gestion de la productividad 5
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PILARES LEAN
HEIJUNKA
DEFINICIÓN DE HEIJUNKA
Heijunka es una palabra japonesa que significa “nivelación”.
Heijunka no varia la producción según la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar los volúmenes
y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una producción que evite los despilfarros.
HEIJUNKA PARA TOYOTA
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo (mura) y trabajos intensos (muri) que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad.
Esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Con Heijunka, los procesos están diseñados para permitir que los productos a ser cambiado fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita.
OBJETIVOS DE HEIJUNKA Su objetivo principal consta de que en lugar de fabricar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempo. Requiere de tiempos de cambio mas rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia asegurando la calidad en cada producto. Reducir niveles de inventario y a producir en orden la demanda del cliente.
PRODUCCIÓN TRADICIONAL En una producción tradicional por grandes lotes la caga de los medios de producción vendrá condicionada por la demanda:
PRODUCCIÓN NIVELADA
Con la nivelación de la producción se compensan las variaciones en la demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de modo que la carga de los medios de producción permanezca más o menos constante.
PRODUCCIÓN NIVELADA VENTAJAS Se manejan lotes reducidos.
(mejora de la calidad). Uso de los recursos
equilibrado. Alta capacidad de reacción.
(adaptación a variaciones repentinas de la demanda)
DESVENTAJAS Implica la necesidad de realizar
cambios rápidos de referencia (SMED), gran flexibilidad en los medios de producción y polivalencia por parte del personal para poder fabricar distintas referencias.
¿PARA QUÉ IMPLEMENTAR HEIJUNKA?
Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar la herramienta heijunka: 1.- Evita la sobreproducción. 2.- Establece completamente el sistema jalar. 3.- Nivela la producción en mezcla de productos y volumen de producción.
PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR HEIJUNKA
1.- CALCULAR EL TAKT TIME
El takt time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cual la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Takt Time =𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇ó𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 Nota: El takt time se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos
los mas utilizados.
2.- CALCULAR EL PITCH
Pitch es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basada en el takt time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de trabajo en proceso.
Pitch= Takt Time x Cantidad de unidades en el paquete
Para volúmenes altos el pitch debe estar entre los 12 y 30 minutos, dependiendo de los requerimientos del cliente.
3.- ESTABLECER RITMO DE PRODUCCIÓN
Para establecer la secuencia, tomamos el valor más bajo del pitch y se distribuye en el total del tiempo efectivo de producción diario en incrementos uniformes de acuerdo al producto a fabricar.
4.- CREAR LA CAJA HEIJUNKA
Es un dispositivo físico usado para administrar la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un periodo especifico de tiempo.
4.- CREAR LA CAJA HEIJUNKA
HEIJUNKA
Ejemplo concreto: una línea monoproducto de tipo producción masiva cuya demanda disminuye un 30% experimenta una variación del 30%.
Con una variabilidad como ésta, es imposible normalizar y, después, mejorar unpuesto de trabajo con Kaizen. En cambio, si una línea de tipo lean manufacturing que ensambla 4 modelos, experimenta una disminución del 30% en uno de estos 4 modelos, la línea sólo estará afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5%.
La perturbación es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el alza eventual de la demanda en otro de los 3 modelos. En una línea de este tipo, la variabilidad es mucho menor, es posible la normalización del trabajo hacia el valor añadido y la dinámica Kaizen mejora el estándar constantemente.
Heijunka. Ejemplos (2)
Takt timeAjustarse a la demanda implica también entregar el producto en la medida demandada y cuando se demanda, lo que nos lleva a plantear el ritmo de producción y su adaptación a la demanda, incluso en el caso de que ésta fluctúe. Si no se entregan las cantidades solicitadas y en el momento en que se solicitan, se generaría sobreproducción y stock -en el caso de producir más o antes de tiempo- y esperas e insatisfacción del cliente -en caso de producir menos o con retraso.Takt time resultado de dividir el tiempo disponible para la producción por la demanda del cliente, si el cliente solicita 240 piezas y la fabrica produce 480 minutos por día, el tak time es = 480/240= una pieza cada 2 minutos. El resultado, es el tiempo que puede destinarse a cada unidad de producto. Para que este tiempo se convierta en el tiempo que transcurre desde que se obtiene una unidad de producto acabado hasta que se obtiene la siguiente, cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una unidad de producto a este mismo ritmo y, con ello, el último puesto entregará, a su vez, a este ritmo, una unidad acabada. Por tanto, deben ocurrir dos cosas: 1) Todos los puestos de trabajo deberán operar al ritmo del takt time 2) Todos los puestos de trabajo operarán pues, al mismo ritmo, lo que lleva al concepto de equilibrado. Takt time (II) En realidad se tratará de asignar a cada puesto de trabajo, un volumen total de tareas del proceso que le ocupen un tiempo igual al takt time, en cada unidad de producto. En el caso de las personas y siempre que dispongan de la flexibilidad suficiente -lo que se traduce en una formación polivalente que permita a las personas cambiar de tareas cuando sea preciso- bastará con dividir el total de tareas del proceso en grupos cuyo tiempo total sea igual al takt time y asignar cada uno de estos grupos a un trabajador diferente. En el caso de las máquinas y, suponiendo que operan a un ritmo dado fijo y, por tanto, carente de flexibilidad (lo que no siempre es as í), procederemos como sigue: Si el ritmo de la máquina es superior al takt time, se la hace trabajar el tiempo preciso para obtener el producto previsto y el resto del tiempo se mantiene parada. Si el ritmo de la máquina es inferior al takt time no habrá posibilidad alguna de que alcance el ritmo de éste aunque opere sin parar. La única solución es disponer de una segunda máquina que opere en paralelo con la primera. Un aspecto importante es la implantación física de los puestos de trabajo, de forma que puedan llevar a cabo un grupo de tareas susceptible de cambiar teniendo todos los puestos de trabajo cerca unos de otros. Ejemplos Recordar que siempre quien maneja la producción es el cliente, el define el takt time. Todo lo demás, trabajo estandarizado, kanbans, etc se debe adaptar a el Shipping: Pedidos :100 lineas Horario de 8.15 a 16h. Tiempo efectivo (7.45h -1.20h comida y bocadillo) = 6.25h. 6.25h=385 minutos 385/100= 1 linea de picking cada 3.85 minutos Entradas de mercancía: 3 camiones x 30 pallets=90 pallets Tiempo para descargar: de 8 a 12h. 240 minutos 240/90= 2.6 minutos por pallet Tiempo real de descarga (medido con cronometro)= 4 minutos 4/2.6= 2 operarios hacen falta para alcanzar el takt time. Producción inestable Si se fabrica sobre pedido (sin previsiones), como se hace normalmente en un taller, entonces el concepto de Takt Time será difícil de aplicar ya que el “tiempo disponible” para un producto en particular, se hace difícil de determinar y cambia dependiendo de los pedidos de cada momento. En su lugar, se puede usar un esquema de “día, hora a hora” (“day by hour”). “Day by hour” implica “empujar” el producto empezando en el comienzo del proceso de producción, basado en programación y lead times (el lead time se puede definir como el tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que éste se ha entregado. Esto requiere un tiempo de ciclo (cycle time) predecible, que la mayoría de compañías conocen por los cálculos realizados en la estimación de costes o en algún otro método de ingeniería industrial. La experiencia muestra que en una empresa con alta variedad y bajo volumen de producción, la programación visual o “day by hour” que acabamos de exponer, tiene las siguientes ventajas sobre el Takt Time, a la hora de conseguir la producción programada: La productividad aumenta entre un 10-15% en la mayoría de las plantas cuando se hace un seguimiento visual de lo que se está haciendo y se trabaja para resolver los problemas que surjan (todos conocen la meta). Mejora la habilidad para detectar y reaccionar inmediatamente, cuando existan problemas y retrasos en la programación. Mejora la habilidad para programar (al tener tiempos de ciclo para cada tarea) Mejora la habilidad para confirmar con exactitud los tiempos estimados Panel Day By Hour
El método Oh No!! Taichi Ohno tenia un método para nivelar la producción y hacerla mas eficaz. Cuando la gente tenia el 100% de recursos para trabajar, el quitaba el 10% esperando conseguir la misma producción con el 90% de recursos. Encontraban muchos problemas y se encargaban de solucionarlos, cuando los solucionaban y llegaban a producir con 90% la misma producción , quitaba otro 10% y todo el mundo decía Oh No!!
HEIJUNKAEn el objetivo de alcanzar un flujo constante de la producción, la eliminación o minimización del despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean. Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción. Sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean. - Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicios como alternativa al enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayoría de las empresas. Heijunka
HEIJUNKAEl principio de lean es producir variedad de un equipo limitado para poder competir en coste con la producción en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los procesos y se precise un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir en riesgos de ruptura del flujo. Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período dado fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces. Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de convertirla en un programa de producción. Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo de tales procesos equitativamente entre ellos y todos tengan la misma capacidad de producción.
En este caso, los puestos más cargados se acabarían comportando como cuellos de botella, deteniéndose el avance del producto al llegar a ellos, acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado en los mismos y, por tanto, generándose las correspondientes esperas de materiales frente a tales puestos, mientras que en los que les siguieran, de ser más “rápidos”, podrían sufrir también desperdicios en esperas, en este caso por falta de material, con el resultado final de un flujo irregular e interrumpido frecuentemente. Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones a implementar:
HEIJUNKA
La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte de los puestos de trabajo, suficientemente próximas entre sí y con la ubicación de los puestos de trabajo que facilite el flujo.. La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan problemas en asumir las tareas que convengan a la distribución equitativa. La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga.
HEIJUNKA
KAIZEN- GEMBA
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Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental.
Gemba significa lugar de trabajo
El gemba es el lugar donde se agrega valor.
Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.
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Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque común de bajo costo.
Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar tecnologías cada vez más complejas para solucionar los problemas diarios.
Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.
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No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organización de aprendizaje.
La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras.
Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento.
Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina, el orden y la economía.
Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia ágil”.
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Uno es la innovación
El otro es el kaizen
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El primero se relaciona con la aplicación de la última y costosa tecnología, como lo más avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero.
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El segundo hace uso de herramientas de sentido común, listas de verificación y técnicas que no cuestan mucho dinero.
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El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el éxito.
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Kaizen significa mejoramiento continuo.
Kai – CAMBIO
Zen - BUENO
Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeños e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo.
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ProductividadTotal Quality ManagementCero Defectos (Zero Defects)Just in TimeSistema de SugerenciasCírculos de Control de CalidadMantenimiento Productivo Total
El Kaizen gira en torno a:
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“Kaizen es un concepto que cubre todas estas prácticas”
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Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estará en plena condiciones de beneficiarse con la aplicación del kaizen.
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Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba
Eliminación del muda
Estandarización
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La palabra muda en japonés significa despilfarro.
Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.
Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también es válido para otros recursos, tales como máquinas y materiales.
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La eliminación del muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales.
El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.
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Los siete mudasMuda de sobreproducciónMuda de inventarioMuda de reparaciones – rechazo de productos defectuososMuda de movimientoMuda de procesamientoMuda de esperaMuda de transporte
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Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo.
Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.
Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.
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Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas máquinas o a contratar más personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios.
Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.
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Principales conceptos kaizenKaizen y gerenciaProceso versus resultadoSeguir los ciclos PDCA – SDCAPrimero la calidadHablar con datosEl proceso siguiente es el cliente
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Kaizen y Gerencia
En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son:
EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO
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El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina.
En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.
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Este mejoramiento puede tratarse de:
Kaizen
Innovación
o
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El kaizen implica pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemáticos.
Innovación implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologías y equipos.
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El kaizen hace énfasis enLos esfuerzos humanosEl estado de ánimoLa comunicaciónEl entrenamientoEl trabajo en equipoEl involucramientoY, la autodisciplina
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En pocas palabras
El kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.
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Procesos versus ResultadosEl Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que
estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados.
El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos.
La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.
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El enfoque orientado a los procesos implica la introducción de:
El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)Calidad-Costo-Entrega (QCD)TQMJust in TimeMantenimiento Productivo Total
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Seguir los ciclos PDCA - SDCAPlanear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.
Hacer implica la implementación del plan.
Verificar significa determinar si la implementación a dado los resultados previstos.
Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos.
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Cualquier nuevo proceso es inestable.
Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA.
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El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales. En tanto que el
PDCA los mejora.
SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.
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De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta.
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Kaizen es un proceso de solución de problemas.
Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes.
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Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente.
El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.
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Control Total de Calidad - TQM
CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio.
La T en CTC y TQM significa total, lo que implica que involucra a todos en la organización, extendién_ dose además a proveedores, distribuidores y mayoristas.
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La T hace referencia también al liderazgo y el desempeño de la alta gerencia.
La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC – TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.
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La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.
La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.
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Su aplicación permite generar una mayor participación activa del personal, generando elevados niveles de motivación, lo cual redunda en una mayor productividad.
Esta participación da lugar a un alto compromiso.
Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación, los produce también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.
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El más conocido de ellos son los Círculos de Control de Calidad, los cuales están integrados por individuos de una misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos.
Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestión de calidad.
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También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de carácter limitado.
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Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba1. Cuando surja un problema vaya primero al
gemba.2. Verifique los objetos relevantes.3. Tome medidas preventivas temporales en el
terreno.4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la
causa raíz).5. Estandarice para evitar la reaparición.
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Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno.
Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos.
El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas.
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Así es como funciona “Los Cinco Por qué?
Pregunta: ¿Por qué se ha detenido la máquina?Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.Pregunta: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.Pregunta: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.Pregunta: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.Pregunta: ¿Por qué estaba estropeado el manguito?Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.
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Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo.
Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.
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La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la máxima performance en lo relativo al QCD.
Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, máquinas que se averían, objetivos de producción que no se hacen realidad, entre otros.
Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.
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Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización, lo cual implica poner en práctica el ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar”
Estándar se define como la mejor manera de realizar un trabajo.
La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)
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LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.
LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.
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Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio, también hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios.
A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la última calidad del proceso.
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Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a través de actividades básicas tales como:
Revisión de estándares.
Recolección de datos sobre productos defectuosos.
Y, realización de actividades grupales para la solución de problemas.
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Primero: revisar los procedimientos existentes¿Tenemos estándares?
¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba?
¿Cuánto muda existe en el gemba?
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Emprender acciones concretasImplemente los cinco principios gemba.Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca productos
defectuosos al proceso siguiente.Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de problemas.Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de
los problemas y para poder solucionarlos.Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea
más fácil y sus resultados más confiables.
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La sola aplicación de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos.
LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.
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Reducción de Costos en el Gemba
En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos.
El gerenciamiento de los costos comprende la supervisión de los procesos de desarrollo, producción y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
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La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
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La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas:La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e
ingresos.
La reducción de costos generales en el gemba.
La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.
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Las oportunidades para la reducción de costos deben expresarse en términos de muda.
La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
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Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultáneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante.
Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido más amplio.
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Las siete actividades fundamentales1. Mejorar la calidad.2. Mejorar la productividad.3. Reducir el inventario.4. Acortar la línea de producción.5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.6. Reducir el espacio.7. Reducir el tiempo total del ciclo.
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Mejorar la calidadEl mejoramiento de la calidad da inicio a la
reducción de costos.Calidad implica calidad del proceso de trabajo de
gerentes y empleados.Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera
como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo.
Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones.
Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores rendimientos.
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Mejorar la productividadLa productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera
la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos.
Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como así también a los equipos, materiales y servicios públicos.
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Reducción del nivel de inventarioEl inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la
producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros.
Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado.
Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un día para otro.
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Acortar la línea de producciónCuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo en
proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere.
Hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el proceso productivo.
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Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
La detención de una máquina implica la interrupción del proceso productivo.
La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes, inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.
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Reducir el espacioLas empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más
espacio del necesario.
Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansión.
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Reducir el tiempo total del cicloEl tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el período
comprendido ente el pago de los recursos y la recepción del pago.El tiempo de espera representa la rotación del dinero.El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la
gerencia, y su reducción debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.
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LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.
SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.
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Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentación de reducir costos a expensas de la calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.
JIDOKA
JIDOKA Jidoka es un sistema que hace que la maquina se pare cuando hay un
defecto. El operario no necesita atender la maquina excepto cuando esta se para, al
pararse se ilumina el tablero Andon y esto le permite saber que maquina atender.
El responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo, ya que sino pasara a las siguientes áreas.
La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea para evitar mas errores cada vez que hay un defecto.
Los operarios deben tener check lists basados en los procesos estandarizados para verificar la calidad, indicando los puntos clave a verificar, pueden ser 1 o 2 o mas. No se trata de tener cero defectos en casa del cliente sino en cada fase del proceso.
Esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas, o útiles defectuosos o efectuar reprocesos
JIDOKAPara que el sistema funcione, los ingenieros
deben estar en la fabrica y resolver los problemas inmediatamente, tan pronto se detectan.
Sin embargo en la vida real los ingenieros se enteran del problema mucho después de que ha sucedido y el cliente ha recibido un producto defectuoso.
Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que hay un defecto, estarán mucho mas concienciados y comprometidos a resolverlos.
La experiencia muestra que si inviertes en recursos para resolver problemas en cuanto aparecen, los costes totales se reducirán mucho, incluidos los de personal
JUSTO A TIEMPO
Just in time (JIT)Diseño adecuado de un proceso industrial o administrativo.La aplicación lleva a aproximarse al inventario 0.Producción de flujo visto desde el final.Establecimiento de un sistema de comunicación entre
materiales y cantidades.
Componentes básicos para eliminar el desperdicio
Eliminación del desperdicio.Actitud de la empresa hacia la calidad.Participación de los empleados.
Elementos de desarrollo en la organización
Filosofía JIT
Calidad en la fuente.
Ingeniería de producción.
Kanban
• Carga fabril uniforme• Operaciones
coincidentes• Tiempo mínimo de
aislamiento de maquinas
Objetivos del JIT
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.2. Eliminar despilfarros.3. Buscar la simplicidad.4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
En la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”.
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
Problemas y soluciones JIT
Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
2. Eliminar despilfarros
Hacerlo bien a la primera.El operario asume la responsabilidad de controlar
el proceso a su cargo.Garantizar el proceso mediante el control
estadístico (SPC).Reducir stocks al máximo.
3. Buscar la simplicidad
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de materialControl de estas líneas de flujo
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
Para aplicar el JIT de deben hacer dos cosas
Establecer mecanismos para identificar los problemasEstar dispuestos a aceptar una reducción de la
eficiencia a corto plazo.
TQM
Satisfacción Satisfacción del del
ClienteCliente
Mejora continuaMejora continua
InvolucramientoInvolucramiento
Diseño del producto /
servicio
Diseño del proceso
Herra
mie
ntas
de
Cal
idad
Com
pras
Benchmarking
Calidad como filosofía: principios
Calidad como prioridad competitiva
Responsabilidad de la Gerencia
Creación de un ambiente donde los problemas de calidad sean detectados y resueltos
Definiciones de calidad centrados en el clienteConformidad con las especificaciones
tiempo entre fallaspuntualidad de entrega tiempo de entrega
Valor relación precio / utilidad
Conveniencia de usocumplimiento de propósito
apariencia estilo durabilidad fiabilidad
Soporteeficacia del serviciocumplimiento de garantíaspublicidad inequívoca
Impresionesatmósfera imagenestética trato
Definiciones de calidad centrados en el cliente
Calidad como arma competitiva
Dificultad de lograr calidad en todas las áreas de la empresa
Las percepciones de calidad de los clientes son cambiantes
Los cambios en los estilos de vida y las condiciones económicas alteran drásticamente las percepciones de calidad
ExitoCapacidadesde operación
Precisióndetección deexpectativas
Participación del Personal
Cambio culturalsensibilización de la calidadmotivación para la mejoraparticipación a todo nivel
Cliente externo toda persona, grupo, empresa u organización que recibe algun resultado de la organización
proveedoraCliente interno
red de servicios+productos internos que se proveen dentro de la organizaciónparticipan en la detección y corrección de defectos y errores
Participación del Personal
Desarrollo individualcapacitación
nuevos métodos prácticas actuales
rotación de puestos cómo las deficiencias afectan en el avance del proceso
capacitación gerencial “instruir al instructor”
Participación del Personal
Premios e incentivosincentivos monetarios relacionados con la mejora en la calidadrecompensas económicas por sugerencias sobre mejoras en equipos y
procesos que resultan redituablesresponsabilidad de obtener la información, presentarla y ponerla en marcha
si es aprobadaincentivos no económicos
publicidad de la mejora reconocimiento
Mejoramiento Continuo
Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar
las operaciones
Incluye productos y procesos
Implica la identificación de modelos (benchmarks)
Bases de la Filosofía
Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse
Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación
para sugerir mejoras
12
34
5
1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y herramientas de mejoras2.- Lograr que los métodos se conviertan en parte de las operaciones
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos
Planear
Ejecutar
Comprobar
Actuar
Planear1. Selección de un proceso
1. actividad2. método3. operación de una máquina4. ejecución de una política
2. Documentar el proceso3. Analizar los datos4. Establecer metas cuantitativas5. Discutir caminos para lograrlas6. Elaboración del Plan de Mejora con sus mediciones
Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming
Ejecutar
Aplicar el Plan
Observar los progresos recabar información medir avances
Documentar cambios
Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming
Comprobar
Análisis de datos de la etapa Ejecutar
Observación de desviaciones respecto a las metas
Detectar limitaciones
Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming
Actuar
mejorar los aspectos débiles
afianzar las fortalezas
difundir las mejoras
análisis del valor de las operaciones como aporte al producto y al servicio
Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming
Costos de la Mala Calidad
Ocasionados por productos defectuosos o insatisfactorios
Representan entre el 20 y 30 % de las ventas brutas
Cuatro categoríascostos de prevencióncostos de evaluaciónCostos internos de una fallaCostos externos
Asociados con las medidas de detección temprana de los defectosnuevos diseños
para eliminar defectos
para simplificar la producción
capacitación
mejora continua
trabajo conjunto con proveedores
Costos de Prevención
Costos de evaluación
Asociado con la tasación del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones
Cuando las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen
Costos internos de una falla
Resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración
de un producto o servicio
Categorías principales
pérdidas de rendimiento
costos de reprocesos
Costos externos de una falla
Se producen cuando el producto o el servicio ha sido entregado al clientecostos de reponer los materiales o elementoscostos por retirar productos del mercadocostos de pérdida del clientecosto por ejecución de garantíascostos por juiciosacciones de organizaciones de defensa del consumidorpublicidad negativa
Mejoramiento de la Calidad TQM - Benchmarking
Proceso continuo o sistemático para medir la calidad de productos, servicios y procesos
comparando con los líderes de la industriaSe busca la comprensión de cómo alcanzan los
resultados que se intentan emularDiferentes benchmarks
competitivofuncionalinterno
Mejoramiento de la Calidad TQM Diseño de productos y servicios
Balance entre calidad/competitividad y
tiempos/costos
Fiabilidad = probabilidad de que un producto funcione correctamente
La fiabilidad de un producto es igual a la multiplicación de las fiabilidades de todos los subistemas
fT= f1 x f2x.......xFn
Mejoramiento de la Calidad TQMDiseño de procesosFactor de influencia crítico en el resultado del producto y servicio
Es el generador de las características
La ingeniería concurrente robustece las capacidades
mejora la calidad
se acortan los tiempos de desarrollo
Mejoramiento de la Calidad TQM – QFDDespliegue de la Función Calidad Traduce los requerimientos del cliente en requisitos técnicos para el
desarrollo y la elaboración del producto o servicio Intenta responder a seis preguntas
1. ¿qué necesitan y desean nuestros clientes?2. ¿cómo nos ven los clientes respecto a la competencia?3. ¿qué aspectos técnicos responden a las necesidades de los clientes?4. ¿cómo se relacionan la voz del cliente con las del ingeniero?5. ¿cómo nos comparamos técnicamente con la competencia?6. ¿qué soluciones de compromiso debo resolver?
Mejoramiento de la Calidad TQM – QFDDespliegue de la Función Calidad
VALORACIONATRIBUTOS % COMPETENCIA
( DE 1 A 10)
VALOR
Nosotros
Competidor 1
Competidor 2
Proyecto
Necesidades
del
Cliente
Valoración 0 0 0 0
Analisis Nosotros Precio
de la Competidor 1 % Mercado
Competencia Competidor 2 Utilidad
Proyecto
Mejoramiento de la Calidad TQM – QFDDespliegue de la Función Calidad
VALORACIONATRIBUTOS % COMPETENCIA
CASO PERFUME PERSONAL ( DE 1 A 10)
Co
mpo
sici
ón
Fra
ga
nci
a
Dis
eño
Est
étic
o
Du
raci
ón
[h
ora
s]
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cia
[%
]
Esta
cio
na
mie
nto
[h
ora
s]
Her
met
icid
ad
[1
a 1
0]
VALOR
Nosotros
Competidor 1
Competidor 2
Proyecto
Necesidades Fragancia evocadora 9 0 6 6 6 3 40 7 8 8del Intensidad y persistencia 9 0 9 9 9 3 30 9 7 8
Cliente Empaque atractivo y seguro 0 9 0 0 0 9 20 8 8 9
Precio conveniente 9 9 6 9 6 6 10 7 9 8
Valoración 720 270 570 600 570 450
Analisis Nosotros 6 8 16 8 24 9 22 26 24 Precio
de la Competidor 1 7 6 12 7 24 8 16 19 17 % Mercado
Competencia Competidor 2 7 6 13 7 24 8 Utilidad
Proyecto
Mejoramiento de la Calidad TQM Consideraciones sobre Compras
Enfoque del compradorcosto y tiempo de entrega
nivel de calidad
búsqueda de fuentes de aprovisionamiento
Administración de especificacionesclaras y realistas
capacidad de los procesos generadores
comunicación amplia y abierta
Herramientas para mejorar la calidad Propósito: organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad
y rendimiento debe mejorarse Son siete
1. Listas de verificación2. Histogramas y gráficos de barra3. Gráficas de Pareto4. Diagramas de dispersión5. Diagramas causa-efecto6. Gráficas7. Gráficas de Control
1.- Listas de VerificaciónPrimer paso en el análisis
de problemas de calidadEs un formulario que se
utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las características de un producto/servicio relacionadas con la calidad
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
2.- Histogramas y gráficos de barra El histograma resume los
datos medidos sobre una escala continua
Muestra la distribución de frecuencia de una característica: media y dispersión
Los diagrama de barras representa la frecuencia con que se presenta las características que suelen medirse por un “sí” o “no”
0
5
10
15
20
25
Primero Segundo Tercero
Turno
Nro d
e tab
leros
de fib
ra rot
os
3.- Gráficas de Pareto
Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente
La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atención
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
05
10
1520253035
404550
1 2 3 4
Tipo de defecto
Nro
de
defe
ctos
01020
3040506070
8090100
Rotura del tablero de fibra
Bordes dehilachadosRasgadura de la tela
Decoloración
4.- Diagramas de dispersión
Es una representación gráfica de dos variables que muestran cómo se relacionan entre sí
Se utiliza para confirmar o negar la sospecha
5.- Diagramas causa-efectoMuestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causasAyuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y serviciosEl proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más
importantes:personalequiposmaterialesmétodos
5.- Diagramas causa-efecto
Roturasdel tablero
de fibra
PersonasMateriales
ProcesoOtras
Fuera de especificación
No disponibles
Capacitación
Ausentismo
Comunicación
Humedad
Cambios de horario
Mantenimiento de máquinas
Velocidad de las máquinas
Preparación incorrecta
6.- Gráficas
Representación de datos en diferentes formatos visuales
Recolección de Datos
Paso 1 : lista verificación de defectos
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
Paso 2 : Gráfica de Pareto
05
10
1520253035
404550
1 2 3 4
Tipo de defecto
Nro
de
defe
ctos
01020
3040506070
8090100
Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitación
5.- Diagramas causa-efecto
Roturasdel tablero
de fibra
PersonasMateriales
ProcesoOtras
Fuera de especificación
No disponibles
Capacitación
Ausentismo
Comunicación
Humedad
Cambios de horario
Mantenimiento de máquinas
Velocidad de las máquinas
Preparación incorrecta
Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno 0
5
10
15
20
25
Primero Segundo Tercero
Turno
Nro
de
ta
ble
ros
de
fib
ra
roto
s
Paso 5: la investigación ulterior reveló que no se aplicaban los procedimientos apropiados
ISO
9000
Serie de estándares internacionales
para la gest ión y el aseguramiento
de la CAL IDAD
Complementan los estándares de productos
Se refieren a qué debe hacerse,no el camino o la tecnología paralograrlo
Normas ISO 9001
ISO
9000
Publicadas en 1987 por ISO (International Organization for Standarization )
Objetivos :
promover la estandarización parafacilitar el intercambio de bienesy servicios a nivel mundial
facilitar cooperación en actividadeseconómicas, intelectuales, científicasy tecnológicas.
Objetivos de las Normas ISO 9001
ISO
9000
Una Organización acreditada certifica
que:
" el S istema de Calidad, tal como ha sido
documentado e implementado: sat isface
los requerimientos de la Norma ISO 9000
que corresponde a su actividad
CERTIFICACION
Certificación según normasCertificación según normas
Normas ISO 9001Los estándares están desarrollados sobre un modelo de
procesos El énfasis está puesto en la descripción del sistema para
desarrollar procesos efectivosSe destaca la gestión del nivel gerencialSe incrementa el énfasis en el cliente:
comprender sus necesidadessatisacer sus requerimientosmedir el nivel de satisfacción
Se enfatiza acerca de establecer el valor de los objetivos, de las características del producto y de la performance de los procesos
Clientes
Clientes
ProcesosProducción
Medición,análisis y
MejoramientoGestión de
los Recursos
Responsabilidadde la Gerencia
ProductoRequerimientos
Satisfacción
Mejoramiento Continuo
Actividades de agregado de ValorFlujo de Información
Input
Ouput
Normas ISO 9000:2000Se enfatiza acerca de establecer estándar de referencia
de los objetivos, de las características del producto y de la performance de los procesos
Se introduce el concepto de requerimientos de análisis y el uso de la información como oportunidad para la mejora
Su redacción intenta facilitar su aplicación a todo tipo de organizaciones
ISO
9000BENEFICIOS DE SU APLICACION
Oportunidad de nuevos negocios
Guía para el desarrollo de la Calidad
Dominio de procesos y reducción de costos relativosa la falta de Calidad: scrap, desperdicios, retrabajos,garantías y problemas ocasionados a clientes.
Mejora de productos y servicios
Reducción de tiempos de procesos
Base para el establecimiento de alianzas
ISO 9000 - Beneficios
LineamientosSistema de administración ambiental
plan de mejora para utilización de recursos y producción de contaminantes
Evaluación de desempeño ambientalNomenclatura ambiental
reciclable eficiente en términos de energía seguro para la capa de ozono
Evaluación del ciclo de vida impacto ambiental vitalicio de la manufactura uso y disposición del producto
ISO 14000 – Sistema de Administración ISO 14000 – Sistema de Administración AmbientalAmbiental
Nivel deSatisfacción
Comunidad
Personal Clientes
Accionistas Proveedores
Integración de NecesidadesIntegración de Necesidades
Control Estadístico de Procesos (SPC)
Objetivos
Describir causas comunes y causas asignables
variables y atributos de calidad
Explicar gráficos de control
Determinar capacidad de procesos
Control Estadístico de Procesos (SPC)
“ Es la aplicación técnicas estadísticas para determinar si el
resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o
servicio”
Se basa en la vigilancia continua del cumplimiento de las
especificaciones
Fuentes de Variación
Las variaciones están presentes en todo proceso
Deben investigarse sus causas para minimizarlas
Causas comunes de variaciónCausas comunes de variación son aleatorias no identificables imposibles de evitar
Causas asignablesCausas asignables los factores que la provocan pueden ser identificados
Distribución
Representación gráfica de los resultados de un proceso en un diagrama de dispersión
Características de la distribuciónMedia: suma de las observaciones dividido por el número de observaciones
nx
n
iix∑
== 1
DistribuciónCaracterísticas de la distribución
Dispersión Rango: diferencia entre la observación más grande de una muestra
y la más pequeña Desviación estándar:
Formas simétrica asimétrica
1
)(2
−= ∑ −
n
xxiσ
Formas de la Distribución
Si la variabilidad de un proceso proviene únicamente de causas de variación comunes la suposición típica es que se trata de una distribución simétrica donde la mayoría de las observaciones se ubican cerca del centro
Formas de la Distribución-Causas Asignables
El promedio real (rojo) está por debajo de lo previsto (azul)
Formas de la Distribución-Causas asignables
Coincide el promedio esperado pero la dispersión real es mucho mayor
Formas de la Distribución-Causas asignables
Hay cambio en el sesgo de la distribución
Control Estadístico de Procesos
Se dice que un proceso está bajo control, cuando la -localización-forma de la distribución
no cambia con el tiempo
Una vez que el proceso está bajo control estadístico se usan las herramientas de control para detectar el surgimiento de causas asignables
El proceso de inspección
Variablescaracterísticas de productos / servicios que pueden ser medidasmedidaspeso, longitud, tiempo
Atributoscaracterísticas de productos / servicios que pueden ser contadascontadaserrores, cantidad de defectos, nro de atrasos
El proceso de inspección
Plan de muestreocuando está bien concebido proporciona un grado de protección aproximado a una
inspección completa
Tamaño de la Muestracantidad de observaciones tomadas al azarel tiempo entre observaciones las reglas de decisión
Distribución Normal
Probabilidad de que un valor caiga dentro de los límites marcados
3 2 1 1 2 3
estándardesviación −=σ
68.26%
95.44%99.74%
El proceso de inspección
Gráfico de ControlEs un diagrama que se completa durante el avance del procesoel propósito es detectar la anormalidad de las variacionesPosee una línea central que generalmente coincide con el
objetivo del procesoEstá acotado por límites superior e inferior
Nominal
Límite Superior
Límite InferiorCausa asignable probable
Capacidad de un ProcesoRazón de capacidad de un proceso
Si Cp es mayor que 1 el rango de tolerancia es mayor que el del proceso
Con frecuencia las empresas establecen el valor en 1,33 como objetivo de reducción de variabilidad del proceso.
σ6)inf(sup erioreriorciónEspecifica
C p
−=Especificación superior – Especif icación Inferior
σ6)inf(sup erioreriorciónEspecifica
C p
−=USL – LSLUSL – LSL
estándardesviación −=σ
Relación entre las especificaciones yla distribución del proceso
Proceso capaz
Proceso no capaz
EspecificaciónInferior
EspecificaciónInferior
EspecificaciónSuperior
EspecificaciónSuperior
PROBLEMA 01
USL – LSLUSL – LSLCp =Cp =66σσ 00
== 6.50 – 6.306.50 – 6.30
66 (0.038)(0.038)== 0.880.88
Suponer que en las dimensiones del ojo de una cerradura, las especificaciones son 6.50 y 6.30 mm. Calcular el índice de la capacidad antes de mejorar la calidad ((σσ00=0.038)=0.038) y después de mejorarla ((σσ00= 0.030).= 0.030).
USL – LSLUSL – LSLCp =Cp =66σσ 00
== 6.50 – 6.306.50 – 6.30
66 (0.030)(0.030)== 1.111.11
Caso I: Cp >1.00
LSLLSL USLUSL88 σσUSL – LSLUSL – LSLCp =Cp =
66σσ== 88σσ
66σσ== 1.331.33
Caso II: Cp =1.00
LSLLSL USLUSL66 σσUSL – LSLUSL – LSLCp =Cp =
66σσ== 66σσ
66σσ== 1.001.00
Caso III: Cp < 1.00
LSLLSL USLUSL44 σσUSL – LSLUSL – LSLCp =Cp =
66σσ== 44σσ
66σσ== 0.670.67
PROBLEMA 02Calcular Cpk para el caso del problema 1 (USL=6.50 ,
LSL=6.30 y σσ00= 0.030), considerando que el promedio = 0.030), considerando que el promedio
es de 6.45.es de 6.45.
USL – XUSL – XZ(USL)=Z(USL)=σσ
== 6.50 – 6.456.50 – 6.45
0.0300.030== 1.671.67
_
X - LSLX - LSLZ(LSL)=Z(LSL)=σσ
== 6.45 – 6.306.45 – 6.30
0.0300.030== 5.005.00
_
Z(MIN)Z(MIN)CC pkpk = =33
== 1.671.67
33== 0.560.56
PROBLEMA 02 (continua)Calcular el valor de Cpk si el promedio es de 6.40
USL – XUSL – XZ(USL)=Z(USL)=σσ
== 6.50 – 6.406.50 – 6.40
0.0300.030== 3.343.34
_
X - LSLX - LSLZ(LSL)=Z(LSL)=σσ
== 6.40 – 6.306.40 – 6.30
0.0300.030== 3.343.34
_
Z(MIN)Z(MIN)CC pkpk = =33
== 3.343.34
33== 1.111.11
LSLLSL USLUSL LSLLSL USLUSL
CC pp = 1.33 = 1.33
CC pkpk = 1.33 = 1.33
CC pp = 1.33 = 1.33
CC pkpk = 1.00 = 1.00
USL – LSLUSL – LSLCC pp = =66σσ
== 88σσ
66σσ== 1.331.33
LSLSLL
USLUSL
CC pp = 1. 00 = 1. 00
CC pkpk = 1.00 = 1.00
CC pp = 1.00 = 1.00
CC pkpk = 0.87 = 0.87
USL – LSLUSL – LSLCC pp = =66σσ
== 66σσ
66σσ== 1.001.00
LSLSLL
USLUSL
LSLSLL
USUSLL
CC pp = 0.67 = 0.67
CC pkpk = 0.67 = 0.67
CC pp = 0.67 = 0.67
CC pkpk = 0.33 = 0.33
USL – LSLUSL – LSLCC pp = =66σσ
== 44σσ
66σσ== 0.670.67
LSLSLL
USUSLL
Consideraciones Generales1.El valor de CP no cambia cuando cambia el centro del
proceso.2.Cp = Cpk cuando el proceso se centra.3.Cpk siempre es igual o menor que Cp.4.El valor de Cpk = 1.00 es un estándar o norma consagrado
por la práctica. Indica que en este proceso se esta obteniendo un producto que satisface las especificaciones.
5.El valor de Cpk < 1.00 es cuando se esta obteniendo un producto que no satisface les especificaciones.
6.El valor Cp menor que 1.00 es indicación de que el promedio es igual a uno de los límites de la especificación.
7.El valor de Cpk negativo indica que el promedio queda fuera de las especificaciones.
SIX SIGMA
¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma
Su propósito es entregar un alto rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente.
Es considerado y utilizado en todo el mundo como uno de los principales temas de TQM (Total Quality Management).
Antecedentes
Six Sigma fue desarrollado por Mikel Harry en Motorola en comienzos de 1980.
Fue originalmente diseñado para medir los defectos y mejorar la calidad general.
Las compañías Allied Signal y General Electric dieron fuerte impulso a la metodología Six Sigma.
Antecedentes
Un estudio elaborado en 1997 demostró que las compañías que no utilizan la metodología Six Sigma, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.
¿Qué es Seis Sigma ?
Es un sistema empresarial para lograr y mantener el éxito por medio de la orientación al cliente, la gestión por procesos, así como la utilización de los hechos y de los datos.
Mide el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación
Como Métrica
Como Filosofía
Como Meta
Mejoramiento continuo de procesos
Tener procesos de clase mundial, no producir servicios o productos defectuosos (3.4 pmo)
Calidad Seis Sigma
Ejemplo: El tiempo que un cliente esta dispuesto esperar por una pizza esta entre 23 y 32 minutos
Tiempo (minutos)
LI
23 min.
LS
32 min.
LI
23 min.
LS
32 min.Distribución
Alta probabilidad
error
Alta probabilidad
de error
Baja probabilidad
de error
Baja probabilidad
de error
3.4 defectos por millón
de oportunidades
305 537 defectos por millón
de oportunidades
697 700 defectos por millón
de oportunidades
Calidad Seis Sigma
3 SIGMA 6 SIGMA
Malas Recetas médicas 54, 000 / año 3 / año
Bebes que se caen 40, 500 / año 3 / año
Tomar agua contaminada 4 h. / mes 1´ / 16 años
Corte de señal de TV 27 min. / semana 6´ / 50 años
Mala Operación médica 1, 350 / semana 1 / año
Devolución Sacos de Azúcar 44.000 / año 5 / año
Autentica orientación al cliente, satisfacer al cliente es la prioridad número uno.
Principios de Seis Sigma
Primer principio
Todo debe y puede ser mejorado alineado con los objetivos de la organización.
Segundo principio
Objetivos
Las decisiones deben basarse en hechos, datos estadísticos, pues lo único constante en los procesos es la variación. Se debe evitar el “...Yo creo que...” o “...Yo pienso que...”
Principios de Seis Sigma
Tercero
principio
Al mejorar se debe mirar el proceso completo (Pensamiento Sistemático), pues optimizar un subproceso nos puede llevar a suboptimizar el proceso global.
Principios de Seis Sigma
Cuarto
principio
CLIENTE
CLIENTE
Proceso A Proceso CProceso B
Sub proceso a
Sub proceso c
Sub proceso b
Procesos de la Organización
Las causas de los problemas deben ser eliminadas en su raíz para prevenir que vuelvan a aparecer y así poder hacer bien las cosas desde la primera vez.
Principios de Seis Sigma
Quinto
principio
Causa 1
PROBLEMAPROBLEMA
Síntoma 1
Síntoma 2
Síntoma n
Causa 2
Causa n
Cada vez que un proceso es mejorado debe garantizarse que los resultados se mantengan en el tiempo.
Principios de Seis Sigma1.4
Sexto
principio
El recurso humano es el capital fundamental de la empresa.
Principios de Seis Sigma
Sétimo
principio
Todos los miembros de la empresa deben ser líderes, maestros y modelos en la práctica de los principios.
Seis Sigma e ISO 9001
Seis Sigma como Sistema de Gestión de Calidad
Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9001
Equivalentes
Seis Sigma como proyecto de mejora
Sistema de Gestión de Calidad según la
Norma ISO 9001
Complemento
Mejora continua Mejora continua
CLICO DE DEMING
Equipo Seis Sigma
Controler
Onwer
1.- Definir el Problema, definir objetivos
2.- Definir y Describir el proceso
3.- Evaluar Sistema de medición
4.- Evaluar Capacidad del proceso
5.- Determinar las causas del problema
6.- Determinar variables significativas
7.- Optimizar y robustecer
8.- Validar Mejora
9- Controlar y dar seguimiento al proceso
10.- Mejorar continuamente
DMAMC (o DMAIC)
D
M
A
I
C
Definición
del
proyecto
Medición del desempeño del proceso
Análisis del
proceso
Implementación de
mejoras o
transformación del
proceso
Control y aseguramiento
del desempeño alcanzado
Managemt
Team
Equipo Six Sigma + Dueño Proceso con el apoyo del Sponsor
y la guía del Master Black Belt / Black Belt
Dueño de
Proceso
Ruta Metodológica
DMAMC y el PHVA
1.- Definir el Problema, definir objetivos
2.- Definir y Describir el proceso
5.- Determinar las causas del problema
8.- Validar Mejora
9- Controlar y dar seguimiento al proceso
4.- Evaluar Capacidad del proceso
3.- Evaluar Sistema de medición
7.- Optimizar y robustecer
10.- Mejorar continuamente
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
6.- Determinar variables significativas
Diagrama Metodológico
Definir el Problema, definir objetivos
Definir y Describir el proceso
Determinar variables significativas
Validar Mejora
Controlar proceso
¿Proceso
Estable?
¿Medición
Capaz y
estable?
Optimizar y robustecer
Mejorar continuamente
¿Proceso
Capaz?
MejorarNO
SI
SI
Eliminar causas
especiales
NO
NO
Si
Determinar las causas del problema
Definir Problema
IdeasInformaciónIncompleta
Creencias
Situación problemática inespecífica
Identificación de los clientes, CTQ, VOCDiagrama de Pareto
Histogramas, etc.
PROBLEMA DEFINIDOObjetivos definidos
Alcance del proyecto definido
Definir Problema
CTQ
VOC
CTQ (Critical to Quality). Son los atributos a factores críticos para la calidad de un producto o servicio que influyen en la decisión de compra por parte del cliente.
VOC (Voice of Client). Es la voz del cliente que se obtiene por dos medios:
Sistemas proactivos: Quejas del consumidor, llamadas telefónicas, devoluciones de productos, etc.
Sistemas Reactivos: Observación del cliente, encuestas, entrevistas, etc.
Definir Problema
IDENTIFICAR CLIENTES Y CTQ
1. Definir Clientes Internos y Externos
2. Definir el tipo de cliente y el canal de comunicación para obtener la VOC
3. Identificar preguntas claves para cada uno de ellos
4. Elaborar un plan de contacto con el cliente (quien, como, cuando, donde, etc)
5. Identificar los CTQ
(8, 83%)
0
75
100
10Importancia para el cliente
CTQValoración
(Escala: 1-10)
Tiempo de entrega 8
Sabor de la Pizza 7
Cantidad de Ingredientes 7
Ingredientes correctos 10
Cortesía del repartidor 5
Factor de queja Quejas % relativo
Tiempo de entrega inaceptable 764 83
Tipo de masa incorrecta 56 6.1
Cantidad de ingredientes reducidos 50 5.4
Ingredientes incorrectos 30 3.3
Descortesía del repartidor 20 2.2
Definir Problema
Insa
tisfa
cció
n d
el c
lien
te
Muy Importante y poca satisfacción
DMAIC
Definir los objetivos: mejorar el proceso general entre su empresa y su estrategia de las exigencias del cliente
Medida actual de sus procesos: recoger los datos pertinentes sobre sus procesos actuales y utilizarlos para futuras comparaciones.
DMAIC
Analizar su relación en el proceso: determinar los factores que garanticen mantener una estrategia en relación con las demandas de los clientes.
Implantar: Seleccionar una serie de soluciones encaminadas a mejorar el rendimiento constantemente y optimizar el proceso.
DMAIC
Consolidar: Asegurar que se puede controlar y corregir las diferencias, posiblemente, evitando costosos defectos y la pérdida de calidad.
DMAIC
DMAMC
DMAMC
Definir el problema
En que problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema
Quién es el cliente
Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
DMAMC
DMAMC
Medir ObjetivosToma de datos
Identificar las causas reales del problema
Analizar Descubre la causa raíz
Herramientas de gestión de la calidad
DMAMC
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ControlarEvolución del Proyecto
Verificar la Estabilidad
Mejorar
Diseño
Implementación
Control Estadístico de Procesos (CEP)
•Muestra el desempeño del Proceso.
•Provee de un Lenguaje Común para discutir el Proceso.
•Permitirá diferenciar Causas Comunes de Especiales.
Los componentes del CEP, son:
•Cartas de Control.
•Causas Especiales y Comunes.
LSC : Límite Superior de Control
LIC : Límite Inferior de Control
ZONA EN CONTROL (BIEN)
ZONA PRUEBA DE CONTROL (MAL)
Control Estadístico de Procesos
TEORIA DE RESTRICCIONES
TEORIA DE RESTRICCIONESEl Síndrome de las Eficiencias"Si un trabajador no tiene nada que hacer se le busca algo que hacer““Los trabajadores no quieren que les vean sin hacer nada”“Los encargados buscan trabajo para su gente”“Los directivos intentan alcanzar altos porcentajes de eficiencia”“La empresa interferirá si las eficiencias son bajas”
“Gestionemos intentando maximizar la eficiencia de todos los recursos y a la vez cumplir con todos los pedidos de nuestros clientes.”
Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su producción.
Método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restric-ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.
La tasa de producción máximaproducción máxima de un proceso o sistema.
Recurso de restricción de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda requerida por el mercado.
200 u/hora200 u/hora 200 u/hora200 u/hora50 u/hora50 u/hora
La segunda operación es cuello de botellaLa segunda operación es cuello de botella
CUELLO DE BOTELLACUELLO DE BOTELLA
Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global (Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilización es cercana a la capacidad y podría ser un cuello de botella cercano.
Es el recurso con menor capacidad en el proceso
En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
A B C D
Optimiza el cuello de botella (la restricción) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su
desempeño: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al máximo
Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita más personal en esa función Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzas
TEORIA DE RESTRICCIONES
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