gestion humana basada en competencias

7/17/2019 Gestion Humana Basada en Competencias

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Gestión humana basada en competencias (I)

Teoría de competenciasMery Gallego Franco

Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestión humana desde unaperspectiva estratégica, ya que es esta concepción la que le da sentido y la que permite a lateoría de Competencias agregar valor a los procesos de gestión humana en la organización!a di"erencia entre una visión "uncionalista y una visión estratégica de la gestión humana es

"undamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta #rea $dise%o decargos, selección, gestión del desempe%o, administración de la compensación, capacitacióny desarrollo, entre otros& son "ines en si mismas, es decir se llevan acabo en "ormaindependiente, cada una tiene un propósito pero no e'iste conectividad ni interrelación unascon otras, cada uno logra $cuando lo hace& cumplir responsabilidades que en la pr#ctica noagregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relación con los ob(etivosorganizacionales, por e(emplo cuando en una organización el #rea de capacitación consideraque su "unción "undamental es promover y e(ecutar programas de capacitación en sí mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no se de"ine cu#l es la contribución deestos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidadesespecí"icas de las otras #reas, no se establecen indicadores de gestión que permitan evaluarsu contribución, en "in a la postre, no es posible determinar su bene"icio, lo que sí es "#cil

apreciar es el presupuesto e(ecutado, que en esta perspectiva no va mas all# deconsiderarse como un )gasto* que es preciso eliminar o en el me(or de los casos reducirContrastando con la concepción anterior, tenemos la +-./ 0-12A10GCA la cual parte deconcebir la gestión humana como un subsistema de la organización que interact3a con losdem#s subsistemas $4roducción, Mercadeo, Finanzas etc&, recibe estímulos del entornotanto interno como e'terno de la organización determinando su "uncionamiento y que comotodo sistema requiere de insumos, de e(ecutar procesos y generar productos5 con estaperspectiva sus procesos estar#n alineados a la misión y visión organizacionales como elnorte que guía los procedimientos organizacionales 6esde este punto de vista es claroentender que la gestión humana se constituye el medio por e'celencia de ayudar a laorganización y a las dem#s #reas a cumplir con sus propósitos, a través de sus di"erentesprocesos7 dise%o de cargos, selección, capacitación y desarrollo y gestión del desempe%oentre otrosConcibiendo la gestión humana como un medio y no como un "in en si misma, como ya seha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodología de gestión quehaga posible este propósito y es desde esta perspectiva que la G0-1./ 4.2C.M4010/CA- cobra su mayor importancia, al "in y al cabo la "uerza y la competitividad deuna organización est#n hoy en día depositadas en sus personasANTECEDENTES DEL CONCEPTO: Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que numerosasorganizaciones mani"iestan en implementarlo, pareciera que este tema es de recienteaparición, sin embargo su estudio data del a%o 89:;, cuando el 6epartamento de 0stadonorteamericano decidió realizar un estudio orientado a me(orar la selección de su personal,pues éera éste un problema de permanente preocupación Fue entonces cuando se leencomendó a 6avid McClelland, pro"esor de <arvard muy reconocido en ese momento,como un e'perto en motivación0l estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las personas aseleccionar, características que podrían predecir el é'ito de su desempe%o laboral5 -e tomócomo variable "undamental7 el desempe%o en el puesto de traba(o de un grupo de personasconsideradas de e'celente desempe%o, después de un largo periodo de estudio se comprobóque ) hacerlo bien en el puesto de traba(o* esta m#s ligado a características propias dela persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades,criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales "actores de selección, (unto conotros como la biogra"ía y la e'periencia pro"esión $estos 3ltimos relativamente creíbles ycon"iables&4or otra parte en 89=8 en nglaterra, se empieza a aplicar técnicas de an#lisis como7

)Critica ncidente 1ecnique* orientada a de"inir las habilidades b#sicas que debería tener el

personal de las organizaciones para garantizar un desempe%o e"iciente 0n 89=> un grupo depro"esionales se une al grupo ngles e intenta dise%ar un modelo especí"ico para lasempresas espa%olas utilizando para ello técnicas activas $simulaciones )reales*& para medir

http://www.arearh.com/colab.htm




las habilidades requeridas en los di"erentes cargos y se logra como hecho para destacar launión entre el 6epartamento de 2ecursos <umanos con las dem#s #reas de la organizaciónen el concepto de e"icacia, es decir se reconoce que el #rea de 2ecursos <umanos esresponsable de garantizar a la organización la e"icacia de sus empleados0n 89== se presenta un proyecto, "ruto del estudio de varios a%os, sobre las habilidades quelas organizaciones espa%olas deberían tener en cuenta para garantizar desempe%oslaborales e'itosos 0ste proyecto se presenta a la Asociación 0spa%ola de 4ersonal7 A06407

6esde entonces se cambia él termino )<abilidades* por )Competencias* y se inicia sudi"usión con mucho é'ito0n 899>, el economista holandés !eonardo Mertens presenta en la ciudad de Guana(uatouna versión preliminar del libro )Competencia !aboral7 -istemas, -urgimiento y Modelos* dentro del marco del seminario internacional )Formación basada en Competencia !aboral7-ituación actual y perspectivasMas adelante en el marco de la celebración de los ?@ a%os del -ena, esta entidad p3blica ellibro de Mertens, primera edición en espa%ol con el propósito de contribuir a que enColombia se generen procesos de re"le'ión y toma de decisiones al rededor de laimplementación de las competencias laborales 0n este orden de ideas, desde 899: el -enaviene liderando !as Mesas -ectoriales, mecanismo en el cual se identi"ican y describendi"erentes ocupaciones laborales en los sectores económicos de la nación, adem#s se

establecen los requisitos que deben cumplir los traba(adores para el desempe%o e"iciente enuna ocupación $Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y 6estrezas& también se seleccionanlos organismos certi"icadores y se de"inen los programas educativos que deben impartir lasinstituciones colombianas0n !as Mesas -ectoriales participan los gremios, las empresas, los traba(adores, el sectoreducativo, los centros de "ormación del -ena, y los centros de investigación, entre otros0l -ena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar lascompetencias laborales, es decir "i(ar las normas especi"icas para el desempe%o de unaocupación determinada, para cuya determinación se parte de una descripción deconocimientos, habilidades actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va adesempe%ar un puesto de traba(o, o"icio o pro"esión5 posteriormente estas ser#nacreditadas por el C./10C, el cual a su vez, se encargar# de elevarlas a la categoría de/orma 1écnica /acional0n nuestro país son muchas las organizaciones que desde hace varios a%os vienenimplementando !a Gestión 4or Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus #reasde Gestión <umana se tenga un gran impacto y una contribución signi"icativa en el logro delos ob(etivos organizacionales, algunas de estas empresas son7 Cryogas, 0mpresas 4ublicasde Medellín, 0datel, sa, sagen, entre muchas otras¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA? Muchas de"iniciones se han dado a lo largo de los a%os de estudio del tema, veamos7- )0s una característica individual, que se puede medir de un modo "iable, que se puededemostrar y que di"erencia de una manera sustancial a traba(adores con un desempe%oe'celente de los traba(adores con desempe%o normal)- 2ichard oyatzis, por su parte de"ine las Competencias cómo7 )!as Característicassubyacentes en una persona que est# causalmente relacionada con una actuación de é'itoen un puesto de traba(o )6e las anteriores de"iniciones podemos destacar que las competencias presentes en unapersona, son las que permiten un desempe%o di"erenciador o e'itoso, es decir, no todas laspersonas en su desempe%o podr#n ser e'itosas por el solo hecho de desearlo, es necesariotener ese )no se qué*, o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en"orma m#s e'itosa que otra persona 0s individual en cuanto que cada persona tiene suspropias competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto sonidenti"icables a través de instrumentos de medición con"iables cientí"icamente-e conocen muchas clasi"icaciones de C.M4010/CA-, veremos alguna de ellas76F020/CA6.2A- B 60 M2A!, las primeras son aquellas características personales quedistinguen un desempe%o normal de uno sobresaliente o e'itoso, vale decir es una cualidadparticular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma

preparación y en condiciones idénticas, se desempe%e en "orma superior 0l reconocimientode estas características ha permitido demostrar que no es la "ormación académica, pore(emplo, la que agrega valor al desempe%o de un cargo



!as competencias de M2A! son las que permiten un desempe%o normal o adecuado y hasido la identi"icación de estas competencias las que han caracterizado los procesostradicionales de selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempe%aradecuadamente un cargo y no quién lo pueda desempe%ar en "orma e'itosa o sobresalienteTIPOS DE COMPETENCIAS: 0'isten diversas clasi"icaciones, seg3n distintos autores, sin embargo la clasi"icación m#scorriente es la que hace relación a tres aspectos b#sicos en el desempe%o7 Competencias 2elacionadas Con 0l -A027 Conocimientos técnicos y de gestión Competencias relacionadas con el saber <AC027 <abilidades innatas o "ruto de lae'periencia y del aprendiza(e Competencias relacionadas con el -027 Aptitudes personales, actitudes,comportamientos, personalidad y valores6esde otro punto de vista se han clasi"icado las competencias como7 42MA2A-, si seidenti"ican en "orma independiente $un rasgo de personalidad, por e(emplo& y secundariascuando son el resultado de la interrelación de varias, por e(emplo en la Capacidad paranegociar como competencia intervienen varios rasgos o características primarias, algunasasociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento-e conocen, igualmente las Competencias claves de la organización, también conocidascomo Competencias 0senciales $CoreDCompetences&, que son aquellas características

organizacionales que la hacen inimitable, que aportan venta(a competitiva a la organizaciónCito el e(emplo que recientemente el 6r 0nrique .gliastri mencionara en su articulo sobreeste tema publicado en la revista 6inero de /oviembre de 8999, haciendo re"erencia a lascompetencias esenciales de la -./B, cuando dice que la venta(a competitiva de estaempresa no es hacer televisores o equipos electrónicos, sino la capacidad para miniaturizare integrar tendencias tecnológicas 0s lo que la hace di"erente, es su "actor clave de é'itoDESARROLLO DE COMPETENCIAS:-i bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las quepermiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante de(ar en claro que notodas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identi"icado como"undamentales deber#n ser ob(eto de identi"icación en los procesos de selección depersonal, entre estas tenemos7 rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otras yno pretender, como tradicionalmente se ha creído que mediante programas de capacitaciónse pueden lograr cambios en estos aspectos 4or el contrario e'isten otras competenciasque se pueden desarrollar, como conocimientos, e'periencia y algunas destrezas, las cualespueden ser ob(eto de programas de capacitación y desarrollo5 m#s adelantepro"undizaremos en la incidencia que esta teoría ha tenido en los procesos de gestiónhumanaMery Gallego Franco

estión humana basada en competencias (II)

Procesos de gestión humana basados en competenciasMery Gallego Frano

<emos dicho que la teoría de Competencias permite que el #rea de gestión humana

contribuya e"ectivamente al logro de los ob(etivos organizacionales, desde, los di"erentesprocesos que la componen, veamos en la pr#ctica como es su aplicación7DISE!O DE CARGOS " PERFILES OCUPACIONALES: 0n las distintas "ases de esteproceso, las acciones estar#n orientadas a identi"icar cu#les son las competencias quedeben estar presentes en quien e(ecute el cargo para asegurar un desempe%o sobresalientedesde un principio $Competencias de 6i"erenciación& y poder garantizar que desde lae(ecución misma de la tarea los resultados estén alineados con las estrategias del negocio,como complemento de este proceso est# el dise%o de los per"iles ocupacionales que hacenre"erencia a las características personales que debe tener el candidato para garantizar lae(ecución tal como lo establece el cargo dise%ado en una adecuada relación decomplementación 0s el caso por e(emplo de un cargo cuyo "actor crítico de é'ito sea laconstante innovación, se requerir# para garantizar su e(ecución una persona que posea

como competencias por e(emplo, la creatividad y la orientación al logro entre otras5características que sabemos, no se logran a través de programas de capacitación o que enel evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitir#n un desempe%o tan sobresalientecomo quién posee estas características naturalmente Contrasta con el concepto tradicional





el cual ha partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograr#niguales resultadosSELECCI#N " CONTRATACION: Continuando con el proceso anterior, éste est# orientadoa reclutar y seleccionar a través de di"erentes medios, la persona adecuada a losrequerimientos del cargo 0l criterio de selección ser# la identi"icación de las competenciasque deben estar presentes en la persona para garantizar el desempe%o e'itoso del cargo4asar#n a un segundo plano "actores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el

se'o, quiz#s la misma preparación universitaria b#sica, para dar relevancia a lascompetencias de di"erenciación, sin importar otros "actores pues son estas las quegarantizaran un desempe%o e'itoso 0s "recuente encontrar hoy en organizaciones donde seviene implementando este concepto como los criterios de selección se basan 3nicamente enla identi"icación de aquellas competencias que previamente se han determinado comorequeridas para cada cargo, y que ser#n condición para garantizar un desempe%o altamentee'itosoFORMACION " DESARROLLO: 4reocupación constante de las organizaciones y de las#reas de gestión humana ha sido la contribución de las #reas de capacitación al logro de losob(etivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su"unción es planear y e(ecutar programas de capacitación, muchas veces desconociendo sie'iste o no potencial susceptible de desarrollar o su relación con los planes estratégicos del

negocio6esde la perspectiva que venimos analizando en el presente artículo, si comparamos losper"iles de competencias y la evaluación personalizada de los traba(adores, surgir#n lasnecesidades de "ormación y desarrollo, punto de partida de este proceso !os programas decapacitación y desarrollo estar#n orientados a a(ustar su o"erta a las necesidades tantoindividuales como de los negocios $presentes y "uturos&, de tal manera que su ob(etivo seadesarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores devalor en toda la cadena productivan cambio signi"icativo que esta metodología permite en la pr#ctica es que los programasde capacitación y desarrollo de(an de ser generales o masivos para ser dise%ados seg3n lasnecesidades del cliente $#reas, procesos o personas& es decir, est#n orientados a desarrollarlas competencias que cada proceso requiere para ser e'itosoPLANES DE SUCESION: .tro proceso del cual se ocupa el #rea de Gestión <umana es loque se ha denominado 4lanes de Carrera, Cuadros de reemplazo o 4lanes de -ucesión cuyaintención es preparar el personal que podr# tener a "uturo la responsabilidad de suceder oreemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas "recuente en líneas de media y altaresponsabilidad organizacionales !a Gestión por Competencias agrega valor a este procesoen cuanto estar# orientada a identi"icar y desarrollar $si e'iste potencial para ello& lascompetencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal condesempe%os laborales de alto rendimientoGESTION DEL DESEMPE!O: 0s importante distinguir entre evaluación del desempe%o, lacual ha estado asociada a cali"icación de resultados, realizada por el (e"e a sus subalternos yrelacionada con un incremento salarial y la gestión del desempe%o como acción orientadaelevar el nivel de calidad en el desempe%o 6esde esta perspectiva ser# necesario entoncescote(ar las características del puesto y sus requerimientos, con el curriculum vitae es decirla "ormación académica y pro"esional así como el grado de actualización de conocimientos,las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona $competencias& 6e lo anterior sedesprender#n los planes de acción tanto de los aspectos positivos E para desarrollarpotencial E como de los aspectos negativos Epara corregir de"iciencias0l plan de acción estar# orientado a la realización de cursos cuando se trata de apalancar lacapacitación5 "ormación en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza técnicao administrativa5 de"inición de indicadores de gestión que ser#n de"inidos y estudiadoscon(untamente y siguiendo su evolución para analizar las causas de su desviación y poderestablecer los correctivos pertinentesCOMPENSACION $ASADA EN COMPETENCIAS: 1radicionalmente la retribución delpersonal ha estado en "unción de aspectos como la antigedad o el reconocimiento dedébiles di"erencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser m#s

rentable recurriendo a la remuneración basada en competencias5 esto supondría, pore(emplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la e'periencia o



a la contribución e"ectiva en el logro de los ob(etivos del negocio en términos de resultadostangibles!a compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayoren tanto que esté m#s capacitado para desempe%ar un mayor n3mero de "unciones dentrode una empresa, lo cual se har#, sin duda, m#s valioso para la persona y eso le ser#compensado5 es una "orma de retribución variableTECNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS:

-e denominan 1C/CA- AC1+A- pues en ellas el candidato crea la situación, la desarrolla,y en otras ocasiones la construye Algunas de las técnicas que se utilizan para veri"icar omedir competencias son7% En&re'()&a: 4ermite interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes yreacciones% E*er((o) en $an+e*a: -e presentan como una serie de situaciones que simulanaspectos de procedimiento administrativos del traba(o en los que el candidato espreguntado cómo trataría las di"erentes situaciones e'istentes en esa bande(a -e buscaconocer, en esas situaciones "icticias, su "orma de traba(ar, su nivel de plani"icación,organización y gestión del tiempo, entre otros% E*er((o) en gr,o: usca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendosobre un tema previamente preparado por los evaluadores 4ermite ver 1raba(o en 0quipo,

!iderazgo, Argumentación, -ensibilidad, nteligencia 4r#ctica, Capacidad de 0scuchaH 4resentaciones7 0sta técnica consiste en dar a los candidatos un e(ercicio o tema para serpreparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio 0ste e(erciciopermite identi"icar algunas competencias muy especí"icas% Enon&rar .e.o): Consiste en dar al candidato escasa in"ormación para resolver unproblema 0l evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato"ormule de cara a encontrar la solución al problema dado -e evaluar#n "inalmente aspectoscomo rapidez en encontrar la solución, capacidad de síntesis y mane(o del tema, en todossus aspectos% E*er((o) +e e),.a: -e le presenta al candidato una grabación oral o un vídeo, seevaluar# su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que har# elevaluador, valorando el grado de e'actitud de la in"ormación% O&ra) &/n(a): 1ambién se utilizan en la evaluación de Competencias los 1est deAptitudes, Cuestionarios de 4ersonalidad, +aloración de 2endimiento, 1écnicas 4royectivas,entre otrosPROCESO DE IMPLEMENTACION DE UNA GESTION $ASADA EN COMPETENCIAS:-in pretender sugerir un derrotero 3nico, y respetando el proceso propio de cadaorganización, la implementación de una gestión basada en Competencias obedece a unproceso que incluye las siguientes "ases7A0 CONFORMACION DEL EQUIPO 1PANEL DE E2PERTOS1: Ten(en+o en ,en&a 3,ela implementación de la gestión por competencias es un proyecto organizacional en lamedida que involucra todas las #reas e incide el los procesos que tienen que ver con laspersonas en toda la organización, se sugiere con"ormar un equipo que "recuentemente estacon"ormado por una persona representante del #rea administrativa, cuya "unción es avalarel proceso organizacional en este aspecto, adem#s de su contribución desde la perspectivade su conocimiento general de la organización.tro miembro de este equipo deber# ser el #rea de Gestión <umana como #rea responsablede liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar yacompa%ar a cada una de las #reas que van vincul#ndose al proyecto como quiera que es el#rea responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda laorganizaciónn tercer miembro ser# el (e"e del #rea especí"ica que se va analizando, pues es quienconoce a pro"undidad sus procesos especí"icos y por ende sus "actores críticos de é'ito $del#rea&, adem#s de las características requeridas en las personas para garantizar undesempe%o e'itoso$0 IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO7 -i partimos de que éstedirecciona el destino de la organización , lo que quiere llegar a ser, su propuesta de "uturo,

es necesario tener una clara interpretación de la visión y misión para así identi"icar en estaslos "actores críticos de é'ito acordes con los retos organizacionales, ya que este ser# elpunto de partida ara empezar a identi"icar cu#les deber#n ser las características



organizacionales y m#s especí"icamente cómo deber# ser el personal que labora en éstapara garantizar a "uturo el cumplimiento de dicho plan estratégico

C0 IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR:6esde un en"oque sistémico, es claro que cada una de las #reas establece entre si unarelación de interdependencia, y a su vez sus propósitos est#n orientados con la misión yvisión de la organización, de tal "orma que cada una de ellas cumpla una )parte* de lo que

podríamos llamar, para e"ectos de ser m#s e'plícitos en este punto la )Macro +isión.rganizacional), de éste an#lisis podría desprenderse entonces que cada una de las #reasde"ine su propia misión, en concordancia con la misión organizacional, y en la cual seestablece en "orma m#s especí"ica sus contribuciones A modo de e(emplo podríamos citarla misión del #rea de Mercadeo es di"erente a la misión del #rea de 4roducción pero ambas,entre otras, har#n posible el logro de los retos de la organización0s este punto el que tomaremos como tercer paso en la implementación de una gestión porCompetencias, pues es en cada #rea donde se debe de"inir en "orma especi"ica lacontribución al plan estratégico del negocio 0n este paso ser# necesario revisar todos losprocesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agregavalor a la misión del #rea

D0 IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO:0sta "ase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identi"ican lascompetencias que )deberían* tener las personas para lograr resultados sobresalientes, escomo imaginar o so%ar las características deseadas en el personal, sin hacer (uicios del porqué en este momento no se tienen $las Competencias&, por tanto no se parte de lase'istentes 6espués de analizar los di"erentes procesos del #rea, se hace una relación de lascompetencias de di"erenciación, como se di(o anteriormente son aquellas presentes en laspersonas, permiten un desempe%o superior al considerado )normal*7 0n esta relación sede"inen las competencias personales, de desempe%o y de resultado0s muy importante tener en cuenta que cada competencia identi"icada debe ser medible yde"inida a través de indicadores tanto positivos $e'presiones de lo que debe ser& comonegativos $e'presiones de lo que no debe ser&

E0 4ERIFICACION DE DESEMPE!OS E2ITOSOS:0n esta "ase se pretende identi"icar las competencias presentes en personas, que traba(anactualmente y se desempe%an en "orma e'itosa -on aquellas personas que siempreencontramos en di"erentes #reas de la organización que se distinguen por resultadosaltamente satis"actorios o desempe%os que se consideran sobresalientes, en este caso setoman las e'periencias reales y se inicia un proceso de estudio, observación y an#lisis paralo cual se hace uso de narraciones, e'periencias, simulaciones y dem#s medios que en lapr#ctica nos permitan identi"icar y con"irmar las competencias que est#n presentes endesempe%os e'itosos actualmente -e recomienda estudiar por lo menos 8I casos paradeterminar como v#lida una competencia para un o"icio 0ste punto lo podríamos sintetizaren "orma coloquial así7 0s tratar de descubrir que es ese )no sé qué), que hace e'itosa aalguna persona en el desempe%o de una actividad -e recomienda, en el proceso de estudioestar libre de pre(uicios como se'o, raza, edad, procedencia, etc

F0ESTANDARI5ACION DE LAS COMPETENCIAS:!a etapa anterior permitido con"irmar o negar las competencias que en el paso 6 hemosconsiderado claves para un desempe%o e'itoso, este proceso obviamente demora tiempopero permite establecer las competencias reales, de entrada$las que debe tener la personaal ingresar a la organización& y las competencias que son "actibles de desarrollar 0n esta"ase y previo an#lisis del 4anel de 0'pertos se aprueban y estandarizan las competenciaspara cada uno de los cargos, es decir se de"inen las competencias que a "uturo requerir#nlas personas que ingresen a la organización0l proceso completo de 0standarización de Competencias incluye la de"inición de lascompetencias organizacionales, "uncionales $de #rea&, especi"icas de grupo y de rol

0ste es un proceso que puede demorar varios a%os dependiendo obviamente del tama%o dela organización

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