impacto de los estilos de liderazgo en el clima...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

IMPACTO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE VENTAS DE LA EMPRESA AUTOMOTORES GILDEMEISTER EN LA

CIUDAD DE LIMA 2018 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en Administración de Empresas

SOLANCH CLELIA ZUZUNAGA MELGAR

Asesor:

Doris Alicia Vila Gómez

Lima - Perú

2018

DEDICATORIA

A mis padres por ser el pilar fundamental en todo

lo que soy, por su incondicional apoyo

perfectamente mantenido a través del tiempo.

Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

Agradecimiento

Gracias por permitirme encontrar en este camino

a personas valiosas que me fortalecen en cumplir

mis objetivos.

RESUMEN

El objetivo de esta investigación es examinar el impacto de los estilos de liderazgo

en el clima organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en

la ciudad de Lima en el 2018.

En la actualidad las compañías afrontan desafíos competitivos, razón por la cual

deben de buscar la gestión de sus colaboradores, ya que el factor humano es

fundamental en el desarrollo y crecimiento de las mismas.

Los resultados de los cuestionarios de este trabajo de investigación se recopilaron

a través de los 91 colaboradores del área de ventas de la empresa Automotores

Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018, demostrando que los estilos de liderazgo

transformacional, transaccional y laissez faire están relacionados con el clima

organizacional.

Palabras clave: Estilos de Liderazgo, Clima Organizacional, Sector Automotriz.

ABSTRACT

The objective of this research is to examine the impact of leadership styles in the

organizational climate of the sales area of the company Gildemeister in the city of Lima in

2018.

At present, companies face a great competitive challenge, which is why they must

seek the management of their collaborators, since the human factor is fundamental in the

development and growth of the same.

The results of the questionnaires of this research work were collected through the

91 employees of the sales area of the automotive company Gildemeister in the city of

Lima in 2018, demonstrating that the transformational, transactional and laissez faire

leadership style are related with the organizational climate.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Introducción ....................................................................................................................... 1

Problema de investigación ............................................................................................. 3

Planteamiento del problema ....................................................................................... 3

Formulación del problema .......................................................................................... 4

Justificación de la investigación ................................................................................. 4

Marco Referencial .......................................................................................................... 5

Antecedentes ............................................................................................................. 5

Marco Teórico .......................................................................................................... 12

Objetivos e Hipótesis ................................................................................................... 21

Objetivo General ...................................................................................................... 21

Hipótesis General .................................................................................................... 22

Método ......................................................................................................................... 23

Tipo de Investigación ............................................................................................... 23

Diseño de Investigación ........................................................................................... 23

Variables .................................................................................................................. 24

Muestra 25

Instrumentos de Investigación .................................................................................. 25

Procedimientos de recolección de datos .................................................................. 26

Plan de análisis ........................................................................................................ 27

Análisis de las dimensiones del Estilo de Liderazgo y Clima Organizacional ........... 28

Resultados ................................................................................................................... 29

Análisis de los resultados de la encuesta ..................................................................... 29

Análisis Descriptivos de los estudios de Estilos de Liderazgo .................................. 29

Análisis Descriptivos de los estudios del Clima Organizacional ............................... 30

Contrastación de hipótesis ........................................................................................... 33

Análisis Factorial Confirmatorio ................................................................................ 33

Prueba de normalidad de Kolmogorov Smirnov ....................................................... 34

Correlaciones Rho de Spearman ............................................................................. 35

Contrastación de hipótesis ....................................................................................... 35

Discusión ..................................................................................................................... 40

Conclusiones ............................................................................................................... 43

Recomendaciones ....................................................................................................... 45

Referencias ..................................................................................................................... 47

Anexos ............................................................................................................................ 50

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Escalas del Estilo de Liderazgo Transformacional ..............................................13

Tabla 2 Escalas del Estilo de Liderazgo Transaccionales ................................................13

Tabla 3 Variables y Dimensiones .....................................................................................24

Tabla 4 Estilo de Liderazgo Transformacional .................................................................29

Tabla 5 Estilo de Liderazgo Transaccional .......................................................................29

Tabla 6 Estilo de Liderazgo Laissez Faire ........................................................................30

Tabla 7 Relaciones interpersonales .................................................................................30

Tabla 8 Estilos de dirección .............................................................................................30

Tabla 9 Sentido de pertenencia. ......................................................................................31

Tabla 10 Retribución. .......................................................................................................31

Tabla 11 Disponibilidad de recursos. ...............................................................................31

Tabla 12 Estabilidad. .......................................................................................................32

Tabla 13 Claridad y coherencia en la dirección. ...............................................................32

Tabla 14 Valores colectivos. ............................................................................................32

Tabla 15 Pruebas de normalidad .....................................................................................34

Tabla 16 Correlaciones Rho de Spearman ......................................................................35

Tabla 17 Rho de Spearman entre los estilos de liderazgos y el clima organizacional ......36

Tabla 18 Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo transformacional y el clima

organizacional. .................................................................................................37

Tabla 19 Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo transaccional y el clima

organizacional. .................................................................................................38

Tabla 20 Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo Laissez Faire y el clima

organizacional. .................................................................................................39

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo propuesto de los Estilos de Liderazgo y su relación con el Clima

Organizacional .................................................................................................21

Figura 2. Modelo de articulación entre variables y dimensiones con sus respectivos ítems

del cuestionario de Estilos de Liderazgo CELID y EDCO .................................28

Figura 3. Calendario de actividades – Diagrama de Gantt ...............................................85

1

Introducción

El objetivo principal de esta investigación es examinar el impacto de los estilos de

liderazgo en el clima organizacional del área de ventas de la empresa Automotores

Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.

El clima organizacional propuesto por los autores Litwin y Stringer (1968) se

define como los factores que perciben los miembros de una organización y cómo influyen

sobre la conducta de estos. Las organizaciones deben generar un clima organizacional

positivo, en donde los colaboradores se sientan cómodos y ejerzan de manera eficientes

sus funciones.

Uno de los estudios de liderazgo más importantes es de los autores Bass y Avolio

(1994), quienes catalogan los estilos de liderazgo en transformacional, transaccional y

laissez faire.

El primer capítulo contiene el planteamiento del problema, la justificación, los

antecedentes, y la literatura de la se ha basado para sustentar las variables de la

investigación.

El segundo capítulo está conformado por el tipo y el diseño de la investigación, la

muestra y el procedimiento de recolección de datos. El presente estudio es de tipo

descriptivo Cuantitativo y Correlacional ya que tiene como finalidad conocer la relación

entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional. Además, se utiliza el Diseño no

experimental transversal, ya que no hay manipulación deliberada de las variables. La

población estuvo constituida por 119 colaboradores pertenecientes exclusivamente al

área de ventas, como asesores comerciales, en la empresa Automotores Gildemeister en

la ciudad de Lima en el año 2018 y la muestra está conformada por un total de 91

participantes. El instrumento utilizado es el cuestionario Estilos de Liderazgo – CELID,

que consta de 34 preguntas y el cuestionario de Clima Organizacional - Prueba EDCO,

que consta de 40 preguntas; para ambos cuestionarios se usa una escala de Likert del 1

al 5, donde 1 es “Nunca” y 5 es “Siempre”.

En el tercer capítulo se realizó el análisis de los resultados de la encuesta, usando

la prueba de normalidad de Kolmogorov Smirnov, el análisis factorial confirmatorio y las

correlaciones Rho de Spearman. Además se realizó la contratación de todas las

2

hipótesis, para esto se utiliza la prueba estadística de Rho de Spearman. Asimismo se

realizó la discusión, donde se encontró que los resultados tienen una relación directa con

diferentes investigaciones. Los resultados del cuestionario, y su posterior evaluación por

medio de los estadígrafos (Kolmogorov Smirnov, Rho Spearman, Kaiser Meyer Olkin

(KMO)), comprobaron que existe una relación significativa entre los Estilos de Liderazgo y

el Clima Organizacional y según los encuestados, el estilo que tiene mayor

predominancia es el estilo de liderazgo transaccional, seguido por el estilo

transformacional y considerablemente en menor proporción la presencia del estilo

Laissez Faire.

Finalmente, este capítulo menciona las conclusiones y recomendaciones.

3

Problema de investigación

Planteamiento del problema

El principal problema que tienen las empresas, es la transcendencia que

tienen los estilos de liderazgo en el clima organizacional. Un estilo de gestión

autoritario y burocrático, con falta de confianza y exceso de control en los

subordinados, puede llevar a un clima de desconfianza, tenso y con actitudes

irresponsables por parte de los colaboradores, haciendo difícil la coordinación

de las tareas y la conducción de la organización.

Según Paula Szeinman, líder de Hay Group, se ha vuelto más

importante en las organizaciones realizar encuestas para conocer la

percepción de sus colaboradores, para que puedan tomar decisiones que

contribuyan a impulsar su productividad. Sin embargo, nada beneficia más en

el clima organizacional que el liderazgo de un buen jefe. En el reporte de Hay

Group (2015), que se realizó a 3,800 líderes, el estilo de liderazgo puede

impactar en un 70% en el clima organizacional y tener repercusiones hasta en

un 30% en el desempeño de negocio. Adicionalmente, recomiendan a las

organizaciones realizar estudios de clima organizacional de manera anual, ya

que es el periodo necesario para planificar los resultados de un negocio.

Asimismo, la mayoría de las personas que dejan su trabajo es

probable que sea por una mala relación con su jefe, debido a que algunos

utilizan su cargo para subestimar al subordinado, cuando debería ser el líder

el responsable de enseñar, dirigir, impulsar, e inspirar a los demás

subordinados a ser mejores profesionales. El estilo de liderazgo en un jefe es

un complemento elemental del modo que los empleados deriven gozo en el

trabajo, siendo los estilos de liderazgo necesarios para establecer un clima de

trabajo motivador, en el que los trabajadores tengan la oportunidad de

desarrollarse y crecer profesionalmente, y de esta manera cumplir con las

metas y objetivos de la organización

Debido a que el sector automotriz se encuentra en pleno crecimiento,

las empresas han implementado y modificado constantemente sus

procedimientos y políticas internas, provocando que algunos trabajadores

sientan tensión y estrés laboral, en donde el clima organizacional cumple un

4

papel fundamental ya que este puede ser un vínculo positivo dentro de la

organización o un obstáculo en su desempeño.

Asimismo, las empresas al contar con más colaboradores se enfocan

en motivarlos para que puedan ser más eficientes, lo cual causa en algunos

trabajadores una tensión laboral ya que la supervisión por parte de los líderes

puede llegar a ser hostigante, generando estrés y un mal clima

organizacional.

Formulación del problema

Problema General

¿Qué relación tienen los estilos de liderazgo y el clima organizacional

del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la

ciudad de Lima en el 2018?

Problema Especifico 1

¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transformacional y el clima

organizacional del área de ventas de la empresa Automotores

Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018?

Problema Específico 2

¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transaccional y el clima




¿Existe relación entre el estilo de liderazgo laissez faire y el clima



Justificación de la investigación

El principal motivo de esta investigación es determinar cómo los estilos

de liderazgo impactan en el clima organizacional del área de ventas de la

empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima; y también se podrá

determinar cuál de las dimensiones que se encuentran dentro del estilo de

5

liderazgo (transformacional, transaccional y laissez faire) impacta en mayor

medida en el clima organizacional. Logrando así que se obtengan buenos

resultados en los procesos de estilos de liderazgo y exista una mejora en el

clima organizacional, con el fin de incitar nuevas prácticas empresariales.

Esta investigación ayudará a reconocer y potenciar a los líderes, a

partir del conocimiento del nivel de desarrollo de sus habilidades de liderazgo

como líderes de equipos de venta de la empresa Automotores Gildemeister.

De esta manera los trabajadores se sentirán motivados, logran un mejor

desempeño laboral.

Dentro del enfoque social, se tiene como principales beneficiarios a

todos los gerentes y colaboradores de la empresa Automotores Gildemeister,

ya que de esta manera se podrá brindar a sus colaboradores un mejor clima

organizacional donde los empleados se encontraran más motivados

trabajando en un ambiente sin conflicto y además de una buena

comunicación, no solo entre trabajadores sino también con los gerentes.

Como beneficiarios secundarios están las empresas del sector, ya que

sus colaboradores se sentirán más cómodos en un buen clima organizacional

y por lo tanto mejoraran su productividad y se enfocaran en el cumplimiento

de las metas establecidas. Esta investigación permitirá a las empresas poder

desarrollar acciones para mejorar, específicamente en las variables de

investigación.

Marco Referencial

Antecedentes

A continuación, se presenta una descripción de diez artículos académicos

seleccionados, luego de haber hecho una búsqueda exhaustiva de estudios

relacionados al presente trabajo de investigación, donde se considera los

estilos de liderazgo en el clima organizacional.

Según el artículo académico “Liderazgo, clima y satisfacción laboral en las

organizaciones” (Cuadra Peralta, Alejandro & Veloso Besio, Constanza,

Universidad de Talca, 2007), el objetivo principal de este artículo es

corroborar la relación entre los estilos de liderazgo (transformacional,

6

transaccional, iniciación y consideración de estructura) con el clima

organizacional y satisfacción.

La técnica de muestreo empleada fue por conveniencia, buscando ampliar

al máximo las organizaciones tanto públicas como privadas. El estudio uso

una muestra de 149 empleados (subalternos) de organizaciones del sector

público (65%) y privado (35%) de la ciudad de Arica.

Finalmente, esta investigación demuestra que la afirmación que “los

mejores líderes son los que exhiben estrategias transformacionales y

transaccionales” es empíricamente cierta; llegando a la conclusión de que

los estilos de liderazgo tiene una influencia significativa en relación a las

variables de satisfacción y clima laboral.

De acuerdo al artículo académico “How failure to align organizational

climate and leadership style affects performance” (Haakonsson, Burton,

Obel & Lauridsen, 2008), tiene como propósito investigar cómo las

desalineaciones entre el clima organizacional y el estilo de liderazgo

pueden tener consecuencias negativas en el rendimiento, permite

comprender qué acciones gerenciales se necesitan para gestionar tipos

particulares de clima.

Los datos provienen de una encuesta de 1,097 servicios daneses de

pequeña y mediana empresas manufactureras en la parte occidental de

Zealand, Funen, y el área triangular de Jutlandia meridional. La encuesta

incluyó a todas las empresas dentro de la zona geográfica. Los datos

utilizados en este estudio se obtuvieron de un subconjunto de 252

empresas de las 1,097 empresas. Este subconjunto comprende medianas

(es decir, empresas con más de 50 y menos de 500 empleados) empresas

de fabricación y servicios. De las 252 empresas, 117 eran servicio y 135

fueron de fabricación. La tasa de respuesta de las empresas de servicios

medianas fue del 78 por ciento y la tasa de respuesta de las empresas

manufactureras medianas fue 49 por ciento. El proceso de recolección de

datos consistió en entrevistas telefónicas la población de las empresas,

donde se recopilaron datos preliminares, y se solicitó un permiso para

enviar el cuestionario al CEO.

La parte empírica del documento se basa en datos del cuestionario. El

informante clave es el CEO y, por lo tanto, se centra en la percepción del

clima y el estilo del liderazgo del CEO. Los datos están sujetos a análisis

7

de regresión. Las limitaciones de esta investigación es la información de

datos sobre pequeñas y medianas empresas Danesas, estos datos son

transversales y no pueden estudiar los efectos de desajustes a lo largo del

tiempo.

Los resultados de esta investigación indican que los desajustes entre el

clima y los estilos de liderazgo son problemáticos para el nivel de

desempeño organizacional, esto implica que en caso de los inadaptados,

ya sea el clima o el estilo de liderazgo, deben ser cambiados.

Con respecto a la investigación “Los estilos de liderazgo y el clima

organizacional como variables de relaciones públicas en el marco de la

gestión empresarial” (Agostina Belén Troyón, Universidad de Palermo,

2009), estudió el impacto de los estilos de liderazgo en el clima

organizacional de la empresa Renault, en la ciudad de Buenos Aires.

Tiene como objetivo exhibir cómo la variable del clima organizacional se

encuentra relacionada a la percepción de los colaboradores acerca de su

jefe, demostrando las posibles combinaciones entre los estilos de liderazgo

y el clima organizacional. De igual manera, preguntarse cuáles son las

características que constituyen una imagen positiva del líder ante sus

empleados.

La investigación consiste en un diseño de tipo no experimental ya que no

hubo manipulación deliberada de las variables. La muestra está

compuesta por 31 sujetos, entre gerentes y subordinados directos, que

conforman tres grupos de trabajo de la empresa Renault. Las evaluaciones

son realizadas a partir de la administración de tres herramientas diferentes:

el cuestionario de estilos de liderazgo (CELID), el cuestionario camino

meta (CAMIN), y el cuestionario de clima laboral.

Los resultados de la investigación permiten establecer una

correspondencia entre el estilo transformacional y el clima organizacional

de los grupos de trabajo. Dichos resultados, permiten establecer cuáles

son las herramientas más adecuadas de comunicación que un líder puede

utilizar en función de sus objetivos y el grupo humano con el que trabaja,

así como con la misión, la visión y la cultura de su organización. Por otro

lado, permite ubicar una correlación entre la escasa satisfacción de los

grupos con el estilo de su superior inmediato comprobándose el escaso

8

dominio de las habilidades para el liderazgo por parte de éste, llegando en

casos extremos a su total ausencia (estilo laissez faire).

Con referencia al artículo académico “Estilos de liderazgo, riesgo

psicosocial y clima organizacional en un grupo de empresas colombianas”

(Contreras, Juárez, Barbosa &Uribe, 2010), su objetivo principal es

analizar las relaciones entre los riesgos psicosociales, los estilos de

liderazgo y el clima organizacional, en empresas colombianas del sector

de servicios sociales y de salud.

En el estudio participaron 400 trabajadores conformado por 63.8% mujeres

y 36.2% varones, de las Entidades Promotoras de Salud (EPS),

pertenecientes al sector de servicios sociales y salud, en Barranquilla,

Bogotá, Cali y Bucaramanga. Los colaboradores que participaron en la

investigación tienen una edad promedio de 30 años. Su antigüedad

promedio en la empresa es de 43 meses, distribuyéndose entre

administrativos, operarios, directivos y técnicos. Los colaboradores

respondieron la Escala de Clima Organizacional (ECO), el Cuestionario de

Factores Psicosociales en el Trabajo (CFP) y el Test de Adjetivos de

Pitcher (PAT). En los resultados se obtuvieron coeficientes de correlación

y regresiones lineales.

Esta investigación concluye que las dimensiones del ECO correlacionaron

negativamente con las del CFP. En el PAT se obtuvieron dos estilos de

liderazgo, uno deseable y otro no deseable. Ambos estilos correlacionaron

negativamente con las dimensiones del CFP y positivamente con las del

ECO, pero él no deseable obtuvo coeficientes más débiles. El impacto del

factor organizacional y del de relaciones (ambos con coeficiente negativo)

y las manifestaciones de salud (coeficiente positivo), junto con el apoyo,

predijeron el liderazgo deseable. El apoyo (coeficiente positivo) y el control

(coeficiente negativo), predijeron el liderazgo no deseable.

En la investigación “Efecto del estilo de liderazgo en el clima

organizacional de la caja popular San José Iturbide SCL de CV” (Soto

Romero, Universidad Autónomo de Queretano, 2010). El objetivo de esta

investigación es examinar si el estilo de líder mostrados por los jefes

influyen en el clima de Caja Popular San José Iturbide S.C.L. de C.V.

9

Esta investigación es no experimental y de tipo transversal. La población

está compuesta por 37 trabajadores. La encuesta fue desarrollada por todo

el personal desde los directivos hasta el personal menor. Existe dos

perfiles de la encuesta, uno enfocado a los empleados que no maneja

personal y el otro al personal que maneja gente, es decir, los líderes

formales de la institución.

Los resultados estadígrafos muestran que el estilo autoritario está presente

en mayor medida, seguido por el democrático.

La investigación “Influencia de los estilos de liderazgo en el clima

organizacional de la Industria Licorera del Cauca” (Rojas Bravo, Pontificia

Universidad Javeriana, 2012) el objetivo principal es analizar el impacto de

los estilos de cada líder en el clima organizacional de la industria licorera

del Cauca.

La muestra es aleatoria simple y está constituida por 97 trabajadores de

las distintas áreas de la industria licorera del Cauca. De la muestra se

seleccionaron a 6 líderes, que son los que tienen grupos a su cargo y se

les aplico la encuesta MQL forma líder (5x), la cual consta de 78

preguntas. A los 91 trabajadores restantes se les aplico el cuestionario

Multifactorial de liderazgo forma subordinado (5x), la cual consta de 82

preguntas.

Luego de los resultados, esta investigación llega a la conclusión que los

estilos de liderazgos es uno de los principales factores de los resultados de

una organización, teniendo en cuenta el desempeño y comportamiento de

los trabajadores.

En relación con el estudio “Estilo de liderazgo directivo y clima

organizacional en una institución educativa del distrito de Ventanilla -

región Callao” (Campos Livaque, Universidad San Ignacio de Loyola,

2012). El objetivo de esta investigación fue establecer la relación entre el

liderazgo directivo y el clima organizacional en una institución educativa

del distrito de Ventanilla, Región Callao, desde la percepción de los

docenes, padres de familia y alumnos del quinto año de secundaria.

El diseño de investigación fue descriptivo correlacional y de tipo no

experimental, ya que no hubo manipulación deliberada de las variables,

sino que ambas variables se analizaron bidireccionalmente. Los

10

participantes fueron 100 personas conformadas por 50 docentes, 30

padres de familia y 20 alumnos del quinto año de educación secundaria de

la institución educativa. Los instrumentos empleados fueron la escala de

liderazgo directivo (Ruiz, 2009) que medía las dimensiones autocrático,

democrático y liberal y el cuestionario de clima organizacional (Berrocal,

2007) que media las dimensiones identidad, integración y motivación

institucional. Ambos presentaron validez y confiabilidad estadística.

Los resultados se obtuvieron a través de la prueba chi cuadrado. Los

hallazgos del estudio establecieron la existencia de relación significativa

entre el liderazgo directivo en cada una de sus dimensiones con el clima

organizacional en los grupos de docentes, padres de familia y alumnos del

quinto año de secundaria de una institución educativa del distrito de

Ventanilla.

La investigación “Influencia de los estilos de liderazgo en el clima

organizacional de la Dirección General del Colegio de Bachilleres del

Estado de Hidalgo” (Yessica García Hernández & Jessica Mendoza

Moheno, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, 2013). El objetivo

es identificar los distintos estilos ejercidos por los directivos del colegio y

como estos influyen en el clima organizacional.

Esta investigación tuvo la participación de 116 directivos, el 38%

perteneciente al área administrativa, el 28% al área de planeación y el 34%

al área académica.

Se aplicaron dos instrumentos, el primero fue la encuesta de clima laboral

de Valenzuela (2004), que consta de 80 preguntas y el segundo fue la

adaptación al Multifactor Leadership Questionaire de Mendoza (2005), la

cual costa de 52 preguntas; ambos instrumentos se midieron bajo la escala

de Likert.

Los resultados muestran el impacto positivo del estilo de liderazgo

transformacional en el clima organizacional.

Con referencia al trabajo de investigación “Percepciones sobre los estilos

de liderazgo y el clima organizacional en los funcionarios del área

administrativa de la fundación hospital San Pedro” (Lorena Ruiz,

Universidad de Nariño, 2014).

11

Su principal objetivo es determinar el impacto entre los estilos de liderazgo

y el clima laboral en los funcionarios del área administrativa de la

Fundación Hospital San Pedro (FHSP) de la ciudad de Pasto.

El estudio es cuantitativo correlacional no experimental.

La población estuvo conformada por 53 funcionarios del área

administrativa del hospital San Pedro,

Los instrumentos empleados fueron CELIDS (Cuestionario de estilo de

liderazgo), de los autores Castro, Neder y Castullo (2004) y EDCO (Escala

de clima organizacional), de los autores Echeverri, Lizarazu, Quevedo y

Sanabria (2006)

La investigación llega a la conclusión que los estilos transformacional,

transaccional y laissez faire presentan una relación estadísticamente

significativa con clima organizacional.

La investigación “El clima organizacional y su relación con el estilo del

liderazgo del director de la Institución Educativa Nº 5170 Perú Italia de

Puente Piedra, Provincia y Región Lima Año 2013” (Amador Noé León

Blas, Universidad Nacional de San Marcos, 2015). El principal objetivo es

analizar la influencia del clima organizacional y el estilo de liderazgo del

director de la institución educativa.

El diseño de la investigación es transaccional, correlacional causal no

experimental. La población y muestra estuvo conformada por 27 entre

docentes y personal administrativo de la I.E. N° 5170 “Perú Italia” de

Puente Piedra – de la UGEL 04 de Comas. Para la recolección de datos se

confeccionaron dos cuestionarios estructurados.

El articulo llega a la conclusión que el clima organizacional tiene una

relación significativa con el estilo de liderazgo del director de la Institución

Educativa 5170 Perú Italia.

12

Marco Teórico

Estilos de Liderazgo

Los estilos de liderazgo son patrones de comportamiento que

un líder adopta para influir en el comportamiento de sus seguidores,

es decir, la forma en que da instrucciones a sus subordinados y los

motiva para lograr los objetivos dados. Cada tipo de liderazgo tiene

efectos positivos y negativos en el funcionamiento de la empresa y

en el confort de los empleados. Un estilo de liderazgo positivo

promueve el bienestar y la productividad laboral. Sin embargo, un

estilo de liderazgo negativo puede generar una pobre comunicación y

baja productividad.

Un estilo de liderazgo se refiere a los comportamientos de un

líder al dirigir, motivar, guiar y administrar grupos de personas. Los

grandes líderes pueden inspirar movimientos políticos y cambios

sociales. Es por ello, que aunque existe una variedad en estilos de

liderazgo, es importante considerar que no existe un estilo ideal,

pues el tipo de liderazgo que se ejerce dependerá del contexto y

características de las tareas, de la profesión y de la situación que se

presente.

Dimensiones del Estilo de Liderazgo

Los autores Castro, Nader y Casullo (2004), proponen los

siguientes estilos:

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional inspira a las personas a

lograr resultados notables. Les da a los trabajadores autonomía

sobre trabajos específicos, así como la autoridad para tomar

decisiones una vez que han sido capacitados.

De acuerdo con el modelo de Bass y Avolio (1994) el

estilo de liderazgo transformacional presenta cuatro escalas, las

cuales se describen en el siguiente cuadro:

13

Tabla 1

Escalas del Estilo de Liderazgo Transformacional

Escala Descripción

Carisma Se refiere al conjunto de atributos personales que tienen que ver con el carisma

del líder que inspiran a sus seguidores.

Inspiración El líder motiva a sus subordinados, fomentando el espíritu de grupo y generando

expectativas de futuro.

Estimulación

intelectual

El líder busca despertar en sus seguidores nuevas formas de concebir los

problemas, pensamientos e imaginación.

Consideración

individualizada

El líder presta atención a las necesidades individuales de cada uno de los

subordinados en cuanto a sus posibilidades de desarrollo, desempeñando una

función de orientación.

Nota: Elaboración propia

Liderazgo transaccional

Bass y Avolio (1994) describen este tipo de liderazgo, en

función de que el líder premia o castiga al seguidor, como

resultado de la calidad del trabajo desempeñado, por lo que

depende del refuerzo contingente y una serie de transacciones

con una correspondencia de costo beneficio.

En el siguiente cuadro, se presentan las dos escalas

transaccionales, de acuerdo con Bass y Avolio (1994).

Tabla 2

Escalas del Estilo de Liderazgo Transaccionales

Escala Descripción

Recompensa

contingente

Hace referencia a las conductas del líder, mediante las que reconoce a sus subordinados

por una labor bien hecha, especificando claramente la recompensa que recibirán por

cada tarea

Dirección por

excepción

Se refiere a los líderes que intervienen antes de que ocurra un problema dando la

retroalimentación necesaria para que puedan mejorar la actividad y así logren los

objetivos.


Laissez Faire (No liderazgo):

Según Bass y Avolio (1994), el liderazgo de Laissez faire,

es un tipo de estilo en el que los líderes son manos libres y

14

permiten que los miembros del grupo tomen las decisiones. Los

autores han descubierto que este es generalmente el estilo de

liderazgo que conduce a la productividad más baja entre los

miembros del grupo.

Las características del liderazgo laissez faire son las

siguientes:

Muy poca orientación de los líderes.

Libertad total para que los seguidores tomen decisiones.

Se espera que los miembros del grupo resuelvan los

problemas por su cuenta.

El poder se entrega a los seguidores, pero los líderes aún

asumen la responsabilidad de las decisiones y acciones de

los grupos.

Teorías del Estilo de Liderazgo

La teoría de liderazgo según las situaciones de Blanchard

(2007) establece que el estilo de liderazgo debe variar con la

madurez de los subordinados.

A continuación, se presenta los estilos de liderazgo:

Estilo directivo: El líder define los roles y las metas, imparte a

sus seguidores instrucciones específicas y supervisa

estrictamente la realización de las tareas.

Estilo entrenador: El líder explica las decisiones y solicita a sus

colaboradores que le proporcionen sugerencias; sin embargo,

continúa dirigiendo la realización de las tareas.

Estilo de apoyo: El líder y sus colaboradores toman

conjuntamente las decisiones, apoyando para la realización de

las tareas.

Estilo delegador: El líder transfiere completamente la

responsabilidad de toma e implementación de las decisiones a

sus colaboradores.

15

Clima Organizacional

Para poder definir el clima organizacional, se requiere separar

estos dos vocablos. Para James (1996), una organización es un

patrón de relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el

mando de los gerentes, persiguen metas comunes. El patrón

específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se

llama estructura organizacional, que es un marco que prepara a los

gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de

una organización.

El autor Chiang (2010) menciona que la definición del clima

ha variado a través de distintas aproximaciones conceptuales.

Las primeras aportaciones resaltaron las propiedades o

características organizacionales dominando en primera instancia

los factores organizacionales o situacionales.

Posteriormente aparecieron un segundo grupo de definiciones

que dieron mayor relevancia a las representaciones cognitivas y

representaciones en los que los factores individuales son

determinantes.

Una tercera aproximación conceptual ha considerado el clima

con un conjunto de percepciones fundamentales o globales en

que se considera la interacción entre la persona y la situación.

Los autores coinciden en que el clima organizacional es el

conjunto de características que son percibidos por los integrantes de

una organización influyendo de manera directa o indirecta en su

desempeño laboral.

Dimensiones del clima organizacional

Las dimensiones del clima organizacional, son las

características que influyen en el comportamiento de los

trabajadores; y pueden identificarse y ser medidas con el propósito

de analizar como impactan en el clima laboral.

16

Los autores Acero, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria

(2006), plantean las siguientes dimensiones para el clima

organizacional:

Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se

ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas.

Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimulan y

dan participación a sus colaboradores.

Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la

vinculación a la empresa.

Retribución: grado de equidad en la remuneración y los

beneficios derivados del trabajo

Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan

con la información y el aporte requerido para la realización de

sus tareas.

Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa

claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se

la conserva o despide con criterio justo.

Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la

dirección sobre el futuro de la empresa, las metas de las áreas

son consistentes con los criterios y políticas de la gerencia.

Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio

interno: cooperación, responsabilidad y respeto.

Características del clima organizacional

Los autores Rodríguez (2001) y Torrecilla (2006) mencionan

las siguientes características más relevantes del clima

organizacional:

El clima organizacional es permanente, es decir, las empresas

guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios

graduales. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo,

puede empeorar el clima organizacional por un tiempo extenso.

El clima influye sobre el comportamiento de los empleados. Un

clima malo hará difícil la conducción y la coordinación de la

organización.

17

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e

identificación de los trabajadores. Las organizaciones que

manifiestan que sus trabajadores "no se ponen la camiseta", por

lo general, cuentan con un clima organizacional malo.

El clima es afectado por diferentes variables estructurales como

el estilo de dirección, las políticas, los sistemas de contratación y

despidos, etc.

El ausentismo y rotación, pueden generar empleados

insatisfechos, provocando problemas en el clima organizacional.

Teoría del Clima Organizacional de Likert

El autor Likert (1946) realizo una serie de investigaciones

acerca del liderazgo. Los primeros estudios se realizaron con

trabajadores de una empresa aseguradora. Estos resultados

demostraron que había diferentes estilos de liderazgo asociados a

diversos niveles de productividad. Las áreas con mayor productividad

contaban con líderes que delegaban autoridad y ejercían una

supervisión más flexible, mostrando interés por el bienestar de los

subordinados.

Likert concluyo que los supervisores que se orientaban hacia

un mayor interés por sus subordinados, eran superiores en

productividad. En cambio, los líderes que anteponían el interés por la

tarea, sus subordinados mostraban una moral más baja e

insatisfacción laboral.

Además Likert, concluyó que el clima organizacional de un

grupo de trabajo está determinado básicamente por la conducta de

los líderes de los niveles superiores. La capacidad para ejercer esta

influencia se reduce a medida que se desciende en la escala

jerárquica.

18

Comportamiento organizacional

Fred Luthans (2007), menciona que el comportamiento

organizacional es el estudio de la forma en que las personas

interactúan dentro de los grupos, y se aplica para crear

organizaciones empresariales más eficientes.

Las organizaciones están conformadas por un grupo de

personas que poseen costumbres, valores y creencias diferentes,

con objetivos en común que crean una cierta afinidad entre ellos y

moldean su comportamiento en función de alcanzar las metas

planteadas.

Uno de los objetivos principales del comportamiento

organizacional es comprender qué motiva a los empleados. La forma

en que las organizaciones miden la satisfacción laboral varía, pero

las métricas más comunes incluyen un sistema de recompensa justo

y equitativo, trabajo convincente, condiciones de trabajo agradables y

buenos supervisores.

Los factores de comportamiento influyen en cómo las

personas actúan o se desempeñan dentro de una organización. Este

se ve afectado por cuatro fuerzas claves, que son:

Las Personas: Una organización está conformada por un grupo

de personas con distintas características personales, como el

nivel de educación de los empleados, sus antecedentes,

habilidades y creencias; influyendo de manera directa e indirecta

en el comportamiento organizacional.

Estructura: La estructura de una empresa se refiere a la

organización de un grupo de individuos en diferentes roles.

Algunas compañías tienen jerarquías rígidas que definen la

relación entre los gerentes y los empleados, mientras que otras

tienen sistemas más igualitarios. La cantidad de niveles en una

organización también influye en el comportamiento

organizacional. En una empresa con muchos niveles de

jerarquía, los empleados pueden sentir que su opinión no se

19

valora lo suficiente a diferencia de una empresa en donde los

niveles son menos.

Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que

trabajan las personas en una empresa, siendo este un gran

beneficio, ya que permite que los empleados realicen sus tareas

de manera más eficiente.

Ambiente: Las influencias ambientales en el comportamiento

organizacional pueden provenir de fuentes internas y externas. El

ambiente interno de una empresa afecta el comportamiento

organizacional. Por ejemplo, una empresa con dificultades a

menudo tendrá un comportamiento organizacional diferente al de

un negocio exitoso y en crecimiento. Cuando los altos ejecutivos

de una empresa dan un ejemplo para mejorar el comportamiento

organizacional, los efectos se filtran para aligerar el estado de

ánimo de un nivel al siguiente, lo que es tan bueno para la moral

como para el negocio.

El comportamiento organizacional no solo ayuda a los

empleados a entenderse mejor, sino que también ofrece que los

gerentes mejoren todos los aspectos de sus organizaciones, como

mejorar el desempeño laboral, aumentar la satisfacción laboral,

promover la innovación, fomentar el liderazgo, mejorar el servicio al

cliente, fomentar el comportamiento ético y crear un ambiente de

trabajo positivo.

Dependiendo de los desafíos y los resultados deseados, los

gerentes pueden usar diferentes tácticas, como reorganizar los

grupos de trabajo, cambiar las evaluaciones de desempeño o

modificar las estructuras de compensación. Comprender qué motiva

a los empleados también juega un papel importante en la forma en

que los gerentes ajustan los procedimientos o políticas de la

empresa. Cuando existe un modelo sólido de comportamiento

organizacional, los empleados son más productivos y los gerentes

son capaces de predecir cómo podrían reaccionar los empleados en

diferentes circunstancias y ajustarse en consecuencia.

20

Reseña de la empresa Automotores Gildemeister

La empresa Automotores Gildemeister fue fundada en 1986 e

inició operaciones ese mismo año como distribuidor oficial de

Hyundai en Chile. En el 2003 se creó la subsidiaria Automotores

Gildemeister Perú para manejar la distribución de sus diferentes

marcas. Siendo en la actualidad la segunda empresa del sector

automotriz con más ventas en el Perú.

Cuenta con 17 sucursales propias en Lima, 2 en Trujillo y 1

en Piura. Además de 56 concesionarios autorizados en Lima y 18 en

Provincias.

Debido a que el mercado automotriz va creciendo, con una

mayor demanda y mejores posibilidades de compras, la empresa

Gildemeister, cuenta con marcas premium como Jaguar, Land Rover,

Volvo, MINI y BMW Motorrad.

Cabe resaltar que el país representa el 40% de sus ingresos

en cuanto a venta de autos chinos, por eso Gildemeister cuenta con

marcas como Brilliance, Mahindra, Baic, Jinbei, JMC, Geely,

Finmeister, Haima, Heli, Keeway, Sinotruk, Yuejin y Zotye.

21

ESTILOS DE LIDERAZGO

Transformacional Transaccional Laissez Faire

CLIMA ORGANIZACIONAL

Modelo Propuesto

En esta investigación el modelo analiza la relación entre los

estilos de liderazgo y el clima organizacional. Los resultados

demuestran que los estilos de liderazgo, que consta de tres

dimensiones: transformacional, transaccional y laissez faire influyen

en el Clima Organizacional.

Esto permitió hacer la hipótesis y diseñar el modelo

conceptual que se presenta en la siguiente figura.

Figura 1. Modelo propuesto de los Estilos de Liderazgo y su relación con el Clima

Organizacional


Objetivos e Hipótesis

Objetivo General

Determinar la relación entre los estilos de liderazgo y el clima

organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister

en la ciudad de Lima en el 2018.

Objetivo Específico 1

Determinar la relación entre el estilo de liderazgo transformacional y

el clima organizacional del área de ventas de la empresa

Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.

22


Determinar la relación entre el estilo de liderazgo transaccional y el

clima organizacional del área de ventas de la empresa Automotores



Determinar la relación entre el estilo de liderazgo laissez faire y el

clima organizacional del área de la empresa Automotores


Hipótesis General

Los estilos de liderazgo se relacionan con el clima organizacional del

área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima

en el 2018.

Hipótesis Específica 1

El estilo de liderazgo transformacional se relaciona con el clima




El estilo de liderazgo transaccional se relaciona con el clima




El estilo de liderazgo laissez faire se relaciona con el clima



23

Método

Tipo de Investigación

El presente estudio es Cuantitativo Descriptivo y Correlacional.

Es de tipo cuantitativo ya que se analizó un aspecto social relacionado

a la problemática dentro de la empresa Automotores Gildemeister, de manera

que los resultados de esta investigación puedan ser cuantificados y así mismo

puedan complementarse con los objetivos; y es de tipo descriptivo, ya que

identifica características importantes de cualquier fenómeno que se analice,

describiendo tendencias de un grupo o población.

El nivel de esta investigación es correlacional ya que busca conocer si

existe algún tipo de relación entre las variables estilos de liderazgo y el clima

organizacional. El autor Hernández Sampieri (2014) precisa que la

investigación cuantitativa correlacional tiene como finalidad conocer la

relación entre dos a más variables en un contexto específico. Para evaluar el

grado de asociación entre estas variables, primero se mide cada una de

estas, y después se cuantifican, analizan y establecen las vinculaciones; tales

correlaciones se sustentan en hipótesis que son sometidas a pruebas.

Por consiguiente el alcance de esta investigación permitirá determinar

el impacto de los estilos de liderazgo en el clima organizacional del área de

ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima.

Diseño de Investigación

Se utiliza el diseño no experimental transversal (o transeccional).

Según Hernández Sampieri (2014), el diseño no experimental se realiza

sin la manipulación deliberada de las variables y en los que solo se

observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos.

Así mismo, en el diseño transversal los datos son recolectados en un

solo momento, o en un tiempo único. El autor Hernández Sampieri (2014)

menciona que el propósito es describir las variables y analizar su

incidencia e interrelación en un momento determinado.

24

Variables

Las variables usadas en el presente estudio son:

Los Estilos de Liderazgo: Es la variable independiente. Para ella, los

autores Castro, Nader y Casullo (2004), mencionan tres dimensiones:

Liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y laissez faire.

El Clima Organizacional: Es la variable dependiente. Los autores Acero,

Echeverri, Lizarazo, Quevedo, Sanabria (2006), mencionan ocho

dimensiones: Relaciones Interpersonales, estilos de dirección, sentido de

pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y

coherencia en la dirección, y valores colectivos.

Tabla 3

Variables y Dimensiones

Variable Independiente Variable Dependiente

Estilos de Liderazgo Clima Organizacional

Dimensiones Dimensiones

Transformacional

Transaccional

Laissez Faire

Relaciones interpersonales

Estilos de dirección

Sentido de pertenencia

Retribución

Disponibilidad de recursos

Estabilidad

Claridad y coherencia en la dirección

Valores colectivos

Nota: Elaboración Propia

Población

Hernández, Fernández & Baptista (2014) mencionan que la “población

es entendida como el conjunto de todos los casos que tienen en común unas

determinadas características”. Para la presente investigación, estuvo

constituida por 119 colaboradores pertenecientes exclusivamente al área de

ventas, como asesores comerciales, en la empresa Automotores Gildemeister

en la ciudad de Lima en el año 2018, que tuvo la participación del 80% del

sexo masculino (95 colaboradores) y el 20% del sexo femenino (24

colaboradores).

25

Muestra

Para determinar la muestra de esta investigación se consideró como

población a los 119 colaboradores del área de ventas de la empresa

Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018. Se aplicó la

fórmula para poblaciones finitas

La muestra se determina con la siguiente formula:

Por lo tanto las variables serán las siguientes:

- 𝑍 = 1.96

- 𝑝 = 0.5

- 𝑒 = 0.05

- 𝑁 = 119

Una vez realizado el cálculo respectivo con la fórmula propuesta, se obtuvo

un total de 91 participantes.

Instrumentos de Investigación

El instrumento utilizado para el presente trabajo es el “Cuestionario”

las cuales podremos observar en el Anexo N° 5.

Cuestionario N°1: “Estilos de Liderazgo”, según los autores Castro, Nader

y Casullo (2004).

Cuestionario N°2: “Clima Organizacional”, según los autores Acero,

Echeverri, Lizarazo, Quevedo, Sanabria (2006).

El cuestionario Estilos de Liderazgo – CELID, compuesto por tres

dimensiones (transformacional, transaccional y laissez faire), consta de 34

preguntas en una escala de Likert del 1 al 5, donde 1 es “Nunca” y 5 es

“Siempre”. La prueba CELIDs cuenta con la licencia de Creative Commons, la

cual permite ser utilizada.

26

El cuestionario de Clima Organizacional - Prueba EDCO, compuesto

por ocho dimensiones (Relaciones Interpersonales, estilos de dirección,

sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad,

claridad y coherencia en la dirección, y valores colectivos.), consta de 40

preguntas; en una escala de Likert del 1 al 5, donde 1 es “Nunca” y 5 es

“Siempre”.

Estos instrumentos se validaron por juicio de cuatro expertos (Ver

Anexo N° 8) cuya validación fue media con el coeficiente de Aiken de 0.97

(Ver Anexo N° 7), siendo así una excelente validación para que las encuestas

puedan aplicarse.

Procedimientos de recolección de datos

Se inició con la revisión de información y de estudios anteriores, para

la construcción teórica y metodológica requerida para la formulación de la

investigación.

Luego, se solicitó a la empresa Automotores Gildemeister el permiso

para la aplicación de los instrumentos CELID y EDCO a los colaboradores del

área de ventas. Los representantes de la empresa dieron su aceptación y

asimismo solicitaron el apoyo a los colaboradores del área de ventas para dar

respuesta a los referidos instrumentos.

Seguidamente, los cuestionarios CELID Y EDCO fueron enviados

simultáneamente a los 91 colaboradores vía correo electrónico para que

puedan evaluar a sus jefes, supervisores y administradores de venta de cada

sucursal respectivamente, asimismo como también puedan manifestar la

percepción que tienen en el clima organizacional de su área. Cabe resaltar,

que son 17 sucursales. Cada una de estas sucursales cuenta con tres líderes:

un jefe, un supervisor y un administrador de ventas. Teniendo un total de 51

líderes.

A continuación se recepción atreves del correo electrónico las

respuestas de los 91 colaboradores. Dándose de esta manera el inicio al

proceso de recopilación de datos importantes de los colaboradores del área

de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el

año 2018.

27

Finalmente, los datos recolectados se organizaron e ingresaron en

Excel y en el programa SPSS versión 23, para las tabulaciones de las

encuestas.

Plan de análisis

En primer lugar, se validaron las encuestas con cuatro especialistas en

el tema, los resultados de estas calificaciones determinaron un coeficiente de

Aiken de 0.97 (Ver Anexo N° 7), este puntaje indica una excelente validación

de la encuesta.

En segundo lugar, se realizó un análisis descriptivo de cada variable

mostrando los resultados de todas las preguntas de las encuestas aplicadas,

además se desarrollaron resultados de cada dimensión debido a que los

valores fueron recodificados.

En tercer lugar, se realizó la prueba de normalidad de Kolmogorov –

Smirnov, para conocer el tipo de distribución de cada uno de los ítems usados

para la medición, el resultado mostró que se tiene una distribución

paramétrica (distribución normal) para el Clima Organizacional, Liderazgo

Transformacional y Transaccional , y no paramétrica para Laissez Faire, para

la cual usamos el coeficiente de correlación de Rho de Spearman para

evaluar la relación entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional.

Consiguiendo una matriz de correlaciones gracias al programa SPSS versión

23, con el cual podemos confirmar las relaciones existentes de las variables y

dimensiones.

En cuarto lugar, para medir la confiabilidad se realizó un análisis del

coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo un coeficiente de confiabilidad para

los estilos de liderazgo de 0.710 y para el clima organizacional de 0.792 (Ver

Anexo N° 10).

Finalmente, con el programa SPSS versión 23, se hizo un análisis

factorial confirmatorio con método de mínimo cuadrado no ponderado,

utilizando el estadístico de Kaiser Meyer Olkin (KMO) (Ver Anexo N° 11) que

mide la adecuación del muestreo para cada variable en el modelo y para el

modelo completo, así como también el Chi-cuadrado, que es una prueba de

hipótesis para comparar la distribución observada de los datos con la

distribución esperada de los mismos.

28

Análisis de las dimensiones del Estilo de Liderazgo y Clima Organizacional

Figura 2. Modelo de articulación entre variables y dimensiones con sus respectivos ítems del cuestionario de Estilos de Liderazgo

CELID y EDCO

Fuente: Elaboración propia con el programa SPSS Amos

Este grafico representa las relaciones que existen entre las dimensiones de las variables de estilo de liderazgo y el clima

organizacional y las preguntas asociadas a cada una de estas dimensiones.

29

Resultados

Hernández Sampieri (2014) afirma que en la investigación existen niveles de errores,

siendo el 5% el más usual en ciencias sociales, el cual fue elegido para esta

investigación con un nivel de confianza de 95%. Los resultados descriptivos y

cálculos estadísticos se realizaron usando el software SPSS versión 23.

Análisis de los resultados de la encuesta

Análisis Descriptivos de los estudios de Estilos de Liderazgo

Del cuestionario aplicado, las preguntas de estilo de liderazgo se

encuentran especificadas en el anexo 5.

Tabla 4

Estilo de Liderazgo Transformacional

Frecuencia Porcentaje válido

Válido

A veces 66 72.5% Frecuentemente 25 27.5% Total 91 100%


Interpretación: En los resultados de esta tabla, el 72.5% de los encuestados a veces

perciben que sus jefes muestran un estilo de liderazgo transformacional.

Tabla 5

Estilo de Liderazgo Transaccional


Válido

Rara vez 33 36.3% A veces 57 62.6% Frecuentemente 1 1.1% Total 91 100%


Interpretación: Respecto a esta tabla, el 62.6% de los encuestados a veces perciben un

estilo de liderazgo transaccional en sus jefes de ventas.

30

Tabla 6

Estilo de Liderazgo Laissez Faire


Válido

Rara vez 28 30.8% A veces 62 68.1% Frecuentemente 1 1.1% Total 91 100%


Interpretación: Respecto a esta dimensión, el 68.1% de los encuestado a veces perciben

que su jefe muestra un estilo de liderazgo Laissez Faire en el trato con el encuestado y

con sus compañeros.

Análisis Descriptivos de los estudios del Clima Organizacional

Del cuestionario aplicado, las preguntas del Clima Organizacional se

encuentran especificadas en el anexo 5.

Tabla 7

Relaciones interpersonales


Válido



Interpretación: Respecto a la siguiente tabla, el 98.9% de los encuestados perciben que

dentro del clima organizacional de la empresa donde laboran, las relaciones

interpersonales se dan frecuentemente.

Tabla 8

Estilos de dirección


Válido



Interpretación: En la siguiente tabla, el 58.20% de los encuestados percibe que dentro de

la organización el Estilo de Dirección está presente frecuentemente.

31

Tabla 9

Sentido de pertenencia.


Válido

Frecuentemente 48 52.7% Siempre 43 47.3% Total 91 100%


Interpretación: El 52.7% de los encuestados percibe que dentro de la empresa

Gildemeister el sentido de pertenencia es frecuentemente.

Tabla 10

Retribución.


Válido

A veces 51 56% Frecuentemente 40 44% Total 91 100%


Interpretación: Respecto a esta dimensión se puede mencionar que el 56% de los

encuestados perciben que dentro del área de ventas de la empresa Gildemeister la

retribución se da a veces.

Tabla 11

Disponibilidad de recursos.


Válido



Interpretación: El 93.4% de los encuestados percibe que dentro de la organización la

disponibilidad de recursos está frecuentemente presente.

32

Tabla 12

Estabilidad.


Válido



Interpretación: Respecto a esta dimensión, el 91.2% de los encuestados perciben que

dentro de la empresa la estabilidad se da frecuentemente.

Tabla 13

Claridad y coherencia en la dirección.


Válido A veces 48 52.7 Frecuentemente 43 47.3 Total 91 100%


Interpretación: En la tabla se observa que el 52.70% de los encuestados percibe que

dentro de la organización la Claridad y coherencia en la dirección está presente a veces.

Tabla 14

Valores colectivos.


Válido A veces 61 67% Frecuentemente 30 33% Total 91 100%


Interpretación: Respecto a esta dimensión, el 67% de los encuestados perciben que

dentro del clima organizacional del área de ventas de la empresa Gildemeister los valores

colectivos están presentes a veces.

33

Contrastación de hipótesis

Análisis Factorial Confirmatorio

Zumbo (2007) considera que el análisis factorial es el método más

aplicado para obtener evidencias sobre la validez del constructo, dado que

informa sobre la estructura interna de los instrumentos de medida. Es una

técnica de reducción de datos que sirve para explicar las correlaciones de un

conjunto de variables observadas mediante un número reducido de factores

no observables. Este puede ser exploratorio o confirmatorio, en función de si

se tiene o no conocimiento a prioridad de los factores.

Cabe indicar que, para la escala de los Estilos de Liderazgo se hizo la

extracción de 3 dimensiones y para la escala del Clima Organizacional de 8

dimensiones

Para este análisis factorial, los resultados de los estilos de liderazgo

son los siguientes: El estadístico de Kaiser Meyer Olkin (KMO) obtenido fue

0,658 con un Chi-cuadrado aproximado de 1424.3 y significancia 0,000. Se

manifestó la capacidad de la aplicación ya que el estadístico Kaiser Meyer

Olkin (0,658) aprueba un buen ajuste factorial. Elaborando el análisis, se

adquirió 3 dimensiones o factores que explican el 61.5% de la varianza total y

la matriz de componente (ver anexo 11). El factor 1 “transformacional” es el

factor que explicó un importante porcentaje de varianza (42.44%), el factor 2

“transaccional” es el segundo factor que con un importante porcentaje de

varianza (13.38%) y por último el factor 3 “Laissez Faire” explica 5.69% de la

varianza.

Los resultados del análisis factorial para el clima organizacional

elaborando el análisis, se adquirió 8 dimensiones o factores que explican el

87.23% de la varianza total (ver anexo 11). El factor 1 “Relaciones

interpersonales” es el factor que explicó un importante porcentaje de varianza

(12.44%), el factor 2 “Estilos de dirección” explicó 12.34% de la varianza, el

factor 3 “Sentido de pertenencia” explico 12,03% de la varianza, el factor 4

“Retribución” demostró un porcentaje de varianza de 12,00%, el factor 5

“Disponibilidad de recursos” explico una varianza de 11.59%, el factor 6

“Estabilidad” explicó 11.55% de la varianza, el factor 7 “Claridad y coherencia

34

en la dirección” explico una varianza de 8.10%, y por último el factor 8

“Valores colectivos” explicó 7.17% de la varianza.

Prueba de normalidad de Kolmogorov Smirnov

La prueba de kolmogorov Smirnov y Shapiro Wilk es hallada

básicamente para conocer si los datos poseen distribución normal.

Para hacer válidas las pruebas de correlación, es necesario verificar si

la distribución de las escalas sigue una distribución normal. Para ello, es

necesario plantear las siguientes hipótesis estadísticas:

Ho: Los puntajes de las escalas tienen distribución normal

H1: Los puntajes de las escalas NO tienen distribución normal.

Para probar estas hipótesis, debemos recurrir a unas pruebas de

normalidad dadas por Kolmogorov-Smirnov y Shapiro Wilk.

Tabla 15

Pruebas de normalidad

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Clima Organizacional .084 91 .125 .983 91 .265

Liderazgo Transformacional .083 91 .158 .974 91 .061

Liderazgo Transaccional .078 91 .200* .973 91 .051

Laissez Faire .197 91 .000 .907 91 .000


Todas las respuestas de las preguntas del instrumento poseen normalidad,

excepto Laissez Faire, ya que su significancia es menor a 0.05 (P=0.000<0.05). Por

lo cual se concluye que el Clima Organizacional, liderazgo transformacional y

transaccional siguen una distribución normal, mientras que Laissez Faire no sigue

una distribución normal.

Debido a esto, se usó el coeficiente de correlación Rho Spearman para

mostrar las hipótesis planteadas por la investigación, el autor Hernández (2014)

menciona que la correlación Rho Spearman son medidas de correlación para

35

variables en un nivel de medición ordinal, de tal modo que las unidades de análisis

de la muestra pueden ordenarse por rangos. Además, es un coeficiente utilizado

para relacionar estadísticamente escalas tipo Likert.

Correlaciones Rho de Spearman

En la siguiente tabla podemos observar las relaciones que existen

entre las dimensiones de estilos de liderazgo y clima organizacional gracias a

las encuestas aplicadas a los colaboradores del área de ventas de la empresa

Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima.

Tabla 16

Correlaciones Rho de Spearman

Correlaciones


Rho de

Spearman

Liderazgo Transformacional

Coeficiente de correlación .320

Sig. (bilateral) .002

N 91

Liderazgo Transaccional Coeficiente de correlación .648


N 91

Laissez Faire Coeficiente de correlación -.321


N 91

*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).


Respecto a la tabla de análisis correlacional, podemos apreciar que

las dimensiones de los estilos de liderazgos tienen una correlación

significativa con el clima organizacional

Contrastación de hipótesis

A continuación se muestra la contratación de todas las hipótesis, para

esto se utilizara la prueba estadísticas de Rho de Spearman.

36

Hipótesis General

Los estilos de Liderazgo se relacionan con el clima organizacional del

área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima

en el 2018.

i. Hipótesis

H0: ρ = 0 (Los estilos de liderazgo y el clima organizacional del área de

ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima no están

relacionadas).

Hi: ρ ≠ 0 (Los estilos de liderazgo y el clima organizacional del área de

ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima si están

relacionadas).

ii. Nivel de significancia (α):

Para este trabajo de investigación se utilizó un nivel de significancia de

α=0.05.

iii. Prueba estadística de Rho de Spearman:

Tabla 17

Rho de Spearman entre los estilos de liderazgos y el clima organizacional

Correlaciones

Coeficiente de correlación ,537**

Sig. (bilateral) 0.00

N 91

La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral). Nota: Elaboración Propia

iv. Decisión y Conclusión:

Con un nivel de significancia de 0.05 se rechaza la hipótesis nula,

concluyendo que “Los estilos de liderazgo SI se relacionan de manera

positiva con el clima organizacional del área de ventas de la empresa

Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima (r=0,537; p= 0 <0.05), por

lo tanto se puede observar que existe una relación significativa entre los

estilos de liderazgo y el clima organizacional.

37

Primera hipótesis específica

El estilo de liderazgo transformacional se relaciona con el clima



i. Hipótesis

H0: ρ = 0 (El estilo de liderazgo transformacional y el clima organizacional

del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima no

están relacionadas).

Hi: ρ ≠ 0 (El estilo de liderazgo transformacional y el clima organizacional

del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima si

están relacionadas).


Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de

α=0.05.

iii. Prueba estadística de Rho de Spearman :

Tabla 18

Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo transformacional y el clima organizacional.

Correlaciones

Coeficiente de correlación ,320*


N 91




Respecto a la primera hipótesis específica, con un nivel de significancia de

0.05 se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que “El estilo de liderazgo

transformacional si se relaciona de manera positiva con el clima


en Lima” (r=0,320; p= 0.02<0.05), por lo tanto se puede observar que

existe una relación significativa positiva entre el estilo de liderazgo

transformacional y el clima organizacional.

38

Segunda hipótesis específica

El estilo de liderazgo transaccional se relaciona con el clima



i. Hipótesis

H0: ρ = 0 (El estilo de liderazgo transaccional y el clima organizacional del

área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima no están

relacionadas).

Hi: ρ ≠ 0 (El estilo de liderazgo transaccional y el clima organizacional del

área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima si están

relacionadas).



α=0.05.


Tabla 19

Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo transaccional y el clima organizacional.

Correlaciones

Coeficiente de correlación ,648*


N 91




Respecto a la segunda hipótesis específica, con un nivel de significancia

de 0.05 se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que “El estilo de

liderazgo transaccional si se relaciona de manera positiva con el clima


en Lima” (r=0,648; p= 0.00 <0.05), por lo tanto se puede observar que

existe una relación significativa positiva entre el estilo de liderazgo

transaccional y el clima organizacional.

39

Tercera hipótesis específica

El estilo de liderazgo Laissez Faire se relaciona con el clima



i. Hipótesis

H0: ρ = 0 (El estilo de liderazgo Laissez Faire y el clima organizacional del

área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima no están

relacionadas).

Hi: ρ ≠ 0 (El estilo de liderazgo Laissez Faire y el clima organizacional del

área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima si están

relacionadas).



α=0.05.


Tabla 20

Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo Laissez Faire y el clima organizacional.

Correlaciones

Coeficiente de correlación -,321*


N 91




Respecto a la tercera hipótesis específica, con un nivel de significancia de

0.05 se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que “El estilo de liderazgo

Laissez Faire se relaciona de manera inversa con el clima organizacional

del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima”

(r= -0,321; p= 0.02 <0.05), por lo tanto se puede observar que existe una

relación inversa significativa entre el estilo de liderazgo Laissez Faire y el

clima organizacional.

40

Discusión

El objetivo general de esta investigación fue determinar la relación entre los

estilos de liderazgo y el clima organizacional de los colaboradores del área de ventas

de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018. Para

responder este objetivo se derivaron tres objetivos específicos, planteando la relación

existente entre las tres dimensiones de la variable estilos de liderazgo y el clima

organizacional.

Los resultados encontrados tienen una relación directa con diferentes

investigaciones como se expone a continuación:

Hipótesis general

Respecto a la hipótesis General, los estilos de liderazgo y el clima

organizacional con un (r=0,537, p= 0<0.01), se rechaza la hipótesis nula,

comprobándose que existe una relación significativa entre ambas. Por lo tanto,

se puede concluir que los estilos de liderazgo influyen en el clima organizacional.

Los siguientes estudios también confirmaron la relación entre los estilos

de liderazgo en el clima organizacional:

Los autores Ostroff y Schmitt (1993), mencionan que el liderazgo de una

organización juega un papel integral en la determinación del clima

organizacional, ya que ambas variables se encuentran relacionadas. De igual

manera el autor Cloete Madelein (2011) en su investigación “La relación entre

estilos de liderazgo y clima organizacional” encontró que hay una fuerte relación

entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional.

Primera hipótesis específica

Respecto a la primera hipótesis específica, el estilo de liderazgo

transformacional y el clima organizacional, con un (r=0,320; p= 0.02 <0.05),

se rechaza la hipótesis nula. Se comprueba la relación significativa entre el

estilo de liderazgo transformacional y el clima organizacional. Por lo tanto,

se puede concluir que el estilo de liderazgo transformacional influye en el

clima organizacional del área de ventas de la empresa Automotores

Gildemeister.

41

Los resultados de esta investigación se pueden relacionar con la

investigación de los autores Cuadra y Veloso (2007) quienes identificaron

que el estilo de liderazgo que presentaba mayor correlación con el clima

organizacional es el estilo de liderazgo transformacional. Asimismo, el

autor Contreras (2009), plantea que los lideres transformacionales que se

preocupan por las personas, facilitan un clima organizacional favorable y

da viabilidad a mayor productividad y un mejor desempeño.

Segunda hipótesis específica

Respecto a la segunda hipótesis específica, el estilo de liderazgo

transaccional y el clima organizacional, con un (r=0,648; p= 0.00 <0.05), se

rechaza la hipótesis nula. Se comprueba la relación significativa entre

ambas. Por lo tanto, se puede concluir que el estilo de liderazgo

transaccional influye en el clima organizacional del área de ventas de la

empresa Automotores Gildemeister.

Las relaciones obtenidas entre el estilo de liderazgo transaccional y

el clima organizacional se vincularon con los autores Cuadro y Veloso

(2007), quienes determinaron una correlación entre el estilo de liderazgo

transaccional y el clima organizacional. Asimismo, los autores Bass y

Avolio (1994), sustentan la relación entre el liderazgo transaccional y el

clima organizacional, señalando que el liderazgo transaccional está basado

en el supuesto de que los premios y castigos son los que motivan a las

personas; y los líderes son quienes crean las estructuras claras y los

estímulos.

Tercera hipótesis específica

Respecto a la tercera hipótesis específica, El estilo de liderazgo

Laissez Faire y el clima organizacional, con (r= -0,321; p= 0.02 <0.05), se

rechaza la hipótesis nula. Se puede comprobar la relación inversa

significativa entre ambas. Por lo tanto, se puede concluir que el estilo de

liderazgo Laissez Faire se relaciona de manera inversa con el clima


Gildemeister.

42

Los resultados de esta investigación se pueden relacionar con la

investigación de los autores Vega y Zavala (2004), quienes mencionan que

la ausencia de liderazgo repercute en el clima organizacional al no tener

los objetivos claros, ni funciones definidas, ni motivación o recompensas.

Asimismo, el autor Obang Peter (2015), en su investigación “La relación

entre los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral del personal en la

educación de maestros y el colegio de ciencias de la salud del estado

nacional gente de Gambella” encontró que el estilo de liderazgo Laissez

Faire tiene una relación negativa con el clima organizacional.

43

Conclusiones

De acuerdo con la percepción de los estilos de liderazgo en el clima organizacional, se

concluye lo siguiente:

Dentro de esta investigación desarrollada en el área de ventas de la empresa

Automotores Gildemeister en Lima, los estilos de liderazgo representan factores

importantes en el clima organizacional. Por esta razón, se propuso determinar la

influencia entre ambas variables. Los resultados del cuestionario, y su posterior

evaluación por medio de los estadígrafos (Kolmogorov Smirnov, Rho Spearman, Kaiser

Meyer Olkin (KMO)), comprobaron que existe una relación significativa entre ambas. En

cuanto a los estilos de liderazgo, según los participantes, el estilo que predomina es el

estilo de liderazgo transaccional, seguido por el estilo transformacional y

considerablemente en menor proporción la presencia del estilo Laissez Faire. Por lo

tanto, se puede concluir que los estilos de liderazgo influyen en el clima organizacional.

Se probó la hipótesis planteada, y esta relación significativa.

Según esta investigación, el estilo de liderazgo transformacional es un

componente fundamental en el clima organizacional, permitiendo al área de ventas de la

empresa Automotores Gildemeister en Lima cumplan con sus objetivos. Por esta razón,

se sostuvo como objetivo determinar la relación entre ambas. Los resultados del

cuestionario y su posterior evaluación por medio de los estadígrafos (Kolmogorov

Smirnov, Rho Spearman, Kaiser Meyer Olkin (KMO)), comprobaron que existe una

relación significativa entre ambas. Por lo tanto, se concluye que el estilo de liderazgo

transformacional influye en el clima organizacional. Se probó la hipótesis planteada, y

esta relación significativa.

En este estudio, el estilo de liderazgo transaccional es el prevaleciente en el clima

organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister. Por esta

razón se determinó la relación entre el estilo de liderazgo transaccional y el clima

organizacional. Los resultados del cuestionario, y su posterior evaluación por medio de

los estadígrafos (Kolmogorov Smirnov, Rho Spearman, Kaiser Meyer Olkin (KMO)),

comprobaron que existe una relación significativa entre ambas. Por lo tanto, se puede

concluir que el estilo de liderazgo transaccional influye en el clima organizacional. Se

probó la hipótesis planteada, y esta relación es significativa.

44

En esta investigación, el estilo de liderazgo laissez faire está presente en menor

medida en el clima organizacional, tal como lo indican los respectivos estadígrafos

(Kolmogorov Smirnov, Rho Spearman, Kaiser Meyer Olkin (KMO)), donde se comprueba

que existe una relación inversa significativa entre ambas. Por ende, se concluye que el

estilo de liderazgo laissez faire influye de manera inversa en el clima organizacional. Se

probó la hipótesis planteada, y esa relación inversa significativa.

45

Recomendaciones

Según la percepción que tienen los colaboradores del área de ventas de la empresa

Automotores Gildemeister en Lima sobre los estilos de liderazgo y el clima

organizacional, se aconsejó implementar las siguientes recomendaciones:

La investigación se confirmó que el estilo de liderazgo es un factor determinante

dentro del clima organizacional, puesto que los jefes pueden influir en los colaboradores,

de igual manera el clima tiene efectos significativos sobre la conducta del empleado,

provocando actitudes positivas o negativas. Por ello se considera necesario que los jefes

tomen en cuenta investigaciones de este tipo. Asimismo, se recomienda promover la

continuidad de las investigaciones vinculadas en este tema, que tengan como finalidad,

analizar de qué manera los estilos de liderazgos influyen en el clima organizacional y

como esta mejora la productividad de los empleados. De igual manera, es importante

que se analicen otros factores que influyen sobre los distintos componentes del clima

organizacional, como relaciones interpersonales, estilos de dirección, sentido de

pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en

la dirección, y valores colectivos. Esto permitirá formular diversas estrategias para el

fortalecimiento del clima e identificar que situaciones se manejan mejor de acuerdo al

estilo de liderazgo y así implementar mejoras dentro del sistema.

Se recomienda formar a los directivos con un Programa de Liderazgo

Transformacional, como la política más relevante para mejorar el clima organizacional de

la empresa. Es decir, incidir en la intervención a fin de asegurar las cualidades de

liderazgo en los jefes; esto permitirá mejorar su liderazgo y que los colaboradores pongan

más énfasis en el involucramiento laboral, y así cumplir con las metas como un equipo.

Considerando que en la empresa Automotores Gildemeister mantiene personal muy

calificado y con experiencia, se recomienda a los directivos propiciar políticas que

busquen la fidelización de sus trabajadores (satisfacción del personal, la motivación, el

desarrollo organizacional y el aprendizaje de manera abierta y transparente).

Siendo el estilo de liderazgo transaccional el más percibido por los trabajadores

del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister, se recomienda a los líderes

mejorar la comunicación entre los subordinados de distintas maneras, como generando

una comunicación directa y apoyando la solución de conflictos. Asimismo, se debe

implementar acciones, en donde no todo sea realizar actividades enfocadas al

cumplimiento de las metas y objetivos, si no crear ambientes de recreación para impulsar

un clima organizacional no tan rígido. De igual manera, éste podrá mejorarse si se

46

conceden mayores incentivos, principalmente económicos o incluyendo otras formas de

recompensar el trabajo bien hecho; como por ejemplo facilitarles, cuando el trabajador lo

necesite y en la medida de lo posible, licencias por onomástico, acomodar u otorgar

horarios flexibles. Estas opciones de recompensa a considerar por parte de los jefes,

permitirá motivar al personal y generará un mejor clima organizacional, logrando así

óptimos resultados en la organización.

A pesar de conocer que un líder liberal deja a sus colaboradores total libertad a la

hora de trabajar y de tomar sus propias decisiones, debido a que confía plenamente en

su equipo y en las capacidades individuales para hacer bien su trabajo, se recomienda al

área de Recursos Humanos de la empresa Automotores Gildemeister, que se realice

encuestas anuales a los colaboradores a fin de conocer las necesidades e inquietudes en

cuanto a las condiciones laborales, ya que los lideres liberales no están al pendiente de

este tema. Como el liderazgo Laissez Faire está asociado a un liderazgo permisivo y no

es asumido por los seguidores como un liderazgo auspicioso en sí, debido a que el líder

solo asume responsabilidad cuando las cosas prácticamente se han salido de control, se

sugiere a la empresa un monitoreo constante de la problemática del área de ventas. Por

ejemplo, una agenda de trabajo semanal permitiría conocer qué es lo que falta o debe

hacerse para el bienestar de la empresa.

47

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50

Anexos

Anexo N° 1: “Matriz de Consistencia”– IMPACTO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA AUTOMOTORES GILDEMEISTER DEL SECTOR AUTOMOTRIZ EN LIMA.

Problema Objetivo Hipótesis Variables Metodología Instrumentos

Pregunta General

¿Qué relación tienen los estilos de liderazgo

en el clima organizacional del área de ventas

de la empresa Automotores Gildemeister en

la ciudad de Lima en el 2018?


¿Existe relación entre el estilo de liderazgo

transformacional y el clima organizacional del

área de ventas de la empresa Automotores

Gildemeister en la ciudad de Lima en el

2018?



transaccional y el clima organizacional del



2018?



laissez faire y el clima organizacional del



2018?

Objetivo General

Determinar la relación entre los estilos de

liderazgo y el clima organizacional del área de

ventas de la empresa Automotores



Determinar la relación entre el estilo de

liderazgo transformacional y el clima

organizacional del área de ventas de la

empresa Automotores Gildemeister en la

ciudad de Lima en el 2018.



liderazgo transaccional y el clima

organizacional del área de ventas de la

empresa Automotores Gildemeister en la

ciudad de Lima en el 2018.



liderazgo laissez faire y el clima organizacional

del área de la empresa Automotores


Hipótesis General

Los estilos de liderazgo se relacionan con

el clima organizacional del área de ventas

de la empresa Automotores Gildemeister



El estilo de liderazgo transformacional se

relaciona con el clima organizacional del

área de ventas de la empresa

Automotores Gildemeister en la ciudad de

Lima en el 2018.


El estilo de liderazgo transaccional se




Lima en el 2018.


El estilo de liderazgo laissez faire se




Lima en el 2018.

Variable

Independiente:

Estilos de

Liderazgo

Dimensiones:

Transformacional

Transaccional

Laissez Faire

Variable

Dependiente:

Clima

Organizacional

El diseño de

la

Investigación

es de tipo

descriptiva

correlacional,

a través del

cual iremos

midiendo el

grado de

relación entre

nuestras

variables

independiente

y

dependiente.

Muestra: Son

91

colaboradores

del área de

ventas de la

empresa

Automotores

Gildemeister

en la ciudad

de Lima en el

2018.

Cuestionarios:

Mide dos partes

Primera Parte:

“Estilos de

Liderazgo”,

considerando las

treinta y cuatro

preguntas

Segunda Parte:

“Clima

Organizacional”,

considerando

sus cuarenta

preguntas.

51

Anexo N° 2: “Carta de autorización de la empresa Automotores Gildemeister”

53

Anexo N° 3: “Solicitar información a la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad

de Lima en el 2018.”

54

Anexo N° 4: “Relación de colaboradores encuestados del área de ventas de la empresa

Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.”

MALL BELLAVISTA

N° NOMBRE CORREO CEL

1 José Saavedra [email protected] 995003839

2 Daniel Alcoser [email protected] 993521516

3 Luis Guerrero [email protected] 987942932

4 Jaime Castro [email protected] 989295076

5 Juan Yupanqui [email protected] 997530810

6 Betty Kuo [email protected] 997560394

7 Juan Durand [email protected] 989129088

8 Martin Campos [email protected] 958517965

9 Claudia Biagioni [email protected] 989912219

CREDITEX


1 Carlos Venegas [email protected] 994637779

2 Carlos Yale [email protected] 997530813

3 Israel Escobedo [email protected]

4 Albert Roncal [email protected] 972738525

5 Marcial Barragan [email protected] 989258567

6 Fortunato Yangali [email protected] 982368027

7 Angélica Cerpa [email protected] 989177299

8 Juan Carlos Negrón [email protected] 987859554

9 Jesús Guerrero [email protected] 949180569

MALL SANTA ANITA


1 Javier Cruz [email protected] 989 118 927

2 Rafael Quezada [email protected] 989 177 639

3 Rony Vilca [email protected] 946 191 088

4 Ronald Del Campo [email protected] 989 131 135

5 Julio Quispe [email protected] 997 526 184

6 Luis Vega [email protected] 997 347 396

7 Víctor Cárdenas [email protected] 989 131 128

8 Agustín Murillo [email protected] 994 642 461

55

NICOLAS ARRIOLA


1 Marco Montoya [email protected] 949 108 106

2 Francisco Yllatopa [email protected] 997 530 279

3 Carlos Junchaya [email protected] 986 653 407

4 Jack Iberico [email protected] 989 912 066

5 Carlos Ugaz [email protected] 994 623 650

6 Franck Murillo [email protected] 989 003 917

7 Edwin Portilla [email protected] 976 026 670

8 Emer David Acuña Massa [email protected] 989 589 499

9 Danny Rueda [email protected] 986 647 027

RAMON FERREYROS


1 Ronnie Hans Ramirez Pastor [email protected] 941415951

2 Katherine Salazar Ibarra [email protected] 955738390

3 Edwards Gutiérrez Asmat [email protected] 993793201

4 Luis Motta Lena [email protected] 981588781

5 Omar Tuanama Mendoza [email protected] 997541874

6 Luis Menacho Romero [email protected] 994643283

7 Diego Jesús Medina Campos [email protected] 925 085 612

8 David Jesús [email protected] 984764385

PLAZA LIMA NORTE


1 Raul Gonzalo Rojas Cerrutti [email protected] 944124447

2 Claudia Mantilla Paredes [email protected] 959380108

3 Cristopher Jhonny Díaz Díaz [email protected] 992351716

4 Sandy Medina Cueva [email protected] 958968346

5 Gerardo García Olortino [email protected] 993537164

6 Rodmy Yvan García Rivera [email protected] 986696439

7 Rommel Rodas León [email protected] 949340438

8 Renato Ángeles Romero [email protected] 995846813

56

LA MARINA 1


1 Jose Puelles Mendez [email protected] 933149681

2 Eduardo Garaycochea [email protected] 997594749

3 Miguel Pun Arevalo [email protected] 993002425

4 Ivan Calero Acosta [email protected] 975872963

5 Gyna Witting Trujillo [email protected] 989124716

6 Victor Davila Echevarria [email protected] 997518554

7 Oscar Cangahuala Vergara [email protected] 940036883

8 Ernesto Boluarte [email protected] 965406629

9 Washington Benavides [email protected] 989942160

LA MARINA 2


1 Ctristian Montoya [email protected] 993872748

2 María Elena Luna [email protected] 979924352

3 Patricia Espinoza [email protected] 972049501

4 Eloy Zarria [email protected] 955590446

5 Erika Malachea [email protected] 997518446

6 Jimmy Miñan [email protected] 965753981

LA MARINA 3


1 Pedro Alarcón [email protected] 965 406 581

2 Ramón Casal [email protected] 989 288 184

3 Marco La Serna [email protected] 989 206 842

4 Gaby Orellana [email protected] 997 521 333

5 Pablo Simbron [email protected] 949 292 698

6 Sabina Luja [email protected] 997 521 334

LA MARINA 5


1 Gladys Rabanal Marcelo [email protected] 966 450 377

2 Juan Galindo Huerta [email protected] 989 129 087

3 José García Orellana [email protected] 945 699 928

4 Marcelo Rodríguez Paredes [email protected] 989301 394

5 Liliana Orihuela Robles [email protected] 997532 609

6 Ashley Torres Neyra [email protected] 966 361 938

57

MALL DEL SUR


1 Miguel Alvarado Bautista [email protected] 976393362

2 Daniel Celis Vanini [email protected] 992551750

3 Azucena Saldaña Rodriguez [email protected] 984368806

4 Henry Flores Mendez [email protected] 997526202

5 Sandra Guevara Obando [email protected] 983283412

6 Juan Carlos Cordova Salazar [email protected] 998982895

7 Carol Orellano Vasquez [email protected] 961566378

8 Eduardo Silva Chuquipoma [email protected] 962388037

9 Jhonny Pulido Alfaro [email protected] 940160131

10 Jeysu Estrada Velarde [email protected] 972609329

SURCO


1 Juan Miguel Vasquez Parraga [email protected] 989361474

2 Juan Carlos Arevalo Zaldivar [email protected] 995935032

3 Yuri Fidel Pimentel Prada [email protected] 953256392

4 Ruben Augusto Ortiz Ramirez [email protected] 991125188

5 Juan Portilla [email protected] 989831901

6 Paola Rivero [email protected] 965397228

ARAMBURU


1 Cynthia Gonzales Moreno [email protected] 940012919

2 Magali Eskenazi Zarate [email protected] 993479367

3 Joaquin Mejia Granza [email protected] 982239182

4 Jorge Peraldo Perez [email protected] 982344158

5 Roberto Bernuy Jauregui [email protected] 989206836

6 Julio Luyo Carbajal [email protected] 957240469

7 Jorge Escalante Paucar [email protected] 982368019

CAMACHO 1


1 Piero Jara [email protected] 965406617

2 Jaime Salazar [email protected] 989069779

3 Bladimir Gonzales Huamani [email protected] 965406639

4 Erick Oswaldo Jimenez Ponce [email protected] 989107198

5 Gezzus Martin Tapia Aguirre [email protected] 965406637

6 Maria Teresa Zegarra Ruiz [email protected] 989069776

58

CAMACHO 2


1 Fressia Gonzales Mattos [email protected] 986661308

2 Augusto Cabrera Plascencia [email protected] 966450380

3 Mariela Soria Perez [email protected] 997554912

4 Wilber Saravia Martinez [email protected] 965389786

5 Victor Atarama Zambrano [email protected] 989931653

CAMACHO 3


1 Janet Figala [email protected] 966450372

2 Franklin Ruiz [email protected] 965717169

3 Gustavo Chumbe [email protected] 994622588

CAMACHO 4


1 Omar Oliva Alejos [email protected] 999906164

2 Richard Maldonado Sanchez [email protected] 953187544

3 Eunice Terrones Carrera [email protected] 910479124

4 Eduardo Machuca Yacolca [email protected] 994650041

59

Anexo N°5: “Cuestionarios”

Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID

Datos personales:

Apellidos y nombres: ____________________________ Edad: ____________

Sexo: Masculino ( ) Femenino ( ) Fecha: ____________

Leer atentamente cada una de las preguntas, marca una X en la casilla que creas

conveniente. Indique en el siguiente cuestionario cuán frecuentemente su jefe muestra

esta conducta o actitud en el trato con usted y con sus compañeros.

Responda todas las preguntas evitando responder al azar. Agradezco su colaboración y

honestidad en el desarrollo de la prueba.

N° Enunciados Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre

1 La presencia del jefe influye poco en mi rendimiento laboral.

2 El jefe no trata de cambiar lo que hago o hacemos mientras las cosas salgan bien.

3 Nos sentimos orgullosos de trabajar con él.

4 El jefe se concentra en la solución cuidadosa de los problemas antes de actuar.

5 El jefe evita involucrarse en mi trabajo (o en el de mis compañeros).

6 El jefe no dice donde esta (dentro del horario laboral).

7 Demuestra que cree firmemente en el dicho "si funciona no lo arregles".

8 El jefe nos da lo que queremos (estímulos) a cambio de recibir nuestro apoyo (por ejemplo: si realizo una actividad que él requiere, me da el permiso que quiero).

9 E jefe evite intervenir en mis actividades laborales (solo interviene cuando no se consiguen los objetivos).

10 El jefe se asegura que exista coherencia entre lo que se espera que hagamos y lo que podamos obtener por nuestro esfuerzo.

11 Siempre que sea necesario podemos negociar con el jefe lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo.

12 Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme a lo pactado con él.

60

13 El jefe se preocupa por formar (orientar) la aquellos que lo necesitan.

14 El jefe centra su atención en los casos que no consiguen alcanzar las metas esperadas.

15 El jefe nos da a conocer que, debemos basarnos en el razonamiento y en la evidencia para resolver los problemas.

16 El jefe trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperación.

17 El jefe está dispuesto a enseñarnos e instruirnos siempre que lo necesitamos.

18 El jefe no trata de hacer cambios mientras las cosas marchan bien.

19 El jefe nos da charlas para motivarnos.

20 El jefe evita tomar decisiones.

21 El jefe cuenta con nuestro respeto.

22 El jefe potencia nuestra motivación de éxito.

23 El jefe trata de que veamos los problemas como una oportunidad de aprender.

24 El jefe trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos

25 El jefe nos hace pensar sobre viejos problemas de forma diferente.

26 El jefe nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho, a menos de que sea necesario introducir algún cambio.

27 Es difícil encontrar al jefe cuando se presenta algún problema.

28 El jefe impulsa el uso del ingenio para superar los obstáculos.

29 El jefe nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos sólidos.

30 El jefe nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos resultaban complejos (difíciles).

31 El jefe evita darnos indicaciones sobre cómo se tienen que hacer las cosas.

32 El jefe está ausente cuando se lo necesita.

33 Tenemos plena confianza con el jefe.

34 Confiamos en la capacidad del jefe para superar cualquier obstáculo.

61

Cuestionario de Clima Organizacional – Prueba EDCO

A continuación usted encontrara una prueba que consta de 40 preguntas la cual busca

medir el clima organizacional en su empresa. Las respuestas deben ajustarse a su

realidad en la empresa, no existen respuestas buenas o malas, solo se quiere conocer su

opinión.

Responda todas las preguntas evitando responder al azar. Agradezco su colaboración y

honestidad en el desarrollo de la prueba.

N° Enunciados Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre

1 Los miembros de mi grupo tienen en cuenta mis opiniones.

2 Soy aceptado en mi grupo de trabajo.

3 Los miembros del grupo son distantes conmigo.

4 Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo.

5 El grupo de trabajo valora mis aportes.

6 Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo.

7 El jefe es mal educado.

8 Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.

9 Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias.

10 El jefe desconfía del grupo de trabajo.

11 Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.

12 Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades.

13 Estoy de acuerdo con mi asignación salarial.

14 Mis aspiraciones se ven frustradas por las politicas de la empresa.

15 Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.

16 Realmente me interesa el futuro de la empresa.

17 Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo.

18 Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa.

19 Sin remuneración no trabajo horas extra.

62

20 Sería más feliz en otra empresa.

21 Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo.

22 El ambiente físico de mi trabajo es adecuado.

23 El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo.

24 Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo.

25 La iluminación del área de trabajo es deficiente.

26 La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño.

27 La empresa brinda estabilidad laboral.

28 La empresa contrata personal temporal.

29 La permanencia en el cargo depende de preferencias personales.

30 De mi buen desempeño depende mi permanencia en el cargo.

31 Entiendo de manera clara las metas de la empresa.

32 Conozco bien como la empresa está logrando sus metas.

33 Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las metas.

34 Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa.

35 Las metas de la empresa son poco entendibles.

36 El trabajo en equipo con otras personas es bueno.

37 Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales.

38 Cuando necesito información de otras dependencias son rápidas en culpar a otras dependencias.

39 Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras dependencias.

40 Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras.

63

Anexo N°6: “Consentimiento de los autores para el uso expreso de los instrumentos de

medición utilizados en la investigación”

Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID

Cuestionario N°1: “Estilos de Liderazgo”, según los autores Castro, Nader y

Casullo (2004).

La prueba CELIDs cuenta con la licencia de Creative Commons, la cual permite ser

utilizada.

65

Anexo N°7: “Operacionalización de variables”

Operacionalización de variable 1

1: Cuestionario de Estilos de Liderazgo- CELID

Definición conceptual

Los autores Newstrom, Davis (1993), definen al estilo de liderazgo como la forma y el enfoque de proporcionar dirección, implementar planes y motivar a las personas.

Leyenda: EP: Encuesta-Pregunta

Definición

operacional

1.1: Transformacional

1.1.1. Carisma EP3, EP21, EP33, EP34

1.1.2. Inspiración EP19, EP22, EP24

1.1.3. Estimulación intelectual EP4, EP15, EP23, EP25, EP28, EP29, EP30

1.1.4. Consideración individualizada EP13, EP14, EP17

1.2: Transaccional

1.2.1. Recompensa contingente EP8, EP10, EP11, EP12, EP16

1.2.2. Dirección por excepción EP2, EP5, EP7, EP8, EP18, EP26

1.3: Laissez Faire 1.3.1. Ausencia de Liderazgo EP1, EP6, EP20, EP27, EP31, EP32

Escala valorativa

Ordinal


Operacionalización de variable 2

2: Cuestionario de Clima organizacional – EDCO

Definición conceptual

Según Hall (1996) “El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado”

Leyenda: EP: Encuesta-Pregunta

Definición

operacional

2.1: Relaciones Interpersonales EP1, EP2, EP3, EP4, EP5

2.2: Estilos de dirección EP6, EP7, EP8, EP9, EP10

2.3: Sentido de pertenencia EP16, EP17, EP18, EP19, EP20

2.4: Retribución EP11, EP12, EP13, EP14, EP15

2.5:Disponibilidad de recursos EP21, EP22, EP23, EP24, EP25

2.6: Estabilidad EP26, EP27, EP28, EP29, EP30

2.7: Claridad y coherencia en la dirección EP31, EP32, EP33, EP34, EP35

2.8: Valores colectivos EP36, EP37, EP38, EP39, EP40

Escala valorativa

Ordinal


66

Anexo N° 8: “Coeficiente Aiken”

JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 JUEZ 4

SUMA V

AIKEN ITEM CLARIDAD

CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE

CONSTRUCTO

CLARIDAD

CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE

CONSTRUCTO

CLARIDAD

CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE

CONSTRUCTO

CLARIDAD

CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE

CONSTRUCTO

CELID 1 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98

CELID 2 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96

CELID 3 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 77.00 0.96

CELID 4 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 5 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96

CELID 6 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 77.00 0.96

CELID 7 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 78.00 0.98

CELID 8 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98

CELID 9 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96

CELID 10 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96

CELID 11 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96

CELID 12 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 77.00 0.96

CELID 13 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 78.00 0.98

CELID 14 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 15 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 16 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98

CELID 17 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 18 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 19 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 20 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 21 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98

CELID 22 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98

CELID 23 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98

CELID 24 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96

67

CELID 25 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 26 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 27 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 28 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 29 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 30 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 78.00 0.98

CELID 31 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

CELID 32 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 79.00 0.99

CELID 33 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96

CELID 34 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 1 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 2 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 3 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 4 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 5 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 6 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 7 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 8 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 9 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 10 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 11 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 12 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 79.00 0.99

EDCO 13 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 14 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 77.00 0.96

EDCO 15 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 16 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 78.00 0.98

EDCO 17 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 18 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 19 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 20 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 79.00 0.99

68

EDCO 21 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 78.00 0.98

EDCO 22 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 76.00 0.95

EDCO 23 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 24 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99

EDCO 25 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 77.00 0.96

EDCO 26 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 27 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 77.00 0.96

EDCO 28 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 29 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 75.00 0.94

EDCO 30 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 76.00 0.95

EDCO 31 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 77.00 0.96

EDCO 32 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 75.00 0.94

EDCO 33 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 34 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 77.00 0.96

EDCO 35 5.00 5.00 5.00 4.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 76.00 0.95

EDCO 35 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 76.00 0.95

EDCO 36 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 37 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 77.00 0.96

EDCO 38 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98

EDCO 39 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 76.00 0.95

EDCO 40 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98

V AIKEN 0.97

69

Anexo N° 9: “Validación de Jueces”

Juez N° 1: Enríquez Labenita, Jhoselyn- Gerente de RRHH de Industrial Gorak

70

Juez N° 2: Zavaleta Ramos, Hernán - Gerente de Consultoría de Fénix Consultoría

Integral.

71

Juez N° 3: Montesinos Montoya, Luis Felipe - Experto en Estadística – IBM Perú

72

Juez N° 4: Rodríguez Fernández, Fanny - Asesora en Clima Organizacional

Empresarial de ELG Asesores.

73

Anexo N° 10: “Análisis descriptivos de los estudios”

Distribución de las respuestas de los ítems del cuestionario de Estilos de Liderazgo

Dimensiones Sub-dimensiones Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre

1 La presencia del jefe influye poco en mi rendimiento laboral 2.2% 29.7% 58.2% 9.9% 0.0%

6 El jefe no dice donde esta (dentro del horario laboral) 0.0% 29.7% 63.7% 6.6% 0.0%

20 El jefe evita tomar decisiones 4.4% 33.0% 45.1% 17.6% 0.0%

27 Es difícil encontrar al jefe cuando se presenta algún problema 0.0% 33.0% 62.6% 4.4% 0.0%

31 El jefe evita darnos indicaciones sobre cómo se tienen que hacer las cosas 0.0% 33.0% 63.7% 3.3% 0.0%

32 El jefe está ausente cuando se lo necesita 2.2% 28.6% 61.5% 7.7% 0.0%

3 Nos sentimos orgullosos de trabajar con él 0.0% 0.0% 19.8% 64.8% 15.4%

21 El jefe cuenta con nuestro respeto 0.0% 0.0% 23.1% 62.6% 14.3%

33 Tenemos plena confianza con el jefe 0.0% 2.2% 25.3% 62.6% 9.9%

34 Confiamos en la capacidad del jefe para superar cualquier obstáculo 0.0% 1.1% 20.9% 59.3% 18.7%

13 El jefe se preocupa por formar (orientar) la aquellos que lo necesitan 3.3% 14.3% 39.6% 36.3% 6.6%

14 El jefe centra su atención en los casos que no consiguen alcanzar las metas esperadas 2.2% 15.4% 31.9% 44.0% 6.6%

17 El jefe está dispuesto a enseñarnos e instruirnos siempre que lo necesitamos 3.3% 15.4% 25.3% 47.3% 8.8%

4 El jefe se concentra en la solución cuidadosa de los problemas antes de actuar 0.0% 20.9% 44.0% 31.9% 3.3%

15El jefe nos da a conocer que, debemos basarnos en el razonamiento y en la evidencia para resolver los

problemas1.1% 14.3% 51.6% 27.5% 5.5%

23 El jefe trata de que veamos los problemas como una oportunidad de aprender 1.1% 16.5% 49.5% 28.6% 4.4%

25 El jefe nos hace pensar sobre viejos problemas de forma diferente 0.0% 19.8% 45.1% 30.8% 4.4%

28 El jefe impulsa el uso del ingenio para superar los obstáculos 1.1% 16.5% 54.9% 23.1% 4.4%

29 El jefe nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos sólidos 0.0% 16.5% 50.5% 31.9% 1.1%

30 El jefe nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos resultaban complejos (difíciles). 2.2% 17.6% 41.8% 37.4% 1.1%

19 El jefe nos da charlas para motivarnos 2.2% 34.1% 42.9% 18.7% 2.2%

22 El jefe potencia nuestra motivación de éxito 6.6% 28.6% 42.9% 19.8% 2.2%

24 El jefe trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos 6.6% 24.2% 45.1% 22.0% 2.2%

2 El jefe no trata de cambiar lo que hago o hacemos mientras las cosas salgan bien 1.1% 58.2% 36.3% 4.4% 0.0%

5 El jefe evita involucrarse en mi trabajo (o en el de mis compañeros). 3.3% 48.4% 41.8% 5.5% 1.1%

7 Demuestra que cree firmemente en el dicho "si funciona no lo arregles" 1.1% 51.6% 44.0% 3.3% 0.0%

8El jefe nos da lo que queremos (estímulos) a cambio de recibir nuestro apoyo (por ejemplo: si realizo una

actividad que él requiere, me da el permiso que quiero).5.5% 45.1% 41.8% 7.7% 0.0%

18 El jefe no trata de hacer cambios mientras las cosas marchan bien 0.0% 57.1% 39.6% 3.3% 0.0%

26El jefe nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho, a menos de que sea

necesario introducir algún cambio3.3% 54.9% 35.2% 6.6% 0.0%

9 El jefe evita intervenir en mis actividades laborales (solo interviene cuando no se consiguen los objetivos). 1.1% 25.3% 41.8% 28.6% 3.3%

10El jefe se asegura que exista coherencia entre lo que se espera que hagamos y lo que podamos obtener por

nuestro esfuerzo2.2% 26.4% 46.2% 24.2% 1.1%

11 Siempre que sea necesario podemos negociar con el jefe lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo 1.1% 23.1% 41.8% 30.8% 3.3%

12 Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme a lo pactado con él 4.4% 26.4% 41.8% 25.3% 2.2%

16 El jefe trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperación 1.1% 24.2% 40.7% 33.0% 1.1%

Liderazgo

Trasaccional

Items

Carisma

Consideración

Individualizada

Estímulo

Intelectual

Inspiración

Dirección por

Excepción

Recompensa

Contingente

Liderazgo

Transformacional

Laissez Faire

74

Distribución de las respuestas de los ítems del cuestionario del Clima Organizacional

Dimens iones Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre

31 Entiendo de manera clara las metas de la empresa 0.0% 0.0% 67.0% 33.0% 0.0%

32 Conozco bien como la empresa está logrando sus metas 0.0% 0.0% 56.0% 44.0% 0.0%

33 Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las metas 0.0% 0.0% 64.8% 35.2% 0.0%

34 Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa 0.0% 0.0% 59.3% 40.7% 0.0%

35 Las metas de la empresa son poco entendibles 0.0% 0.0% 51.6% 48.4% 0.0%

21 Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo 0.0% 0.0% 6.6% 93.4% 0.0%

22 El ambiente físico de mi trabajo es adecuado 0.0% 0.0% 6.6% 92.3% 1.1%

23 El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo 0.0% 0.0% 6.6% 92.3% 1.1%

24 Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo 0.0% 0.0% 6.6% 93.4% 0.0%

25 La iluminación del área de trabajo es deficiente 0.0% 0.0% 6.6% 93.4% 0.0%

6 Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo 0.0% 0.0% 41.8% 58.2% 0.0%

7 El jefe es mal educado 0.0% 0.0% 41.8% 57.1% 1.1%

8 Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo 0.0% 0.0% 42.9% 56.0% 1.1%

9 Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias 0.0% 0.0% 42.9% 57.1% 0.0%

10 El jefe desconfía del grupo de trabajo 0.0% 0.0% 42.9% 56.0% 1.1%

26 La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño 0.0% 0.0% 8.8% 91.2% 0.0%

27 La empresa brinda estabilidad laboral 0.0% 0.0% 8.8% 91.2% 0.0%

28 La empresa contrata personal temporal 0.0% 0.0% 8.8% 91.2% 0.0%

29 La permanencia en el cargo depende de preferencias personales 0.0% 0.0% 9.9% 90.1% 0.0%

30 De mi buen desempeño depende mi permanencia en el cargo 0.0% 0.0% 9.9% 90.1% 0.0%

11 Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa 0.0% 0.0% 58.2% 41.8% 0.0%

12 Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades 0.0% 0.0% 58.2% 41.8% 0.0%

13 Estoy de acuerdo con mi asignación salarial 0.0% 0.0% 58.2% 40.7% 1.1%

14 Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa 0.0% 0.0% 54.9% 45.1% 0.0%

15 Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes 0.0% 0.0% 57.1% 42.9% 0.0%

1 Los miembros de mi grupo tienen en cuenta mis opiniones 0.0% 0.0% 2.2% 97.8% 0.0%

2 Soy aceptado en mi grupo de trabajo 0.0% 0.0% 2.2% 97.8% 0.0%

3 Los miembros del grupo son distantes conmigo 0.0% 0.0% 2.2% 97.8% 0.0%

4 Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo 0.0% 0.0% 2.2% 95.6% 2.2%

5 El grupo de trabajo valora mis aportes 0.0% 0.0% 1.1% 98.9% 0.0%

16 Realmente me interesa el futuro de la empresa 0.0% 0.0% 0.0% 52.7% 47.3%

17 Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo 0.0% 0.0% 0.0% 52.7% 47.3%

18 Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa 0.0% 0.0% 0.0% 53.8% 46.2%

19 Sin remuneración no trabajo horas extra 0.0% 0.0% 0.0% 52.7% 47.3%

20 Sería más feliz en otra empresa 0.0% 0.0% 0.0% 51.6% 48.4%

36 El trabajo en equipo con otras personas es bueno 0.0% 1.1% 68.1% 30.8% 0.0%

37 Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales 0.0% 0.0% 68.1% 31.9% 0.0%

38 Cuando necesito información de otras dependencias son rápidas en culpar a otras dependencias 0.0% 0.0% 68.1% 31.9% 0.0%

39 Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras dependencias 0.0% 0.0% 67.0% 33.0% 0.0%

40 Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras 0.0% 0.0% 67.0% 33.0% 0.0%

Sentido de

Pertenencia

Valores

Colectivos

Items

Claridad y

Coherencia en la

Dirección

Disponibi l idad

de Recursos

Esti lo de

Dirección

Estabi l idad

Retribución

Relaciones

Interpersonales

75

Anexo N° 11: “Análisis de Fiabilidad”

Para ello, usaremos el Alfa de Cronbach para medir la fiabilidad del instrumento de

medición de las escalas.

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 91 100,0

Excluidoa 0 ,0

Total 91 100,0

a. La eliminación por lista se basa en

todas las variables del procedimiento.


Alfa de Cronbach de Estilos de Liderazgo

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de

elementos

,710 34


Alfa de Cronbach para las dimensiones de la escala de Estilos de Liderazgo

Dimensiones Alfa de Cronbach

Liderazgo Transformacional

0.781

Liderazgo Transaccional 0.830

Laissez Faire 0.832


76


Alfa de Cronbach de Clima Organizacional

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de

elementos

,792 40


Alfa de Cronbach para las dimensiones de la escala de Clima Organizacional

Dimensiones Alfa de Cronbach

Claridad y Coherencia en la Dirección

0.796

Disponibilidad de Recursos 0.986

Estilos de Dirección 0.975

Estabilidad 0.992

Retribución 0.975

Relaciones Interpersonales 0.832

Sentido de Pertenencia 0.996

Valores Colectivos 0.987


77

Anexo N° 12: “Análisis Factorial Confirmatorio”


Prueba de KMO, Bartlett Estilos de Liderazgo

Prueba de KMO y Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo .658

Prueba de esfericidad de

Bartlett

Aprox. Chi-cuadrado 1424.333

gl 561

Sig. .000


Varianza Total Explicada Estilos de liderazgo

Varianza total explicada

Componente

Sumas de rotación de cargas al cuadrado

Total % de varianza % acumulado

1 4.234 12.453 12.453

2 3.656 10.753 23.207

3 3.497 10.285 33.492

4 3.042 8.948 42.440

5 2.345 6.896 49.335

6 2.203 6.480 55.816

7 1.934 5.689 61.505

Método de extracción: análisis de componentes principales.

78

Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser Estilos de Liderazgo

Matriz de componente rotadoa

Componente

1 2 3 4 5 6 7

El jefe nos hace pensar sobre viejos problemas de forma diferente .862

El jefe trata de que veamos los problemas como una oportunidad de aprender .795

El jefe nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos

resultaban complejos (difíciles). .778

El jefe impulsa el uso del ingenio para superar los obstáculos .745

El jefe nos da a conocer que, debemos basarnos en el razonamiento y en la

evidencia para resolver los problemas .723

El jefe nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos

sólidos .715

El jefe se concentra en la solución cuidadosa de los problemas antes de

actuar .653

El jefe nos da lo que queremos (estímulos) a cambio de recibir nuestro apoyo

(por ejemplo: si realizo una actividad que él requiere, me da el permiso que

quiero).

.768

El jefe nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo

hemos hecho, a menos de que sea necesario introducir algún cambio .767

El jefe no trata de hacer cambios mientras las cosas marchan bien .767

El jefe evita involucrarse en mi trabajo (o en el de mis compañeros). .730

Demuestra que cree firmemente en el dicho "si funciona no lo arregles" .689

El jefe no trata de cambiar lo que hago o hacemos mientras las cosas salgan

bien .673

El jefe está ausente cuando se lo necesita .786

La presencia del jefe influye poco en mi rendimiento laboral .771

El jefe evita darnos indicaciones sobre cómo se tienen que hacer las cosas .741

El jefe evita tomar decisiones .712

Es difícil encontrar al jefe cuando se presenta algún problema .683

El jefe no dice donde esta (dentro del horario laboral) .653

Siempre que sea necesario podemos negociar con el jefe lo que obtendremos

a cambio de nuestro trabajo .756

El jefe se asegura que exista coherencia entre lo que se espera que hagamos

y lo que podamos obtener por nuestro esfuerzo .752

El jefe trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra

cooperación .713

El jefe evita intervenir en mis actividades laborales (solo interviene cuando no

se consiguen los objetivos). .707

Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme

a lo pactado con él .664

El jefe nos da charlas para motivarnos .829

El jefe trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos .824

El jefe potencia nuestra motivación de éxito .809

Nos sentimos orgullosos de trabajar con él .754

Tenemos plena confianza con el jefe .740

Confiamos en la capacidad del jefe para superar cualquier obstáculo .628

El jefe cuenta con nuestro respeto .601

El jefe centra su atención en los casos que no consiguen alcanzar las metas

esperadas .798

El jefe está dispuesto a enseñarnos e instruirnos siempre que lo necesitamos .732

El jefe se preocupa por formar (orientar) la aquellos que lo necesitan .652


Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a

a. La rotación ha convergido en 6 iteraciones.

79


Varianza Total Explicada Clima Organizacional

Varianza total explicada

Componente

Sumas de rotación de cargas al cuadrado

Total % de varianza % acumulado

1 4.975 12.438 12.438

2 4.937 12.343 24.781

3 4.813 12.031 36.812

4 4.801 12.001 48.814

5 4.636 11.590 60.404

6 4.619 11.548 71.952

7 3.242 8.105 80.057

8 2.869 7.173 87.231


Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser Clima Organizacional

Matriz de componente rotadoa

Componente

1 2 3 4 5 6 7 8

Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de

trabajo .996

Sin remuneración no trabajo horas extra .996 Realmente me interesa el futuro de la empresa .996 Sería más feliz en otra empresa .984 Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa .983 La empresa despide al personal sin tener en cuenta su

desempeño .984

La empresa brinda estabilidad laboral .984 La empresa contrata personal temporal .984 La permanencia en el cargo depende de preferencias personales .976 De mi buen desempeño depende mi permanencia en el cargo .976 Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en

culpar a otras dependencias .991

Las dependencias resuelven problemas en lugar de

responsabilizar a otras .991

Cuando necesito información de otras dependencias son rápidas

en culpar a otras dependencias .986

Las otras dependencias responden bien a mis necesidades

laborales .975

El trabajo en equipo con otras personas es bueno .917 Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo .986 La iluminación del área de trabajo es deficiente .986 Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo .986

80

El ambiente físico de mi trabajo es adecuado .938 El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que

desarrollo .936

El jefe es mal educado .966 Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias .962 Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo .941 Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo .930 El jefe desconfía del grupo de trabajo .917 Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis

necesidades .964

Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes .958 Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa .956 Estoy de acuerdo con mi asignación salarial .926 Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa .906 El grupo de trabajo valora mis aportes .902 Los miembros de mi grupo tienen en cuenta mis opiniones .839 Los miembros del grupo son distantes conmigo .782 Soy aceptado en mi grupo de trabajo .736 Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo .713 Las metas de la empresa son poco entendibles .939

Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa .801

Conozco bien como la empresa está logrando sus metas .727

Entiendo de manera clara las metas de la empresa .619

Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las

metas .581


Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a

a. La rotación ha convergido en 5 iteraciones.

81

Anexo N° 13: “Estadísticas descriptivas”

Las estadísticas de estas dimensiones se presentan a continuación:

Estadísticas descriptivas de los puntajes de Estilos de Liderazgo

Media Mínimo Máximo

Desviación

estándar

Estímulo Intelectual 22.84 16.00 31.00 3.27

Carisma 15.60 12.00 19.00 1.36

Inspiración 8.02 4.00 13.00 1.73

Consideración Individualizada 9.71 6.00 12.00 1.50

Recompensa Contingente 13.49 8.00 19.00 2.45

Dirección por Excepción 15.56 11.00 24.00 2.55

Laissez Faire 16.30 11.00 22.00 2.21

Estadísticas descriptivas de los puntajes de Clima Organizacional


Desviación

estándar

Sentido de Pertenencia 22.36 20.00 25.00 2.49

Relaciones Interpersonales 19.92 15.00 21.00 .60

Claridad y Coherencia en la Dirección 17.01 15.00 19.00 1.82

Disponibilidad de Recursos 19.69 15.00 21.00 1.26

Estabilidad 19.54 15.00 20.00 1.43

Retribución 17.14 15.00 21.00 2.39

Estilo de Dirección 17.91 15.00 21.00 2.43

Valores Colectivos 16.59 14.00 20.00 2.30

Estadísticas descriptivas de los puntajes de Estilos de Liderazgo y Clima

Organizacional


Desviación

estándar

Liderazgo Transformacional 56.18 47.00 66.00 4.84

Liderazgo Transaccional 29.05 22.00 39.00 4.06

Laissez Faire 16.30 11.00 22.00 2.21

Clima Organizacional 150.18 139.00 164.00 5.55

82

Niveles de Estilos de Liderazgo

Nivel de Liderazgo Transformacional

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Moderado 87 95.6 95.6 95.6

Alto 4 4.4 4.4 100.0

Total 91 100.0 100.0

Nivel de Liderazgo Transaccional


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Bajo 26 28.6 28.6 28.6

Moderado 65 71.4 71.4 100.0

Total 91 100.0 100.0

Nivel de Laissez Faire


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Bajo 23 25.3 25.3 25.3

Moderado 68 74.7 74.7 100.0

Total 91 100.0 100.0

Niveles de Clima Organizacional

Nivel de Clima Organizacional


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nivel Promedio 28 30.8 30.8 30.8

Nivel Alto 63 69.2 69.2 100.0

Total 91 100.0 100.0

83

Anexo N° 14: “Correlaciones Rho de Spearman”

Correlaciones no paramétricas - Dimensiones del Estilos de Liderazgo vs

Dimensiones del Clima Organizacional

Correlaciones

Liderazgo

Transformacional

Liderazgo

Transaccional

Laissez

Faire

Rho de

Spearman

Sentido de

Pertenencia

Coeficiente de

correlación -.080 .029 -.088

Sig. (bilateral) .452 .784 .407

N 91 91 91

Relaciones

Interpersonales

Coeficiente de

correlación .019 .089 -.047

Sig. (bilateral) .857 .400 .656

N 91 91 91

Claridad y

Coherencia en la

Dirección

Coeficiente de

correlación -.356 .368 -.424

Sig. (bilateral) .001 .000 .000

N 91 91 91

Disponibilidad de

Recursos

Coeficiente de

correlación .267 .188 .059

Sig. (bilateral) .011 .074 .581

N 91 91 91

Estabilidad Coeficiente de


Sig. (bilateral) .001 .849 .226

N 91 91 91

Retribución Coeficiente de

correlación -.212 .736 .298

Sig. (bilateral) .044 .000 .004

N 91 91 91

Estilo de Dirección Coeficiente de


Sig. (bilateral) .000 .703 .005

N 91 91 91

Valores Colectivos Coeficiente de


Sig. (bilateral) .000 .012 .002

N 91 91 91

84

Anexo N° 15: “Calendario de Actividades (Diagrama de Gantt)”

Diagrama de Gantt

Nombre Fecha de inicio Fecha de fin

Búsqueda de información relevante para la elección del tema 1/08/2018 14/08/2018

Elección del tema 15/08/2018 18/08/2018

Búsqueda de antecedentes bibliográficos 25/08/2018 12/09/2018

Planteamiento del problema 14/09/2018 14/09/2018

Desarrollo del marco teórico basado en los autores 15/09/2018 06/10/2018

Desarrollo de objetivos e Hipótesis 11/10/2018 12/10/2018

Definir Variables y Dimensiones 18/10/2018 18/10/2018

Desarrollar Metodología de Estudios 25/10/2018 26/10/2018

Realizar calendario académico 30/10/2018 30/10/2018

Presupuesto de Bienes y Servicios 30/10/2018 01/11/2018

Evaluación de Plan de Tesis 03/11/2018 03/11/2018

Resultado de Evaluación 06/11/2018 20/11/2018

Correcciones de las observaciones 20/11/2018 20/11/2018

Respuesta sobre Plan de Tesis 21/11/2018 28/11/2018

Elaboración del Informe de Tesis 29/11/2018 04/12/2018

Búsqueda y recopilación de la información 05/12/2018 11/12/2018

Trabajo de Campo 11/12/2018 10/01/2019

Conclusiones y Recomendaciones 10/01/2019 10/01/2019

Entrega del Informe de Tesis 12/01/2019 24/01/2019

Entrega de Resultados 02/01/2019 17/01/2019

Correcciones de Observaciones 22/01/2019 25/01/2019

Entrega del Informe corregido 26/01/2019 01/02/2019

Preparación para la sustentación 05/02/2019 15/02/2019

Sustentación del Plan de Tesis 16/02/2019 16/02/2019


85

Con el siguiente gráfico se podrá optimizar las fechas, con el objetivo de poder llevar un

orden adecuado para el proceso de investigación.

Figura 3. Calendario de actividades – Diagrama de Gantt


impacto de los estilos de liderazgo en el clima...

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