Ford Motor de Venezuela

Experiencia en el Manejo del Proceso de Control de

Cambio

AgendaAgendaPresentación

Etapas Críticas del ProcesoResumenProblemas que Persisten

Preguntas y Respuestas

Etapa I Enero – Marzo de 2003 Acciones Internas / Organizacionales

•Conformación de equipo de trabajo multifuncional, integrado fundamentalmente por personal con experiencia en controles de cambio anteriores, para tratar de anticipar la normativa por venir.

•Asignación de coordinadores por cada área organizativa

Etapa caracterizada por la incertidumbre propia del desconocimiento de los lineamientos que regirían el proceso de Control Cambiario

4

Estructura Organizativa InicialEstructura Organizativa Inicial

Comité Ejecutivo

Coordinador de Planta

Coordinador de Tesorería

Coordinador de Repuestos

Asuntos Legales Y Gubernamentales

Coordinador de Sistemas

Coordinador de Compras

Coordinador de Contabilidad

5

Etapa I Enero – Marzo de 2003 Etapa I Enero – Marzo de 2003

Acciones Externas

• Reuniones permanentes con el MPC para garantizar que los numerales arancelarios objeto de la actividad productiva de Ford fuesen incorporados a la lista de productos prioritarios.

• Reuniones permanentes con la Banca para intercambiar opiniones sobre posible normativa a ser implementada

Etapa I Enero – Marzo de 2003 Operaciones de Planta y Ventas

•Se logró mantener la planta en operación gracias a los niveles de inventario existentes de material CKD, lo cual, unido al inventario de unidades terminadas, permitió dar continuidad al suministro tanto para el mercado local como de exportación

Etapa IIAbril – Junio de 2003 Normativa Cambiaria

•Análisis minucioso de cada Gaceta Oficial publicada para entender toda la normativa del Control de Cambio.

•Comunicación permanente con la banca para asegurar la correcta interpretación de las normas, y asegurar alineación de ambas partes con los requerimientos de CADIVI

•Nota: Las primeras listas de numerales arancelarios de material para ensamblaje de vehículos y de repuestos fueron publicadas el 31-03 y 14-04 respectivamente

Etapa de análisis de la normativa publicada, adaptación de la estructura organizativa y operativa a la realidad reflejada en dicha normativa, así como continuación de negociaciones para tratar de reducir el impacto del control cambiario en la industria automotriz .

Etapa IIAbril – Junio de 2003 Adaptación Interna

•Diseño y desarrollo de sistema automatizado para la administración del proceso de control de cambio.

•Evaluación e implementación de los mecanismos de Control Interno y Auditoria.

•Contratación de personal adicional y reforzamiento de la comunicación entre los equipos internos de trabajo, a través de reuniones diarias

9

Estructura Organizativa – Etapa II(CADIVI)Estructura Organizativa – Etapa II(CADIVI)

Comité Ejecutivo

Planificación y Logística de Materiales

Repuestos Tesorería

Coordinador de Control de Cambio

Analistas (1)

Asistentes (2)

Coordinador de Control de Cambio

Analistas (1)

Asistentes (1)

Coordinador de Control de Cambio

Analistas (1)

Auditores (1)

Asuntos Legalesy Gubernamentales (3)

Coordinador con la Banca (Caracas)

Sistemas (3)

Etapa IIAbril – Junio de 2003 Negociaciones

•Continuaron conversaciones con CADIVI y el MPC para lograr la incorporación del código arancelario de vehículos rústicos, así como de repuestos, previamente excluidos (el 05-05 se publicó nueva lista incluyendo vehículos rústicos y algunos repuestos adicionales)

•Se participó en mesas de diálogo del sector automotriz (Cavenez, Favenpa y Sindicatos) con CADIVI y los Ministerios de Producción y Comercio, Finanzas y del Trabajo, para evaluar y tratar de reducir el impacto del control de cambio en la industria.

•Presentaciones a personal de CADIVI para explicar la logística de importación de Ford

Etapa II Abril – Junio de 2003 Adaptación Externa

•Coordinación con las fuentes de suministro para adaptar, en la medida de lo posible, el proceso de importación a la normativa establecida por CADIVI (facturación, autorización de despachos, manejo de órdenes especiales, etc.)

•Coordinación con los Agentes Aduanales para asegurar alineación de documentación y proceso de aduana con los requerimientos de CADIVI.

Etapa III Julio - Septiembre de 2003 Búsqueda de Eficiencia Operativa

•Evaluación conjunta con la banca y CADIVI para la implementación del proceso de “prepago, o pago de contado”. La primera solicitud fue colocada el 7-10 y aprobada el 20-11.

•Se creó “stock” de AAD´s suficiente como para asegurar la continuidad de las operaciones de planta, debido al retraso en la emisión de las mismas.

13

Tendencia de AAD UtilizadasVs. AprobadasTendencia de AAD UtilizadasVs. Aprobadas

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

AA

D U

tili

zad

as c

om

o %

de

Ap

rob

ad

as

AAD Utilizados Vs. Aprobados (%)

Etapa IIIJulio - Septiembre de 2003

Adaptación

•Coordinación con las distintas fuentes de suministro, verificadoras externas y agente aduanal, para la incorporación del proceso de verificación en origen.

•Adaptación a los cambios introducidos según providencias 42 y 43

Etapa IV Octubre 2003 – Enero 2004 Aumento de Eficiencia Operativa

•Evaluación conjunta con la banca y CADIVI para la implementación del proceso de pagos a través de ALADI.

•Presentaciones y contacto permanente con personal de Cadivi.

•Reforzamiento del equipo de Control de Cambio de la planta: incorporación de personal adicional

16

Estructura Organizativa Actual(CADIVI)Estructura Organizativa Actual(CADIVI)

Comité Ejecutivo

Planificación y Logística de Materiales

Repuestos Tesorería

Supervisor de Control de Cambio

Analistas (4)

Asistentes (6)

Coordinador de Control de Cambio

Analistas (1)

Asistentes (5)

Coordinador de Control de Cambio

Analistas (3)

Auditores (3)

Asuntos LegalesY Gubernamentales (3)

Coordinador con la Banca (Caracas)

Sistemas (3)

Etapa IV Octubre 2003 – Enero 2004Problemas Enfrentados

•Retrasos en los pagos de ALD´s por parte de CADIVI (tanto proceso regular como de contado) .

•Retrasos de producción y paradas de planta por exceder los límites corporativos en el nivel de endeudamiento.

Etapa V Febrero – Junio 2004Nueva Plataforma de CADIVI

•Adaptación a nueva plataforma implementada por CADIVI.

•Retrasos importantes por deficiencias operativas del nuevo sistema.

•Reuniones sucesivas con personal de CADIVI para explicar nuevamente la logística de operaciones de Ford, e inconveniencia de algunos de los nuevos requisitos (Ej. detalle pieza x pieza vs. Código arancelario, y tiempo de procesamiento de embarques múltiples)

•Reuniones conjuntas del Sector Automotriz (Cavenez y Favenpa) con Ejecutivos de CADIVI

Resumen El éxito de Ford en la operación con CADIVI se resume fundamentalmente a través de cuatro elementos básicos:

•Estructuración de equipos de trabajo alineados y con comunicación continua.

•Implementación de mecanismos de pago que agilizan y facilitan el control de las importaciones (contado y ALADI)

•Comunicación permanente de personal Ejecutivo y operativo Ford, tanto con CADIVI, como con los Ministerios de Producción y Comercio, y Finanzas.

•Enfasis en anticipar y cumplir cabalmente con todos los requisitos establecidos por CADIVI, así como tratar de adaptarse rápidamente a los continuos cambios implementados

20

Resumen de ResultadosTendencia de ALD Aprobadas Vs. Solicitadas

Resumen de ResultadosTendencia de ALD Aprobadas Vs. Solicitadas

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Jul-03

Ago-03

Sep-03

Oct-03

Nov-03

Dec-03

Jan-04

Feb-04

Mar-04

Apr-04

May-04

Jun-04

Pag

os

com

o %

AL

D´s

So

lici

tad

as

ALD Aprobadas vs. Solicitadas (%)

Problemas que Persisten

•Retrasos tanto en la liberación de fianzas, como en la aprobación de nuevas ALD de prepago.

•Número importante de repuestos que aún no han sido incorporados a la lista de productos con tasa preferencial.

•Falta de revisión y comunicación de CADIVI con las partes afectadas, previo a la implementación de cambios (ejemplo: nueva plataforma)

•Cuellos de botella por nueva plataforma de CADIVI

oRetrasos en procesamiento de actas.oRequerimiento de incluir en las actas el detalle por pieza (en lugar de código arancelario), lo cual retrasa tanto el proceso de colocación de solicitudes como el de verificación.

Preguntas y Respuestas