fascículo 7
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Semestre 5
Fascículo
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Planeación
Estratégica
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación estratégica
Semestre 5
Tabla de contenido Página
Monitoreo estratégico 1
Logros 1
Benchmarking estratégico 2
Indicadores de gestión 6
Resumen 11
Bibliografía recomendada 12
Nexo 12
Autoevaluación formativa 13
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 5
Planeación estratégica
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización
por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de
CÉSAR BELTRÁN
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de;
ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de
SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010
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Fascículo No. 7
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Planeación estratégica
Planeación
estratégica
Se entiende por índice de
desempeño la meta que se
espera lograr en la ejecución
de cada acción, y por índice
de desempeño alcanzado, el
logro alcanzado; el resultado
real de las acciones planea-
das en tiempo o cuantitativa-
mente.
Monitoreo estratégico
Es el seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en índices
de logros (cualitativos) y de gestión (cuantitativos) que permiten medir los
resultados del mismo. La evaluación cuantitativa y cualitativa del desem-
peño conlleva al compromiso de todos los involucrados en la generación
de servicios o productos que ofrece su organización o área.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante.
Adquiere una visión global sobre el concepto de benchmarking y su
aplicación en las empresas modernas.
Aplica el concepto de indicadores de gestión como parte del proceso de
monitoreo estratégico
Diferencia las diferentes categorías en los indicadores de gestión.
Construye indicadores de gestión de acuerdo con la unidad de negocio o el
área específica de una organización.
El indicador es un rastro, una señal, una unidad de medida de las variables
que integran actividades y procesos. Todo indicador tiene una dimensión
cualitativa que describe las variables, y otra cuantitativa presentada como
expresión porcentual o numérica.
Los indicadores nos permiten detectar inconsistencias entre el quehacer
de la institución y sus objetivos prioritarios; induce adecuaciones en los
procesos internos y el desarrollo de un diagnóstico más efectivo de
situaciones específicas.
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comporta-
miento o desempeño de una organización, una unidad estratégica del
negocio, un proceso o una actividad cuya magnitud, al ser comparada con
su estándar o nivel de referencia, indicará el grado de desviación positiva o
negativa de lo realizado y se convertirá en fuente de información base para
la toma de decisiones pertinentes. Por otra parte, los indicadores de logro,
LogrosLogrosLogros
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Planeación
estratégica
que se verán en el siguiente fascículo, se asocian a la expresión cualitativa
o desarrollo de competencias personales.
El monitoreo es un proceso que se desarrolla para asegurar que
las actividades reales correspondan a las actividades proyec-
tadas.
El monitoreo estratégico es un modelo integrado de medición de gestión
que toma en cuenta tanto los factores cuantitativos como los cualitativos
una de las metodologías que existen es el denominado „Balanced Score
Card‟. Esta metodología surgió en 1996, y partió del supuesto de que los
métodos de medición exclusivamente cuantitativos, financieros y contables
se estaban quedando obsoletos, ya que son de corto plazo y, por tanto, no
facilitan el pensamiento creativo en el futuro. Además, la información
contable refleja el pasado y cuando son las bases de las decisiones hacia
el futuro asumen una relación causa efecto que es equivocada. Esta
metodología permite evaluar en forma global el desempeño de una
organización.
El plan de acción debe contener unos muy buenos indicadores de segui-
miento y medición de la ejecución, no obstante se pueden utilizar otras
propuestas de comparación de mi desempeño actual como el Benchmar-
king, esto no reemplaza el seguimiento y control de mi plan de acción más
si lo puede complementar.
Benchmarking estratégico
Se define como un proceso estructurado y continuo de investigación
mediante el cual se compara y mide continuamente una organización con
los líderes del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener mayor
información que ayude a la organización a tomar decisiones para mejorar
su desempeño.
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Planeación
estratégica
“El benchmarking es un pro-
ceso sistemático y continuo
para evaluar los productos,
servicios y procesos de traba-
jo de las organizaciones que
son reconocidas como repre-
sentantes de las mejores
prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacio-
nales”. - Michael J. Spendolini
-
El benchmarking o referenciación competitiva, es un proceso de
identificación y aprendizaje de las mejores prácticas utilizadas, y tuvo sus
orígenes en el término „Benchmark‟, entendido como el nivel de
desempeño de un proceso, calificado como el mejor de su clase y
reconocido como norma de excelencia para dicho proceso.
Se entiende por mejores prácticas, aquellas que son innovadoras o
interesantes, y que contribuyen a un desempeño superior dentro de una
actividad sin importar el sector, la industria, el enfoque, ni el método que
lleva a un desempeño excepcional.
Existen tres tipos de benchmarking:
Interno: es un proceso de comparación y evaluación al interior de la
organización, ya sea con una filial, sucursal o entre procesos internos
que son buenos para la misma empresa, pues es solamente un punto
de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la
organización. En otras palabras, el proceso de Benchmarking comienza
por casa. Normalmente se utiliza en empresas grandes.
Competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El
objetivo del benchmerking competitivo es identificar información
específica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores, y compararlos con los de su
organización. El proceso de comparación se realiza con empresas de la
competencia, de la misma naturaleza de la organización y con una
razón de ser igual.
De procesos o funcional: comprende la identificación de productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no
ser competidoras directas de su organización. El benchmarking
funcional o de procesos tiene como objetivo identificar las mejores
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estratégica
prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una
reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
la referenciación. Se toma como referencia la manera de llevar a cabo
un determinado proceso al interior de diferentes organizaciones. Trata
de compararse, evaluarse y aprender del otro dentro de culturas donde
habitualmente existen organizaciones cerradas que no comparten
información. Este tipo de benchmarking es el que mayor desarrollo ha
tenido hasta el momento.
Para realizar el benchmarking, han de cumplirse las siguientes etapas:
1. Determinar el alcance del estudio, a quién se le realizará el
benchmarking. Decidir a cuáles procesos se aplicará el benchmarking.
2. Conformación del equipo de benchmarking, que permita desarrollarlo
con fluidez y agilidad.
3. Identificar los socios del benchmarking, seleccionar a los aliados con
los cuales se compararán y medirán los procesos de la empresa.
4. Recopilar y analizar la información, desarrollar las pesquisas en los
socios seleccionados, realizar visita a terreno y análisis de estadísticas.
5. Ejecutar el plan de mejoramiento con seguimiento permanente y con
mediciones a fin de evaluar la evolución del cambio. Analizar los
resultados, definir metas y elaborar las estrategias y planes de acción.
Figura 7.1 El Benchmarking facilita el desempeño excepcional
El cambio es una realidad y representa una variable importante a
considerar en los procesos de gestión. Cuando una organización inicia un
proceso de cambio, suele hacerlo obligada por razones externas y no
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estratégica
siempre los resultados son exitosos. Las empresas que tienen éxito
administrando el cambio presentan una serie de características comunes,
independientemente de la naturaleza del negocio, del país donde se
encuentran, el tamaño y la cultura de la organización.
Un método que ayuda a administrar con buenos resultados la transforma-
ción es aprender del éxito de los ganadores y de la experiencia de los
perdedores en la implementación de cambios importantes. A partir del
proceso de apertura económica iniciado en Colombia en el año de 1991,
muchas organizaciones se vieron obligadas a iniciar cambios radicales en
la forma de manejar el negocio.
Con el fin de facilitar la comprensión de la dinámica del cambio en nuestro
medio y de brindar criterios e indicadores que permitan direccionar
procesos de gran escala con mayor efectividad, KPMG Colombia realizó
una investigación de benchmarking en empresas colombianas (Revista
Clase Empresarial. “Benchmarking en procesos de transformación
organizacional en 59 empresas colombianaas”, julio de 1998); las
empresas coincidieron en que los principales aspectos que preocupan
durante el proceso de transformación fueron:
Asegurar y mantener el compromiso de la Alta Dirección.
Garantizar un trabajo en equipo, en los nuevos grupos conformados
para el cambio.
Minimizar la resistencia.
Alinear los cambios en el proceso con la cultura de la organización.
Cumplir con los tiempos presupuestados para el cambio.
7.1
Proponga un benchmarking de tipo interno, competitivo y por procesos
para el Banco Capital.
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Planeación
estratégica
Los índices de gestión son el
resultado de comparar las
metas planeadas, los están-
dares y el desempeño logra-
do.
Indicadores de gestión
El desempeño de una empresa debe medirse en función de los resultados;
los resultados se expresan en indicadores de gestión. Los indicadores
de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el de-
sempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsa-
bilidades con los grupos de referencia. En otras palabras, es la relación
que existe entre las metas, los objetivos y los resultados.
En el ámbito empresarial, lo que no se mide con hechos y datos
no puede mejorarse.
Los indicadores de gestión han de satisfacer requisitos de validez, confía-
bilidad y mínimo costo. El desarrollo de los indicadores de gestión debe
ser abordado con criterios técnicos y con amplia participación de los
actores, ya que el proceso mediante el cual se obtengan determinará de
manera importante su legitimidad y aplicabilidad.
Requisitos básicos de los indicadores de gestión:
La pertinencia, esto es, deben referirse a los productos esenciales de la
organización o del área.
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Planeación
estratégica
Las actividades o prestaciones que se escojan para ser medidas deben
ser comparables en cuanto a calidad, costo y usuarios a quienes van
dirigidos.
Deben ser independientes y responder a las acciones desarrolladas por
el área. En lo posible, se han de evitar los indicadores que puedan ser
condicionados por factores ajenos, tales como la situación del país.
Han de tomar en cuenta las acciones extremas para sugerir indicadores
específicos para cada elemento.
La información básica para elaborar los indicadores ha de ser obtenida
a un costo razonable y con garantía de confiabilidad.
Han de ser públicos, es decir, conocidos y accesibles por todos y a
todos.
Han de ser generados participativamente, involucrando a los actores
relevantes, para asegurar su legitimidad y reforzar el compromiso con
las metas e indicadores resultantes.
En cuanto a calidad y cantidad debe existir un balance entre simplicidad
y comprehensividad.
La medición de los indicadores seleccionados debe aportar un perfil de
lo que dicho servicio o área es y hace.
De acuerdo con la estructura organizacional, los indicadores de gestión se
clasifican en tres categorías: corporativos, por unidades estratégicas de
negocio y por unidad operativa.
Indicadores de gestión corporativos: llamados también macroindi-
cadores, son el resultado global de la gestión en unidades estratégicas
y operativas. Permiten monitorear el comportamiento total de la
organización.
Son indicadores de gestión corporativos:
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Planeación
estratégica
El estudio y la monitoría de
la ejecución presupuestal en
el nivel corporativo debe ser
macro, y ha de desagregar-
se en cascada hacia las uni-
dades estratégicas y operati-
vas.
Se entiende por eficiencia la
habilidad para minimizar el
uso de recursos en el logro
de los objetivos organiza-
cionales, es “hacer las cosas
correctamente”.
Rentabilidad global de la empresa.
Indicadores de crecimiento.
Participación en el mercado.
Indicadores de satisfacción del cliente.
Indicadores de gestión por unidad estratégica o de negocio: se
refieren a los resultados de cada área funcional de una empresa. La
definición de estos índices corresponde al tipo de estructura
organizacional que tenga cada empresa. Si la compañía tiene una
estructura funcional, los indicadores se agrupan por áreas funcionales
(de mercadeo, finanzas, producción, administración, recursos humanos,
tecnología, etc.); en cambio, si la empresa está estructurada en grupos
de trabajo, los indicadores corresponderán a cada uno de los que
integran la estructura organizacional.
Indicadores de gestión operativos: se miden en los departamentos o
secciones de cada una de las unidades estratégicas de negocio. Son
indicadores de gestión operativos los resultados que se producen en
áreas tales como: compras, despachos, cartera, investigación y
desarrollo, contabilidad y capacitación.
Las unidades estratégicas de negocio discriminan los indicadores de
gestión así:
Indicadores de ejecución empresarial: el presupuesto es el punto de
partida en la planeación de una gestión y debe reflejar los objetivos,
metas y programas así como conducir al desempeño de la misión y al
logro de la visión a largo plazo. La información que se genere sobre la
ejecución presupuestal es básica para la toma de decisiones, por lo
tanto, es un elemento de monitoreo de gestión.
Indicadores de eficiencia: la eficiencia mide la razón de rendimiento
obtenido sobre los recursos utilizados, es decir, integra factores tales
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Planeación
estratégica
La eficacia es la habilidad para
determinar objetivos apropia-
dos, es “hacer las cosas
correctas”.
Los índices de equidad cada
vez son más importantes ya
que constituyen el compo-
nente fundamental del balan-
ce social de las Compañías.
como pesos, horas, porcentajes, etc. De ahí que se refieran a los
recursos necesarios y utilizados para lograr una meta específica. Miden
el cumplimiento de las metas especificas relacionadas con los recursos.
Cada empresa ha de seleccionar como índices de eficiencia las
razones más relevantes para su negocio; esto quiere decir que las
características de un negocio determinan los índices de eficiencia
más relevantes que deben ser monitoreados.
Indicadores de eficacia: miden el grado en que se alcanzaron los
objetivos o metas sin tener en cuenta los recursos empleados. Se
expresan en términos cuantitativos, pero no miden la eficiencia en la
utilización de los recursos. Sirven como orientación a la gerencia sobre
el avance en las metas globales de una organización.
Productividad = Eficencia +Eficacia
Indicadores de equidad: miden la justicia, imparcialidad o igualdad con
que una organización retribuye a sus grupos de interés: colaboradores,
accionistas, sociedad, Estado. Estos indicadores determinan la función
social que toda organización desempeña en busca del bien común.
Indicadores de impacto: miden aquellos factores que determinan la
competitividad de una empresa, aquellos elementos diferenciadores
frente a la competencia, y que, por tanto, aumentan su permanencia en
el mercado, crecimiento y rentabilidad. Estos indicadores son de dos
clases: fundamentales o competitivos y causales.
Indicadores de actividad: hacen el seguimiento de los eventos que se
planean y los que se ejecutan. Controlan la desviación en tiempo entre
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las fechas programadas y su ejecución. Facilitan la coordinación y
aseguran el seguimiento de decisiones gerenciales.
El siguiente cuadro presenta los principales indicadores correspondientes
a cada categoría de indicadores de gestión mencionada anteriormente:
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estratégica
El monitoreo estratégico es el seguimiento sistemático del proceso
estratégico con base en índices de logros (cualitativos) y de gestión
(cuantitativos) que permiten medir los resultados del mismo.
El monitoreo estratégico es un modelo integrado de medición de gestión
que toma en cuenta tanto los factores cuantitativos como los cualitativos y
se conoce también con el nombre de „Balanced Score Card‟. Este
concepto surgió en 1996, y partió del supuesto de que los métodos de
medición exclusivamente cuantitativos, financieros y contables se estaban
quedando obsoletos, ya que son de corto plazo y, por tanto, no facilitan el
pensamiento creativo en el futuro. Además, la información contable refleja
el pasado y cuando son las bases de las decisiones hacia el futuro asumen
una relación causa efecto que es equivocada. Esta metodología permite
evaluar en forma global el desempeño de una organización.
Los indicadores nos permiten detectar inconsistencias entre el quehacer
de la institución y sus objetivos prioritarios; induce adecuaciones den los
procesos internos y el desarrollo de un diagnóstico más efectivo de
situaciones específicas.
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comporta-
miento o desempeño de una organización, una unidad estratégica del
negocio, un proceso o una actividad cuya magnitud al ser comparada con
su estándar o nivel de referencia, indicará el grado de desviación positiva o
negativa de lo realizado y se convertirá en fuente de información base para
la toma de decisiones pertinentes. Por otra parte, los indicadores de logro,
que se verán en el siguiente fascículo, se asocian a la expresión cualitativa
o desarrollo de competencias personales.
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estratégica
El benchmarking es un proceso estructurado y continuo de investigación
mediante el cual se compara y mide continuamente una organización con
los líderes del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener mayor
información que ayude a la organización a tomar decisiones para mejorar
su desempeño.
Los indicadores de gestión son una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras
palabras, es la relación que existe entre las metas, los objetivos y los
resultados.
Goodstein, Leonard D. y otros. Planeación estratégica aplicada. Bogotá:
Mc Graw Hill, 1998.
Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Bogotá: Editorial Mc. Graw Hill., 1998.
Munch Galindo, Lourdes y García Martínez José. Fundamentos de
administración. México: Trillas, 1997.
Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. Bogotá: 3R Editores,
1999.
Spendolini, Michael J. Benchmarking. Bogotá: Editorial Norma, 1994.
Los indicadores de logro, que se verán en el siguiente fascículo, se
asocian a la expresión cualitativa o desarrollo de competencias personales.
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Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje
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Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
1. Realice un benchmarking competitivo entre el Banco Capital y otro Banco de
su ciudad. Tenga en cuenta las etapas para su ejecución.
2. De acuerdo con el cuadro No. 1 de categorías e indicadores, establezca los
indicadores de gestión que considere pertinentes para el Banco Capital y
justifique su respuesta.