gestion de la productividad 4

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

En primer lugar no debemos olvidar:Productividad es:

• Ante todo, un estado de la mente.• Una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe. • La convicción de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy.• Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las actuaciones, con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.

(Declarado por Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad-EANPC. 1959).

LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)

Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

•Sobreproducción•tiempo de espera•transporte•exceso de procesados•inventario•movimientos•defectos•potencial humano subutilizado

PILARES LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING ¿Por qué adoptarla?Consideran los expertos que en sólo 10 años las

empresas que no la incorporen no les será posible subsistir.

La globalización ha causado una mayor competitividad en todas las actividades.

La industria reduce constantemente márgenes de utilidad para poder permanecer en el mercado.

Cada pequeño ahorro contribuye a mejorar la economía de la organización.

Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos.El recurso humano es el más escencial de todos...

LEAN MANUFACTURING

Precio

LotesCosto + Utilidad = Precio

Precio

LeanPrecio - Costo = Utilidad

PrecioPrecio

Utilidad

Costo

¿Por qué adoptarla?

LEAN MANUFACTURING ¿Porque debe nuestra industria aprender de Toyota?

Ambas industrias tienen competencia global

¿Similitudes?

Toyota reporto $8.9 Billones en Ganancia en el 2003Mejoro su posición en el mercado al #2 en el 2004

Promedio de Ganancia por Vehiculo

Toyota $2000GM $18Ford -$197

Meta de Toyota:Reducir Costos en un 50% adicional

8

ObjetivosElimina

Procesos que no agregan valorCrea

Sistemas de producción más robustosMejora

Lay-out para aumentar la flexibilidadReduce

Inventario y espaciosCadena de desperdicios

LEAN MANUFACTURING

9

DesperdiciosSobreproducción

Exceso de inventario

Defectos

Procesos que no agregan valor

Esperas

Transporte

Exceso de movimiento

Creatividad no utilizada

LEAN MANUFACTURING

10

Pensamiento esbelto.Filosofía de vida.Buen régimen de relaciones humanas.Anulación de mandos, reemplazo por

liderazgo.La opinión de todos cuenta.Líder (pone el ejemplo).

LEAN MANUFACTURING

11

5 principios del pensamiento esbelto.

Valor desde el punto de vista del cliente.Identifica tu cadena de valor.Crea flujo.Produzca el “jale” del cliente.Persiga la perfección.

LEAN MANUFACTURING

VALUE STREAM MAPPING VSMEl mapeo del flujo de valor (VSM) en la organización es una herramienta que por medio del uso de simples iconos y gráficos permite identificar la secuencia y el movimiento de la información, materiales y las diferentes operaciones que componen la cadena de valor.

Permite visualizar en dónde se encuentra el valor y en dónde el desperdicio.

VALUE STREAM MAPPING VSMANTECEDENTES

Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el proceso .

Esta herramienta ha permitido entender completamente el flujo y, principalmente, detectar las actividades que no agregan valor.

VALUE STREAM MAPPING VSM MAPA DEL ESTADO ACTUALEs un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y documentar la situación actual.

Permite detectar los cuellos de botella

MAPA DEL ESTADO FUTUROPresenta la mejor solución a corto plazo para la operación, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar en el sistema productivo.

Es un plan de inicio para la construcción de un nuevo esquema de trabajo.

VALUE STREAM MAPPING VSMMEDICIONES IMPORTANTES

Tiempo de ciclo

a)Tiempo de ciclo individualTiempo que dura cada operación individual

b) Tiempo de ciclo Total Tiempo en que todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operación en un proceso determinado.

VALUE STREAM MAPPING VSMMEDICIONES IMPORTANTES

Tiempo takt Es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo

al que debe adaptarse el sistema de producción.

Formula Tiempo disponible / demanda = 28,800 seg./341pza=85Seg./pza.

Ejemplo: Tiempo disponible por día

8hrs – 30min de descanso = 450 Minutos 450min / turno X 60 seg./ min = 27,000 seg.

Demanda diaria=7510 demanda mensual/22 días hábiles= 341 pza.

VALUE STREAM MAPPING VSM¿Para que sirve un mapa de valor?

• Establecer un mètodo gráfico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento? • Detectar áreas de oportunidad• Reconocer Formas de desperdicio• Conocer detalladamente el proceso

¿Cuándo se utiliza un mapa de valor?Cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una familia específica de productos.

Aplicación del mapeo de la cadena de valor

El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando información de la planta.

Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información del estatus actual que ha visto.

El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementación que describa, en una página, cómo el plan alcanzará el estado futuro.

Aplicación del mapeo de la cadena de valor

20

Simbología utilizada (ejemplos)

21


22


23

Tips para el mapeo de lacadena de valor

Recolecte siempre información del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de información como de materiales.

Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Después regrese y colecte información en cada proceso.

Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás. Así se iniciará el mapeo con los procesos que están más ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.

24

Tips para el mapeo de la cadena de valor

Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o información que no obtenga personalmente.

Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor.

Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de producción al realizar el análisis de estado actual, y afinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación de usar la computadora.

25

Información para la cadena de valor

Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas)

Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para cambiar de un producto a otro)

Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la demanda)

Tamaño de lote de producción

Número de operadores

26

Información para la cadena de valor

Número de productos diferentesContenido de la unidad de empaque o contenedor

Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)

Tasa de desperdicio

Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.

Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).

27

Ejemplo Mapa del estado actualProceso de manufactura

28

3.3 Mapa incluyendo información

29

3.3 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

30

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

31

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

32

4.1 Características de la cadena de valor

Una cadena de valor Lean se caracteriza por

tener un flujo continuo de producción, con plazos

de entrega tan breves que sólo se acepten

pedidos confirmados, con tiempos mínimos de

cambio entre productos, para lo cual se puede

aprovechar la experiencia que se ha acumulado

en la industria de la manufactura.

33

Muda o desperdicio

34

La sobreproducción

35

Flujo continuo2. Desarrollar un flujo

continuo donde sea posible

5 S Es la gestión en forma sistematica de los elementos del puesto de trabajo de tal manera que maximice la productividad y calidad generada por el mismo. Es decir se maximizara el valor generado por ese puesto de trabajo.

MEJORAR LO EXISTENTE CON EL PROGRAMA 5 "S"MEJORAR LO EXISTENTE CON EL PROGRAMA 5 "S"

CALIDAD

DISMINUCIÓN DE LOS DESECHOS

LIMPIEZA PRODUCTO

EFICACIA:REDUCCIÓN DE LOS DESPILFARROSDE MATERIA

ELIMINACIÓN DE LOS FALLOS Y PARADAS DEMÁQUINA

TIEMPO AHORRADO EN LA BÚSQUEDA DE

MATERIALES

SEGURIDAD

Q

C D

Hacer que el Hacer que el procesoproceso de los productos y de los de los productos y de los

hhombresombres sea mássea más claro claro para permitir un para permitir un

diagnósticodiagnóstico más fácil y más preciso. más fácil y más preciso.

Objetivo de las 5SObjetivo de las 5S

Este proceso implica la apropiación de la unidad

de producción por el equipo de operarios. Por lo

tanto se necesita un trabajo de larga duración

para implicar a todas las personas.

INTERPRETACIÓN DE 5 SINTERPRETACIÓN DE 5 S´s´s

SELECCIONAR/DESPEJAR

(Seiri)

1

ORDENAR

(Seiton)

2

LIMPIAR

(Seiso)

3

ESTANDARIZAR/NORMALIZAR

(Seiketsu)

4

REINDUCCION Y DISCIPLINA

(Shitsuke)

5

Trabajo de campo

5S’s LOS SOPORTES PARA UNA FABRICA

EXCELENTE

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

¿Por qué aplicar las 5S?Podemos cambiar esto….Podemos cambiar esto….

En esto….En esto….¿Por qué aplicar las 5S?

La implantación de 5 S es el primer paso que seguimos en La implantación de 5 S es el primer paso que seguimos en la búsqueda de reducción de desperdicios, de tiempos de la búsqueda de reducción de desperdicios, de tiempos de preparación, disminución de inventarios, niveles de cero preparación, disminución de inventarios, niveles de cero defectos, mejora en el ambiente de trabajo, etc.defectos, mejora en el ambiente de trabajo, etc.

La aplicación de 5 S implica no solamente obtener La aplicación de 5 S implica no solamente obtener condiciones de limpieza y orden, sino que es un factor condiciones de limpieza y orden, sino que es un factor fundamental en el desarrollo de estrategias de mejora en la fundamental en el desarrollo de estrategias de mejora en la manufactura y servicios.manufactura y servicios.

En la búsqueda de un adecuado sistema de administración En la búsqueda de un adecuado sistema de administración visual, la implantación de 5 S es el respaldo principal para el visual, la implantación de 5 S es el respaldo principal para el logro de un control visual dinámico en nuestra empresa.logro de un control visual dinámico en nuestra empresa.

Hay que considerar los objetivos que Hay que considerar los objetivos que requieren el desarrollo e implantación de las 5 requieren el desarrollo e implantación de las 5 S, entre los cuales están:S, entre los cuales están:

El aseguramiento de CalidadEl aseguramiento de Calidad

La eficientización de las operacionesLa eficientización de las operaciones

Confiabilidad en el equipo de trabajoConfiabilidad en el equipo de trabajo

Incremento de participación del personalIncremento de participación del personal

Mayor seguridad durante el desempeñoMayor seguridad durante el desempeño

Algunas de las formas en que se manifiesta que estamos Algunas de las formas en que se manifiesta que estamos acostumbrados a trabajar con materiales, equipo, acostumbrados a trabajar con materiales, equipo, documentación, archivos o herramientas que no aportan documentación, archivos o herramientas que no aportan valor a nuestras actividades son:valor a nuestras actividades son:

•Desperdicio tiempo y movimientos en búsquedas;

•Recorridos largos y complicados debido a la obstrucción de pasillos y áreas de trabajo;

•Altos costos de mantenimiento del equipo (operativo, administrativo, de cómputo), por falta de mantenimiento preventivo, o por no contar con instrucciones de uso;

•Accidentes “normales” de trabajo, causados por fugas, contaminación y falta de visibilidad de situaciones o áreas de riesgo.

•Errores en la operación, por no tener identificados herramienta, materiales e información;

•Altos costos de almacenaje por sobreinventario, por falta de visibilidad e identificación de materiales; etc.

Para el Para el desarrollo desarrollo efectivo de la efectivo de la metodología de metodología de 5 S 5 S consideraremos consideraremos los siguientes los siguientes pasospasos

1SSEIRISeleccionar

12SSEITONOrganizar

23SSEISOLimpiar

34SSEIKETSUEstandarizar

45SSHITSUKECapacitación y Disciplina

5

PASOS PARA DESARROLLAR 5 S´s PASOS PARA DESARROLLAR 5 S´s

MT

TO

PL

AN

EA

DO

MT

TO

AU

TO

NO

MO

OF

ICIN

AS

EN

TR

EN

AM

IEN

TO

1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo 1S (SEIRI) “Seleccionar sólo lo necesario”necesario”

Implica la selección de aquellos objetos (equipo, herramienta, archivos) que son necesarios, en la cantidad y momento en que se requieren.

¿ ME SIRVE?(útil)

NO

SI

¿ LE SIRVEA ALGUIEN?

IDENTIFICAR(para eliminar

o reubicar)

NO

SI

IDENTIFICARCLASIFICAR

TRASPASAR,VENDER

NOSI

CLASIFICAR

¿ESTÁ EN BUEN

ESTADO?

ACONDICIONAR PARA SU USO

CLASIFICAR PORFRECUENCIA

DE USO

ALTAALTA

MEDIAMEDIA

BAJABAJA

IDENTIFICARPARA REPARAR



• Quitar del medio lo que no deba estar ahí! Quitar del medio lo que no deba estar ahí! • Retirar todas las herramientas inútiles equipamientos, documentos, piezas, Retirar todas las herramientas inútiles equipamientos, documentos, piezas,

procedimientos, muebles y “otros instrumentos” de la zonaprocedimientos, muebles y “otros instrumentos” de la zonaCheck-list:Check-list:• ¿Hay cosas que ocupan lugar inútilmente en el área de trabajo?¿Hay cosas que ocupan lugar inútilmente en el área de trabajo?• ¿Hay cables u otro utensilios que cuelguen ?¿Hay cables u otro utensilios que cuelguen ?• ¿Hay herramientas por el suelo?¿Hay herramientas por el suelo?• ¿Están claramente señalados los materiales inútiles? ¿Están claramente señalados los materiales inútiles? • ¿Están guardadas todas las herramientas y equipamientos?¿Están guardadas todas las herramientas y equipamientos?

FRECUENCIA DE USOFRECUENCIA DE USO UBICACIÓNUBICACIÓN

TODO EL TIEMPOTODO EL TIEMPO(CADA HORA)(CADA HORA)

ALGUNAS VECESALGUNAS VECESDURANTE EL TURNODURANTE EL TURNO

USUALMENTE CADAUSUALMENTE CADASEMANASEMANA

VARIAS VECESVARIAS VECESAL MESAL MES

ALGUNAS VECESALGUNAS VECESAL AÑOAL AÑO

JUNTO A LA PERSONAJUNTO A LA PERSONA

CERCA DE LA PERSONACERCA DE LA PERSONA

EN EL ÁREA DE TRABAJOEN EL ÁREA DE TRABAJO

EN OTRA ÁREAEN OTRA ÁREA

ALMACÉN O ALMACÉN O ARCHIVO MUERTO, ARCHIVO MUERTO, FUERA DEL ÁREAFUERA DEL ÁREA

Objetos

Archivos en pc o diskette

Documentos

Mobiliario

Equipo

Materia prima

AdornosInstructivos


Aquellos materiales que no puedan eliminarse o reubicarse inmediatamente, pueden ser:

• Materias primas dañadas que requieran de un proceso de disposición especial o que no son utilizadas;

• Equipo, partes y refacciones dañadas que puedan repararse pero que no son necesarias;

• Instalaciones u objetos que requieren ser eliminados o removidos por personal externo;

• Archivos o manuales cuyo origen o estado de actualización desconocemos, etc..


• Eliminación de objetos Eliminación de objetos innecesarios (materiales, innecesarios (materiales, información),información),

• Eliminación de generadores Eliminación de generadores de desperdicio,de desperdicio,

• Descartar artículos Descartar artículos obsoletos,obsoletos,

• Reducción de inventarios Reducción de inventarios (apertura del espacio),(apertura del espacio),

• Visualizar espacios Visualizar espacios aprovechables.aprovechables.

2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su 2S (SEITON) “Organizar cada cosa en su lugar”lugar”

El proceso de organizar significa colocar las cosas en orden, de modo que esto proporcione una mejor visibilidad de los objetos, materiales o áreas de trabajo, para asegurar que éstos sean:

• IdentificablesIdentificables

• Fácilmente localizablesFácilmente localizables

• Encontrados en la cantidad adecuadaEncontrados en la cantidad adecuada

El propósito de este paso es la eliminación del desperdicio generado por:

• Búsqueda de materiales, equipo, herramientas, archivos, etc.

• Desconocer el inventario real que está a la mano,

• Solicitar “materiales urgentes” a los proveedores,

• Paro de operaciones por falta de material o información, etc.


Una vez terminada la Selección, procedemos a Ordenar (Seiton):

1. Definir la ubicación que tendrán los objetos seleccionados

2. Marcar (señalar) la localización, según el objeto o información

3. Definir criterios para ordenar

4. Definir medios para almacenar, accesar y trasladar

5. Definir y establecer las cantidades adecuadas


Una vez definida la frecuencia de uso de los objetos, establecemos la ubicación que le corresponde según esta frecuencia.

Es muy importante evaluar si la ubicación cumple con los estándares deEs muy importante evaluar si la ubicación cumple con los estándares deseguridad de la empresa y si no interfiere con otros objetos o actividades.seguridad de la empresa y si no interfiere con otros objetos o actividades.

1. Definir la ubicación que tendrán los objetos seleccionados


De acuerdo a las condiciones de los espacios, el mobiliario y las políticas de

la compañía, marcamos una localización según la naturaleza del

objeto o información.

Pisos

Instalaciones

Para etiquetar y señalar:Para etiquetar y señalar:

• Definir direcciones,Definir direcciones,

• Indicar información para Indicar información para el uso del producto,el uso del producto,

• Asegurar que sea fácil Asegurar que sea fácil de localizar,de localizar,

• Que se pueda Que se pueda reacomodar después de reacomodar después de su utilización,su utilización,

• Que se detecten Que se detecten faltantes con facilidad.faltantes con facilidad.

2. Marcar (señalar) la localización, según el objeto o información

Mobiliario


Por su Por su funciónfunción

Por productoPor producto

Por frecuencia de Por frecuencia de usouso

Otros…Otros…

Asegurar que la visibilidad de los señalamientos eviteAsegurar que la visibilidad de los señalamientos evite

accidentes o confusionesaccidentes o confusiones

3. Definir criterios para ordenar


Procurar el control de los objetos de modo que sean visibles, para garantizar seguridad durante

el manejo, facilitar la carga, descarga y abastecimiento.

4. Definir medios para almacenar, accesar y trasladar


Debido a que uno de los objetivos de aplicar 5 S´s es disminuir los niveles de inventario, es importante que al destinar un lugar para cada cosa, considere las cantidades óptimas que puede manejar.

Considere restricciones de espacio, tiempo de surtimiento, costo de almacenaje, etc.

MANTENER VISIBLES LOS NIVELES MÁXIMOS Y MANTENER VISIBLES LOS NIVELES MÁXIMOS Y MÍNIMOS PERMISIBLES EN EL ÁREA.MÍNIMOS PERMISIBLES EN EL ÁREA.

5. Definir y establecer las cantidades adecuadas


•Disminuye el tiempo de búsqueda

•Desarrollo de condiciones de orden en el área de trabajo

•Cualquier persona puede localizar fácilmente los objetos o información

•Minimiza errores en uso y manejo

•Aumenta la velocidad de respuesta y de mejora

•Detección de faltantes

•Facilita la reposición y el reacomodo de los objetos

•Evaluación visual de los niveles de inventario para prevenir desabastecimiento y saturación

Antes Después

El codigo de color muestra cuales partes usarpara cada productoLas líneas en el piso muestran la localización del transportador

Estas herramientas son almacenadas donde ellas son necesarias

Las líneas en el piso indican posición

Indica el area de almacenamiento de empaque Indica los puntos de inspección y pasillos

Tarjeta de identificación•foto de parte•nombre de la parte•número máximo•número mínimo•precio de parte

Antes 2S Después 2S

Observe cuántas partes no se requieren!

Esta herramienta no es de aquí!Placa que muestra quien tomó la parte

Estas herramientas faltan!

3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de 3S (SEISO) “ Limpiar para crear un lugar de trabajo impecable”trabajo impecable”

En un área de trabajo limpia es más sencillo detectar situaciones anormales (que pueden afectar al proceso, producto, cliente o a quien está trabajando).

Estas situaciones anormales pueden ser, entre otras:

• Fugas de aceite o líquidos,

• Proyección de rebabas,

• Mal funcionamiento del equipo,

• Fallas en el servicio de las instalaciones, etc.

UN ÁREA SUCIA Y DESORDENADA:UN ÁREA SUCIA Y DESORDENADA:

Atenta contra la seguridad física y mental Atenta contra la seguridad física y mental de las personas que trabajan en él,de las personas que trabajan en él,

afecta la calidad del producto o afecta la calidad del producto o servicio que se otorga,servicio que se otorga,

afecta la eficiencia del lugar,afecta la eficiencia del lugar,

genera desperdicios.genera desperdicios.


Evitar accidentes.

Disminuir reparaciones costosas.

Aumenta la eficiencia de las personas.

Se detectan con mayor facilidad los Problemas.

Se genera un sentido de pertenencia del Personal.

• El área de trabajo debería brillar !!El área de trabajo debería brillar !!

• Todo debería estar limpio, pintado o parecer nuevo. La Todo debería estar limpio, pintado o parecer nuevo. La limpieza estará sometida a inspección !! limpieza estará sometida a inspección !!

Check-list Check-list

• ¿Han encontrado sobre el suelo o una máquina, una mancha ¿Han encontrado sobre el suelo o una máquina, una mancha de aceite, polvo, o cualquier otra suciedad? de aceite, polvo, o cualquier otra suciedad?

• Se encuentran cerca de maquinas de aceite ? Se encuentran cerca de maquinas de aceite ?

• Hay cables, tubos etc, sucios o con pérdidas? Hay cables, tubos etc, sucios o con pérdidas?

• ¿Están los puntos de relleno o engrase sucios?¿Están los puntos de relleno o engrase sucios?

• Están las luces de los equipos sucias ?Están las luces de los equipos sucias ?


4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la 4S (SEIKETSU) “Estandarización como base para la mejora”mejora”

La estandarización implica desarrollar las condiciones para que las primeras 3 S´s sean desarrolladas y mantenidas de forma adecuada, y se consideren parte de las actividades diarias del área.

Para desarrollar estas condiciones es fundamental que:Para desarrollar estas condiciones es fundamental que:

Las responsabilidades del mantenimiento de las primeras 3 Las responsabilidades del mantenimiento de las primeras 3 S´s estén definidas y asignadas claramente.S´s estén definidas y asignadas claramente.

Cada quien considere estas actividades Cada quien considere estas actividades como parte de sus tareas regulares en el como parte de sus tareas regulares en el área.área.

Se realicen revisiones periódicas para Se realicen revisiones periódicas para verificar el mantenimiento de las verificar el mantenimiento de las primeras 3 S´s en el área.primeras 3 S´s en el área.

Línea A1 y Máquina área BTitulo: RESP:

PUNTOS DE OBSERVACÍON

1

2

3

4

5DATE D'AUDIT MAR AVR MAI JUIN JUILLET AOUT SEPT OCT NOV DEC

SIGNATURE

Asegurarse de que todas las herramientas están en tablones identificados

Asegurarse de que la organización de marcaje en el suelo permanece

Asegurarse de que los documentos estén actualizados

Asegurarse de que los elementos peligrosos estén retirados

Normalizar•Standard•Imagen (dibujo/foto)•Visual•Claro •Les fotos delante y funcionará bien

Puntos clavesLos fechas de las auditorías deben preverse con cierto tiempo


LECCION EN UN PUNTOTitulo:

Fecha: AUTOR:

Posición de la etiqueta

Situar la etiqueta sobre la caja , como esta. Problema con cliente a causa de la situación incorrecta de la etiqueta.

Lección en un punto

•Imagen•Claro •Utilizados en todas las áreas de trabajo



Se debe utilizar un marcado claro!

La estandarización es la base para la mejora continua.

Facilita el entendimiento de la metodología de 5 S´s en todos los niveles.

Apoyar las actividades de capacitación en 5 S´s.

Definir metodologías adecuadas para el seguimiento efectivo del sistema.

PARA MANTENER LO QUE HEMOS LOGRADO SE NECESITA :

DISCIPLINA

COMPROMISO

5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción) y Disciplina”(Reinducción) y Disciplina”

COMPROMISO CONCOMPROMISO CON5 S´s5 S´s

COMPROMISO CONCOMPROMISO CON5 S´s5 S´s

DIRECCIÓNDIRECCIÓNDIRECCIÓNDIRECCIÓN

EQUIPO DEEQUIPO DECOORDINADORESCOORDINADORES

EQUIPO DEEQUIPO DECOORDINADORESCOORDINADORES

EQUIPO DEEQUIPO DEFACILITADORESFACILITADORES

EQUIPO DEEQUIPO DEFACILITADORESFACILITADORES

EQUIPOSEQUIPOSNATURALES DENATURALES DE

TRABAJOTRABAJO

EQUIPOSEQUIPOSNATURALES DENATURALES DE

TRABAJOTRABAJO

DIS

CIP

LIN

A

CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN

5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinduccion) y Disciplina”(Reinduccion) y Disciplina”

Evitar actitudes emocionales Evitar actitudes emocionales para corregir anormalidades, para corregir anormalidades, mejor utilizar procedimientos mejor utilizar procedimientos racionales.racionales.

Actuar de inmediato ante la Actuar de inmediato ante la aparición de situaciones aparición de situaciones anormales o problemas.anormales o problemas.

Cada jefe de área es el Cada jefe de área es el responsable de criticar responsable de criticar constructivamente en 5 S´s al constructivamente en 5 S´s al personal que esté a su cargo.personal que esté a su cargo.

Evitar actitudes emocionales Evitar actitudes emocionales para corregir anormalidades, para corregir anormalidades, mejor utilizar procedimientos mejor utilizar procedimientos racionales.racionales.

Actuar de inmediato ante la Actuar de inmediato ante la aparición de situaciones aparición de situaciones anormales o problemas.anormales o problemas.

Cada jefe de área es el Cada jefe de área es el responsable de criticar responsable de criticar constructivamente en 5 S´s al constructivamente en 5 S´s al personal que esté a su cargo.personal que esté a su cargo.

5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción) y Disciplina”(Reinducción) y Disciplina”

¿CÓMO PROMOVER LA ¿CÓMO PROMOVER LA DISCIPLINA?DISCIPLINA?ESTABLECER PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO ENTRE TODOS.

ASEGURAR EL ENTENDIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS.

APOYARSE CON LA TÉCNICA DE “APRENDER HACIENDO”.

5S (SHITSUKE) “Capacitación 5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”(Reinducción y Disciplina”

Hojas de Verificación de los Puntos de ControlHojas de Verificación de los Puntos de Control

Tienen como finalidad evaluar y verificar si los elementos

sobre los cuales se han implantado las 5 S´s no

vuelven a sus condiciones anteriores y que se pueda

reportar cualquier situación anormal.

Deben incluir todos los puntos de control críticos del área para el mantenimiento de las 5 S´s.


EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE RESULTADOS DE LA LÍNEA

Fecha : Línea : Operación : Consultor : Auditores : Puntos :

Elemento Descripción

Muydeficiente

1 pt

Insuficiente

2 pt

Aceptable

3 pt

Bueno

4 pt

Excelente

5 pt Notas

Máquinas y equipamientos • Sin rastro de aceite y/o grasa

• Limpios

• Sin objetos inútiles

• Estado de la pintura

• Colocación y estado de las protecciones

• Seguridad de las maniobras de urgencia

• Colocación de las tuercas

• Indicadores en el objetivo

Stocks / Materias • Guardados de forma segura

• Guardados en los racks, cajones y lugares designados

• Cantidades mini-maxi

Fechados

Identificados

Útiles • Engrasado/lubrificado de forma adecuada

• Identificados con lógica

• Guardados de manera ordenada

• Listos para ser utilizados

Pasajes y aréas de • Claramente marcados

circulación • Libres de obstáculos

Suelos • Indicadores de emplazamiento de las materias, piezas, y deshechos

• Secos, limpios, no resbaladizos y libres de materiales inútiles

5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”

EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE RESULTADOS DE LA LÍNEA (2)

Elemento Descripción

Muydeficiente

1 pt

Insuficiente

2 pt

Aceptable

3 pt

Bueno

4 pt

Excelente

5 pt Notas

Suelos • Secos, limpios, no resbaladizos y libres de materiales inútiles

Muebles y mobiliario de • Suelos, muros y ventanas limpios

línea • Mesas de trabajo limpias al final de la jornada

• Colocación de los cajones y estanterías

• Utilidad y archivo de los documentos

Estructuras • Muros y ventanas despejados y limpios

• Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y equipadas conrampas adecuadas y en buen estado

• Iluminación limpia y eficaz

• Instalaciones de seguridad identificadas, visibles, accesibles y confechas de inspección al día

• Marcadores legibles y al día

• Andenes limpios, bien iluminados, y libres de materiales inútiles

Canalización • Identificación de la naturaleza de los flujos

• Sentido de los flujos determinado

Terrenos • Ordenados y sin contenedores ni máquinas viejas

Reglas de trabajo • Puestas al día

• Modificadas regularmente

• Los puntos-clave están marcados

• Claras (ilustradas con fotos, dibujos, pictogramas...)

• La presentación es estándar

• Utilizadas por el jefe de equipo para practicar el managementmediante la observación

• Se utilizan para la formación en el puesto de trabajo

5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”5S (SHITSUKE) “Capacitación (Reinducción y Disciplina”

Los procedimientos y programas de capacitación Los procedimientos y programas de capacitación deben mostrar de una forma clara cuál es el deben mostrar de una forma clara cuál es el significado de 5 S´s así como su importancia para significado de 5 S´s así como su importancia para asegurar la permanencia de la empresa a largo plazo. asegurar la permanencia de la empresa a largo plazo.

Es fundamental para el éxito de la implantación, que Es fundamental para el éxito de la implantación, que el concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de el concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de trabajo.trabajo.

Los procedimientos y programas de capacitación Los procedimientos y programas de capacitación deben mostrar de una forma clara cuál es el deben mostrar de una forma clara cuál es el significado de 5 S´s así como su importancia para significado de 5 S´s así como su importancia para asegurar la permanencia de la empresa a largo plazo. asegurar la permanencia de la empresa a largo plazo.

Es fundamental para el éxito de la implantación, que Es fundamental para el éxito de la implantación, que el concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de el concepto de 5 S´s se desarrolle según el área de trabajo.trabajo.


Crea una base para la capacitación en la mejora.

Incrementa el sentido de pertenencia del personal en su área.

Apoya la detección de áreas de oportunidad en las áreas.

Establece el hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos.

Enfoque real hacia la “situación” y no a las personas.

Propicia la asimilación exitosa de esta metodología por parte de todo el personal.

Al hacer visible el proceso de Mejora Continua, es más fácil la aplicación de la metodología de 5 S´s, para esto, una vez que están definidos los objetivos de la implantación de 5 S´s y los indicadores, necesitamos hacer evidentes los avances de estas actividades mediante apoyos apoyos visualesvisuales.

Al hacer visible el proceso de Mejora Continua, es más fácil la aplicación de la metodología de 5 S´s, para esto, una vez que están definidos los objetivos de la implantación de 5 S´s y los indicadores, necesitamos hacer evidentes los avances de estas actividades mediante apoyos apoyos visualesvisuales.

“ “Mejoramiento Continuo”Mejoramiento Continuo”

¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua ¿Cómo hacer visible el proceso de mejora continua a través de 5 S´s?a través de 5 S´s?


Difusión de métodos de implantación de cada “S”, de los planes de acción que se están realizando, de los logros obtenidos, etc.

Difusión de métodos de implantación de cada “S”, de los planes de acción que se están realizando, de los logros obtenidos, etc.

Hacer visibles las herramientas y procedimientos que ayuden a la gente a mejorar su área de

trabajo, de modo que se cree un sentido de pertenencia hacia el

proceso de mejora.

Hacer visibles las herramientas y procedimientos que ayuden a la gente a mejorar su área de

trabajo, de modo que se cree un sentido de pertenencia hacia el

proceso de mejora.

Desarrollar apoyos visuales para la

detección de situaciones anormales y solución de

problemas.

Desarrollar apoyos visuales para la

detección de situaciones anormales y solución de

problemas.




Difundir los logros (por departamento

o por persona) y también las mejoras

obtenidas.

Difundir los logros (por departamento

o por persona) y también las mejoras

obtenidas.

Hacer visible el reconocimiento por el logro de

los objetivos del grupo.

Hacer visible el reconocimiento por el logro de

los objetivos del grupo.

Asegurar que los conceptos y compromisos publicados sean coherentes con las prácticas, políticas y cultura de

la compañía.

Asegurar que los conceptos y compromisos publicados sean coherentes con las prácticas, políticas y cultura de

la compañía.


Definiendo un mapa de 5 S´s.

Asignando un código de colores para la participación del personal.

Desarrollando una bitácora de las mejoras realizadas por la participación de la gente.

Y más…

Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de mejora adquirido es:mejora adquirido es:

Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de Un ejemplo de cómo hacer visible el proceso de mejora adquirido es:mejora adquirido es:


1 Seleccionar

2 Ordenar

3 Limpiar

4 Estandarizar

5 Capacitación

Todo en su sitio

Separar : necesario / innecesarioBuena posición / Mala posición

Limpieza del área y del equipamientoTodo debe parecer nuevo.

Crear un estándar para mantener la zona Un lugar de trabajo visualmente limpio

Mantener el estandar

Resumen

y disciplina

OK! OK! Pero a qué se parece en la situación actual ?

"Cambiar, hace cambiar los comportamientos"

LA PRÁCTICA DE LAS 5 "S": LA PRÁCTICA DE LAS 5 "S": LOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZARLOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZARLA PRÁCTICA DE LAS 5 "S": LA PRÁCTICA DE LAS 5 "S": LOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZARLOS PUNTOS CLAVES A MEMORIZAR

DEFINIR LAS REGLAS Y APLICARLAS

TODO EL PERSONAL DEBE SER Y ESTAR IMPLICADO

LA MENOR ACCIÓN DEBE SER VISIBLE

LA PROGRESIÓN DEBE SER LENTA PERO INCESANTE

1

2

3

4

5 LA LIMPIEZA NO ES MANTENER LIMPIO,LA LIMPIEZA ES NO ENSUCIAR

ANTES DESPUÉSANTES Y DESPUES DE 5S

ANTES DESPUÉS

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

Despliegue de la función de calidad

Es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.


El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.

Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.

El ciclo de calidad

Equipo multidisciplinario + Mejoramiento ContinuoSatisfacción

del Cliente

Material Equipos

EntornoPersonal Métodos y Sistemas

Ciclo de Mejoramiento Continuo

Requerimientosdel Cliente

MetalurgiaQuímica

MaquinasEquiposHerramientasTransporte

Equipo de trabajoComunicacionesEntrenamiento

HumedadIluminaciónTemperatura

Puesta a puntoInstruccionesMedicionesMantenimientoErgonomía

Q F D

LA MATRIZ DE CALIDAD

Constituye hoy el núcleo del QFD. y ella se utiliza en la planificación de diseños y mejora de procesos , también para estudios como los siguientes:

-Establecimiento de calidad de diseño y calidad planificada-Realización del benchmarking-Desarrollo de nuevos productos que colocan a la empresa como líder-Acumulación y análisis de información sobre la calidad del producto en el mercado-Reducción en el tiempo de desarrollo y numero de cambios en el diseño-Reducción en los costos de desarrollo y aumento de participación en el mercado, entre otros


1. Captación de las demandas del cliente (Voz del Cliente).2. Estructuración de las demandas.3. Priorización de las demandas.4. Elaboración de la lista de parámetros técnicos.5. Medida de los parámetros técnicos.6. Elaboración de la matriz de relaciones (Casa de la Calidad).

DESARROLLO DE LA PRIMERA MATRIZ.

“Casa de la Calidad”

MATRIZ QFD

Paso 1º.- Identificación del cliente/usuario del servicio.Los destinatarios son las personas o estructuras organizativas sobre las que las salidas del proceso (servicios) tienen impacto. Esto es, los receptores del servicio o producto. Sera preciso construir tantas matrices QFD como clientes/usuarios tenga el proceso. Por ejemplo: pacientes, familiares, profesionales de otros servicios o de otro nivel asistencial, otras organizaciones, etc.

PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ

Paso 2º.- Definir los requisitos de calidad del producto o servicio en términos del cliente/usuario (QUE´S).

Los QUE´S son las creencias que tienen los clientes/usuarios sobre cómo debe ser el producto o servicio que van a recibir. En esta etapa debemos listar dichos requisitos planteándonos la pregunta ¿Cuáles son las características que debe reunir el servicio o producto final para satisfacer al cliente/usuario de mimo. Estas casillas de la matriz definen las características de calidad primarias que debe reunir el producto o servicio.

Esta etapa se puede cubrir mediante: revisiones bibliográficas de estudios que evalúan las expectativas y necesidades del usuario sobre un determinado servicio, encuestas , trabajo con grupos focales e informadores clave, etc. Su enunciado deberá ser lo más concreto, objetivable y medible que podamos.


Paso 3º.- Determinar la importancia que el cliente /usuario otorga a los QUE´S

En este paso se valora la importancia que el cliente otorga a los QUE`S previamente enunciado, puntuando cada característica (QUE) con una escala de 1-5 puntos.

Paso 4º.- Enunciar las actividades del proceso (COMO´S).

Consiste en enunciar las distintas actividades y actuaciones del proceso necesarias para generar un producto o servicio que satisfaga las necesidades y expectativas de sus destinatarios al tiempo que responda a los requerimientos científicos técnicos. Es por tanto en este paso donde se van identifican e incorporar actividades del proceso que van a tener un gran valor añadido para el usuario/cliente, muchas veces con muy bajo coste, al tiempo que se determinan las actividades que hay que desarrollar basándose en las evidencias disponibles sobre eficacia, efectividad, eficiencia, validez, etc, y que determinan el componente científico técnico de la calidad del servicio.


Paso 5º.- Estudiar las relaciones entre COMO´S y QUE´S

En esta etapa se analizan las relaciones entre los COMO´S Y QUE´S. Esto es, en qué medida la mejoría o empeoramiento de cada COMO se asocia a una mejora o empeoramiento en la evaluación de cada QUE. Ojo no a la inversa, de la relación entre cada QUE con cada COMO. Esta asociación o relación entre cada COMO y cada QUE puede enfocarse desde un análisis cualitativo o también mediante enfoques cuantitativos basados en una revisión de las evidencias disponibles. Se utilizan una serie de valores numéricos (1: relación débil; 3: relación media; 9: relación fuerte) o iconos que indican las mayor o menor relación Si no existe relación la casilla se deja en blanco.)


Paso 6º.- Evaluar cómo nos ven

En esta etapa se analiza la valoración que realizan los cliente/usuarios sobre los requisitos previamente definidos sobre la calidad del producto o servicio, los QUE´S. En resumen este paso consiste en analizar y comparar los resultados de los distintos aspectos de la evaluación de la satisfacción del cliente sobre nuestro producto o servicio y compararlo con el ofrecido por otra institución o un estándar.

Paso 7º.- Determinar los objetivos de las actividades del proceso

Una vez que la lista de los potenciales COMO´S ha sido desarrollada, en esta etapa tendremos que definir los indicadores y objetivos de cada una de las actividades del proceso. Dichos objetivos estarán relacionados fundamentalmente con características de calidad científico-técnicas del producto o servicio.


Paso 8º.- Evaluar la dificultad técnica para alcanzar los objetivos de las actividades del proceso. En esta etapa se valora la dificultad técnica para alcanzar los objetivos de las actividades del proceso, utilizando para ello una escala numérica del 1 al 5.

Paso 9.- Estudiar el cumplimiento de los objetivos de las actividades del procesoConsiste en evaluar en una escala del 1al 5 el cumplimiento de los objetivos de las actividades del proceso de nuestra organización y si es posible compararlos con otra institución o un estándar.

Paso 10.- Determinar importancia de las actividades del proceso en la satisfacción del cliente con el producto o servicioLa importancia, con la que contribuye cada una de las actividades del proceso a la satisfacción del cliente con el producto o servicio, se determina a partir del sumatorio de los productos del valor de la importancia otorgada por el cliente a cada QUE por el valor asignado a las relaciones entre cada COMO y QUE: Relación fuerte (x9); Relación media (x3);Relación débil (x1); ausencia de relación (x0)


La lectura sistemática y organizada de la matriz QFD nos va a permitir diseñar intervenciones de mejora en el proceso que incidan tanto en la satisfacción del cliente/usuario como en la calidad científico técnica (Figura 3). Los pasos serian: Observación de líneas vacías (sin relaciones entre QUE´S y COMO´S): Indicarían que falta satisfacer ese requerimiento o característica con uno o varios COMO`S.Observación de columna vacía (sin relaciones): Posiblemente es una actividad del proceso redundante o innecesaria, a menos que responda a necesidades/expectativas en la matriz de otro cliente/usuario.Determinar puntos de promoción: Consiste en identificar aquellos QUE´S, a los que los clientes otorgan una importancia alta (valor de importancia 4-5) y nuestra organización obtiene altos resultados en la valoración que realiza el cliente y mejores que otras organizaciones de referencia o al estándar fijado.Determinar la importancia que las actividades del proceso tienen en la satisfacción del cliente/usuario con el producto o servicio en términos absolutos y relativos: nos ayudara a priorizar los indicadores y a establecer un plan de monitorización sobre las actividades del proceso

ANALISIS DE LA MATRIZ QFD

Identificación de puntos críticos o características primarias de la calidad del servicio con oportunidad de mejora: Son aquellos QUE´S a los que el cliente/usuario otorga una importancia alta y la valoración por el cliente es menor que en la alcanzada por otra organización de referencia o un estándar fijado previamente.Selección de las características del proceso a mejorar: Para cada área critica de mejora seleccionar los punto de fuerte relación entre “que” y “como” en la matriz, identificar la importancia técnica y tomar en consideración la dificultad técnica requerida para realizar el cambio.

ANALISIS DE LA MATRIZ QFD

Concepto de cambios rápidos de modelo Es un proceso que tiene como objetivo preparar una máquina tan rápida

como sea posible para reducir el tiempo para cambiar de un modelo a otro.

El tiempo de preparación de una máquina (set up) es el tiempo desde la

última pieza buena del modelo anterior, hasta la primera pieza buena del

nuevo modelo.

Requisitos para SMED :

Compromiso de la gerencia

Entrenamiento

Establecer metas y objetivos

Medir avances y tener retroalimentación

Beneficios de la reducción del tiempo de set upLotes mas pequeños de producción

Menor inventario

Mayor capacidad de producción

Menor costo de fabricación

Mayor flexibilidad

Tiempos de entrega mas cortos

Menos desperdicios por cambio de modelo

Mejor calidad de producto

Enfoque tradicionalEl set up es inevitable y tardadoPor lo tanto, Hay que minimizar la variedad de productos a

correr Se deben combinar lotes Hay que aprovechar el sep up y producir tanto

como sea posible de cada articulo

Prácticas comunes de cambio de herramentalParar la máquina sin tener todo lo necesario: Herramienta Dibujos Especificaciones Información del modelo a producir Plantillas Moldes Gente MaterialesBuscarTransportarFalta de estandarización

Los 4 pasos en el set up Preparación : Consiste en asegurar que todas las herramientas están trabajando adecuadamente y que están en el lugar correcto. También incluye tener la información necesaria del producto, especificaciones, etc.

Extracción y montaje :Incluye desmontar la herramienta después de completar la corrida de producción anterior y montar la herramienta necesaria para la siguiente corrida.

Ajuste de equipo y corrida de primera pieza : Consiste en ajustar todos los parámetros de control, presiones, temperaturas, distancias, etc. necesaria para hacer que el equipo funcione correctamente para obtener productos que cumplen con las especificaciones.

Limpieza :Incluye la limpieza, identificación y pruebas de funcionamiento del herramental antes de ser guardados

Distribución típica del tiempo de set up

Cuándo usar SMEDCuando se tiene equipo

de uso múltipleCuando se requiere

aumentar la capacidad en cuellos de botella

Cuando se requiere correr lotes pequeños de producción

Para mejorar la calidad de la primera pieza

Reglas básicas para CREl objetivo principal es hacer el trabajo de

todos Más seguro Más fácil Más rápidoCuestionar todo cinco veces: Por qué? Buscar soluciones, no culpables.Atacar problemas no personas

Reducción típica del tiempo set up 50% 75% 90%

Metodología CR Identificar áreas de oportunidadAnalizar tiempos de sep up y la capacidad de la máquinaEstablecer metas de reducción del sep up Implantar 5 SAnalizar y documentar actividades del cambio de modelo

actualSeparar actividades internas y externasConvertir actividades internas a externas Identificar actividades paralelasOptimizar las actividades internas y externas Implementar el planValidar el procedimiento y verificar resultadosDocumentar el nuevo procedimiento como estándar Medir el cumplimiento

Áreas de oportunidadLíneas de producción nuevasEquipo sin capacidad suficienteEquipo con exceso de desperdicioEquipo inseguro y peligroso Equipo con sep ups muy largos

Metas del SMEDLa meta ideal es tener cero tiempo de cambio de

modelo. Equipo dedicado Un solo productoEn fabricación se buscan tiempos de preparación

menores a 10 minutosEn ensamble se buscan tiempos de preparación

menores a un tiempo taktPóngase una meta de reducción de 1 mes para

reducir el 50%Póngase una meta de reducción de 75% del

tiempo original, en tres meses.

Implantación 5´s

Eliminación de sep up Reducir o eliminar las diferencias en las

partes Dedicar el uso de máquinas a un tipo de

partes o productos Es preferible tener varias maquinas

pequeñas dedicadas que una súper máquina para todos los modelos

Analizar y documentar actividades del cambio de modelo actual Por medio de la actividad de grupos pequeños

identifique los pasos del cambio de modelo seleccionado.

Utilizar un rotafolios para documentar cada elemento de modelo actual

Los expertos en CR son los operarios de las máquinas.

Nadie conoce el equipo y el proceso mejor que ellos

Un vídeo es una herramienta muy útil en este ejercicio

Equipo multifuncional CRLos integrantes de un equipo de reducción de cambios de modelo son:

Un técnico en mantenimiento Personal del grupo de operarios El supervisor El ingeniero de procesos

Análisis del SetupFilme todo el setup

enfocándose en los movimientos de manos y cuerpo

Ponga el reloj en la cámara

Muestre el video a las personas involucradas y pídales que describan las actividades realizadas

Estudien el vídeo en detalle anotando el tiempo y los movimientos efectuados.

Enfoque tradicional del setup

Máquina corriendo la

parte A


parte B

Actividades

externas

Actividades

internas

Actividades

externas

La máquina

se detiene

Inicia la producció

n

Enfoque moderno del sep up


parte A


parte B

Actividades

externas

Actividades

internas

Actividades

externas

La máquina

se detiene

Inicia la producció

n

Documentar actividades del cambio de modelo actual

Escribir las actividades en Post it y ordenarlas en secuencia en un rotafolios.

InternasExternas

Diagrama de flujo Identificar todas las actividades del método

actual Preparación Extracción de montaje Ajuste del equipo Corrida de primera pieza Limpieza y acomodo

Dibujar en un diagrama de flujo la secuencia de actividades

Medir tiempos y distancias para cada actividad

Símbolos gráficos

Diagrama de Proceso Operador

Diagrama de recorrido (estado actual)

Etapa I: separar cambios de ajustes internos/externos Internos:

Son elementos que se llevan a cabo mientras la máquina está sin trabajar

Retirar guardas Calentamiento de moldes Insertar dados/herramentales Hacer ajustes

Externos:Son elementos que pueden llevarse a cabo mientras la máquina está en operación

Coordinación de elementos necesarios para el setup Limpieza de herramientas Calibradores ajustados Material transportado y secuenciado Preparación de las herramientas/ fixtures

Etapa I: separar cambios de ajustes internos/externosManteniendo los pasos en secuencia, separar

las actividades en internas o externas en rotafolios.

Etapa I: separar cambios de ajustes internos/externosManteniendo los pasos en secuencia, separar

las actividades en internas o externas en rotafolios.

Internas

Externas

Etapa I: separar cambios de ajustes internos/externos Estudiar cada actividad y clasificarla como interna o

externa Problemas comunes:Herramental y moldes en lugares distantes Información necesaria en lugares remotosMontacargas y grúas no disponibles Separar las actividades del setup que se pueden hacer

mientras la máquina esta trabajando de las actividades que solo se pueden hacer cuando la máquina está parada.

El tiempo de cambio de ajuste puede ser reducido en un 30% a 50% simplemente asegurando que el setup externo se ejecute externamente, a través de las siguientes técnicas:

Utilizando listas de verificaciónDesempeñando funciones de verificaciónMejorando el transporte.

Lista de verificación Enliste todo lo que se

requiere para hacer el setup y correr el próximo lote.

Verificar los artículos de la lista para estar preparados para el cambio

Utilice listas específicas para cada operación de set up

Verificación de funcionesVerificar si las partes,

herramientas son funcionales

Hacer esto antes de empezar el setup por si hay reparaciones poderlas hacer antes del cambio.

Mejorar el transporte

Guías intermediasSe usan para cambiar actividades de set up

interno a externo Ejemplo: centrado de dados, dados múltiplesSe usan para ajustar partes y herramientas.

Función de estandarización-Ejemplo

Etapa II: Convertir ajustes internos a externosPreguntarse por qué debe ser internaRe examinar la función de cada actividadProblemas comunes:Moldes fríos-precalentamientosReferencias y líneas imaginariasFalta de registros de ajustes

Etapa II: Convertir ajustes internos a externosDesarrollar listas de verificación para evitar

omisiones y errores que pudieran surgir una vez que inicie la preparación.

Internas

Externas

Identificar actividades paralelasDeterminar las actividades que son independientes entre si, que pueden realizarse al mismo tiempo y mueva los Post it una encima de otra en el rota folios.

Internas

Externas

Actividades paralelasLas actividades paralelas

involucran más de un operador

Ayuda en gran manera en acelerar setup en máquinas grandes

Con dos personas una operación que tarda 12 minutos puede ser terminada no en 6 minutos, sino probablemente en 4 debido a las economías de movimientos que son obtenidas.

Etapa III: Afinando el ajusteAnalizar los elementos y buscar formas de hacerlas

más rápida y fácilmenteAnalizar las actividades internas y externasProblemas comunes: Tornillería- realmente se requieren? De ser así,

recordar que solamente la última vuelta es la que aprieta.

Estandarizar el tipo de tornillería Estandarizar la altura de los moldes. Usar dispositivos de montaje rápidoEliminar ajustes

Tres claves para mejorar los elementosPlaneación y preparaciónEstandarización funcionalPreparación de herramientas y de máquina

Planeación y preparaciónProgramaciónDocumentaciónMaterias primasMateriales de empaqueMesas y dispositivosLa comunicación con los participantes del

equipo de cambio rápido

Verificación y estandarización Alturas de cierre de la prensaAlturas de alimentaciónLocalización de clampsTornillos o herrajes comunesHerramientas de manoHojas de verificación

Preparación de herramientas y de máquinaLocalización de herramientas. Disponibles

para producirTanto la herramienta como la máquina se le

ha dado mantenimiento preventivo según su programa

Lugar de trabajo limpio y ordenadoLa práctica de apagado y señalado de

máquina fuera de servicio se tiene según lo estipulado por seguridad

Reducir elementosForzar el análisis de todos ellosEliminar aquellos que no se requierenReducir los elementos que queden

Reducir los ajustesLa mayoría del cambio se consume por

ajustesEl mejor ajuste es el que no existeLos ajustes son a veces difíciles de reducir o

eliminar porque se requiere inversiones grandes de dinero

Antes de invertir hay que trabajar en todas las ideas de bajo costo, o sin ningún costo

Proceso de ajuste y prueba Minimice los ajustesUse topes pre determinados, posicionadores,

interruptores, limitantes, calibración automática, etc.

Estandarizar los ajustesAjuste las condiciones de operación

basándose en corridas anterioresMeta: el primer ajuste es el final.

Dispositivos de sujeción rápida

Herramientas rápidas

Luces indicadoras

Perillas rápidas

Elimine el ciclo del ajuste finalDocumente el mejor ajusteMejore los métodos de agarre del

herramentalIntegre ajustes de precisiónConsidere la automatizaciónTransfiera los ajustes a el herramental

Optimizar actividades externasAlmacenar herramientas, troqueles, etc cerca

de la máquinaPreparar kits de set upMejorar el manejo de materiales

Herramientas cerca de la máquina

Optimizar las actividades externasOrganizar elementos para reducir tiempo de

búsquedaOrganizar áreas de almacenamiento Acomodar elementos por frecuencia de uso Usar código de coloresDiseñar y construir carros especiales para

cambios de modeloCrear checklistDesarrollar KANBAN para cambios de modeloDesarrollar gráfica de trabajo estandarizadoTerminología estandarizada

Automatización Automatizar solamente

después que las demás técnicas han sido usadas

Ser cauteloso: automatizar muy pronto puede resultar rápido pero una operación ineficiente

Técnicas: Transportadores Desarmadores eléctricos

y automatización electrónica

Conexiones de energía en máquina.

Implementar un plan Crear un registro de acciones a ser

efectuadas: Artículos a investigar Una lista de lo que hay que hacer Los elementos que están en proceso Los elementos que aún necesitan una soluciónAsignar a los miembros del equipo para que

trabajen en elementos específicosJuntarse periódicamente para compartir lo

último en mejoras

Validar el procedimiento y verificar resultadosVideo grabar el proceso CRMedir el tiempo de cada actividadComparar resultados

Documentar el nuevo procedimiento como estándarDiagrama de proceso de operadorDiagrama de recorridoHoja de combinación de tiempo estándar

Diagrama de flujo mejoradoIdentificar las actividades del método

mejorado Dibujar en un diagrama de flujo la secuencia

de actividadesMedir tiempos y distancias para cada

actividadComparar resultados con metas originalesVolver a iniciar

Diagrama de proceso operador

Diagrama de recorrido (estado futuro)

Comparación de estado actual vs futuro

Medir el cumplimientoMedir y graficar continuamente el tiempo de

set up

Transferir el aprendizajeUna vez que se lleve a cabo exitosamente el

SMED, todos los integrantes del equipo deben de estar listos y dispuestos a compartir sus nuevas técnicas e ideas

El separar a los integrantes iniciales en otros equipos será como plantar semillas de éxito.

KANBAN PARA CONTROL DE

MATERIALES Y DE PRODUCCIÓN

185

ANTECEDENTES Taiichi Ohno y sus

colegas , durante su viaje a Estados Unidos , visitaban supermercados y les llamó mucho la atención la manera en que se resurtían los artículos una vez que el cliente los retiraba del estante y los pagaba.

DEFINICIÓN El sistema jalar (pull

system) es un sistema de comunicación que permite controlar la producción, sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar fuertemente la programación de la producción.

KANBAN DE RETIRO Especifica la clase y la cantidad de producto

que un proceso debe retirar del proceso anterior.

Anaquel de Almacén: F76-18 Código de la pieza: AS-34 Proceso AnteriorNúmero de Pieza: 2214 FORJA B-2 Nombre de la Pieza: Soporte para Motor Proceso PosteriorTipo de Automóvil: SX50BC MECANIZACIÓNCapacidad de la caja Tipo de la Caja

100 B

KANBAN DE PRODUCCIÓN Especifica la clase y la cantidad de producto

que un proceso debe producir.

Anaquel de Almacén: F26-18 Código de la Pieza: AS-34 Proceso: Número de Piezas: 2214 MECANIZACIÓN Nombre de la Pieza: Soporte para Motor

Cantidad por Producir: 200

¿PARA QUÉ SE IMPLEMENTA KANBAN?

Utilidades de implementar KANBANEvitar la sobreproducciónPermite trabajar con bajos inventariosDa incertidumbre a los clientes de recibir sus

productos a tiempo.Permite fabricar solo lo que el cliente

necesita.Es un sistema visual que permite comparar

lo que se fabrica con lo que el cliente requiere.

Elimina las complejidades de la programación de producción

Proporciona un sistema común para mover materiales en la planta.

¿Cuándo se utiliza kanban? Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y admón. De la producción debido a la alta mezcla de productos y a los volúmenes de producción que tienden a ser menores.

Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo, orden y limpieza, cambios rápidos y lotes de productos mínimos, y las condiciones se prestan para aplicar Kanban.

¿Cuánto tiempo toma implementar kanban?

La implementación de kanban toma de una a 12 semanas.

Procedimiento para implementar Kanban Seleccionar los números de

parte que se van a establecer en Kanban.

Calcular la cantidad de piezas por Kanban.

Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar.

Calcular el número de contenedores y la secuencia pitch.

Dar seguimiento (WIP to SWIP)

Seleccionar los números de parte que se van a establecer

en kanban.

Seleccione números de parte que compartan una misma familia de productos. Es recomendable trabajar con números de parte que se utilizan comúnmente.

Calcular la cantidad de piezas por kanban

FORMULA:

D x TE x % VDDonde: D = demanda semanal. TE = tiempo de entrega en semanas que tiene

el proveedor interno o externo, e incluye:

Para Productos Comprados: Tiempo para generar la orden +

tiempo de entrega del proveedor + tiempo de transporte +

tiempo de recepción, inspección y stock

Para Productos Manufacturados: Tiempo para generar la orden de

trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepción/inspección.

%VD = nivel de variación de la

demanda. Es la desviación estándar de la demanda del periodo dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo.

Ejemplo

Seleccionar los números de parte que se van a establecer en Kanban.

Numero de parte: 2214. Soporte para motor.

Calcular la cantidad de piezas por Kanban

Demanda mensual = 22,354 piezas.Demanda anual = 22,534 * 12 = 270,408

piezas.Demanda semanal = 270,408 / 52 = 5200

piezas. D = 5200 piezasTE = 1 semana% VD = desviación estándar de la demanda del

promedio/ promedio de la demanda en el mismo periodo.

% VD = 25%

Cantidad de piezas = 5200 * 1 * 1.25 = 13,000 piezas.

Otra forma de obtener el Kanban necesario en los procesos está basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo del ciclo del proceso o el tiempo de entrega.

* Margen de seguridad: Es una cantidad de materiales que mantiene cierta confianza en el sistema ante posibles eventualidades.

Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar.

Es importante que los contenedores sean de fácil manejo e identificación, y que el color para aplicar el control visual a las piezas sea acorde al color del contenedor.

Calcular el numero de contenedores y la secuencia pitch.

Numero de contenedores = Cantidad de piezas en kanban / Capacidad del contenedor.

Si la capacidad de cada contenedor es de 100, entonces el numero de contenedores es:

Numero de contenedores = 13,000 / 100 = 130.

Pitch es el ritmo de producción de acuerdo a la cantidad de productos por empaque.

Pitch = tiempo takt * capacidad de empaque.

Durante la aplicación • Determine los números de parte que se implementaran en el sistema jalar.

• Determine el máximo de inventarios por parte.

• Calcule las cantidades del Kanban para las operaciones.

• Determine el tamaño del contenedor.

• Determine las ubicaciones de almacenamiento.

• Determine el numero de contenedores.

Reglas del Kanban1. No se pasan los productos defectuosos a los siguientes procesos.

2. Se retira un Kanban cuando un proceso retira piezas del proceso anterior.

3. Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especificas por el Kanban.

4. Nada se produce o se transporta sin Kanban.

5. El Kanban hace la función de una orden de producción adherida a los artículos.

6. El numero de Kanban disminuye con el tiempo.

Herramientas y conceptos útiles para la aplicación. 1. Las 5´s son una

herramienta esencial para facilitar las actividades de implementación de células de manufactura.

2. Considere la implementación de TPM antes de implementar células de manufactura.

3.Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitación en la que sus operadores sean capaces de operar, mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo.

4.Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema Kanban.

5.Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones.

6. Aplique Andón o control visual para comunicar que se necesita material , mantenimiento, asistencia, etc.

7. Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora, en la que los operadores anoten la producción que llevan y la que deberían llevar.

8. Considere la aplicación de SMD (cambios rápidos) para asegurar que la célula trabaje a su máximo potencial.

HACIA UNA PLANTA DE

CLASE MUNDIAL

ORIGEN DEL TPM1945 Fin de la II guerra mundial50’s Formación de Japoneses en compañías

americanas (Ford)Cambio de filosofía producción en masa a

producción 1 a 1Aprovechamiento del recurso humanoIntroducción de Toyota del sistema JIT

Disminución tiempos de alistamientosCero Defectos (Inspección en la fuente)Cero AccidentesCero ParadasCero Inventarios

PORQUE ES TAN

POPULAR TPM?

GARANTIZA DRASTICOS RESULTADOS Resultados típicos

P : Aumento de la productividad neta Entre 1.5. y 2 veces

P : Descenso del número de averías súbitas Entre 1/10 a 1/250 parte de lo anterior

P : Eficacia global de la planta Entre 1.5. y 2 veces de lo anterior

Q: Descenso de tasa de defectos del proceso : 90%Q: Descenso de reclamaciones de los clientes : 75%C: Reducción de costos de producción : 30%E: Reducción de inventarios : 50%S: Accidentes : 0M: Sugerencias de mejora

5 a 10 veces mas que antes

TRANSFORMA EL ENTORNO DE LA PLANTA

TRANSFORMA LOS TRABAJADORES DE LA PLANTA

ProblemasAltos costos de Materiales y producciónCompetencia agresiva, estancamiento de precios de

ventaGlobalización – Competencia externa Mantenimiento de la calidad del productoBaja Eficiencia de la maquinaria

Resultados Garantiza drásticos resultadosTransforma visiblemente los lugares de trabajoEleva el nivel de conocimiento y capacidad de los

trabajadores de producción y mantenimiento

RAZONES PARA INTRODUCIR TPM EN RAZONES PARA INTRODUCIR TPM EN MAGNETRONMAGNETRON

DESARROLLO DEL TPMDESARROLLO DEL TPM

Estructura para promoción interna del Estructura para promoción interna del TPMTPM

JEFES DE DPTO Y AREAJEFES DE DPTO Y AREA

FACILITADORES Y FACILITADORES Y ASISTENTESASISTENTES

GRUPOS KAIZENGRUPOS KAIZEN

ALTA DIRECCIONALTA DIRECCION

ACORDE CON LA ORGANIGRAMA ESTRUCTURALACORDE CON LA ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Objetivos de TPM básicos

Cero averíasCero DefectosMaximizar la eficacia global de la plantaDesarrollar personas competentes en los

equiposLugares agradables participativos y

eficientes

ME

JOR

A

OR

IEN

TA

DA

MA

NT

EN

IMIE

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NO

MO

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ION

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S

EG

UR

O

OCHO PILARES BASICOSOCHO PILARES BASICOS

PERDIDAS DE UNA PLANTA

CALCULO DE LA CALCULO DE LA EFICACIA EFICACIA

GLOBAL DE LA GLOBAL DE LA PLANTAPLANTA

MEJORA MEJORA ORIENTADAORIENTADA

SIETE PASOS DEL

MANTENIMIENTO

AUTONOMO

PASO 1:LIMPIEZA INICIAL

PASO 2:ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACION

PASO 3:PREPARAR ESTANDARES

PASO 4:INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO

PASO 5:INSPECCION GENERAL DE LOS PROCESOS

PASO 6:MANTENIMIENTO AUTONOMO SISTEMATICO

PASO 7:AUTOGESTION

FORMACION Y ADIESTRAMIENTO

MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD

CONTROL DE LOS

INPUTS DE PRODUCCIO

N

gestion de la productividad 4

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