trabajo aplicacion-gestion humana

7/23/2019 Trabajo Aplicacion-gestion Humana

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GESTIN HUMANA GEPE 01V 19810

Fruto:

TRABAJO DE APLICACIN

Realizado Por:

HENRY ANTONIO GALVIS AGUIRRE

BETINA PATRICIA ROMAN POLO

DIANA MARCELA OSORIO ALVAREZ

Presentado Para:

YAQUELINE ROMN CASTAO

FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPA24 DE SEPTIEMBRE DE 2011


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GESTIN HUMANA / Trabajo de AplicacinUNIVERSIDAD CEIPA

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INTRODUCCIN

El factor humano en el contexto de las organizaciones, ha sido reconocido, desde laltima dcada del pasado siglo, como su activo principal. Deber resultar evidente allector; que las posiciones adoptadas en este artculo, argumentadas y orientadas conbases socio-psicolgicas, pedaggicas e informacionales, se dirigen hacia un proceso dedesarrollo y talento humano.

Los Recursos Humanos han sido histricamente una discordia entre especialistas ydirectivos de las organizaciones, ya que a nivel global de las organizaciones o de susreas sigue siendo un objetivo a perseguir. Es prcticamente un principio de direccinempresarial, sobre todo cuando se habla de direccin estratgica, que aquello que no sediagnostica no se controla, puesto que el diagnstico constituye una funcin nueva yprincipal del enfoque estratgico en los recursos humanos. Adems, controlar y planificardichos objetivos nos llevar a tomar las mejores decisiones estratgicas.

El desarrollo en que se encuentran cada da ms los recursos humanos de lasorganizaciones; tanto en funcin y como en rea organizativa implanta un nuevo procesode Perfeccionamiento Empresarial, es decir, un proceso que necesariamente debeplantearse objetivos cualitativos, cuantitativos y competitivos, superiores con relacin a losmismos recursos humanos y como funcin de direccin.

El Grupo Bancolombia nos plantea una direccin apoyada en la planeacin estratgicapara materializar y plasmar en hechos los planes que se tienen para el futuro. Comobanco fusionado, han centrado la atencin en defender la participacin de mercado yempezar a penetrar en economas externas, en incrementar la utilidad por accin ymejorar los niveles actuales de eficiencia para conseguir estndares internacionales. Loque nos lleva a pensar que Bancolombia hace grandes esfuerzos para mantener unosobjetivos claros y que para ellos son totalmente alcanzables ya que el trabajo que estndesarrollando para que la Empresa como tal, este acorde con las tecnologas y serviciosactuales para sus clientes; que cada da son ms exigentes debido a una fuertecompetencia.

En el mundo actual, percibir recursos humanos que se caracterizan en mantener y tenerempleados orgullosos, satisfechos y felices, con competencias requeridas, en el puestoapropiado y en el momento adecuado, para que su desempeo y desarrollo correspondana las expectativas de un modelo de Gestin Integral. Todos los procesos de GestinHumana que acompaan la vida laboral del empleado y las acciones que contribuyen a uncrecimiento profesional y personal equilibrado; son oportunidades de desarrollo quemantiene las empresas para con su personal; y ellos, soportan en valores e imagen a la

misma.

En los escenarios de los captulos 1 y 2; mantendremos la tnica de direccionar, socializary adaptar los recursos humanos de las organizaciones y su personal, y en el tercercaptulo; sostendremos unas pginas acerca del Grupo Bancolombia, un banco deconstante desarrollo estratgico y en crecimiento internacional.


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Las acciones comerciales y administrativas del grupo financiero ms grande de Colombia,nos permitir evidenciar las mejoras de eficiencia laboral, competitiva y humana, en suSIRH (sistema de informacin de recursos humanos).12

1http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ba8c424f-0573-4ca0-a34c-c4f654a3bb31%40sessionmgr112&vid=2&hid=123

2http://ascort.net/docmedicionimpactogh.htm
http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ba8c424f-0573-4ca0-a34c-c4f654a3bb31%40sessionmgr112&vid=2&hid=123http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ba8c424f-0573-4ca0-a34c-c4f654a3bb31%40sessionmgr112&vid=2&hid=123http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ba8c424f-0573-4ca0-a34c-c4f654a3bb31%40sessionmgr112&vid=2&hid=123http://ascort.net/docmedicionimpactogh.htmhttp://ascort.net/docmedicionimpactogh.htmhttp://ascort.net/docmedicionimpactogh.htmhttp://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ba8c424f-0573-4ca0-a34c-c4f654a3bb31%40sessionmgr112&vid=2&hid=123http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ba8c424f-0573-4ca0-a34c-c4f654a3bb31%40sessionmgr112&vid=2&hid=123


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NDICE

INTRODUCCIN

1. RESUMEN2. CAPTULO 12.1. Estructura organizacional2.2. Evaluacin2.3. Anlisis y descripcin de puestos2.4. Sistema de Evaluacin de Desempeo2.5. Sistema de Remuneracin Variable2.6. Encuesta de Remuneraciones y Beneficios Adicionales2.7. Bsqueda y seleccin de talentos

2.7.1. Psicolaboral2.7.2. Competencias2.7.3. Potencial2.7.4. Anlisis de compatibilidad2.8. Desvinculacin asistida2.9. Capacitacin2.10. El SIRH3. CAPTULO 23.1. Induccin3.1.1. Induccin general3.1.2. Induccin Especifica3.1.3. Evaluacin3.2. Entrenamiento3.2.1. Inventario de necesidades (diagnostico)3.2.2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades3.3. Reclutamiento de Personal3.3.1. Reclutamiento Interno3.3.2. Reclutamiento Externo3.4. Socializacin y Cambio de la Gente4. CAPTULO 34.1. BANCOLOMBIA-PLANEACIN ESTRATGICA 200820124.1.1. Lineamientos4.1.1.1. Crecimiento4.1.1.2. Rentabilidad4.1.1.3. Eficiencia4.1.1.4. Metodologa4.1.2. Desglose de cada estrategia4.1.3. Mapa Estratgico Grupo Bancolombia4.1.4. Estrategias4.1.4.1. Hacer fciles los servicio financieros4.1.4.2. Servicio4.1.4.3. Excelencia Seis Sigma


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4.1.4.4. Gestin de las Transacciones4.1.4.5. Consolidar el Modelo Corporativo4.1.5. Proyectos Estratgicos4.1.5.1. Hacer fciles los servicios financieros4.1.5.2. Servicio4.1.5.3. Excelencia Seis Sigma4.1.5.4. Gestin de las Transacciones4.1.5.5. Consolidar el Modelo Corporativo4.1.5.6. Gestin del Riesgo4.2. Datos tomados en Ebesco

CONCLUSIONESBIBLIOGRAFAS


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1. RESUMEN

La Gestin Humana, como gestin o actuacin, como entidad organizacional y comodisciplina, caracteriza todo mtodo para su abordaje, es un modelo consecuente con losenfoques gerenciales de Gestin del Conocimiento, del Capital Intelectual y del

Aprendizaje Organizacional; dentro de los cuales el factor humano ocupa un lugar centraly protagnico, lo cual los diferencia de etapas anteriores del pensamiento organizativo yrelativo al factor humano en las organizaciones y su direccin.

La Gerencia de Recursos Humanos debe generar valor y para demostrar que lo esthaciendo, se requiere de una reflexin sensata sobre el nuevo horizonte organizacionalque debe emprenderse para valorar la Gestin con las Personas en la organizacin.

En resumidos casos veremos un enfoque amplio, explicativo y real de la direccin ygestin de los recursos humanos, el cual tiene mucha importancia en la formacinorganizacional y competitiva de las empresas; y veremos como ejemplo actual enColombia; al Grupo Bancolombia.

Identificaremos una etapa actual del pensamiento organizativo del Bancolombia,plasmando elementos comunes, cifras, y fuentes de la misma.

El desarrollo se ver acorde con lo informado en los captulos 1 y 2; Donde la GestinHumana de la organizacin tratar de hacer compatibles los principios, la imagen, lamisin, visin y los objetivos de la organizacin, con la subjetividad de las personas ygrupos de la misma.


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2. CAPTULO 1

La Gestin de los Recursos Humanos; es un constante cambio de comportamientos yactitudes de las personas para enfrentar las competencias del mercado ante laorganizacin y su eficiente administracin han asumido una importancia estratgica a lahora de competir. Por ello, la habilidad de la empresa por atraer, retener, desarrollar ymotivar funcionarios talentosos, debe formar parte de sus fortalezas.

Sin importar el rea de actividad o el tamao de la compaa, una solucin global enRecursos Humanos es una alternativa a la medida de las necesidades. La Gestin deRecursos Humanos implica el anlisis, diagnostico e implantacin de modificaciones en laestructura organizacional y en la aplicacin de herramientas que faciliten el desarrollo deuna organizacin flexible y adaptable a los cada vez mas acelerados ritmos de cambio.

A partir de un estudio sistemtico y con metodologas probadas, el equipo de trabajo adiario desarrolla diagnsticos que permite plantear las recomendaciones necesarias paraajustar la estructura y la capacidad directiva y operativa a la estrategia de su negocio.

De esta manera, se evala las fortalezas y debilidades de la organizacin tanto en laestructura, equipo directivo y equipo operativo como en la cultura corporativa; llevandoconsigo un despliegue de los recursos humanos.

CONOCEREMOS ALGUNAS HERRAMIENTAS ADECUADAS PARA ADMINISTRARRECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES; diseos dinmicos yaplicativos para estar ordenados sistemticamente, las cuales son caractersticasestratgicas en la gestin y direccin, como ventaja competitiva ante las demsorganizaciones:

2.1. Estructura organizacional ______________________________________________La dinmica de cambio del mercado, las acciones de la competencia, las tendenciasemergentes y las propias exigencias de las fuerzas internas de la organizacin requierenuna permanente revisin de sus estructuras organizacionales.

Mediante el diseo de una nueva estructura, podemos asistir a la empresa en laadecuacin de su modelo de organizacin, alinendolo con los nuevos objetivos yestrategias. Esta nueva propuesta de modelo permitir a la organizacin adecuar ladotacin de funcionarios, las funciones, los procesos y las relaciones de dependencia alPlan de Negocios.

- Evaluar a los postulantes tcnica y psicolgicamente para identificar a aquellos

que mejor se adaptan a los requerimientos de la posicin, actuando con rapidez yeficiencia.

- Contar con conocimientos actualizados y moderna tecnologa para buscar alcandidato ms adecuado para el cargo y la organizacin.


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- Estudiar en profundidad las caractersticas, habilidades y actitudes que sonnecesarias para un ptimo desempeo.

2.2. Evaluacin __________________________________________________________Mediante el proceso de evaluacin de los recursos humanos, se asiste a la organizacin a

valorar cmo cumplen sus funciones, analizando su adecuacin a la estructura, sucompatibilidad con el estilo de trabajo vigente, su capacidad para la toma de decisiones yel manejo de los conocimientos, herramientas y habilidades que su negocio requiere.

Sobre la base de ello y para lograr la efectividad, planteamos recomendaciones queabarcan desde un nuevo despliegue de los recursos humanos existentes hasta planes decapacitacin, seleccin de personal, reciclaje y cesantas.

2.3. Anlisis y descripcin de puestos _______________________________________A partir del proceso de anlisis y descripcin de puestos nuestros profesionales puedenasistir en la confeccin de un manual que permitir a su organizacin la administracinordenada y la toma gil de decisiones en materia de incorporacin y reubicacin de

personal, as como requerimientos de capacitacin o de cesantas.

2.4. Sistema de Evaluacin de Desempeo ___________________________________Los equipo especialistas podr asistir en el diseo de un sistema de evaluacin dedesempeo adecuado que le permitir disponer de una objetiva evaluacin de loscolaboradores de su empresa y facilitar la toma de decisiones respecto a promociones,manejo de escala de remuneraciones y ajuste de salarios, as como el relevamiento deinformacin gerencial y necesidades de capacitacin.

2.5. Sistema de Remuneracin Variable ______________________________________La implantacin de un sistema de montos variables de salario para el personal de sufirma, establecidos en funcin del logro de indicadores definidos estratgicamente,

permitir a la organizacin un manejo gil y organizado de la estructura salarial, y medirlos resultados tanto a nivel empresarial como sectorial e individual, aumentando laprobabilidad del logro de rendimientos superiores.

2.6. Encuesta de Remuneraciones y Beneficios Adicionales ____________________Las Encuestas de Remuneraciones y Beneficios Adicionales, pone a disposicin toda lainformacin referida a:

Remuneraciones y otros beneficios para cargos de nivel superior y nivel medioValores, promedio y mediana de los salarios, Polticas de Remuneraciones y beneficios adicionales Evolucin comparativa de ndice de servicios y productos

Remuneraciones de cargos gerenciales Costo de vida Novedades en legislacin laboraly seguridad social.Encuesta Internacional, que incluye exclusivamente empresas internacionales.Encuesta Nacional, que rene nicamente a empresas nacionales.Encuesta General, con toda la informacin de empresas nacionales e internacionales.Encuesta Especfica de Instituciones Financieras: bancos, casas financieras, coperativasde ahorro y crdito e instituciones financieras externas.


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2.7. Bsqueda y seleccin de talentos _______________________________________El objetivo es identificar y seleccionar talentos, utilizando para ello distintas estrategiasadaptadas a nuestro medio y a la organizacin. Dicho objetivo se lleva a cabo a travs deprocedimientos confiables, con profesionales especializados en el rea de psicologalaboral y una metodologa altamente participativa.

Evaluacin de antecedentes Evaluacin de competencias clave de la organizacin y especfica para cada cargo

Con el objetivo de generar mayor valor dentro de las organizaciones, incorporar nuevaherramienta que nos permite un acercamiento ms preciso a las competencias de losevaluados, y anlisis de los resultados obtenidos y posterior elaboracin del informe final.Seguimiento y apoyo continuo.

2.7.1. Psicolaboral.Con este tipo de anlisis se trata de conocer algunas de las fuerzasque motivan el comportamiento de las personas en el mbito laboral, considerar y analizarposibles barreras que afectan las comunicaciones interpersonales y organizacionales, as

como la habilidad para comunicarse efectivamente.

2.7.2. Competencias. Procura a travs de la entrevista obtener informacin decomportamientos concretos: qu hizo, cmo lo hizo y qu resultados ha logrado.

2.7.3. Potencial. Consiste en analizar cules son las competencias que poseen laspersonas para el desempeo de nuevas funciones, describiendo fortalezas y debilidadesde los mismos, a los efectos de que la organizacin pueda tomar acciones para minimizarla brecha identificada.

2.7.4. Anlisis de compatibilidad. A travs del anlisis grafo-caracterolgico podemosbrindar asesoramiento con respecto a la formacin de equipos funcionales y exitosos,

identificando fortalezas y debilidades de los integrantes del mismo.

2.8. Desvinculacin asistida _______________________________________________El objetivo fundamental es brindar apoyo tcnico y psicolgico necesario para enfrentar elproceso de desvinculacin/reinsercin, de la mejor manera posible.

Analizar la situacin del mercado laboral y de las posibilidades reales de reinsercin. Conocer las caractersticas de un proceso profesional de seleccin de personal. Indagar aspectos fuertes y dbiles de su formacin y experiencia laboral, as comointereses y motivaciones laborales. Participar en la simulacin de entrevistas de seleccin. Acompaar en el proceso de reaseguramiento personal.

2.9. Capacitacin _________________________________________________________Especialmente dirigido a gerentes funcionales y profesionales en cualquier nivel de laorganizacin que deseen especializarse en temas que hacen a la dinmica de la gestinde una empresa, la Capacitacin en Recursos Humanos est diseada para que sepueda ser adaptado a las necesidades especficas de su organizacin.


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Adems, la capacitacin del personal permite:

Comunicaciones efectivas Motivacin Liderazgo Negociacin colaborativa Relaciones laborales Seleccin de personal Trabajo en equipo Administracin del tiempo

2.10. El SIRH ____________________________________________________________El SIRH (sistema de recursos humanos); el final del proceso de direccin, nos permitegestionar de manera sencilla y global toda la informacin referente a los empleados,plasmando lo ya descrito y resumido en este primer captulo; pero de una manera msamplia, tales como:

- Informacin personal- laboral, familiar- Experiencia de trabajo- Historia de anteriores trabajos- Y datos que cada empresa desee controlar

Esto permite conocer ms las competencias, caractersticas y necesidades del activo msvalioso de toda organizacin con la finalidad de desplegar estrategias para su crecimientoy consolidacin y por ende el mejoramiento del clima laboral y productividad. 345

3www.intellisoftsa.com

4http://www.1asesores.com/climaorg.html

5 http://www.pwc.com/uy/es/recursos-humanos


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3. CAPTULO 2

Durante muchos aos, la gestin humana estuvo anclada en las denominadas prcticasde administracin de personal reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,entrenamiento y capacitacin, remuneracin, evaluacin y desvinculacin, la mayorade las veces ms preocupada por mejorar las tcnicas para la realizacin de estosprocesos que en su finalidad. Ello la alej de los niveles estratgicos de la empresa y laconvirti en una oficina administrativa importante, pero no clave para el logro de losobjetivos organizacionales.

Sin embargo, un conjunto de cambios generados en el contexto empresarial y social estnpresionando fuertes modificaciones en la concepcin de la gestin humana y susprcticas; algunas de ellas son: el desarrollo del capital humano, la gestin del cambio, laconstruccin de capital social (Studdard y Darby, 2008) y una permanenteprofesionalizacin de los procesos de recursos humanos (Boston Consulting Group,2008).

La seleccin es un proceso que se ha estado integrando con otros, como formacin ydesarrollo, evaluacin de desempeo y organizacin del trabajo, de manera que no slose pretende encontrar la persona adecuada para un cargo en el presente, sino que sebusca un talento potencial ms all de una experticia tcnica. Dado el alto valor que \aformacin tiene para la productividad y la competitividad de las organizaciones, lasempresas han entendido que se debe ir ms all del entrenamiento para el puesto detrabajo y se est empleando como mecanismo de potenciacin del individuo a futuro ycomo medio de retencin de talentos; es una prctica asociada con la evaluacin deldesempeo y los planes de carrera.

La evaluacin no haba sido considerada una prctica estratgica y, en ocasiones, seconverta en un requisito formal o en una calificacin sobre el cumplimiento de tareas y,

tal vez ms, de comportamientos del empleado. Aunque algunas empresas todavapersisten en esta perspectiva, con la implementacin de sistemas de competencias se hadado un giro importante a la prctica, pues se la ha integrado con otras, como lacompensacin, la formacin y el desarrollo y la posibilidad de promocin o carrera en elinterior de la empresa.

3.1. Induccin ___________________________________________________________El objetivo del Proceso de Induccin es ofrecer una informacin clara, detallada yconcreta al empleado sobre su rol dentro de la empresa; fortaleciendo su sentido depertenencia y brindando las herramientas necesarias para realizar su trabajo de maneraautnoma. Presentar un buen proceso de induccin depende, en gran parte, de laparticipacin de las directivas en toda la organizacin para lograr un buen acople y facilitar

el desarrollo de las actividades a cargo de esa persona.Este consta de 3 pasos bsicos:

3.1.1. Induccin general:En esta etapa se presenta toda la informacin de general de laempresa (organigrama, polticas, misin, visin, objetivos, reglamento interno de trabajo,productos o servicios de la empresa, detalles de la contratacin, etc.)


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3.1.2. Induccin Especifica: Esta fase es liderada por la persona dirigente del cargo,enseando en detalles las funciones a desarrollar: lo que se espera que haga, como lopuede (o debe) hacer y cul es la forma en que ser evaluado su desempeo. Esfundamental brindar esta informacin de la manera ms clara, completa, sencilla yespecifica posible, ya que de ella depender en gran parte el nivel de desempeo del

nuevo empleado, dejando por escrito todos los puntos tratados en este proceso siendo laconstancia de haber recibido la capacitacin en las actividades realizadas en el procesode induccin.

3.1.3. Evaluacin: Esta se hace en base a los registros de la induccin brindada con elfin de identificar los puntos inconclusos y reforzarlos o tomar acciones concretas.

3.2. Entrenamiento _______________________________________________________Hoy en da han evolucionado notablemente los modelos y sistemas de de capacitacinpara adecuarse a las necesidades da cada empresa, estableciendo el entrenamientocomo un proceso educativo, sistemtico y organizado desarrollado a corto plazo, con el fin

de aprender conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de unos objetivosespecficos.

Para los autores Chiavenato y Amaro Guzmn es definido como el acto de proporcionarmedios que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y beneficioso, para que losindividuos de una empresa puedan desarrollar de manera ms rpida sus conocimientos,actitudes y habilidades otorgando beneficios a la empresa

Dentro de los beneficios ofrecidos por este proceso tenemos:

- Reducir la rotacin de personal- Optimizar la eficiencia y efectividad de los empleados

- Brindar a la organizacin el sostenimiento que necesita para alcanzar sus objetivosespecficos

- Desarrollo de las habilidades personales del trabajador, lo que conlleva a laempresa a un alto nivel de calidad y cantidad en su recurso humano

- Alcanzar un clima laboral satisfactorio entre los empleados y aumentar susatisfaccin

Para establecer un proceso de entrenamiento contamos con 4 etapas bsicas:

3.2.1. Inventario de necesidades (diagnostico): Este anlisis implica el estudio de laempresa, su ambiente socioeconmico y tecnolgico con el fin de establecer un plan yuna filosofa de entrenamiento en todas sus reas, consiste en determinar donde debe

hacer nfasis el entrenamiento y estas necesidades deben inventariarse e investigarsecon periodicidad para implantar los programas adecuados. Tambin se deben analizar lafuerza laboral del recurso humano, por ejemplo: la descripcin del cargo, el nmero deempleados necesarios en cada cargo, el nivel de conocimiento, la actitud, el desempeo,el ndice de ausentismo, el tiempo de entrenamiento para cada cargo, las tareas quecomponen el cargo.


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3.2.2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades: Laprogramacin del entrenamiento se crea durante el inventario, incluye factores como: lanecesidad, objetivo de entrenamiento, divisin del trabajo por desarrollar, determinacindel contenido del entrenamiento, eleccin de los mtodos de entrenamiento, definicin delos recursos, cantidad y tiempo de personas,.

3.3. Reclutamiento de Personal:El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraercandidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de laempresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga yofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretendellenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientepara abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con laintervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente depersonas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.

Toda empresa se caracteriza por el incesante flujo de recursos necesarios parapoder desarrollar sus operaciones y generar resultados.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cualesse seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

3.3.1. Reclutamiento Interno:Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante lareubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica: Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son: Es ms econmico Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

* Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo parapoder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento


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adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en susambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.

* Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sidopromovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de

subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

* Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada"principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrarcompetencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.

* Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de lacultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.

* Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto elreclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a unasustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo

ocupante del cargo.

3.3.2. Reclutamiento Externo:El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa frente alas ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas hanpreferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tantofuentes internas como fuentes externas de recursos humanos". Chiavenato Idalberto,

Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill.

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla conpersonas extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas dereclutamiento:

- Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea oproveniente de otros reclutamientos.

- Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.- Carteles o avisos en la puerta de la empresa.- Contactos con asociaciones gremiales.- Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.- Intercambio con otras empresas.- Anuncios en diarios, revistas, etc.- Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar

en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento ypreseleccin y no slo captacin de curricula, ya que de ser as nicamente

fungen como buzn de recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

* El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin deideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la


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empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par delo que ocurre en otras empresas.

* Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

* Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas porotras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutarexternamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales deentrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

* Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacinde apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitanla captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin debertener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por losfactores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.

* Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligacionessociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

* En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatosexternos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que laempresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobraimportancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin einvestigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula unperodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad delproceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro

de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barrerasimprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica comodesleal hacia su persona.

* Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta yla demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Cdigo de Trabajoque prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadorescomo gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin oprivilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto sedeben considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio

al candidato, futuro trabajador de la empresa.

3.4. Socializacin y Cambio de la Gente______________________________________Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el individuo alcanzaa apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, losconocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y lasactitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin.


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A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas quese postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los valores de lacompaa y del individuo.

La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la

empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las polticas y los niveles de relacinentre los jefes y sus equipos de trabajo.678

6http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=111&sid=2aed0398-1145-4779-abbd-5ecc92cf46c1%40sessionmgr114

7 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/entrenamiento-capacitacion-y-formacion.htm

8 http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm

http://www.wikilearning.com/monografia/el_proceso_de_contratacion_de_personal-programa_de_induccion/16171-14
http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=111&sid=2aed0398-1145-4779-abbd-5ecc92cf46c1%40sessionmgr114http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=111&sid=2aed0398-1145-4779-abbd-5ecc92cf46c1%40sessionmgr114http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=111&sid=2aed0398-1145-4779-abbd-5ecc92cf46c1%40sessionmgr114http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=111&sid=2aed0398-1145-4779-abbd-5ecc92cf46c1%40sessionmgr114http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/entrenamiento-capacitacion-y-formacion.htmhttp://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/entrenamiento-capacitacion-y-formacion.htmhttp://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htmhttp://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htmhttp://www.wikilearning.com/monografia/el_proceso_de_contratacion_de_personal-programa_de_induccion/16171-14http://www.wikilearning.com/monografia/el_proceso_de_contratacion_de_personal-programa_de_induccion/16171-14http://www.wikilearning.com/monografia/el_proceso_de_contratacion_de_personal-programa_de_induccion/16171-14http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htmhttp://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/entrenamiento-capacitacion-y-formacion.htmhttp://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=111&sid=2aed0398-1145-4779-abbd-5ecc92cf46c1%40sessionmgr114http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=111&sid=2aed0398-1145-4779-abbd-5ecc92cf46c1%40sessionmgr114


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4. CAPTULO 3

Tomaremos como ejemplo las estrategias del Grupo Bancolombia S.A. quienes lo vienenapostando todo para realizar una renovacin total con el fin de hacer ms fciles tanto susservicios internos u operativos como externos de cara al cliente, la necesidad de cambiose da a raz de las tres fusiones sufridas antes del 2008, se presentaban una cantidad dedificultades ya que todos los mdulos de Sistemas no tenan comunicacin directa y latarea de realizar un solo informe de todas las empresas era complicado, al igual dehomogenizar ms de 5.000 procesos operativos, tambin era una necesidad sentidadescentralizar las diferentes tareas de nmina para cada una de la reas, a continuacincontamos algunas de las estrategias tomadas por el Grupo Bancolombia quienes buscanuna mayor participacin en el mercado actual y una mayor proyeccin internacional.

4.1. BANCOLOMBIA-PLANEACIN ESTRATGICA 2008 - 2012

El proceso de fusin llev consigo una cantidad de esfuerzo de muchos colaboradores, noslo por el trabajo que implica la unificacin de procesos, sino tambin por concentrarseen cmo direccionar el mayor banco del pas, el compromiso que se adquiere con losaccionistas, con los empleados y con la comunidad en general.

Desde entonces, la Direccin del Grupo Bancolombia se ha apoyado en la planeacinestratgica para materializar y plasmar en hechos los planes que se tienen para el futuro.Como banco fusionado, se centr la atencin en defender la participacin de mercado yempezar a penetrar en economas externas, en incrementar la utilidad por accin ymejorar los niveles actuales de eficiencia para conseguir estndares internacionales. Se

defini que era un banco universal, con presencia en todos los segmentos de mercado ycon un compromiso grande con el pas, para ofrecer productos y canales de bajo costopara bancarisar nuestra poblacin, enmarcados siempre en un objetivo principal: crearvalor para los accionistas como nica fuente de supervivencia en el largo plazo.


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2005

Fusin2006

Botton - Up2007

Top- Down2008

Top - Down

Definicin deLineamientos yFactoresCrticos de xito

Reto: Llevar elesquema decompensacinvariable a todoel mapa decargos

profesionales.

Programacinde Proyectos yrequerimientos

Reto: Lograrque el GrupoBancolombiatrabaje bajo unenfoque demetas

colectivas.

Definicin de 5Estrategias eindicadorescuantitativos.

Reto: Llevar elesquema decompensacinvariable a lasFiliales.

Definicin deMapa Estratgicodel GrupoBancolombia

Reto: Construirmodeloorganizacional

4.1.1. Lin eami ento s ______________________________________________

Desde el 2005 surgen tres (3) lineamientos estratgicos que son los pilares de laplaneacin estratgica y son los elementos bsicos para la generacin de valor del GrupoBancolombia.

4.1.1.1. Crecimiento:Quiere ser un Grupo que cada da crezca ms sus negocios en elmbito local e internacional, desarrollando nuevas lneas de negocio y profundizando lasactuales. Nos enfocamos en tener una alta participacin en todos los segmentos demercado e incrementarla continuamente en el tiempo.

4.1.1.2. Rentabilidad:Quiere mantener al Grupo Bancolombia como un sitio atractivo parainvertir tanto para nacionales como para extranjeros.

4.1.1.3. Eficiencia: Buscar el uso ptimo y eficiente de los recursos para el diseo ymantenimiento de los clientes, productos, canales, servicios y procesos. Estos deben sergiles, simples, oportunos, con costo apropiado, con estndares de calidad y que generenvalor.

4.1.1.4. Metodologa: La metodologa utilizada para llevar a cabo el proceso deconstruccin de la planeacin estratgica 2008 fue Top - Down, que significa de arribahacia abajo, con el fin de lograr que la informacin se construyera desde la alta direccin

hasta los niveles operativos, de igual forma se realizo el despliegue bajo el mismoenfoque y la inscripcin de las metas. Cabe anotar que los resultados han sidosatisfactorios, permitindonos contar con un foco acorde con las expectativas de la altadireccin, crear sinergias horizontales y verticales y alinear al Grupo Bancolombia con laestrategia.

Fruto del trabajo en conjunto con todas sus vicepresidencias se construyeron los objetivosestratgicos y se defini para cada uno de ellos el indicador que le permitira medir el


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cumplimiento de sus objetivos. Como resultado de la reunin se obtuvo el mapaestratgico del Grupo Bancolombia, la aprobacin del nuevo esquema de metas SVA paralos distintos niveles de la organizacin y la validacin del mapa frente a los lineamientos yfactores crticos de xito.

En el 2008, el Grupo Bancolombia contaba con cinco (5) estrategias, encaminadas alograr el cumplimiento de los lineamientos y factores crticos de xito en el largo plazo y asu vez dar cumplimiento a la misin y visin de la organizacin.

4.1.2. Desg los e de cada estrat egia _________________________________

Se realizaron reuniones por cada estrategia con los vicepresidentes inscritos en ellasrespectivamente, el objetivo de esta reunin fue:

5. Validar los Objetivos e indicadores por Estrategia6. Validar los proyectos que apoyan los indicadores7. Identificar los Dir/Gtes claves a inscribirse en los indicadores8. Formular planes estratgicos (Qu debe hacer la Unidad Bancaria para que el

indicador se mueva?)

Como resultado del ejercicio se formularon 60 planes estratgicos que fueron el insumopara la siguiente etapa.

4.1.3. Map a Es tratgico Grupo Ban co lom bia ____________________________

El mapa estratgico de Bancolombia contina con la generacin de valor como principalobjetivo de Grupo, apalancado en los lineamientos y en el mediano plazo en lasestrategias, desplegndose a travs de objetivos e indicadores. Un ingredientefundamental es la caracterstica de los indicadores, los cuales son numricos y enfocados

Vicepresidencia Servicio!Hacer fciles los

serviciosfinancieros

ExcelenciaSeis Sigma

Gestin de lasTransacciones

Consolidar elModelo

CorporativoVP Ejecutiva de Servicios x x

VP Ejecutiva Dllo Corporativo x xVP Banca Personas y Pymes x x x

VP Banca Empresas x x x

VP Financiera x x x

VP Banca Hipotecaria x x

VP Riesgos x x

VP Secretara General x x

VP Tecnologa x x

VP Auditora x x

VP Operaciones x x

VP Gestin Humana x x x

VP Administrativa x x

INSCRIPCIN EN ESTRATEGIAS CMITE DE PRESIDENCIA


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a los resultados, permitiendo conocer el avance real y estado de la estrategia en eltranscurso del tiempo.

4.1.4. Est rateg ias ___________________________________________________

4.1.4.1. Hacer fciles los serv icio finan cieros : Mantendremos un modelo de negocioque haga fciles los servicios financieros contando con personas conocedoras delnegocio, tecnologa eficiente y procesos simples y giles.

Los temas a trabajar sern:9. Tecnologa Eficiente10. Procesos simples y giles11. Cultura para hacer las cosas fciles

Objetivos

SVA > 0

LINEAMIENTOS FACTORES CRTICOS

Crecimiento Internacionalizacin Rentabilidad Orientacin al Cliente Eficiencia Gestin del Riesgo

Tecnologa Eficiente

Gestin del Talento Humano

Innovacin

CONSOLIDAR ELMODELO

CORPORATIVO

SERVICIOHACER F CILESLOS SERVICIOSFINANCIEROS

EXCELENCIASEIS SIGMA

GESTI N DE LASTRANSACCIONES

Indicadores

5 ESTRATEGIAS

Objetivos

Indicadores


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21

4.1.4.2. Servi ci o:Nuestro servicio se orientar a incrementar la lealtad de los clientes,brindando soluciones y propuestas adecuadas para cada segmento, optimizando losvalores de relacin, oferta y marca.

Los temas a trabajar sern:12. Reclamos13. Cultura de servicio14. Conocimiento del cliente

4.1.4.3. Excelencia Seis Sigm a: Incorporar la metodologa seis sigma, la cual debeasegurar que nuestros procesos crticos cumplan la promesa al cliente, sean predeciblesen su ejecucin, livianos y simples. Esta metodologa debe ser ampliamente difundida,

interiorizada y aplicada.

Los temas a trabajar sern:15. Eficiencia16. Procesos crticos

Peso

ObjetivoObjetivo Indicador

Peso

Indicador

Ponderacin en

la Estrategia

27 %T e n e r t e c n o l o g a e f i c ie n t e e n

2012

Gastos totales d e tec no log a (VTI) /

Ingr eso s o per at ivo s27% 4,86%

25 %Hacer las cosas s imp les

e m p e z a n d o d e s d e a h o ra

Encuesta per cept iva par a medi r la

fac i l idad

25% 4,50%

Gasto s to ta les de o p er ac io nes

(VOP,Adm o n) / Ing r eso s o p er at ivo s27% 4,86%

# de h o r as de p er so na l i zac i n / #

to ta l de ho r as de implantac i n10% 1,80%

Ge st i n Talen to Hu m an o 5,60% 1,01%

Ge st i n d e l Rie sg o 5,40% 0,97%

Desar r o lla r un m o de lo de

pr o c eso s e f i c iente y s imp le37 %

Indicado r es Tr ansver sa les11 %

Peso


Peso

Indicador

Ponderacin en

la Estrategia

% A c tu aliz ac i n d e la b ase d e d at o s 10% 1,80%

% d e cu p o s v ig en t es 12% 2,16%

% Clie n te s ap sto le s 15% 2,70%

% De se rc i n 15% 2,70%

N m ero d e Re c lam o s y Qu e jas 18% 3,24%

% sat is facc i n so br e r ec lam o s

r e s p o n d i d o s12% 2,16%

Ge st i n Talen t o Hu m an o 10% 1,80%

Ge st i n d e l Rie sg o 8% 1,44%

30 %

Incr em entar la sat i s facc i n de lo s

c l ientes

C o n t r o la r e l n m e r o d e r e c la m o s

y qu e jas, e incr emen tar e l n ive l

de sat i s facc i n de r espuesta de

l o s m i sm o s

Incr em entar e l n ive l de

c o n o c i m i e n t o d e l c li e n t e p o r

s e g m e n t o

22 %

30 %

18 % In d ic ad o re s T ra nsv er sa le s


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22

17. Sistemas de medicin de calidad de los procesos

4.1.4.4. Gestin d e las Transaccio nes:Conseguir la mezcla ptima de las transaccionesde clientes y usuarios, asegurando su satisfaccin y la rentabilidad para el Grupo.

Los temas a trabajar sern:18. Gestin de precios19. Tiempo de entrega20. Gestin de costos transaccionales21. Bancarizacin rentable

4.1.4.5. Consolidar el Modelo Corporativo: El modelo de actuacin del GrupoBancolombia es internacional, de banca universal y orientada al cliente. Todas lasiniciativas estarn soportadas en una cultura corporativa y se encaminarn a la unificacinde polticas, aprovechamiento de sinergias y operacin mediante centros de servicios.

Los temas trabajados fueron:22. Centros de servicios compartidos

Peso


Peso

Indicador

Ponderacin en

la Estrategia

45 %L o g r a r u n i n d i c a d o r d e e f i c ie n c i a

d e 4 5 % e n 2 0 1 2

Indicado r es Ef i c ienc ia

(Egresos / Ing resos*)

(Egresos / Act iv os)

45% 8,10%

30 %Obtene r e l resul tado de lo s

p r o y e c t o s d e m e j o r aMo n to ah o rrad o 30% 5,40%

10 %

Implantar e l s i s tema de medic i n

de ca l idad de lo s pr o ceso s

cr t i co s m s imp o r tantes de l

n e g o c i o

% d e e rro r es (No Co n f o rm id ad e s) 10% 1,80%



Indicado r es Tr ansver sa les15 %

Peso


Peso

Indicador

Ponderacin en

la Estrategia

IDP (MIT ML, ME, Tar je tas) 10% 1,80%

SVA de client es que d est ruy en

va lo r10% 1,80%

Dism inui r Co sto Tr ansacc io na l po r

c l iente

10% 1,80%

Dism in u ir Tiem p o en t re g a 14% 2,52%

% Tr ansacc io nes en cana les

electr nico s (Vtas, Txs)10% 1,80%

12% Dism in u ir e l MTS Can ales MTS Can ale s 12% 2,16%

SVA (Se g . Pe rso n al Em pre n d e d o r ) 15% 2,70%

Nm er o d e c l ientes (Per so na l ,

E m p r e n d e d o r )9% 1,62%

Ge st i n Talen t o Hu m an o 2% 0,36%

Ge st i n d e l Rie sg o 8% 1,44%


30 %

24%

24 %

Gest io nar adecuad am ente lo s

pr ec io s

R e d u c i r t i e m p o d e e n t r e g a d e

pr o ducto s y ser v ic io s

Alcanzar bancar i zac i n r entable

e n l o s s e g m e n t o s p e r s o n a l y

e m p r e n d e d o r


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23

23. Modelo para captar sinergias entre las unidades de negocios y las adquisiciones ycreaciones (cada rea debe saber qu le corresponde hacer)

4.1.5. Pro yec to s Es tratgi co s ________________________________________

El Grupo Bancolombia por medio de la identificacin y gestin de los procesosestratgicos realiza la ejecucin de la estrategia. A continuacin se presentan losproyectos que estn apalancando las cinco (5) estrategias y cada uno de ellos a queindicador le est aportando para la consecucin de las metas propuestas.

4.1.5.1. Hacer fciles los serv icio s finan cier os :

Peso


Peso

Indicador

Ponderacin en

la Estrategia

45 %Oper ar a l 100% co n base enc e n t r o d e s e r v i c io s c o m p a r t i d o s

en 2009

# Pr o ceso s un i f i cado s / # Pr o ceso s

se lecc io nad o s par a uni f i car45% 8,10%

30 %

C o n t a r e n 2 00 8 c o n u n m o d e l o

par a inco r p o r ar a l Gr upo y cap tar

s iner g ias entr e las unid ades de

n e g o c i o a c t u a le s y n u e v a s

% d e a v a n c e e n l a I m p l e m e n t a c i n

d e p o l t i c as y m o d e l o d e g o b i e r n o

d e l G ru p o B a n c o l o m b i a

30% 5,40%




IndicadorNombre del

ProyectoDescripcin

Red Multiservicio

Potecializar la red del banco como habilitadora delos servicios que se entregan a usuarios y clientes,convergiendo los servicios de voz, datos, video ymovilidad sobre una sola red IP, facilitando lainteraccin entre ellos, con gran facilidad ydinamismo para el negocio.

Software Factory

Implementar un modelo de Outsourcing de

desarrollo y mantenimiento de aplicaciones bajouna estrategia de piloto inicial, que mejore laeficiencia, calidad, productividad y los tiempos deentrega.

Logistica Integral deActivos en Procesos

El proyecto de logstica integral de activos enbodegas, tiene como alcance la estandarizacin delas actividades de recepcin (ingreso),

almacenamiento, alistamiento, control de inventario,transporte (ingreso, traslado, salida) y embalaje detodos los activos en bodega que posee laorganizacin a travs de un tercero.

FacilitiesManagment

Lograr la administracin y operacin especializadade los servicios de soporte de las instalaciones,centralizndolos en un nico proveedor, para lograrun manejo eficiente de los recursos

(administrativos, operativos y financieros).

Gastos totales detecnologa (VTI) /Ingresos operativos

Gastos totales deoperaciones

(VOP,Admon) /

Ingresos operativos


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24

4.1.5.2. Servicio :

4.1.5.3. Excelencia Seis Sigma:

IndicadorNombre del

Proyecto

Descripcin

Nuevo ModeloComercial TDC

Estructurar el nuevo modelo comercial de tarjeta decrdito Bancolombia de manera que el producto serentabilice y se adecue a las condiciones del

mercado actuales.

Nuevo ModeloComercial TD

Aumentar la rentabilidad del producto mediante el

incremento de los ingresos por comisionesmediante el posicionamiento del producto en losestablecimientos.

Oficinas de

Representacin

Crear el vehculo legal que permita el bancoestablecerse en los mercados definidos comoestratgicos, de acuerdo a la estrategia de

internaionalizacin, tales como: Per, Mxico,Brasil, Chile y Centroamrica.

AdministracinCentralizacin

Administracin deCarteras Colectivas

Implementar la decisin de centralizar laadministracin de las carteras colectivas en cabezade la Fiduciaria.

Definir e implementar la estructura para la gestineficiente de la administracin activa de las carteras.

Monto ahorrado Lean Seis Sigma

Implementacin de la metodologa Seis Sigma yrevisin de los procesos de gran impacto,

garantizando desde su rediseo altos impactos encostos y ef iciencia.

IndicadoresEficiencia(Egresos /Ingresos*)(Egresos / Activos)

IndicadorNombre del

ProyectoDescripcin

% Actualizacin dela base de datos

Programa Integralde Cliente

Homologar procesos de clientes GrupoBancolombia para mejorar los niveles de servicio,

ser consecuentes con la estrategia de orientacin alcliente, garantizar la consistencia de la informaciny el mejoramiento en la ejecucin de las reascomerciales (eficiencia), as como elaprovechamiento de la informacin para la gestincomercial (mercadeo y ventas)

% Clientes apstolesDefinir los valores decompra

Estudio para conocer los atributos de la propuestade valor que impulsan las necesidades devinculacin, compra, recompra y permanencia delos clientes de los segmentos de la Banca dePersonas y Pymes del Banco.


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25

4.1.5.4. Gestin de las Transacc iones :

4.1.5.5. Con sol id ar el Mod elo Corp orativo :

IndicadorNombre del

ProyectoDescripcin

SVA de clientesque destruyen valor

Mejora Sistema de

Transferencia de

Fondos (FTP)

Adquisicin de un software que permita eliminar el

riesgo de mercado de las unidades de negocio y

productos; centralizar todo el riesgo de mercado y

la gestin de activos y pasivos en una sola rea y

mejorar la capacidad de generacin de precios.

CDT Filiales

Cubrir la necesidad de Fondeo de las filiales

Factoring y Sufi del grupo Bancolombia

incrementando la captacin de recursos por CDT

apoyndose en un proceso gil y seguro de

comercializacin y venta de los productos.

Rediseo de Crdito

Hipotecario

Redefinicin e implantacin de los procesos

comerciales, de anlisis y decisin, garantas y

desembolsos, de tal forma que se tenga un tiempo

de respuesta al cliente de 30 das calendario desdela recepcin de la solicitud hasta el desembolso.

MTS Canales Centros de PagosReforzar la red de sucursales con la apertura de 10

centros de pagos especializados

SVA (Seg. Personal

Emprendedor)

Rediseo a proceso

de Microfinanzas

Mejorar los procesos de la red de microfinanzas con

el fin de mejorar tanto el nivel de clientes por

ejecutivo como el saldo vigente de cartera y

nivelarlo con los estndares internacionales.

Disminuir Tiempo

entrega

IndicadorNombre del

ProyectoDescripcin

Centro de ServiciosCompartidos

Diagnstico en el grupo sobre los elementosbsicos de servicios compartidos y de las iniciativasde Servicios Compartidos de las reas hacia lasfiliales.

Estrategias deConocimiento yColaboracin

Masificar el uso de la Plataforma SharePointbasado en la Gestin del Conocimiento, generandonuevas estrategias de colaboracin e interaccinpara los empleados del Grupo Bancolombia, con elfin de lograr mayor productividad y eficiencia en sutrabajo, conservar la memoria de la organizacin ypotenciar el conocimiento del grupo.

# Procesosunificados / #Procesosseleccionados paraunificar


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26

4.1.5.6. Gestin del Riesgo :

Todo ha sido desarrollado de acuerdo a la planeacin tctica con el cual se materializ la

estrategia, a travs de actividades, que a su vez permitieron lograr las metas propuestaspara los indicadores.

En el 2011 ya se encuentran en fasces de produccin sistemas como Murex (Soportepara tesorera) sistemas anti-lavado de activos, sistemas que soportan todo lo relacionadocon las bases de datos para clientes (Mantenimiento, ingreso, campaas, reclamos, etc.)y en actualmente en este segundo Semestre se encuentra tambin en produccin uno delos aplicativos ms importantes para el grupo, como lo es toda la plataforma que soportatodo los temas con Gestin Humana (Ingresos, retiros, novedades de nomina,capacitaciones, inducciones, calificacin descendente y ascendente acorde con laactualidad y necesidades del grupo, procesos de viticos, etc.) todas estas aplicacionesfueron fundamentadas sobre el sistema SAP, todos los aplicativos estn siendo

desarrollados por expertos en este software, esto ha mejorado mucho el resultado delnegocio, ya que la Junta Directiva tiene sus informes del negocio en forma ms inmediataya que todos los aplicativos afectan la contabilidad en forma directa y en tiempo real, cadarea tiene un presupuesto definido y cualquier solicitud ya sea de pagos a terceros,activos fijos, gastos, etc. es disminuido de acuerdo a su utilizacin y no podr ejecutarmas ya que el sistema tiene todo controlado lo que evita gastos excesivos e innecesarios.

Bancolombia contrat una firma de Ingenieros trados de la India, actualmente hay ungrupo de ellos residiendo en nuestro Pas laborando exclusivamente para Bancolombia ycon el apoyo de cerca de 200 Empleados que estn atacando cada uno de los frentes ensus fasces de implementacin.

Vemos que los aos 2010 y 2011, Bancolombia han obtenido excelentes resultados apesar de las crisis econmicas a nivel mundial y sobre todo por la mala calificacin en losEstados unidos (Base de datos EbescoFin de la Globalizacin).

A medida que Bancolombia avanza en su nueva estructura vemos que en el primertrimestre del 2011 con respecto al primer trimestre del 2010, sus ingresos seincrementaron en un 32%

IndicadorNombre del

ProyectoDescripcin

Back Testing

modelo Riesgo deMercado

GAP-ALM

Desarrollo e implementacin del software GAP para

cumplir con los requerimientos legales y brindar

soporte a la gestin de riesgo de mercado y liquidezde libro bancario de la Organizacin.

Gestin de Riesgo

OperacionalSARO- SOX

Disear e implementar un modelo integral que mida

la eficiencia, el riesgo y transparencia del ciclo

financiero, de las actividades que lo apoyan, y de

todos los procesos de la Organizacin, bajo loslineamientos de riesgos y control interno, apoyados

en los estndares normativos de la SEC, PCAOB, y

la Superintendencia Financiera, con el fin de

obtener la certificacin de cumplimiento 404 y

cumplir con los requerimientos de los entesreguladores


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4.2. Datos tom ado s en Ebesco _____________________________________Para el trimestre que finaliz 30 de junio de 2011, Bancolombia registr una ganancianeta consolidada de COP 386 mil millones, o CP 489 por accin, por valor de USD 1,01

por ADR, lo que representa un aumento del 10% en comparacin con los resultados deltrimestre terminado 31 de marzo de 2011 y un aumento de 32% en comparacin con los

resultados del trimestre finalizado el 30 de junio de 2010. El ingreso neto acumulado enlos seis primeros meses de 2011 fue de COP 736 mil millones, que es 16% superior conrespecto al mismo perodo del ao anterior.91011

9http://web.ebscohost.com/ehost/detail?sid=b557f9c5-3417-4af0-8df7-

84d6e075874b%40sessionmgr104&vid=2&hid=125&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bwh&AN=201108

031800PR.NEWS.USPR.MX47065

10http://web.ebscohost.com/ehost/detail?sid=767ed332-30e7-4323-a599-

192c33abb4c4%40sessionmgr112&vid=1&hid=125&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=fua&AN=57206194

11http://www.grupobancolombia.com/webCorporativa/gobierno/buenGobierno/GH_modeloGH.asp
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CONCLUSIONES

El Rol que cumple Gestin Humana ha sufrido cambios importantes a medidaque la competitividad en nuestro medio es ms agresiva. En un mundoEmpresarial cada vez ms exigente, el rea de Gestin Humana est trabajandoms de la mano con las estrategias Empresariales en el desarrollo de un personalms idneo, ms capacitado, ms humano ya que es el capital ms importanteque posee toda Empresa.

Si bien todos los temas que se desarrollan dentro del rea de gestin Humanaparecen pasar como desapercibidos, pero si analizamos muy bien La Empresacomo tal, la mayor parte de los procesos para que muchos de los elementosfuncionen bien tienen relacin directa e indirecta con el rea de Gestin Humana,procesos como seleccionar personal, inducirlo y encaminarlo hacia las estrategiasde la Empresa, darle induccin, guiarlo a un buen desempeo con el seguimientocorrespondiente por medio de las evaluaciones ascendentes y descendentes yretroalimentarlo, ubicarlo en el nivel salarial de a cuerdo al cargo segn estudiosrealizados y evitar que el empleado aprenda y se vaya para otra compaa,Gestin Humana es un rea incansable a la cual no se le da la Importancia querealmente merece.

Las organizaciones que alcanzan xito empresarial, son aquellas que compiten einnovan da a da, con sus servicios y productos a la mano de un gran talentohumano; es el caso visto de Bancolombia. El Grupo Bancolombia, con suspolticas y procedimientos de controles internos, implementa estrategias yesquemas administrativos; con el fin, de diariamente lograr la credibilidad yconfianza de sus empleados, clientes y proveedores.

Tenemos que proyectarnos empresarialmente, en que el talento humano es laconciencia que logra el mejoramiento continuo de las empresas emprendedoras,dando eficiencia y competitividad.


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GESTIN HUMANA / Trabajo de Aplicacin 29

BIBLIOGRAFAS

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