IntroduccinHoy en da las organizaciones practican la dinmica competitiva por una demanda deprofesionales de la administracin contar con conocimientos adaptados a la realidad y elpresente que permiten garantizar a las empresas su xito y el cumplimiento de sumisinpueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, elpermanentecambiodelcontextoylavaloracindelconocimiento.Cadafactorproductivodebetrabajardemaneraeficazenel logrode losobjetivosqueestoscambiosconllevan;yesaqudondesellegaarealizareltratamientodelrecursohumanocomocapitalhumano,esaestefactoraquiendebeconsiderarsederealimportanciaparaaumentarsuscapacidadesyelevarsusaptitudesalpuntotalenqueseencuentrecomounfactorcapazdevalerseporsmismoyentregarle lomejordesiasutrabajo,sintindoseconformecon loquerealizaycomoesreconocido.Laprdidadecapitalodeequipamientoposeecomovasposiblesdesolucinlacoberturadeunaprimadeseguroso laobtencindeunprstamo,peropara la fugadel talentohumanoestasvasdesolucinnosonposiblesdeadoptar.Lagestinquecomienzaarealizarseahorayanoestbasadaenelementoscomolatecnologay la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente que en ellaparticipa.Loquehoysenecesitaesdesprendersedel temorqueproduce lodesconocidoyadentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender larealidad,enfrentarelfuturo,entenderlaempresaynuestramisinenella.Lagestinpor competenciaspueden consistirenmotivos, rasgosde carcter, conceptosdeunomismo,actitudesovalores,contenidodeconocimientos,capacidadescognoscitivasodeconducta:cualquiercaracterstica individualquesepuededemostrarquediferenciaexistedeuna manera significativa entre los trabajador de una gerencia es que mantienen undesempeoexcelentedelostrabajadoreseficaceseineficientes.Unbuengerente implementaunmodelodegestinporcompetenciasconel findeadquirirconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempe degerencia, a partir de los requerimientos calidad y eficiencia esperados por el sectorproductivo, esta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede serconsiderado como una condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar que lasempresasalcancensusobjetivosymetas,LaGestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacinentre los trabajadores y laempresa;es ahora cuando laempresa comienza a involucrar lasnecesidadesydeseosdesustrabajadoresconelfindeayudarlos,respaldarlosyofrecerleundesarrollopersonalcapazdeenriquecerlapersonalidaddecadatrabajador.Esporestaraznqueparaunaorganizacin,tienenquecontarcon laspersonasqueposeanlascaractersticasadecuadasquecontribuyanalcumplimientodelosobjetivosymetasdeella,sehaconvertidoenunaimportantenecesidaddeRecursosHumanos,atravsdeeseenfoque,se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades quepueden ser utilizadas de manera transversal es decir las destrezas y habilidades que una

persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, tambin sonnecesariasparaotropuestodetrabajo,quenotengaaparentementeunarelacindirecta,sehacen dinmicas y maleables, con la finalidad de lograr una mayor satisfaccin de lasexpectativasynecesidadesqueposeentantoclientesinternoscomolosclientesexternos.Poresemotivo,elmodelodecompetencias,surgecomounaalternativaquepermitelograrlaunagestinderecursoshumanosqueposeaunamiradaintegral,mediantelosobjetivoscomunesyunmododeaccederaellos,esdecirlosdiferentesprocesosproductivosresultancoherentesentres.Aplicar las competencias en la gestin de talento humano se ha convertido en una buenafrmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de las capacidades de los trabajadores,incorporar las competencias implica cuestionarse no solo los resultados que se esperaalcanzar, en las diferentes funciones de los trabajadores de la empresa para lograr talesresultados. Con este propsito, los modelos de competencia se han fijado no solo en lascompetenciasmsevidentesqueresidenen lashabilidadesyen losconocimientos,sinoquetambinhanincluidolaconsideracindeotrasmssuavesasociadosconelcomportamientoy lasconductas,deGestindeTalentoHumanoque identifique lascompetenciasnecesariaspara el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su genteorientado hacia esas competencias, es aplicar una gestin de talento humano porcompetencias, lasexperienciasexitosasdeestadireccinsuelen residiren lahabilidadde laorganizacin para establecer un marco de competencias que refleje su filosofa, valores yobjetivosestratgicos.

CONTENIDOGestindeTalentoHumano

1. DEFINICINDEADMINISTRACINDELTALENTOHUMANOLa administracin del talento humano existenmltiples definiciones la quems omenoscircundantees:Ladisciplinaquepersiguelasatisfaccindeobjetivosorganizacionalescuentaparaellounaestructuraatravsdelesfuerzohumanocoordinado.Escontingenteysituacional,puesdependedeaspectoscomolaculturadecadaorganizacinolaestructuraorganizacionaladoptada,lascaractersticasdelcontextoambiental,elnegociodelaorganizacin,latecnologautilizada,losprocesosinternos.Comofcilmentepuedeapreciarse,elesfuerzohumanoresultavitalparaelfuncionamientodecualquier organizacin marchara; en caso contrario, se detendr. De aqu a que todaorganizacindebeprestarprimordialatencinasupersonal,(talentohumano).En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear,ejecutarycontrolar.

1.2DEFINICIONDERECURSOSYTALENTOHUMANOLa organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos sonelementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar susobjetivos.Existentrestiposderecursos:RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, lamaquinaria,losmuebles,lasmateriasprimas,etc.RECURSOSTCNICOS:Bajoeste rubro se listan los sistemas,procedimientos,organigramas,instructivos,etc.TALENTOHUMANO:Nosoloelesfuerzoolaactividadhumanaquedancomprendidosenestegrupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,habilidades,potencialidades,salud,etc.

Elhombrenoesunrecurso

De aos dos mil el transcurso y el concepto no vara, el hombre no es mercanca, pero tampoco es recurso. Solo si un bien disponible, a servir en media llega, del hombre en la diaria brega, aquel es recurso infalible.

SELECCION DESEMPEO DESARROLLO

Direccinenestratgicadelcapitalhumano

Gestinporcompetencias

Todo intento queda vaco. Y a la verdad no se entiende, que el hombre no se vende, ni es recurso el ser humano. Es fiel el hombre a si mismo, y el recurso es solo un medio. Por eso, sin intermedio, entre ambos hay un abismo. Administracin de recursos humanos Teodosio Palomino. TalentoyCompetenciasEstosdosconceptos,talentoycompetencias,nostomaremos la libertaddecrearuna ficcindondeeltalentoesnecesarioparatenerxitoendeterminadospuestosdetrabajosepuededesdoblarencompetencias;porejemplo,eltalentoparaserunbuengerentedeventasounbuendirectormdicosepuedeabrirenlasdiversascompetenciasquesonnecesariasparaserexitosoenesaposicin.El termino competencia se hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidascomportamientos,quegeneranundesempeoexitosoenunpuestodetrabajo.Cadapuestodetrabajopuedentenerdiferentescaractersticasenempresasy/omercadosdiferentes.Lapalabratalento.SegneldiccionariodelaRAE,ensusegundaaseccintalentoesunconjuntodedonesnaturalesosobrenaturalesconquediosenriquecealoshombres,yenlaseccinterceradotesintelectuales como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona. En laperspectiva de la gestin de los recursos humanos por competencia, ese conjunto de dotesintelectualesseconformaporlasumatoriadedosconjuntos:losconocimientosylascompetencias;sinembargo sern estas ultima las que determinaran un desempeo superior. Las personas tenemosdiferentestiposdeconocimientosydiferentescompetencias;soloungrupodeambossponeenaccincuandohacemosalgo,yaseatrabajar,practicarundeporteollevaracabounatareadomstica.Unaconductacompetenteendiferentescomportamientosqueserelacionan,asubes,condiferentescompetencias,esemodelopermitirnosolodeterminardeunamaneraobjetivaaalguien es competente o no, y si tiene talento o no si no que tambin permitir a lasorganizacionesplanificarydesarrollarunrecursotanimportantecomoeselcapitalhumano.El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al mismotiempo.Sielprofesionaltienecompromisoyacta,peronidisponedelascapacidades,(comoescasiobio)sealcanzarresultados.desmotivado llegatardebuenasintencionesineficientes talentoindividua

CAPACIDADES(puedo)

IMPORTANCIADELAADMNISTRACIONDELTALENTOHUMANONohaydudadequemuchos trabajadorespor logeneralestn insatisfechos conelempleoactual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se haconvertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin loscambiosqueocurrenen la fuerzade trabajo,estosproblemas sevolvernms importantesconelpasodeltiempo.Todos logerentesdebenactuarcomopersonasclavesenelusode tcnicasyconceptosdeadministracindepersonalparamejorar laproductividadyeldesempeoeneltrabajo.Peroaqunosdetenemosparahacernosunapregunta:Pueden lastcnicasdeadministracindeltalentohumano impactar realmenteen losresultadosdeunacompaa?LarespuestaesunSIdefinitivo.Enelcasodeunaorganizacin,laproductividadeselproblemaalqueseenfrentayelpersonalesunapartedecisivade lasolucin.Lastcnicasde laadministracindepersonal,aplicadastantoporlosdepartamentosdeadministracindepersonalcomoporlosgerentesdelnea,yahantenidoungranimpactoenlaproductividadyeldesempeo.Auncuandolosactivosfinancieros,delequipamientoydeplantasonrecursosnecesariosparala organizacin, los empleados el talento humano tienen una importancia sumamenteconsiderable.Eltalentohumanoproporciona lachispacreativaencualquierorganizacin.Lagente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, dedistribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos yestrategiaspara laorganizacin.Singenteeficientees imposiblequeunaorganizacin logresusobjetivos.Eltrabajodeldirectorde talentohumanoes influirenesta relacinentreunaorganizacinysusempleados.La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de losempleadosqueinfluyeenlaeficaciadestosydelasorganizacionesEn laactualidad losempleados tienenexpectativasdiferentesacercadeltrabajoquedeseandesempear.Algunosempleadosdeseancolaborarenladireccindesuspuestosdetrabajo,yquierenparticiparen lasganancias financierasobtenidasporsuorganizacin.Otroscuentancon tanpocashabilidadesdemercadoque losempresariosdeben redisear lospuestosdetrabajoyofrecerunaamplia formacinantesdecontratar.Asmismo,estncambiando losndicesdepoblacinylafuerzalaboral.PROCESOSDELAGESTINDELTALENTOHUMANO.La gestindel talentohumano implica varias actividades:planeacinde recursoshumanos,descripcin y anlisis de cargos, reclutamiento, seleccin, orientacin y motivacin depersonas, evaluacin del desempeo, remuneracin entrenamiento y desarrollo, relacionessindicales,seguridad,saludybienestar,etc.Todasellasimplicanseisprocesosengeneralqueestamuyrelacionadosentresidemaneraqueseencuentran recprocamente.Cadaprocesotiendeabeneficiaroperjudicaralosdemsdependiendodesuutilizacin.

IncorporacindePersonas

Procesosutilizadosparaincluirnuevaspersonasenlaempresa.Puedendenominarseprocesosdeprovisinosuministrodepersonas.

AplicacindePersonasProcesos utilizados para disear las actividades que las personas realizarn en laempresay,deestaforma,orientansudesempeo.Incluyendiseoorganizacionalydiseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas yevaluacindedesempeo.

CompensacindelaspersonasProcesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidadesindividuales ms sentidas. Incluyen recompensas, remuneracin y beneficios , yserviciossociales.

DesarrollodepersonasProcesosempleadosparacapacitareincrementareldesarrolloprofesionalypersonal.Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio ydesarrollodelascarreras,yprogramasdecomunicacineintegracin.

MantenimientodepersonasProcesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactoriasparalasactividadesdelaspersonas.Incluyenadministracindeladisciplina,higiene,seguridadycalidaddevida,ymantenimientodelasrelacionessindicales.

EvaluacindepersonasProcesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas yverificarresultados.Incluyenbasesdedatosysistemasdeinformacingerencial.

ObjetivosdelaGestindelTalentoHumanoLosobjetivosdelagestindelTalentoHumanosondiversosyparaqueestossealmacenenesnecesarioquelosgerentestratenalaspersonasconeficaciaorganizacional,acontinuacinsesealaranalgunosobjetivos:

AyudaralaOrganizacinaalcanzarsusObjetivosyRealizarsuMisinLafuncindelosrecursoshumanosesuncomponentefundamentaldelaorganizacinactual.Los mtodos y reglas impuestos a los empleados se obtiene eficiencia el salto hacia laeficiencia llego con lapreocupacindealcanzarobjetivosy resultados, laadministracinderecursoshumanoscuyoprincipalobjetivoesayudara laorganizacinaalcanzarsusmetasyrealizarsumisin.GESTINDELCONOCIMIENTOLaGestindelconocimientoes,endefinitiva,lagestindelosactivosintangiblesquegeneranvalorparalaorganizacin.Lamayoradeestosintangiblestienenqueverconprocesosrelacionadosdeunauotraformaconlacaptacin,estructuracinytransmisindeconocimiento.Porlotanto,laGestindelConocimientotieneenelaprendizajeorganizacionalsuprincipalherramienta.LaGestindelConocimientoesunconceptodinmicoodeflujo.Podemosagregarquelagestindelconocimientoesunconjuntodeprocesosysistemasquepermitenqueelcapitalintelectualdeunaorganizacinaumentedeformasignificativa,mediantelagestindesuscapacidadesderesolucindeproblemasdeformaeficiente,conelobjetivofinaldegenerarventajascompetitivassostenibleseneltiempo.DEFINICIONESCONCEPTUALESDELESTUDIO

COMPETENCIASLascompetenciaspuedenconsistirenmotivos,rasgosdecarcter,conceptosdeunomismo,actitudesovalores,contenidodeconocimiento,ocapacidadescognoscitivasodeconducta:cualquiercaractersticaindividualquesepuedamedirdeunmodofiable,yquesepuedademostrarquediferenciadeunamanerasignificativaentrelostrabajadoresquemantienenundesempeoexcelentedelosadecuadosoentrelostrabajadoreseficaceseineficaces5Unacaractersticasubyacenteenunapersona,queestcausalmenterelacionadaconunaactuacinexitosaenunpuestodetrabajo6Sonelconjuntodeconocimientosycualidadesprofesionalesnecesariosparaqueunempleadodesempeeconxitounconjuntodefuncionesotareasyporextensinelconjuntodeconocimientosycualidadesnecesariasparadesarrollarconxitoelnegociodeunaempresa.Soncomportamientosquealgunaspersonasdominanmejorqueotras,yquelashacemseficacesenunadeterminadasituacin8AlgunosautoreslesdesignanconlassiglasCHAI(conocimientos,habilidades,actitudeseintereses)quepuestasenaccindiferencianaunaspersonasdeotras9Paranuestroestudio,entenderemospor:vCompetencias:todasaquellashabilidades,cualidades,conocimientos,actitudesquepermitanaltrabajadortenerundesempeosuperior(sobrelamedia)encualquierpuestodetrabajo,quepuedasermedidasycontroladasyquedeestaformadiferenciaauntrabajadordistinguido,deuntrabajadormeramentehacedordesutrabajo.vHabilidades/destrezas:eslacapacidadadquiridadeejecutarlabores,tareasoaccionesenformadestacadaproductodelaprcticaydelconocimiento.vCualidades:rasgosdelcarcterdelosindividuosquelepredisponenarealizardeterminadotipodetareas,accionesolaboresenformaexcelente.vConocimiento:eslainformacinqueseadquiereenformatericaoempricayqueesprocesadaenelmbitomentaldeacuerdoalasexperienciasanterioresdelsujetoposeedordeesteconocimientoyquesonlabasecognitivaque

lepermitendesarrollarlabores,accionesotareas.vActitudes:Inclinacindelaspersonasarealizardeterminadotipodelabores,tareasoacciones,quesegeneranporlasmotivacionesyconocimientosdelindividuoGESTINPORCOMPETENCIASEntenderemosentoncesporGestinporCompetenciaselgerenciamientoque:vDetectarlascompetenciasquerequiereunpuestodetrabajoparaquequienlodesarrollemantengaunrendimientoelevadoosuperioralamedia.vDeterminaralapersonaquecumplaconestascompetencias.vFavorecereldesarrollodecompetenciastendientesamejoraranmseldesempeosuperior(sobrelamedia)enelpuestodetrabajovPermitirqueelrecursohumanodelaorganizacinsetransformeenunaaptitudcentralydecuyodesarrolloseobtendrunaventajacompetitivaparalaempresa.Dimensionesdelmodelodegestinporcompetencias11Alreferirseacompetencialaboralesconvenientedistinguirentreunadecuatrodimensionesquepuedendiferenciarseysignificaraplicacionesprcticasdelconceptodecompetencia:IDENTIFICACINDECOMPETENCIAS:Eselprocesoquesesigueparaestablecer,apartirdeunaactividaddetrabajo,lascompetenciasqueseponenenjuegoconelfindedesempeartalactividad,enformaexcelente.Lacoberturadelaidentificacinpuedeirdesdeelpuestodetrabajohastaunconceptomsampliodereaocupacionalombitodetrabajo.NORMALIZACINDECOMPETENCIAS:unavezidentificadaslascompetencias,sudescripcinpuedeserdemuchautilidadparaaclararlastransaccionesentreempleadores,trabajadores,yentidadeseducativas.Usualmente,cuandoseorganizansistemasnormalizados,sedesarrollaunprocedimientodeestandarizacinligadoaunafuturainstitucional,deformatalquelacompetenciaidentificadaydescritaconunprocedimientocomn,seconviertaenunanorma,unreferentevlidoparalasinstituciones

educativas,lostrabajadoresylosempleadores.Esteprocedimientocreadoyformalizadoinstitucionalmente,normalizalascompetenciasylasconvierteenunestndaralnivelenquesehayaacordado(empresa,sector,pas)FORMACINBASADAENCOMPETENCIAS:Unavezdispuestaladescripcindelacompetenciaysunormalizacin;laelaboracindeestuvieradeformacinparaeltrabajosermuchomseficientesiconsideralaorientacinhacialanorma.Estosignificaquelaformacinorientadaagenerarcompetenciaconreferentesclarosennormasexistentestendrmuchamseficienciaeimpactoqueaquelladesvinculadadelasnecesidadesdelsectorempresarial.CERTIFICACINDECOMPETENCIAS:Aludealreconocimientoformalacercadelacompetenciademostrada(porconsiguienteevaluada)deunindividuopararealizarunaactividadlaboralnormalizada.Laemisindeuncertificadoimplicalarealizacinpreviadeunprocesodeevaluacindecompetencias.Elcertificado,esunsistemanormalizado,noesundiplomaqueacreditaestudiosrealizados;esunaconstanciadeunacompetenciademostrada;sebasaobviamenteenelestndardefinido.FasesnecesariasparaimplementarelmodeloDeteccindeproblemas(necesidades)Ladeteccindenecesidades,problemasocarenciasesposiblemediantedosinstancias:Medicindeclimaorganizacional.Queesundiagnsticodeclimaorganizacional,conestamedicinnosinteresasabercualeselclimaenelquelaorganizacinestinmersa,cualeslapercepcindelostrabajadoresdesujefatura,delaestructuraorganizacional,delmedioambientequelorodeaydelosconflictosinternos.Existenmuchosinstrumentosparalamedicindelclimaorganizacionalqueevalanlasvariablesantesnombradas,sinembargohemosdesarrolladounnuevoinstrumentoqueloencontrarenelINSTRUMENTODIAGNSTICOCLIMAORGANIZACIONAL(Anexo12.2)DeteccinyAnlisisdeproblemas,carencias,conflictos.Estasegundaetapaesrevisarlasfuncionesrealizadasportodosloscargosylosconflictos,problemasynecesidadesquesesuscitanenellos,

entorpeciendodeformadirectaoindirectaeldesarrollooaccionardeltrabajador,alavezdeidentificarelorigen,ylasconsecuencias11trabajador,alavezdeidentificarelorigen,ylasconsecuenciasdeestoseventos.Silaempresaespequea,entoncesbastaraconaplicaruncuestionarioquepermitaaltrabajadorinformarsobrelosproblemasqueocurrenalrealizareltrabajo,enestecuestionariosedebepedirtambinaltrabajadorqueidentifiquelascausasdelproblemaysusconsecuenciasdirectas(sobresulabor)ylasconsecuenciasindirectas(sobrelalabordeotros)ycotejarlosconlosquesujefaturadirectaobserva.UnmodelodeinstrumentoparaidentificarproblemasleencontrarenelINSTRUMENTOANALISISDEPROBLEMAS(Anexo12.3)Silaempresaesmedianaogrande(sobre30trabajadores)entoncessernecesariorealizarestabsquedadelosproblemasporequiposdetrabajooreasdetrabajo,segnsealaestructuradelaorganizacin,utilizandoelmismoinstrumentodelAnexo12.3,peroelanlisisdeberealizarlolajefaturadirectajuntoalosjefesdeotrasreas.AnlisisdetareasUnavezdetectadaslasnecesidadesespecificadasenproblemas,sedebedarpasoalanlisisdecadaunadelastareasqueserealizanenlaactualidad,talanlisisconsisteenespecificarlastareasqueestnentregandoproblemas,realizarunseguimientodelascausasdelmaldesarrollodelastareasyproporcionarunasolucin,esdecirdeterminarelmododemodificarlasentregandopropuestasparasuresolucin,otambinpuededarselaposibilidadquetrashaberanalizadocadatareaexistaunaoalgunasquedebansereliminadas.Elanlisisdelastareasquesedesarrollanenlasorganizacionesjuntoconelanlisisdeproblemas,determinarporqulosobjetivosnoseconsiguendeformaexitosa;pormediodestosdosestudiosobtendrnrespuestasalaineficiencialaquesereflejaendosaspectos:vIneficienciaporagentesexternos:problemasdelmedioambienteen

elcualdesarrollansustareas,carenciasdematerial,carenciadesuministros,equipos,etc.vIneficienciapersonal:esenestepuntodonderecaelaresponsabilidadeneltrabajadordenoestardesarrollandobiensulabor,porello12sepuedeanalizarelporqudetaldesempeo,deacuerdoaestosepuedenarrojarresultadoscomoqucompetenciaspuedensernecesariasintroducirenlostrabajadoresparaelevarsudesempeo,oencasodequeeltrabajadorpresentelasconductasapropiadas,desarrollarnuevascompetencias.Definicindeunidadesdecompetenciayperfilesprofesionalesparatodosloscargosdelaempresa.Lasunidadesdecompetenciassonfuncionesintegradasporunaseriedeelementosdecompetenciaycriteriosdedesempeoasociados,loscualesformanunaactividadquepuedeseraprendida,evaluadaycertificada.Lascompetenciasdebenreflejarlaconductaquesenecesitaparaelfuturoxitodelaempresauorganizacinenlafigura1sepresentaunprocesomuyutilizadoporlosconsultores,paraayudaralasempresasatraducirlosretosestratgicosenformasdeconductarequeridaycompetenciasdelaspersonas.vElcambiodenfasisenlabsquedadeuncandidatoparaunpuestoauncandidatoparalaorganizacin.vConsiderarladiferenciaentrecompetenciaspersonalesycompetenciastcnicas.vIntroducirejerciciosdesimulacinparadetectarlaposesindeciertascompetenciasporloscandidatos.Uncandidatoparaunpuestoouncandidatoparalaorganizacin?:Claramenteestedilemaseresuelveafavordelaorganizacin.Loquestanecesitaesalguienquedispongadeunbuenacervodecompetenciasrequeridasparadiferentessituacioneslaboralespropiasdelaorganizacin.Aparecenasexigenciasdeltipoloqueestaempresanecesitadesugentequediferencianperfectamenteelperfildeloscandidatosmsalldesucapacidadtcnica.Muchasorganizacionescreanunmodelopropiodelascompetenciasclavey,conesareferencia,escogensuscolaboradores.Competenciasposedasycompetenciasdesarrollables;enlosmodelosdegestinporcompetenciasseestableceunadistincinentrelascompetenciasquelosindividuosposeenysonmuypocomodificables,frentealasqueadquierenysepuedendesarrollar.Lasprimerasestnrelacionadasconsuspercepciones,susvaloresypreferencias,susconductasyreacciones,suformaderelacionarseconlosotros,susactitudes,etc.Algunosmodelosdecompetenciasuponenqueexistepocooningnmargenparamodificartales

rasgos,osetienenycoincidenconloquelaempresarequiereonosetienen.Entranenesteapartecompetenciasdeltipo:Afndelogro,trabajoenequipo,preocupacinporlacalidad,perseveranciaanteretos,orientacinalcliente,autoaprendizaje.Estegrupodecompetenciassedetectanmediantelarealizacindeejerciciossimuladosdesituacionescrticas.Seponealindividuoanteuneventoficticio,previamentediseado,yseexaminansusreaccionesdeterminandosiexhibelascompetenciasdeseadas.Lassegundas,lasquesepuedendesarrollar,soncompetenciastcnicasydeoperacin.Estascompetenciasrepresentanconocimientos,habilidadesydestrezasaplicadasalaocupacin;deltipo:usodeherramientas,lecturadeinstrumentos,capacidaddeinterpretarinformacingrfica,manejodesoftware,etc.Entodocaso,parapoderrealizarunprocesodeseleccinbasadoencompetenciaslaempresadebehacerexplcitounmodelodegestinporcompetencias,vinculadoalavoluntaddeladireccinyconunaclaraespecificacindelascompetenciasque,enesecaso,seconviertenenunlenguajecomnentrelagerenciayloscolaboradores.15Aplicacinderecursoshumanos:Anlisisydescripcindecargo,planeacinydistribucin,plandecarreras,evaluacindedesempeoDESCRIPCINYANLISISDEPUESTOS:Esunaexplicacinescritadelosdeberes,lascondicionesdetrabajoyotrosaspectosrelevantesdeunpuestoespecfico.Elanlisisdepuestoconsisteenlaobtencin,evaluacin,yorganizacindeinformacinsobrelospuestosdeunaorganizacin.Lainformacinsobreanlisisdepuestosesimportanteporquecomunicaalosespecialistasenpersonal,quedeberesyresponsabilidadesseasocianacadapuesto;estainformacinseutilizaposteriormentecuandosellevaacaboactividadescomoeldiseodepuestos,elreclutamientoylaseleccindepersonal.Lospuestosconstituyenelnexoentrelasorganizacionesysusrecursoshumanos.PLANDECARRERA:eselprocesomedianteelcuallosempleadosindividualesidentificanyponenenmarchalasaccionesparaalcanzarsusmetasdecarrera.Comprenderquelasaspiracioneseinteresesdecadaindividuocambiarnydiferirndeacuerdoconciertospatronesylasetapasdesucarrera,puedeayudaralosindividuosydirectoresacomprenderquetipodeoportunidadesyasistenciasernmsefectivosparaapoyarlaplanificacindecarreradelindividuo.PLANEACINYDISTRIBUCINDERECURSOSHUMANOS:esunatcnicaparadeterminarenformasistemticalaprovisinydemandadeempleadosque

tendrunaorganizacin.Aldeterminarelnmeroytipodeempleadosquesernnecesarios,eldepartamentodepersonalpuedeplanearsuslaboresdereclutamiento,seleccin,capacitacinyotrasms.Estopermitealdepartamentodepersonalsuministraralaorganizacinalpersonaladecuadoenelmomentoadecuado.EVALUACINDEDESEMPEO:constituyeelprocesoporelcualseestimaelrendimientoglobaldelempleado.Lamayorpartedelosempleadosprocuraobtenerretroalimentacinsobrelamaneraenquecumplesusactividadesylaspersonasquetieneasucargoladireccindelaslaboresdeotrosempleadosdebenevaluareldesempeoindividualparadecidirlasaccionesquedebentomar.Unsistemadeevaluacindedesempeodebeidentificarloselementosrelacionadosconeldesempeo,medirlosyproporcionarretroalimentacinalosempleadosyaldepartamentodepersonal.Silasnormasparalaevaluacindeldesempeonosebasanenelementosrelacionadosconelpuesto,puedentraducirseenresultadosimprecisososubjetivos.Elobjetivodelaevaluacindedesempeoestdirectamenterelacionadoconelpuesto,entendidocomo:queelsistemacalificanicamenteelementosdeimportanciavitalparaobtenerxitoenelpuesto,silaevaluacinnoserelacionaconelpuesto,carecedevalidez.Introduccinaltemadelavariablecompetencias.ANLISISYDESCRIPCINDEPUESTOS:Antesdeseleccionaraunapersona,paraunpuestodetrabajo,sedebendeterminarlascualidadesquesehandebuscarenelcandidato.TradicionalmenteestosehallevadoacabomedianteunprocesodenominadoAnlisisdepuestoenelqueseestudiabaconelmximodetalleelcontenidodelpuesto,ylascualidadespersonalesnecesariasparadesempeareserolsededucandelasexigenciasqueserequeranalocupantedelpuesto.Elpuntodbildeesteenfoqueestenqueesarelacindeducidaentreloqueelpuestodetrabajoexigeylascualidadespersonalesquesupuestamentepermitirnalocupantesatisfacerdichasexigencias,sebasabannormalmentetantoenlafeylaexperienciadelanalistadelpuesto,comoencualquierconexinempricamentedemostrada.21Adems,aunquelascualidadespersonalesidentificadasporelanalista

seanlasadecuadas,resultamuydifcilidentificarteniendoencuentasolamenteelcontenidodelpuesto,culesdeentreesascualidadessonparticularmenteimportantesparaconseguirundesempeosuperiorenelpuesto,comoopuestasaotrasquesimplementepermitanundesempeoaceptable.Estatcnicanoempiezaporcentrarlaatencinenelcontenidodelpuesto,sinoenlaelaboracindeunaclaraespecificacindequeesloqueelpuestodebeproducircomoresultado.Dichoconotraspalabras:elmtodotomacomopuntodepartidaelRENDIMIENTOenelpuestoenlugardelCONTENIDOdelpuesto.Demodoque,elprimerpasoquedebedarlaorganizacinesexaminarelpuestoquenecesitacubriryresponderaunapreguntamuysencilla:Culessonloscriteriosdedesempeoquedeberamosutilizarparaevaluaralnuevoocupantedeestepuestoconelfindedeterminarsihemoscontratadoonoalapersonaadecuada?.Paradarcontestacinaesto,suelesernecesariodebatirlo.Estclaroquesilaorganizacinnotieneunavisinntidadeloquedebepedirasustrabajadores,enlotocanteasudesempeo,entoncesnotendremosunapercepcinclaraalmomentodebuscarpersonasnuevasqueseancapacesdeofrecereltipodedesempeoquecontribuiralaorganizacinaalcanzarsusobjetivos.ELPLANDECARRERA:esunmtododedesarrollodefuturasaptitudes,quesebasaenlacolocacindelapersonaenpuestosdetrabajocuidadosamenteestudiadosparaproporcionarlelaoportunidaddedesarrollarlascompetenciasnecesariasparapuestosmsaltos.Elplandecarreraconllevalarelacindeunaseriedeadecuacionespuestospersonas,que,partiendodelasexigenciasdelpuesto,permitealapersonaascenderhastanivelessuperioresderesponsabilidad,garantizandodeesemodoalaorganizacinladisponibilidaddelpersonaldevalorquenecesitaparaalcanzarsusobjetivos.Elproductoresultantedeunsistemadeplanesdecarrerabasadoencompetencias,incluye:vUnadescripcindelastareasrequeridasporelpuestoobjetivoyporlospuestosqueocupanloscandidatos.

vUnmodelodecompetenciasparalospuestosdetrabajoimplicadosenelplan.vUnadescripcindecomportamientosparacompetenciadelmodelo.vUnosindicadoresdedesempeoqueproporcionenelmaterialdesoporteparaunprogramadeevaluacinbasadoencompetenciasyparaunabasededatos.vUnatabladeperfilesdecompetenciasparautilizarlaenlaseleccinycontratacin,tantointernacomoexterna.vUnmapadecarreradentrodelaorganizacinqueidentifiquepuestosprecedentesparalospuestosdealtonivel.vUnanlisisdelaslagunasdecompetencias,quemuestrelasprincipalescompetenciasenlascompetenciasexigidasparaascenderenelsistemadepuestosyllegaralosmsaltos.vRecomendacionesdeformaciespecfico.Elanlisisdepuestoconsisteenlaobtencin,evaluacin,yorganizacindeinformacinsobrelospuestosdeunaorganizacin.Lainformacinsobreanlisisdepuestosesimportanteporquecomunicaalosespecialistasenpersonal,quedeberesyresponsabilidadesseasocianacadapuesto;estainformacinseutilizaposteriormentecuandosellevaacaboactividadescomoeldiseodepuestos,elreclutamientoylaseleccindepersonal.Lospuestosconstituyenelnexoentrelasorganizacionesysusrecursoshumanos.PLANDECARRERA:eselprocesomedianteelcuallosempleadosindividualesidentificanyponenenmarchalasaccionesparaalcanzarsusmetasdecarrera.Comprenderquelasaspiracioneseinteresesdecadaindividuocambiarnydiferirndeacuerdoconciertospatronesylasetapasdesucarrera,puedeayudaralosindividuosydirectoresacomprenderquetipodeoportunidadesyasistenciasernmsefectivosparaapoyarlaplanificacindecarreradelindividuo.PLANEACINYDISTRIBUCINDERECURSOSHUMANOS:esunatcnicaparadeterminarenformasistemticalaprovisinydemandadeempleadosquetendrunaorganizacin.Aldeterminarelnmeroytipodeempleadosquesernnecesarios,eldepartamentodepersonalpuedeplanearsuslaboresdereclutamiento,seleccin,

capacitacinyotrasms.Estopermitealdepartamentodepersonalsuministraralaorganizacinalpersonaladecuadoenelmomentoadecuado.EVALUACINDEDESEMPEO:constituyeelprocesoporelcualseestimaelrendimientoglobaldelempleado.Lamayorpartedelosempleadosprocuraobtenerretroalimentacinsobrelamaneraenquecumplesusactividadesylaspersonasquetieneasucargoladireccindelaslaboresdeotrosempleadosdebenevaluareldesempeoindividualparadecidirlasaccionesquedebentomar.Unsistemadeevaluacindedesempeodebeidentificarloselementosrelacionadosconeldesempeo,medirlosyproporcionarretroalimentacinalosempleadosyaldepartamentodepersonal.Silasnormasparalaevaluacindeldesempeonosebasanenelementosrelacionadosconelpuesto,puedentraducirseenresultadosimprecisososubjetivos.Elobjetivodelaevaluacindedesempeoestdirectamenterelacionadoconelpuesto,entendidocomo:queelsistemacalificanicamenteelementosdeimportanciavitalparaobtenerxitoenelpuesto,silaevaluacinnoserelacionaconelpuesto,carecedevalidez.Introduccinaltemadelavariablecompetencias.ANLISISYDESCRIPCINDEPUESTOS:Antesdeseleccionaraunapersona,paraunpuestodetrabajo,sedebendeterminarlascualidadesquesehandebuscarenelcandidato.TradicionalmenteestosehallevadoacabomedianteunprocesodenominadoAnlisisdepuestoenelqueseestudiabaconelmximodetalleelcontenidodelpuesto,ylascualidadespersonalesnecesariasparadesempeareserolsededucandelasexigenciasqueserequeranalocupantedelpuesto.Elpuntodbildeesteenfoqueestenqueesarelacindeducidaentreloqueelpuestodetrabajoexigeylascualidadespersonalesquesupuestamentepermitirnalocupantesatisfacerdichasexigencias,sebasabannormalmentetantoenlafeylaexperienciadelanalistadelpuesto,comoencualquierconexinempricamentedemostrada.21Adems,aunquelascualidadespersonalesidentificadasporelanalistaseanlasadecuadas,resultamuydifcilidentificarteniendoencuentasolamenteelcontenidodelpuesto,culesdeentreesascualidadessonparticularmenteimportantesparaconseguirundesempeosuperiorenelpuesto,como

opuestasaotrasquesimplementepermitanundesempeoaceptable.Estatcnicanoempiezaporcentrarlaatencinenelcontenidodelpuesto,sinoenlaelaboracindeunaclaraespecificacindequeesloqueelpuestodebeproducircomoresultado.Dichoconotraspalabras:elmtodotomacomopuntodepartidaelRENDIMIENTOenelpuestoenlugardelCONTENIDOdelpuesto.Demodoque,elprimerpasoquedebedarlaorganizacinesexaminarelpuestoquenecesitacubriryresponderaunapreguntamuysencilla:Culessonloscriteriosdedesempeoquedeberamosutilizarparaevaluaralnuevoocupantedeestepuestoconelfindedeterminarsihemoscontratadoonoalapersonaadecuada?.Paradarcontestacinaesto,suelesernecesariodebatirlo.Estclaroquesilaorganizacinnotieneunavisinntidadeloquedebepedirasustrabajadores,enlotocanteasudesempeo,entoncesnotendremosunapercepcinclaraalmomentodebuscarpersonasnuevasqueseancapacesdeofrecereltipodedesempeoquecontribuiralaorganizacinaalcanzarsusobjetivos.ELPLANDECARRERA:esunmtododedesarrollodefuturasaptitudes,quesebasaenlacolocacindelapersonaenpuestosdetrabajocuidadosamenteestudiadosparaproporcionarlelaoportunidaddedesarrollarlascompetenciasnecesariasparapuestosmsaltos.Elplandecarreraconllevalarelacindeunaseriedeadecuacionespuestospersonas,que,partiendodelasexigenciasdelpuesto,permitealapersonaascenderhastanivelessuperioresderesponsabilidad,garantizandodeesemodoalaorganizacinladisponibilidaddelpersonaldevalorquenecesitaparaalcanzarsusobjetivos.Elproductoresultantedeunsistemadeplanesdecarrerabasadoencompetencias,incluye:vUnadescripcindelastareasrequeridasporelpuestoobjetivoyporlospuestosqueocupanloscandidatos.vUnmodelodecompetenciasparalospuestosdetrabajoimplicadosenelplan.

vUnadescripcindecomportamientosparacompetenciadelmodelo.vUnosindicadoresdedesempeoqueproporcionenelmaterialdesoporteparaunprogramadeevaluacinbasadoencompetenciasyparaunabasededatos.vUnatabladeperfilesdecompetenciasparautilizarlaenlaseleccinycontratacin,tantointernacomoexterna.vUnmapadecarreradentrodelaorganizacinqueidentifiquepuestosprecedentesparalospuestosdealtonivel.vUnanlisisdelaslagunasdecompetencias,quemuestrelasprincipalescompetenciasenlascompetenciasexigidasparaascenderenelsistemadepuestosyllegaralosmsaltos.vRecomendacionesdeformacinydeseleccin,paracadacompetenciadelplandecarrera.nydeseleccin,paracadacompetenciadelplandecarrera.INTRODUCCINLadinmicacompetitivadelostiemposmodernosdemandadelosprofesionalesdelaadministracinelcontarconconocimientosadaptadosalarealidadyelpresente,quepermitangarantizaralasempresassuxitoyelcumplimientodesumisin.Deaqu,laimportanciadeconsiderarlagerenciabasadaenlagestinporcompetencias.Sepuededecir,queunbuengerenteimplementaunmodelodegestinporcompetenciasconelfindeadquirirconocimientos,habilidades,destrezasyactitudesquesonaplicablesaldesempeodeunagerencia,apartirdelosrequerimientosdecalidadyeficienciaesperadosporelsectorproductivo,estagerenciapermitecontarconpersonalcompetente,yestopuedeserconsideradocomounacondicinnecesaria,aunquenosuficienteparaayudarquelasempresasalcancensusobjetivosymetas.Lagestinporcompetenciaspuedenconsistirenmotivos,rasgosdecarcter,conceptosdeunomismo,actitudesovalores,contenidodeconocimiento,ocapacidadescognoscitivasodeconducta:cualquiercaractersticaindividualquesepuedamedirdeunmodofiable,yquesepuedademostrarquediferenciaexistede

unamanerasignificativa,entrelostrabajadoresquemantienenundesempeoexcelentedelosadecuadosoentrelostrabajadoreseficaceseineficaces.Esporestaraznqueparaunaorganizacin,contarconlaspersonasqueposeanlascaractersticasadecuadasquecontribuyanalcumplimientodelosobjetivosymetasdeella,sehaconvertidoenunaimportantenecesidaddeRecursosHumanos,atravsdeesteenfoque,sedejadepercibirloscargoscomounidadesfijas,sinoquesebasaencapacidadesquepuedenserutilizadasdemaneratransversal,esdecir,lasdestrezasyhabilidadesqueunapersonaposeeparaejecutarlastareasnecesariasparaunpuestodetrabajo,tambinsonnecesariasparaotropuestodetrabajoquenotengaaparentementeunarelacindirecta,sehacendinmicasymaleables,conlafinalidaddelograrunamayorsatisfaccindelasexpectativasynecesidadesqueposeentantolosclientesinternoscomolosclientesexternos.Porestemotivo,elmodelodecompetencias,surgecomounaalternativaquepermite13lograrunagestinderecursoshumanosqueposeaunamiradaintegral,medianteobjetivoscomunesyunmododeaccederaellostambincomn,esdecir,losdiferentesprocesosproductivosresultancoherentesentres.EnesteproyectoseobservayseanalizacomoalgunasdelasempresasmsrepresentativasdeldepartamentodeRisaraldahanimplementadomodelosdeGestinporCompetenciasyasuvezcomoloshanformalizadodentrodesusorganizaciones,conelfindeentenderlosdesdelarealidadystoscomoseaplican.LagestindetalentohumanoporcompetenciasAplicarlascompetenciasenlagestindetalentohumano(GTH)sehaconvertidoenunabuenafrmulaparaalcanzarunmejoraprovechamientodelascapacidadesdelagente.Incorporarlascompetenciasimplicacuestionarsenosoloporlosresultadosqueseesperaalcanzar,sinoporlaformaenquelasdiferentesfuncionesdelagentequetrabajaenlaempresapuedencoadyuvaralogrartalesresultados.Conestepropsito,losmodelosdecompetenciasehanfijadonosolo

enlascompetenciasmsevidentesqueresidenenlashabilidadesyenlosconocimientos,sinoquetambinhanincluidolaconsideracindeotrasmssuavesasociadasconelcomportamientoylasconductas.DesarrollarunestilodeGTHqueidentifiquelascompetenciasnecesariasparaelcumplimientodelosobjetivosdelaempresayfaciliteeldesarrollodesugenteorientadohaciaesascompetencias,esaplicarunaGTHporcompetencias.Lasexperienciasexitosasdeestadireccinsuelenresidirenlahabilidaddelaorganizacinparaestablecerunmarcodecompetenciasquereflejesufilosofa,valoresyobjetivosestratgicos.EstemarcoseconvierteenelreferenteparalasdiferentesaccionesenelciclodetrabajodelaGTH.Ferrndez,A.,Elperfilprofesionaldelosformadores.Barcelona,DepartamentodePedagogaAplicada,UAB,1997.Documentopolicopiado.INTECAP.GestindelRecursoHumanoporCompetenciaLaboral.Guatemala.2002Jmenez,Alfonso,Lagestinporcompetencias:unanuevamaneradegestionarlaorganizacinylaspersonasenunnuevoparadigma,enPsicologadelTrabajoyGestindeRecursosHumanos.Barcelona,EdicionesGestin2000,1997.