniciar con la planificación de un nuevo sistema de Administración de Personal, proyecto que permitirá contar con un Sistema Integrado en el mediano plazo.


V- Consideraciones Finales



Este año de operación de la Dirección de Administración y Gestión de Personal, ha sido un año sumamente satis-factorio, que ha permitido evidenciar logros significativos en ciertas áreas, avances en otras y definir la ruta crítica para los siguientes años en temas estratégicos.

No ha sido tan sólo una reestructuración a lo interno, sino que además, un reordenamiento y el desarrollo de una nueva relación funcional y organizacional con las más de 150 Oficinas de Recursos Humanos, que integran la Red de Gestión de Recursos Humanos.

De forma similar, se ha ido construyendo con las repre-sentaciones de los trabajadores, un vínculo priorizado por aspectos de orden técnico y respeto a la normativa institucional vigente, sin limitar la posibilidad de compartir

y generar propuestas de consenso. Con la Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva, Gerencias y órganos superiores, se ha fortalecido el rol asesor y de apoyo técnico propio de la Dirección, procurando en todo momento, dar el soporte requerido al proceso de toma de decisiones.

La Oficina de Recursos Humanos del nivel central, la denominada Unidad de Gestión, ha reducido significativamente los tiempos de respuesta a los trámites presenta-dos por sus usuarios y activado un programa para mejorar su atención. Así por ejemplo, en la actualidad, los estudios de puestos que tenían un tiempo de resolución en prome-dio de 12 a 18 meses, se están llevando a cabo en no más de 3

meses, así como, los procesos de ingreso a la institución, completados antes de la contratación del funcionario o un plazo no mayor a los 2 meses de ingreso, en aquellos casos que revistan características especiales.

La Dirección con el apoyo permanente de la Gerencia Administrativa, ha fijado el rumbo estratégico para los siguientes años, basado en tres megaproyectos. Pese a todo, no cabe duda, que aún queda mucho camino por recorrer, fundamentalmente, en la orientación de proce-dimientos mejor soportados desde lo legal, normativo y técnico, con un alto grado de estandarización a través de toda la Red de Gestión de Recursos Humanos; el incremento de la productividad y rendimiento de los trabajadores de la institución; el fortalecimiento de una cultura de gestión de personal a todo los niveles, en especial, las jefaturas que comprendan y asuman sus responsabilidades en esta materia; entre otros aspectos más.

La capacidad de ejecutar las actividades y proyectos tra-zados, dependerá en buena medida, de la disposición de los recursos humanos, físicos, tecnológicos y financieros necesarios para tales fines. Esta Dirección es conciente de que este proceso, aún cuando urgente y prioritario, debe tener una gradualidad, de tal forma, que todos los elementos puedan alinearse y conjuntarse de manera óptima. En realidad, la dotación de más recursos, no es una situación propia de la Dirección, sino que incluye, a muchas de las Oficinas de Recursos Humanos, locales o regionales, cuyo personal es insuficiente para cumplir con las tareas y funciones asignadas. Nótese que se trata de las funciones actuales, siendo aún más evidente esta necesidad de personal, cuando se piensa en la inclusión innovadora de procesos de planificación, acti-vidades para incrementar el rendimiento y productividad, reducción de tiempos de respuesta, gestión del sistema de concursos institucional, acciones permanentes y continuas en salud ocupacional, bienestar laboral, capa-citación, clima organizacional, entre otras actividades.

Con sentido de síntesis, es factible indicar que la Direc-ción debe ejecutar tres megaproyectos en los próximos tres años:

i. Diseño y desarrollo de un Sistema de Automatizado de Administración de Perso-nal. que simplifique significativamente todo el proceso de remuneración a nivel institucional,

Consideraciones Finales



liberando tiempo para que las Oficinas de Recursos Humanos, efectúen una efectiva ges-tión del personal, enfocándose en aspectos como clima organizacional, salud ocupacional, bienestar laboral, programas y actividades de cultura organizacional, énfasis sobre elementos de rendimiento y productividad de los trabaja-dores, planificación en materia de recursos humanos, entre otros. Este sistema también contará con otros módulo de vital importancia, tales como, el relacionado con el Reclutamiento y Selección de Personal, que permitan cumplir con un proceso estandarizado, ampliamente documentado, que aporte información útil para toda la Red de Gestión de Recursos Humanos y con facilidades para ejercer la supervisión y control rector de esta Dirección.

ii. Integración y Fortalecimiento de la Red de Gestión de Recursos Humanos. Durante la construcción del diagnóstico situacional de los procesos sustantivos a cargo de esta Dirección, se determinó la necesidad de fortalecer y arti-cular las acciones de nuestra dependencia con el resto de las casi 150 Oficinas de Recursos Humanos que brindan los servicios de adminis-tración y gestión de personal a nivel de todos los centros de la Institución. En torno a esta premisa, se han ejecutado un número extenso de actividades, con el propósito de integrar de manera coherente el desempeño de lo que se ha denominado la Red de Gestión de Recursos Humanos.

Una de las particularidades de las Oficinas de Recursos Humanos, es que su estructura y dotación de recursos, muestra grandes diver-gencias entre unas y otras, incluyendo desde unidades constituidas de manera apropiada, como por ejemplo, aquellas de los Hospitales Nacionales, hasta aquellas que en realidad no son unidades como tales, sino que lo que existe es uno o dos funcionarios encargados del pro-ceso de recursos humanos.

De forma adicional, en los últimos meses, la Dirección de Desarrollo Organizacional, ha venido elaborando el “Modelo funcional y organizacional para la Gestión de Recursos Humanos de los Establecimientos de Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social”, cuyo objetivo fundamental es replantear la estruc-tura organizativa y funcional de las Oficinas

de Recursos Humanos, destacando un forta-lecimiento de las facultades de intervención y asesorías de las Oficinas Regionales.

Los esfuerzos antes descritos, tratan aspectos únicamente de estructura organizacional. No obstante, los progresos más importantes se han concentrado en los mecanismos de comu-nicación y coordinación con los integrantes de la Red de Gestión, gracias a la puesta en fun-cionamiento del Portal de Recursos Humanos, videoconferencias mensuales, reuniones regio-nales, talleres técnicos, el Centro de Atención Virtual, entre otros elementos más.

iii. Estudio Integral de Puestos de la Escala Administrativa de la CCSS. Una de las áreas esenciales asociadas con una exitosa admi-nistración y gestión del personal, es aquella relacionada con el diseño, clasificación y valo-ración de los puestos. Este elemento es aún más crítico, en una institución de las dimen-siones que caracterizan a la CCSS, tanto por el número de trabajadores que emplea, diversidad de grupos ocupacionales, puestos y perfiles, estructura salarial compleja y amplitud en la gama de servicios ofrecidos. De forma adicio-nal, esta complejidad se incrementa, cuando son considerados factores endógenos y exó-genos, tales como, tecnificación de procesos, nuevos modelos de atención, estudios grupa-les de puestos, aumento de la competitividad en el mercado labora, entre otros más, los cuales inciden en la consecución de los objetivos que se persiguen con los sistemas de clasificación y valoración de puestos.

En este contexto, es importante señalar, que fue en el año 1994, cuando se llevó a cabo el último estudio integral de puestos a nivel institucio-nal. En el transcurso de estos quince años, el sistema de clasificación y valoración de pues-tos, ha ido perdiendo consistencia, coherencia y capacidad para ajustarse a las condiciones actuales, siendo insuficientes las herramientas técnicas con las que se cuenta y con brechas importantes respecto a las denominadas “mejo-res prácticas” o “tendencias modernas” en esta materia.Dadas las circunstancias antes descritas, en la “Política Integral de Recursos Humanos, Gestión, Empleo y Salarios” que rige para el 2009, se incluyó como una de las acciones



estratégicas, la contratación de un estudio integral de puestos para la Institución, que comprenderá los puestos de la Escala Adminis-trativa, respetando aquellos que derivan de una ley o estatuto particular. Este proyecto tiene un plazo de ejecución hasta el 2012, iniciando con la publicación del cartel a inicios del año 2010.


VI- Síntesis del Informe



En el mes de setiembre del 2008 la Junta Directiva de la Caja Costarricense de Seguro Social aprobó la rees-tructuración de lo que otrora se llamó la Dirección de Recursos Humanos. El cambio conllevó a la creación de dos direcciones de trabajo: la Dirección de Administra-ción y Gestión de Personal y la Dirección de Bienestar Laboral, pasando adicionalmente la gestión del desarro-llo humano al CENDEISSS.

A la Dirección de Administración y Gestión de Personal se le encomendaron actividades de rectoría relacionadas con la Dotación de Personal, el Diseño y la Administración de Puestos y Salarios, el Rendimiento y la Productividad así como la Administración de la Información en Recur-sos Humanos.

Al iniciar funciones en el mes de octubre del 2008, la Dirección de Admi-nistración y Gestión de Personal, dentro de las primeras actividades, efectúo un diagnóstico general que permitió iniciar con un importante cono-cimiento del quehacer de la Dirección. Asimismo se definieron objetivos y linea-mientos estratégicos para la nueva administración.

Las principales acciones tomadas a nivel interno de la Dirección, buscaron poner a operar la estructura organizacional y funcio-nal aprobada por la Junta

Directiva, e incrementar la eficiencia y eficacia de la ges-tión administrativa de esta dependencia:

i. Implementación de la reestructuración correspondiente a la Dirección Administración

y Gestión de Personal, principalmente, defi-niendo los procesos y funciones sustantivas de cada una de las Áreas y Subáreas que integran esta dependencia.

ii. Definición de los cuadros de mando, con base, en el principio de idoneidad y en procura en todo momento, que el perfil y competencias de las personas nombradas en calidad de jefes de Área o Subárea.

iii. Manejo de la gestión de cambio, a través de una serie de actividades de coordinación y comunicación, tanto a nivel interno como institucional.

iv. Evaluación de proyectos estratégicos en curso, con especial prioridad, a la situación del Proyecto de implementación del proceso de remuneración del SIRH, que permitió su sus-pensión temporal a partir del 19 de diciembre de 2008, y la definitiva en el mes de junio de 2009, decisión adoptada por la Junta Directiva de la CCSS, con base en un informe presentado por la Dirección de Tecnologías de Informa-ción y Comunicaciones. De forma similar, los proyectos “Digitalización del expediente perso-nal” y “Modelo de Acreditación de Oficinas de Recursos Humanos”, han sido sometidos a un análisis exhaustivo, y ambos, reorientados con criterios de factibilidad y mejor uso de los recur-sos disponibles.

v. Revisión de procesos administrativos internos (PAO, Presupuesto, Contratación administrativa, asesoría técnica y legal, Control Interno, Riesgo Operativo).

vi. Aspectos de logística e infraestructura.

Diagnóstico de áreas específicas y elabora-ción de planes de mejora (Subárea Gestión de Recursos Humanos). Se detectó la acumula-ción de trabajo en los campos de Reasignación de Puestos, Registro de Elegibilidad, y Pruebas de Reclutamiento y Selección de Personal;

Síntesis del informe



además existía falta de control en la gestión de pago, en el manejo de la correspondencia, y con un evidente desapego a la normativa Institucio-nal vigente.- Se encuentran colaboradores con capacidad para hacer frente a los procesos pero con una falta de identificación con las tareas a desarrollar y ello implicaba en que la calidad del servicio al cliente se viera menoscabada, enfrentándonos a quejas constantes de parte de los usuarios de los servicios quienes perci-bían la ineficiencia en la atención de la gestión no sólo por lo inoportuno del trámite sino por la ausencia de una asesoría y acompañamiento.- Se determinó que había una ausencia total en la proyección del desarrollo humano siendo a nuestro modesto criterio otro de los grandes pilares de la gestión de una Oficina de Recur-sos Humanos.

vii. Alineación u orientación de objetivos hacia visión Gerencial e Institucional. Se esta-blecieron objetivos orientados a las políticas institucionales y alineadas a las estrategias de acción de la Caja.

viii. Socialización del proceso de cambio con la red de Oficinas de Recursos Humanos. La Red de Gestión de Recursos Humanos, viene a constituir un elemento fundamental en la gestión de la nueva Dirección, por lo que se desarrollaron cerca de 10 estrategias de acción para trabajar conjuntamente con ellas.

ix. Desarrollo de actividades en procura de la automatización de procesos administrativos recurrentes. Se implementó el Área de Infor-mación en Recursos Humanos, quién a su vez implementó la Subárea de Automatización de Recursos Humanos, entidades que vinieron a desarrollar y fortalecer los sistemas de infor-mación requeridos para efectuar la gestión operativa.

Asimismo se han implementado también programas de revisión y construcción de normativa institucional, destacándose propuestas para la reforma al reglamento de carrera profesional, al reglamento de reclutamiento y selección, el de concursos internos para nombramiento en propiedad, el reglamento de beneficios especiales así como el diseño de un programa de revisión y depuración de la normativa. De igual forma la aplicación de transito-rios para el nombramiento en propiedad de trabajadores

han sido parte del quehacer de la Dirección y sus unida-des en estos primeros 12 meses de gestión.

Al finalizar el primer año de gestión, queda la satisfacción del deber cumplido, no obstante queda mucho trabajo por hacer y muchos cambios que generar. El estudio integral de puestos, la implementación de un Sistema Integrado de Personal, una reforma integral a los pro-cedimientos de trabajo, la estandarización de procesos, la implementación de sistemas de gestión de calidad a nivel nacional, nuevas y mejores formas de administra-ción salarial, implementación de mejores prácticas en reclutamiento y selección, en rendimiento y productivi-dad, en valoración de puestos, y muchos otros aspectos que están dentro de los planes de la actual dirección.

Al cumplirse doce meses de gestión, podemos decir con optimismo que este inicio nos ha permitido marcar una pauta de trabajo que sin duda redundará en mayores y mejores beneficios para nuestra institución, teniendo como principal consigna el mejoramiento en la adminis-tración y gestión del recurso más importante de la Caja, el Recurso Humano.

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“La mejor manera de predecir el futuro es creándolo”

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