excelencia funcion financiera

ADVISORY

La excelencia en la funcinfinancieraLas claves de los mejores departamentos financieros

kpmg.es

La informacin aqu contenida es de carcter general y no va dirigida a facilitar los datos ocircunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la informacin queofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga sindolo en el futuro o en elmomento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarseutilizando tal informacin como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificacin de surealidad y exactitud, as como del pertinente asesoramiento profesional.

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"Las mejores empresas cuentan con las mejoresfunciones financieras, pero son muy pocas lasfunciones financieras que se encuentran entrelas mejores"

Toms Lpez de la TorreAdvisory

Responsable de Funcin Financiera

La excelencia en la funcin financiera 1

ndice

Prlogo 3

Resumen ejecutivo 4

La evolucin del papel del director financiero 6

Alcanzando la excelencia operativa 14

Acercndose al negocio 20

Mejorando las relaciones con inversores 28

Desarrollando competencias y talento 34

Conclusin: lecciones de los mejores directores financieros 40

2 La excelencia en la funcin financiera

Acerca del estudio

KPMG International encarg a The Economist Intelligence Unit la elaboracin del

presente informe "La excelencia en la funcin financiera: Las claves de los mejores

departamentos financieros". Este informe est basado en la consecuencia de las

siguientes actividades llevadas a cabo:

The Economist Intelligence Unit realiz un estudio global de 286 altos directivos,

de los que el 53% pertenecan a empresas con unos ingresos anuales superiores

a los 1.000 millones de dlares. El estudio recogi las opiniones de altos

directivos de todos los sectores, incluidos 123 directores financieros (CFOs).

Los resultados de la encuesta para las mejores empresas (definidas por The

Economist Intelligence Unit como aquellas con una tasa de crecimiento medio

del EBITDA superior al 10% en cada uno de los ltimos tres aos) fueron

analizados y comparados con los de la mayora restante de empresas, con el fin

de dar a conocer el modo en el que las empresas con ms xito haban

organizado sus funciones financieras. Este estudio trata de mostrar aquellas

reas en las que las funciones financieras de las mejores empresas se

diferencian del resto.

Para completar la encuesta, The Economist Intelligence Unit llev a cabo unprograma de entrevistas con algunos de los directores financieros ms importantes,adems de acadmicos y expertos en este campo. Queremos agradecer a lossiguientes participantes en la encuesta su valioso tiempo y los datos aportados:

John BogleFundador y antiguo director financieroDe Vanguard

Jean DermineProfesor de Banca y FinanzasINSEAD

Janice FukakusaCFO, Royal Bank of Canada

Ann GodbehereCFO, Swiss Re

Andy HalfordCFO, Vodafone

Joshua HalfordCFO, Air Canada

Rob McFarlaneCFO, Telus

Charles PepinDirector de U.S. Equity Research, T.Rowe Price Associates

John PercivalDirector acadmico, Wharton

Fabio SchvartsmanCFO, Ultrapar

Chua Sock KoongCEO internacional y CFO del Grupo,SingTel

Jose UbaCFO, Natura


PrlogoEn una poca de grandes cambios como la actual, son muchos los directores generales (CEOs) que reconocen que para lograrsus objetivos, necesitan el apoyo de una funcin financiera que se ocupe activamente de abordar cuestiones estratgicas. Enun esfuerzo por conocer cmo las organizaciones pueden alcanzar este objetivo, KPMG Internacional encarg a The EconomistIntelligence Unit (EIU) que realizara un estudio a nivel internacional, que examinara cmo los directores financieros (CFOs),estn mejorando la efectividad de las funciones financieras y cmo se relacionan con las unidades de negocio y los grupos deinters externos.

El estudio de EIU revela que lasmejores empresas cuentan con lasmejores funciones financieras. Cuandouna organizacin cuenta con una deesas funciones financieras lderes,obtiene importantes beneficios enmltiples reas, si bien el estudiodemuestra que son muy pocas lasfunciones financieras que puedanconsiderarse de las "mejores" o"lderes". El informe aborda sta y otrasconclusiones del estudio, as como susimplicaciones para las organizaciones.Ofrece claves que tanto los directoresfinancieros, como sus equipos nodeberan ignorar.

Le animo a que comparta este informecon sus colaboradores en el mbitofinanciero y a que reflexione sobrecmo sus conclusiones puedenayudarle a identificar claves paramejorar en su organizacin.

En KPMG creemos que este informese puede utilizar como una "hoja deruta" en dos sentidos: primero,ayudando a entender cmo convertiruna funcin financiera en una funcinfinanciera lder que contribuyaestratgicamente al negocio; segundo,ofreciendo claves a los profesionalesdel rea financiera que estnpersiguiendo su desarrollo personal yprofesional.

Espero que este informe le resulte deutilidad para lograr sus objetivos. Estarencantado de comentarlo con usted.

Toms Lpez de la TorreAdvisoryResponsable de Funcin Financiera


Resumen ejecutivoDurante la ltima dcada, los directores financieros de las compaas globales se han esforzadoen transformar la funcin financiera; de una organizacin encerrada en s misma y centradaprincipalmente en los controles y la informacin financiera, a una funcin que destina cada vezms tiempo a la creacin de valor y a la toma de decisiones estratgicas.

Se trata de una transformacin importanteque est llena de retos y contratiempos.Se pide a las funciones financieras queasuman muchas responsabilidadesnuevas, algunas de las cuales van endirecciones opuestas. La reciente presinpara incrementar el control de los gastos,unido al aumento de las exigencias porparte de los inversores y los reguladoresde obtener una mayor informacin ycontroles ms estrictos a raz de losescndalos empresariales, han vuelto acentrar a las funciones financieras en sustareas contables ms tradicionales. Sinembargo, contina existiendo unanecesidad a largo plazo de que la funcinfinanciera desempee un papel msestratgico en el negocio.

El presente estudio, que se basa en unaencuesta realizada a 286 directivos detodo el mundo y que ha sido elaborada porThe Economist Intelligence Unit,proporciona informacin sobre la situacinactual de los departamentos financieros,teniendo en cuenta los avances que hanrealizado en objetivos importantes y losprincipales obstculos que estn por llegar.

Pero el estudio va todava ms all. Alanalizar las costumbres de los directoresfinancieros de mayor xito y las estrategiasfinancieras utilizadas por las mejoresempresas, el informe trata de proporcionarlas claves sobre cmo los directivosfinancieros pueden crear funcionesfinancieras "lderes".

Las conclusiones principales del estudioson, entre otras, las siguientes:

Las mejores funciones financierasdedican menos tiempo al control decostes y ms tiempo al apoyo en latoma de decisiones.

Muchos CFOs aspiran a convertirse ensocios estratgicos del CEO ydesempear un papel fundamental en lacreacin de valor, un objetivo que implicaproporcionar asesoramiento y datos degran vala al resto de la entidad.

En realidad, la mayora de las funcionesfinancieras del estudio continandedicando la mayora de su tiempo atareas tradicionales como el control decostes, la informacin financiera y elasesoramiento sobre cuestiones fiscales yde tesorera. Casi el 80% de los CFOs delas empresas con resultados mediosconsideran el control de costes como unaparte fundamental de la funcin financiera.En comparacin, en las mejoresempresas, slo un 64% afirmaron que elcontrol de costes es clave, tendiendo adestinar ms tiempo al apoyo en la tomade decisiones. En ellas es tambien mshabitual encontrar funciones financierascon una visin claramente definida y encomunicacin con el resto de laorganizacin.

Elaboracin de previsiones einformacin de gestin: dos prioridadesa mejorar.Los directivos financieros encuestados semuestran confiados sobre su capacidadpara presentar informacin financierahistrica, pero estn mucho menossatisfechos con su capacidad paraproporcionar informacin de futuro. Untotal del 43% estn insatisfechos con sucapacidad para realizar tareas deplanificacin, presupuestacin y previsin,y un 42% afirma tener preocupacionessimilares sobre la calidad de la informacinde gestin.

Resulta sorprendente que, si bien lamayora de las funciones financieras

utilizan sofisticados sistemas de TI para elprocesamiento de transacciones y de lainformacin financiera, continandependiendo de procesos manuales pararealizar las previsiones y las actividades deapoyo a las tomas de decisiones. Anqueda trabajo por hacer para actualizar eintegrar los sistemas tradicionales, deforma que el negocio pueda contar conunos datos precisos y consistentes queproporcionen una nica versin de larealidad. El departamento financieronecesita formacin, no slo para generar yconsolidar los datos financieros sinotambin para extraer de ellos valiosasconclusiones.

Los centros de servicios compartidos,ms que la subcontratacin, son elcamino para obtener nuevas eficienciasLas funciones financieras estnreestructurando sus operaciones, no slopara ahorrar dinero sino tambin paratener ms tiempo para las cuestionesestratgicas. Los centros de servicioscompartidos se utilizan cada vez ms paraaumentar la eficiencia en costes sinexponerse a ciertos riesgos asociados a lasubcontratacin. Segn el informe, entreun 35-50% de las empresas realizanactualmente actividades de gestin detesorera, informacin de gestin yprocesamiento de transacciones en uncentro de servicios compartidos. Esprobable que este porcentaje aumente enlos prximos dos aos.

De cara al futuro, la generacin deinformacin directiva rutinaria, ser una delas actividades que cada vez ms serealicen en los centros de servicioscompartidos, tratando de mejorar la calidadde la misma. En comparacin, lasestrategias de subcontratacin deactividades financieras estn an en sus


inicios y son menos habituales que otrasfunciones soporte como las de TI, aunquerepresentan un modelo emergente degestin de procesos financieros rutinarios.

El cumplimiento, un reto a largo plazoLas funciones financieras se han llevadola peor parte de los principales proyectosde cumplimiento regulatorio de losltimos aos. Esto, forzosamente, les hadistrado de otras tareas; el 62% de losdirectivos de las grandes entidadesafirman que el cumplimiento regulatorioles ha absorbido mucho tiempo quepodra haberse invertido de forma msrentable en otras reas.

Es poco probable que esta cargaregulatoria disminuya a corto plazo; dehecho, de las empresas de servicios, el67% de los CFOs esperan que aumenteen los prximos tres aos. Al invertir enuna mejor informacin de gestin y enunos procesos estandarizados msrobustos, las funciones financieraspueden sentar las bases para futurosrequerimientos de cumplimientoregulatorio y, de este modo, disponer dems tiempo para actividades de mayorvalor aadido.

Los mejores directores financierosinvierten ms tiempo en la relacincon los inversoresLos inversores, afectados an por losescndalos corporativos y conscientes delentorno empresarial tan altamentecompetitivo existente hoy en da, estnexigiendo mejores medidas de valoreconmico y unas pautas ms fiablessobre el rendimiento de la empresa en elfuturo. Gran parte de esta carga harecado en la funcin financiera. Uno delos directores financieros de la encuestainvierte entre un 15 y un 20% de sutiempo en la comunicacin con losinversores de su empresa. Sin embargo,sto contina siendo un rea en la quemuchas funciones financieras an tienenmucho por hacer.

Slo el 26% de los directivos de lasempresas con resultados mediosconsidera excelentes sus prcticas deinformacin de resultados empresarialesa los inversores. En comparacin, estacifra se consigue duplicar entre losdirectivos financieros de las mejoresempresas: el 40% considera que susprcticas son excelentes en lo relativo alas relaciones con los inversores. Losmejores directores financieros abogan porunas tcnicas de elaboracin deprevisiones mejores y consideran que eluso de conceptos directivos basados enel valor constituye un paso muyimportante para la mejora de la calidad delasesoramiento a los inversores.

El talento en la funcin financiera, enun momento decisivo Las organizaciones financieras actuales,que ya de por s estn dando el mximo,compiten en gran medida en bsquedadel talento. Ms de la mitad de lasempresas del estudio (55%), afirmantener previsto contratar ms personalfinanciero en los prximos dos aos, peroel 47% tambin afirma que ste ser unode los mayores obstculos paratransformar sus organizaciones. Este retoes an mayor porque, al mismo tiempo,el perfil de los profesionales financierostambin est cambiando.Se pide que las nuevas incorporacionesposean nuevas capacidades mscentradas en habilidades intangiblescomo la comunicacin, la gestin de lasrelaciones, la gestin del cambio y eltrabajo en equipo. Tambin se espera queposean tcnicas analticas mssofisticadas y sean creativos en laresolucin de problemas. Para atraer aeste tipo de talentos, las mejoresfunciones financieras estn ofreciendoexcelentes oportunidades de formacin ycarrera, junto con planes de rotacin en laasignacin de tareas que permiten a losempleados del departamento financierodesarrollar un conocimiento ms ampliodel negocio.

Las empresas tienen que simplificar yconsolidar sus operaciones financierasglobalesLos mejores estn reorganizando ycentralizando sus funciones financieraspara ayudar a crear una nica visin de lafuncin financiera en toda la empresa.

En lugar de tener distintos directoresfinancieros en los diferentes pases olocalizaciones geogrficas actuando conun alto grado de autonoma, las empresasestn autorizando a los directoresfinancieros del Grupo a que se hagancargo de la funcin a escala global.Algunas normativas, como la LeySarbanes-Oxley, han acelerado estatendencia, a medida que las empresastratan de imponer procesos y controlesestandarizados de alta calidad a nivel detoda la organizacin.

El papel del director financiero no habasido nunca tan exigente y, a la vez, tangratificante. Al contar con mayorescompetencias y una mayorresponsabilidad a la hora de dirigir laestrategia de negocio, no sorprende quelos directores financieros considerennecesario realizar mejoras importantes enmuchas de sus reas de actividad. Apesar de las dificultades, el camino arecorrer no es algo imposible.

Las funciones financieras lderes actuales,ya han racionalizado sus procesosfinancieros tradicionales y estndesempeando un importante papelestratgico en el negocio. No escasualidad que las mejores empresas enel estudio sean aquellas cuyasfunciones financieras invierten menostiempo en cuestiones financierasrutinarias y ms tiempo en cuestionesestratgicas. Al convertirse en sociosdel negocio, estos directoresfinancieros se han ganado el respeto desus homlogos y de los inversores y ,asu vez, han ayudado a sus empresas aconseguir una importante ventajacompetitiva.


El recorrido que est siguiendo la figura del director financiero paraconvertirse en socio estratgico y asesor de la empresa se inici amediados de los 90. En aquel entonces, los CEOs que buscaban creceren los mercados emergentes "cometieron una serie de costosos errores,incluidos un gran nmero de malas adquisiciones," explica John Percival,codirector acadmico del programa "The CFO: Becoming a StrategicPartner", un programa de formacin para directivos que se imparte en laWharton School de la Universidad de Penssylvania. "Fue entonces cuandoempezaron a darse cuenta de la necesidad de contar en su equipo con undirector financiero que aportase una valiosa perspectiva financiera".

La evolucin del papel del director financieroDesde entonces, la necesidad de que la funcin financiera cuente con un papel ms

estratgico no ha dejado de ir en aumento. Hoy en da, los CEOs y los consejos de

administracin esperan que el director financiero participe en la mayora de las

decisiones clave, incluidas las relativas a las estrategias de adquisiciones y

crecimiento, de gestin de riesgos y de anlisis de inversiones. Segn Janice

Fukakusa, directora financiera del Royal Bank of Canada, "quieren que las funciones

financieras utilicen su conocimiento y comprensin numrica para proporcionar

herramientas, y anlisis para la evaluacin de potenciales oportunidades de

crecimiento y para la toma de decisiones sobre asignacin de recursos".


Se trata de una tendencia que ha hechoque muchos directores financieros veansu trabajo desde una nueva perspectiva.Fabio Schvartsman, director financiero deUltrapar Holdings, un conglomeradoindustrial con sede en Brasil, afirma queahora invierte el 100% de su tiempo en"la mejora del valor futuro de la empresa".Su principal ocupacin se centra en hacercrecer la empresa por medio de unprograma dinmico y global deadquisiciones, basado en enfoquesinnovadores para financiar lastransacciones y minimizar la exposicin ariesgos de la entidad dominante. Muchosdirectores financieros tienen aspiraciones

similares. Por ejemplo, una tercera partede los entrevistados esperan desempearun papel importante en el desarrollo de laestrategia de negocio a largo plazo. Un61% afirma que participar de formaactiva en la estrategia en los prximosdos aos.


Est igualmente claro que, si bienmuchos directores financieros aspiran adesempear un papel ms estratgico,muchos afirman que en la prcticatienen problemas para conseguirlo.Como muestra la tabla superior, lamayor parte de ellos invierte casi todosu tiempo en tareas financierastradicionales; por ejemplo, presentacinde informacin financiera histrica,control de gastos y asesoramiento sobrecuestiones fiscales y de tesorera. Esmucho menos probable que estosdirectores financieros desempeen unpapel de liderazgo asesorando endecisiones estratgicas y de inversiones.

Mientras que el 90% considera que estdesempeando un papel clave en lapreparacin de informacin financiera,slo unos pocos (17%) afirman queefectan una aportacin importante enla elaboracin de datos sobre resultadosno financieros.

Si bien muchos directores financierosaspiran a desempear un papel msestratgico, muchos afirman que, en laprctica, tienen problemas paraconseguirlo

El cumplimiento regulatorio haralentizado el progreso en otras reasLas iniciativas de gobierno corporativo yde cumplimiento regulatorio hansupuesto una carga mayor para lasfunciones financieras en los ltimosaos y, de alguna forma, han dificultadoa los directores financieros susaspiraciones de convertirse en aliadosestratgicos para el negocio. Los nuevosrequerimientos regulatorios y las normascontables, como la ley Sarbanes-Oxley,Basilea II y las NIIF han exigido que lasreas financieras dediquen recursossignificativos a la mejora de controles,procedimientos y procesos paragarantizar su cumplimiento.

papel secundario o ninguno

papel participativo

papel de liderazgo

1 Recopilacin y anlisis de informacin financiera

2 Asesoramiento a las unidades de negocio sobre

cuestiones fiscales y de tesorera.

3 Control de gastos

4 Gestin de riesgos

5 Comunicacin con inversores sobre los resultados

de negocio

6 Desarrollo de estrategia de negocio a largo plazo

7 Asesoramiento sobre decisiones operativas a las

unidades de negocio

8 Recopilacin y anlisis de informacin no

financiera

Papel desempeado por la funcin financiera

Tiempo empleado en cumplimiento regulatorio los prximos tres aos

% e

ncue

stad

os%

enc

uest

ados

No sabe

Menos tiempo

El mismo tiempo

Ms tiempo

Fuente: Economist Intelligence Unit


Servicios Financieros Todos


Los inversores tambin han exigido unamayor transparencia, informacin msfrecuente, mejores directrices sobreestrategia corporativa y unas previsionesde ingresos ms precisas. Ms quecualquier otra figura en el mundo de lasorganizaciones, son los directoresfinancieros los que estn liderando latarea de restaurar la confianza y asumirresponsabilidades de cara a los distintosgrupos de inters en la empresa.

En concreto, el cumplimiento regulatorioha requerido tiempo que, segn el 59%de los directivos, podra haberseinvertido de forma ms provechosa enotras cuestiones. Sin embargo, sea parabien o para mal, est claro que lasiniciativas de cumplimiento regulatoriocontinuarn siendo un punto de atencinimportante en el futuro inmediato. Msde la mitad de los directivos financierosde la encuesta esperan invertir mstiempo en el cumplimiento regulatorioen los prximos dos aos.

La carga es especialmente pesada paralos CFOs en el sector financiero. Porejemplo los bancos, ahora tienen quecumplir los requerimientos de losorganismos reguladores y de los bancoscentrales de distintos pases. Losdirectores financieros estn presionandopara que se reduzca esta carga pero nohay ninguna solucin a la vista.

Ms de la mitad de los directivosfinancieros de la encuesta esperaninvertir ms tiempo en el cumplimientoregulatorio en los prximos dos aos.

"La globalizacin en el sector financieroavanza mucho ms rpido que el ritmo alque los bancos centrales de todo elmundo acuerdan los requisitos deinformacin y supervisin adecuadospara las grandes institucionesinternacionales", afirma Jean Dermine,Profesor de banca y finanzas en laescuela de negocios de Fontainebleau,Pars.

La mera complejidad del entornoregulatorio global ayuda a explicar porqu el 67% de las empresas deservicios financieros de la encuestaespera invertir ms tiempo en el rea decumplimiento normativo en los prximosdos aos.

Aprovechar al mximo los escasosrecursosEstas tareas, que estn entre lasprincipales responsabilidadestradicionales de las funcionesfinancieras, incluyen la presentacin deinformacin financiera y un papel activoen el control de costes. En el panoramaempresarial actual, caracterizado por unacompetencia feroz en precios y unos

mrgenes histricamente estrechos, lacapacidad para reducir costes continasiendo un factor clave del xito. El tenerque cumplir todas estas exigencias conunos recursos limitados hace quemuchos directivos financieros se sientantremendamente presionados.

Joshua Koshy, CFO de Air Canada,afirma que "se est empujando a lafuncin financiera en muchasdirecciones muy diferentes. Siguerealizando sus funciones habituales decontencin de costes, controlpresupuestario y presentacin deinformacin financiera. Y adems, ahoraest asumiendo un nuevo liderazgo en laplanificacin a largo plazo y la gestin deriesgos".

Adquisiciones

Cumplimiento regulatorio

Iniciativas de gestin del riesgo empresarial

Implantacin de nuevos sistemas de TI

Subcontratacin o centros de servicios

Expansin a nuevos mercados

Iniciativas de control de costes

Aportacin de la funcin financiera en las iniciativas corporativas (porcentaje de encuestados que respondieron "una granaportacin")

% de encuestados que respondieron "una gran aportacin"Fuente: Economist Intelligence Unit


Dadas estas exigencias contradictorias,cmo deben repartir su tiempo losdirectores financieros?La comparacin realizada en la encuestaentre las mejores empresas y aqullascon resultados medios resulta muyinstructiva. Los directivos financieros delas organizaciones con mejoresresultados afirman que invertirn menostiempo en iniciativas de control decostes en los prximos dos aos quesus homlogos en empresas conresultados medios.

En el panorama empresarial actual, lacapacidad para reducir costes continasiendo un factor clave del xito

Si bien el control de costes sigue siendoimportante en todo el mundo, losdirectores financieros de las mejoresempresas dedican ms tiempo en otrasreas como el asesoramiento a lasunidades de negocio sobre decisionesoperativas u orientando a los inversoressobre los resultados de negocio.

Asimismo, es probable que estosdirectores financieros se sientan mscmodos distancindose de lasactividades financieras tradicionales y

ayudando a sus organizaciones adesarrollar una estrategia a largo plazo,dedicando ms tiempo a relacionarsecon los inversores.

Los encuestados de las mejoresorganizaciones que afirman desempearun papel destacado en la elaboracin yanlisis de informacin financiera, soncasi el doble de aquellos que pertenecena empresas con resultados medios. Enlas entrevistas, los CFOs lderesrespondieron que las reas a las queellos dedicarn significativamente mstiempo en los prximos aos, sernaquellas desde donde se puedan extraerms valor para el negocio tales comoplanificacin, presupuestacin yprevisiones, apoyo a la toma dedecisiones y anlisis de resultados.

Una clara visin para aportar valorOtra caracterstica distintiva de losmejores departamentos financieros esque cuentan con una clara visin y unosobjetivos bien definidos que han sidocomunicados a toda la empresa.Adems, la visin tiende a poner derelieve un rol ms amplio para la funcinfinanciera. Andy Halford, directorfinanciero de Vodafone, comenta que -

"un equipo financiero global impulsa a lacreacin de valor- recuerda a todos en laorganizacin que el objetivo fundamentalde la funcin financiera global de lacompaa es apoyar a las unidades denegocio a crear valor".

La necesidad de contar con unosobjetivos bien definidos es obvia, perotambin ha sido difcil de conseguir,dados los sobresaltos vividos en losltimos aos. El 44% de los directoresfinancieros reconoce que su funcinfinanciera no tiene una visin clara niuna estrategia. Una consecuencia deello es que, a menudo, el papel de lafuncin se malinterpreta e infravalora.Esto puede convertirse en un crculovicioso: los directores financieros que noson capaces de definir su papel ydemostrar su valor para la empresa,pueden encontrar ms difcil conseguirlos recursos necesarios para crear unafuncin financiera lder.

Mejores empresas

Empresas con resultados medios

1 Recopilacin/ anlisis de informacin financiera2 Control de costes3 Gestin de riesgos4 Comunicacin con inversores sobre los

resultados de negocio5 Desarrollo de una estrategia de negocio a largo

plazo6 Asesoramiento a las unidades de negocio/

funciones sobre decisiones operativas7 Recopilacin/ anlisis de informacin no

financiera

reas en las que las funciones financieras desempean un papel clave

% e

ncue

stad

os



La funcin financiera global que hacreado recientemente la re-aseguradoraSwiss Re, es un ejemplo de las buenasprcticas que estn permitiendo a losmejores CFOs convertirse en lderes dela "creacin de valor" para todos losgrupos de inters de su organizacin.

Hace tres aos, Ann Godbehere fuenombrada directora financiera de lareaseguradora global Swiss Re yasumi la responsabilidad dereorganizar los departamentosfinancieros de la empresa en todo elmundo en una nica funcin financieraglobal centralizada.

Esta reestructuracin, que haconvertido a Swiss Re en una de lasprimeras empresas del sector deseguros y reaseguros en adoptar unmodelo global de funcin financiera,formaba parte de un esfuerzocorporativo an mayor destinado aracionalizar las operaciones de laempresa. Godbehere explica: "Nuestrosesfuerzos van dirigidos a destinar elcapital a aquellas reas de la empresacon un mayor potencial para generarunos resultados elevados y sostenibles.Por ello, resulta muy til tener un nicopunto de vista".

Antes de la reorganizacin, Swiss Reestaba dividida en tres unidadesprincipales de negocio -Vida y Salud,Daos Materiales y Accidentes yServicios Financieros - cada uno de lascuales contaba con su propio directorfinanciero y funcin financiera. Enmuchos aspectos, las distintasfunciones financieras trabajaban deforma independiente y, a veces, aldirector financiero del Grupo le

resultaba difcil implantar programas yprocedimientos de forma sistemticaen toda la organizacin.

En particular, la llegada de la leySarbanes-Oxley, sirvi de catalizador delcambio, ya que el CFO del grupo tuvoque asumir de repente una mayorresponsabilidad para garantizar laimplantacin de unos controlesfinancieros consistentes a nivel de todala empresa. Reforzando el papel deldirector financiero del grupo, ynombrando unos directores financierosregionales que presentan cuentasdirectamente a la central, Swiss Re hasuperado parte del aislamiento internoque anteriormente dificultaba laeficiencia y la consistencia de susactividades financieras.

Otra caracterstica del enfoqueadoptado por Swiss Re es que se estdistanciando cada vez ms de lacontabilidad tradicional (que tal y comodemuestran los recientes escndaloscontables pueden manipularsefcilmente) y centrndose enmagnitudes de valor econmico. "Losinversores y dems partes interesadasestn tratando de comprender elverdadero valor econmico de nuestronegocio y para ello necesitan unasmagnitudes ms precisas y con unamayor base econmica", afirmaGodbehere.

Las magnitudes de valor econmicotambin se han convertido en la basepara la asignacin de capital a toda laempresa. "Son mejores [que lasmagnitudes contables] porque indican sise ha aadido valor para losaccionistas.

Godbehere y su equipo handesarrollado una metodologa propia devalor econmico -una versin del valoreconmico aadido value basedmanagement, ajustado a las empresasaseguradoras. El equipo financieroutiliza este modelo para medir larentabilidad de los productos de laempresa - despus de ajustar todos loscostes, incluido el coste capital y losimpuestos. El departamento financierotambin utiliza este modelo paraasignar los recursos de capitales y fijarlas primas.

La rpida respuesta de la funcinfinanciera de Swiss Re a losrequerimientos de reguladores einversores, solicitando ms medidas deresultados basadas en valoreseconmicos y su incorporacin en susmetodologas internas de asignacin decapital, ha puesto de manifiesto supredisposicin a adaptarse a la nuevaregulacin y a las demandas de losinversores. Godbehere afirma que "al finy al cabo, nuestro trabajo consiste enproporcionar transparencia y aumentarla capacidad de comprensin de losinversores y reguladores sobre nuestraempresa, incluida nuestra forma degestionar y dirigir los riesgos de nuestronegocio".

Escrito por The Economist Intelligence Unit basado en una entrevista a AnnGodbehere,Directora Financiera de Swiss Re.

Creacin de un modelo global de funcin financiera en Swiss Re


La encuesta efectuada por TheEconomist Intelligence Unit revela quelos directores financieros que creanvalor de negocio para susorganizaciones lo consiguencentrndose en el negocio y en susgrupos de inters externos. Cuando losCFOs no consiguen apartarse de lascuestiones rutinarias internas ycentrarse en el cada vez ms complejoentorno al que se enfrentan, esprobable que no puedan alcanzar susobjetivos.

A medida que los inversores y losanalistas exigen mayor acceso ainformacin, y las expectativas delconsejo aumentan, los CFOs de lasfunciones financieras lderes sern cadavez ms una parte importante deimagen pblica de la empresa. En estenuevo papel, el director financiero ha deser un socio empresarial para el CEO yla alta direccin.

El hecho de que la presentacintrimestral de la informacin se hayaconvertido en una norma, obliga aldirector financiero a dedicar cada vezms tiempo a dar a conocer la empresay deber tener habilidades parapresentar distintos tipos de informacina terceros.

La prontitud en informar y la inclusinde comentarios valiosos sobre lamarcha del negocio sern cada vez msimportantes, como tambin lo ser laincorporacin de nuevas tecnologaspara ayudar en el tratamiento y anlisisde la informacin.

De acuerdo con el estudio, muchasorganizaciones an no estn preparadaspara el cambio. De hecho, la falta deconfianza en la funcin financiera puedesuponer el freno para el CFO en suintento por asumir un papel orientado ala creacin de valor para el negocio.Una de las principales barreras es elesfuerzo para cumplir con la regulacinque actualmente estn haciendo losCFOs, as como para elaborar lainformacin bsica necesaria para el daa da del negocio.

En las organizaciones que cuentan confunciones financieras lderes, los CFOsno dedican tiempo a cuestionar datos orevisar hojas de clculo.

Un director financiero que no cuentecon una funcin financiera consolidada -que le apoya en su nuevo papel yresuelva sin problemas los asuntosrutinarios- no siempre podrproporcionar la informacin y anlisisorientados al negocio que necesitan elCEO, el consejo y dems tercerosinteresados. Para poder abordar estosretos, a medida que el directorfinanciero vaya adquiriendo nuevasresponsabilidades, depender en granmedida de su "segundo de a bordo" -elcontroller- que a su vez deber estarrespaldado por un slido equipofinanciero.

En cierta medida, el controller del futuroasumir muchas de lasresponsabilidades contables yfinancieras tradicionales del CFO. Deesta forma, el controller dejar mstiempo al director financiero paratrabajar codo a codo con CEO en latoma de decisiones sobre cuestiones yreas del negocio.

Para resultar efectivo, todo el equipodebe disponer de las herramientas ytecnologas necesarias para apoyar laelaboracin y distribucin deinformacin relevante para el negocio.En las organizaciones con funcionesfinancieras lderes, los directoresfinancieros no dedican tiempo acuestionar datos o revisar hojas declculo para satisfacer necesidadesconcretas. En su lugar, los CFOsreciben la informacin peridica demanera puntual, fidedigna yconsistente, y asi ellos, pueden dedicarsu tiempo a revisin y al anlisis y, porende, a la toma de decisiones delnegocio.

Las funciones financieras lderes tienenla autoridad y el poder necesarios paraapoyar al negocio de otras formas. Elpersonal del equipo tiene cada vez msconocimientos financieros y delnegocio. Trasmiten la importancia deconocer el negocio dentro de unacultura que valora la formacintecnolgica y empresarial. Facilitan laintroduccin de programas de desarrollode personas as como de trasladostemporales a otras reas de la empresa.De esta forma, la funcin financiera yano se queda atrs, sino que puede serun valioso socio para el futuro delnegocio.

Comentario de KPMG

"Cuando las funciones financieras se quedan atrs, tambin se detiene el papel deldirector financiero


En el entorno de negocio actual, las funciones financieras operan al

mximo de sus posibilidades, por lo que se hace ms necesario tratar de

racionalizar sus procesos para reducir costes y dejar tiempo para dedicarlo

a otras tareas ms estratgicas. Las funciones financieras cada vez

recurren ms a modelos alternativos como los centros de servicios

compartidos o la subcontratacin, para realizar procesos estandarizados

tales como la grabacin de transacciones, o la preparacin y presentacin

de informacin financiera y fiscal.

Alcanzando la excelencia operativa

Segn el estudio realizado, los centros de servicios compartidos son el modelo

preferido actualmente, superando con creces a la subcontratacin, (con o sin

deslocalizacin). Por ejemplo, el 45% de los encuestados utiliza centros de servicios

compartidos para la gestin de la tesorera, mientras que slo un 4% subcontrata esta

actividad. Ms de una tercera parte (35%) utiliza centros de servicios compartidos

para el procesamiento de transacciones, comparado con slo un 8% que la

subcontrata. Las mejores empresas de la encuesta han avanzado en este sentido ms

que la media, habiendo reestructurado una mayor gama de procesos: por ejemplo, el

42% de ellas utiliza centros de servicios compartidos para tareas de cumplimiento

regulatorio, mientras que slo el 33% de las empresas con resultados medios de la

encuesta lo hace.


Varios de los directivos entrevistados eneste estudio creen que la utilizacin deservicios compartidos tiene importantesventajas. Durante el pasado ao, RoyalBank of Canada (RBC) ha traspasadomuchos procesos repetitivos y deelevado volumen, como las cuentas apagar o el control del registroinmovilizado a centros de servicioscompartidos del grupo cuya directorafinanciera Janice Fukakusa, afirma que"es mejor para gestionar entornos degran volumen y a gran escala". Entreotros beneficios que espera conseguir lafuncin financiera de RBC, estn lamejora en la calidad de la informacin(por la reduccin de errores degrabacin) y la disponibilidad de mstiempo para centrarse en anlisisestratgicos, apoyo en decisiones yotras actividades de mayor valoraadido.

Creciente uso de los servicioscompartidos

Tambin, se espera que el uso deservicios compartidos crezcaconsiderablemente especialmente enlas reas relacionadas con la informacinrutinaria a la direccin, procesos decumplimiento regulatorio, elprocesamiento de transacciones y lagestin de inversiones. En el caso de lapreparacin de informacin de gestinrutinaria, est previsto que el uso decentros de servicios compartidos crezcaun 42% en los prximos dos aos, amedida que estos centros vanampliando el alcance de los serviciosque prestan.

El uso de centros de servicioscompartidos tambin est creciendopara procesos menos estandarizados,

tales como son el anlisis de resultadosdel rendimiento del negocio o la gestinde inversiones, lo que sugiere que haaumentado la confianza y la sofisticacindel modelo de servicios compartidos. Sibien la subcontratacin tambin puedecrecer durante el mismo periodo, estose producir partiendo de unos valoresbajos, y probablemente continue sin seruna estrategia relevante para la mayorade las empresas del estudio en el futuroinmediato.


1 Gestin de la tesorera

2 Informacin financiera externa

3 Preparacin y presentacin de documentacinfiscal

4 Cumplimiento regulatorio

5 Procesamiento de transacciones

6 Gestin de inversiones

7 Informacin rutinaria para la direccin

8 Planificacin, presupuestacin y previsiones

9 Anlisis de resultados del negocio

1 Gestin de la tesorera

2 Informacin financiera externa

3 Preparacin y presentacin de documentacin

fiscal

4 Cumplimiento regulatorio


6 Gestin de inversiones

7 Informacin rutinaria para la direccin

8 Planificacin, presupuestacin, y previsiones

9 Anlisis del resultado del negocio

Centro de servicios compartidos

Subcontratado nacionalmente


Utilizacin de centros de servicios compartidos, subcontratacin y deslocalizacin dentro de tres aos (por proceso denegocio)


Subcontratado nacionalmente

Subcontratado internacionalmente

Utilizacin de centros de servicios compartidos, subcontratacin y deslocalizacin actualmente (por proceso denegocio)



% e

ncue

stad

os%

enc

uest

ados


Aprovechando la tecnologaLa tecnologa tambin estdesempeando un papel fundamental ala hora de contribuir a que las funcionesfinancieras alcancen la excelenciaoperativa. Los directores financieroslderes han dedicado un esfuerzo enormea desarrollar una infraestructuratecnolgica que les permita racionalizarprocesos, eliminar tareas redundantes,mejorar la calidad y consistencia de losdatos y, en ltimo trmino, dejar mstiempo al personal para realizaractividades que aporten valor.

Este proceso ha supuesto la sustitucinde sistemas tradicionales muy disparespor modernos sistemas que integranprocesos a todos los niveles de laentidad. Andy Halford, de Vodafone,afirma que "no se trata tan slo deautomatizar, sino de racionalizarlos -haciendo que los procesos sean mseficaces y eficientes eliminadoactividades redundantes o con bajo valoraadido".Tambin aborda la integridad delos datos. Los sistemas tradicionalesproducen informacin poco fiable ydistintas versiones de la realidad,mientras que los sistemas integrados anivel de entidad pueden proporcionar"una versin nica y ms precisa de laverdad".

La implantacin de nuevas tecnologascontinuar siendo una prioridad en losprximos dos aos para casi la mitad de

las empresas estudiadas en la encuesta,con las funciones financieras centrandosu atencin en la adquisicin desoluciones tecnolgicas para procesosanalticos, incluyendo la toma dedecisiones, planificacin,presupuestacin y previsiones, medicindel rendimiento en base al valor y gestinde riesgos.

Segn el estudio, ms de tres cuartaspartes de las funciones financieras (el77%) utilizan an hojas de clculo (uotros procesos manuales) para el apoyode decisiones puntuales, y el 54%contina utilizndolas para laplanificacin, presupuestacin yprevisiones.

No se trata tan slo de automatizar, sinode racionalizarlos -haciendo que losprocesos sean ms eficaces y eficienteseliminando actividades redundantes ocon bajo valor aadido

Muchas empresas estn empezando abuscar herramientas ms sofisticadaspara llevar a cabo estas actividades. Porejemplo, Jose Uba, director financiero deNatura Cosmeticos, un fabricante ydistribuidor brasileo de productoscosmticos, afirma que su departamentofinanciero est invirtiendo en "unasolucin analtica potente que cubra latotalidad del negocio" para apoyar la tomade decisiones y la medicin delrendimiento.

Sin embargo, la adquisicin de tecnologade anlisis por s solo no es suficiente.Los directivos financieros necesitansaber cmo utilizar las nuevasherramientas informticas de formaefectiva, y esta es un rea en el que el36% de las empresas del estudio afirmaes necesario mejorar.

Mejorando los procesosLos centros de servicios compartidos ylas iniciativas de TI citadas anteriormenteson solo una parte de una tendencia msamplia para simplificar, estandarizar ymejorar los procesos y para eliminar silosinternos. Desde el punto de vistaorganizativo, esto se refleja en lainiciativa de varios de los directivos de laencuesta de crear una nica funcinfinanciera a nivel global (vase el casoprctico de Swiss Re).

Las funciones centralizadas fortalecen lacapacidad de la funcin financiera paravalorar las oportunidades de inversin entodos los niveles de la entidad, permitien-do que el capital se asigne a aquellasactividades que ofrezcan los mejoresretornos. Una nica funcin financieraglobal tambin puede generar eficienciasen materia de costes y de tiempomediante la estandarizacin de los proce-dimientos y los sistemas a nivel mundial.


2 Preparacin de informacin financiera

3 Planificacin, presupuestacin y previsin.

4 Apoyo en decisiones puntuales

Otros

Hojas de clculo/ procesos manuales

Sistemas heterogneos

Sistema integrado -ERP-

Utilizacin de tecnologa

% e

ncue

stad

os



Vodafone, el gigante global de las tele-comunicaciones mviles, est estandari-zando sus procesos financieros en elmarco de un ambicioso esfuerzo porintegrar unidades de negocio muy dife-rentes repartidas por todo el mundo, enuna compaa global con una nicavisin.

Andy Halford, director financiero deVodafone desde julio de 2005, afirmaque el objetivo principal de la funcinfinanciera que l lidera es apoyar a lasunidades de negocio de la entidad entodo el mundo para que alcancen susobjetivos, Halford dice: "La razn de serde nuestro equipo es ayudar al resto dela organizacin a desarrollar la estrategiay crear valor. Al fin y al cabo, todos esta-mos aqu para crear valor para nuestrosaccionistas, nuestros clientes y nuestrosempleados".

Histricamente en Vodafone se ha lleva-do una gestin separada de la multitudde unidades operativas, pero ahora susesfuerzos se concentran en operarcomo un nico negocio integrado. Lasmedidas a corto plazo tienen que estaralineadas con los objetivos estratgicosa largo plazo. Para conseguirlo, la fun-cin financiera de Vodafone est lideran-do los esfuerzos para estandarizar siste-mas, procedimientos y procesos a nivel

de toda la entidad. "An tenemos muchotrabajo por hacer para implantar a nivelglobal unos procesos homogneos", afir-ma Halford.

A medida que la compaa avanza paraconvertirse en un nico negocio globalintegrado, aumenta la necesidad de daruna perspectiva y un enfoque nicos a lainformacin de gestin en toda la orga-nizacin. As, Halford afirma "la cantidadde informacin para la que existir unformato comn aumentar de forma sig-nificativa".

Vodafone ha creado un nuevo puestopara abordar este reto: el "ChiefManagement Information Officer" -Director de Informacin de Gestin-.ste es el responsable del desarrollo eimplantacin de una estructura de infor-mes homogneos para todas las opera-ciones de Vodafone (con datos tantofinancieros como no financieros). Entrelos beneficios de este enfoque, destacala mayor atencin a la informacin verda-deramente crtica para el negocio; lahomogeneidad y comparabilidad de losdatos entre los distintos negocios; elmayor detalle y sofisticacin de la infor-macin; y la mayor eficiencia en costes,a travs, por ejemplo, de gestin de losdatos.

Halford cree que mejorando la calidadde la informacin de gestin, la funcinfinanciera puede abanderar los plantea-mientos sobre lo que la organizacindeber hacer para afrontar los cambiosdel mercado que se producirn en losprximos aos.

Escrito por The Economist IntelligenceUnit, Basado en una entrevista a Andy Halford,Director Financiero de Vodafone

Definiendo estndares a nivel global en Vodafone


jA pesar de toda la atencin que harecibido la subcontratacin, muchasempresas siguen sin recurrir a ella. Endeterminados casos puede constituir unmodo prctico de reducir costes. Paraaquellas empresas que no hantrasformado sus procesos antes de laexternalizacin o como parte de latransicin, an est por ver el valorderivado de esta prctica. Adems,muchas de las empresas que hanoptado por subcontratar han visto comosus directivos dejaban de prestaratencin a asuntos prioritarios como laestandarizacin de procedimientos ysistemas.

Se espera que el uso de centros deservicios compartidos crezca en losprximos aos, al tiempo que aumentatambin la gama de servicios que stosofrecen.

La estandarizacin resulta fundamentalpara que la funcin financiera puedaalcanzar la excelencia operativa y, portanto, avanzar para convertirse en unafuncin financiera lider. Las conclusionesdel estudio confirman la opinin de quelos centros de servicios compartidosson una pieza clave para laestandarizacin y, como consecuencia,

una alternativa mejor que lasubcontratacin.Adems, tal y como revelan losresultados de la encuesta, se esperaque el uso de centros de servicioscompartidos crezca en los prximosaos, al tiempo que aumenta tambin lagama de servicios que stos ofrecen.Estos centros de servicios compartidospueden ser un primer paso fundamentalen el camino hacia la subcontratacin.

Los CFOs de las funciones financieraslderes son capaces de gestionar losriesgos de forma efectiva, de reducircostes y de lograr eficiencias operativasal transferir tareas rutinarias a un centrode servicios compartidos. Laestandarizacin de tareas y lacentralizacin de actividadesrelacionadas con la informacinfinanciera, las declaraciones fiscales y elcumplimiento regulatorio en los centrosde servicios compartidos permiten a losCFOs disponer de tiempo para realizarms actividades que aadan valor yestn enfocadas al entorno externo.

Cuando las entidades evalan laefectividad de las subcontrataciones,tienden a culpar por los fallos a losproveedores de servicios - y ellospueden ser los verdaderos culpables por

no haber entendido bien el negocio desus clientes o el suyo propio.

Sin embargo, a menudo son las propiasentidades las verdaderas culpablescuando no se alcanzan los resultadosesperados a travs de unasubcontratacin. Pueden no planificar deforma adecuada, especialmente aldesarrollar o poner en marcha unaestrategia de externalizacin o puedenno destinar los esfuerzos necesarios a laparte de la organizacin que no sesubcontrata, al haber centrado toda laatencin en la transicin al nuevoproveedor. Los directivos han de abordarestas cuestiones si quieren sacar a lasubcontratacin todo el partido esperadopor sus organizaciones.

Comentario de KPMG:Estandarizacin, un requisito indispensable para una funcinfinanciera lder


Al desmarcarse de sus tareas tradicionales y adoptar su nuevo papelcomo asesor del CEO, del consejo de administracin y de las unidades denegocio, el departamento financiero est dndose cuenta de la necesidadde un conocimiento ms profundo del negocio y de las distintas variablesque crean valor. Robert McFarlane, director financiero de Telus, unaimportante empresa de telecomunicaciones, afirma que "los directivosfinancieros tienen que conocer el negocio lo suficiente para poderinterpretar los nmeros y proporcionar claves y anlisis a otros miembrosde la organizacin".

Acercndose al negocio Los directores financieros de hoy en da no slo tienen que informar sobre nmeros sino

que, sobre todo, tienen que interpretar esos datos para proporcionar un anlisis sobre el

valor del negocio y cmo distintas medidas podran impactar sobre el mismo. Ann

Godbehere, directora financiera de la reaseguradora global Swiss Re, afirma: "Nuestro

papel es dirigir la empresa hacia las mejores oportunidades y destinar las

disponibilidades de capital a las actividades que proporcionen un retorno alto y

sostenible".

Todo esto require que el departamento financiero comprenda perfectamente las

operaciones de la empresa; cmo se producen, comercializan y entregan sus productos

y servicios; los factores que motivan la demanda del cliente, tanto positiva como

negativamente; y las dificultades en la operativa diaria. Halford, de Vodafone, afirma que

"ser tcnicamente fuerte en contabilidad se da por sentado entre los altos directivos

financieros. Lo que realmente distingue a un profesional financiero de otro es un

conocimiento profundo del negocio y de cmo ste funciona".


Mejorando el entendimiento delnegocio por parte de la funcinfinanciera

El 45% de los directores financierosencuestados reconocen que existenserias lagunas de conocimiento acercadel negocio en las funciones financierasy que se estn tomando medidas parasolucionarlo. Muchos estn rotandotemporalmente a los profesionalesfinancieros en puestos de divisionesoperativas, como ventas y marketing,para que puedan conocer de primeramano el funcionamiento interno delnegocio y sus dificultades diarias.Muchos directores financieros hanlanzado iniciativas para cambiar el modode pensar de los profesionalesfinancieros, alentndoles a mejorar sus

relaciones laborales con las distintasunidades de negocio de la empresa.Entre estas iniciativas encontramos laformacin en habilidades comunicativaso gestin de equipos, y el uso de ladeclaracin de "visin" para comunicarque la meta principal de la funcinfinanciera es servir a la organizacin.

"Lo que realmente distingue unprofesional financiero de otro es unconocimiento profundo del negocio y decmo ste funciona"

Ann Godbehere, de Swiss Re, recalca laidea de "un grupo, un capital" pararecordar continuamente a susempleados que eviten pensar en lafuncin financiera como "silo" aislado delresto de la organizacin.

La mayora de las empresas de laencuesta sienten que podran hacer mspara mejorar la colaboracin y elentendimiento entra la funcin financieray el resto de reas del negocio.Aproximadamente el 42% afirma que noha comunicado la estrategia y la visindel departamento financiero al resto dela organizacin. Un 55% afirma que nopide "feedback" a las distintas partesinteresadas (excepto inversores) sobre elfuncionamiento del departamentofinanciero.


El nivel de colaboracin de la funcinfinanciera con las dems reas delnegocio (especialmente con marketing,investigacin y desarrollo y ventas ydistribucin) se puede mejorar mucho.Esto asla a la funcin financiera y creabarreras para que le soliciten apoyodesde otros departamentos (inclusocuando su conocimiento de losnmeros pudiera ser de gran ayuda).Una consecuencia de esto, segn laencuesta, es que a menudo se excluyea la funcin financiera de lasnegociaciones importantes conproveedores y socios comerciales.

Elaboracin de previsiones einformacin de gestin: dosprioridades a mejorar

Para tener xito en su nuevo papel, eldepartamento financiero tiene queganarse la confianza y el respeto de laalta direccin y de los responsables delas otras unidades de negocioproporcionndoles la informacin, elanlisis y los datos que necesitan paraalcanzar sus objetivos. Esto exigir quelos responsables financieros aprendan amirar hacia el futuro en lugar de mirarhacia atrs y anticiparse a los cambiosen lugar de reaccionar ante ellos unavez se producen.

Todo esto representa un "cambioradical" en el modo en el que losprofesionales financieros han enfocadotradicionalmente sus trabajos y les estexigiendo que adquieran habilidades yutilicen herramientas de anlisiscompletamente nuevas. Entre otras, seincluyen herramientas ms potentespara planificacin, presupuestacin yprevisiones, tcnicas ms sofisticadaspara controlar los riesgos, nuevosparmetros para medir los resultadosfinancieros y no financieros. Ymecanismos para comparar resultadoscon los de la competencia.

Al tiempo que las medidas de valoreconmico van reemplazando cada vezms a los parmetros contablestradicionales como los indicadores degestin financieros, los departamentosfinancieros necesitan identificar, medir ycontrolar las variables clave en lacreacin de valor, incluyendo muchosaspectos no financieros del negocio(como la satisfaccin del cliente, lasinnovaciones en servicios y productos ylas percepciones del inversor) yentender cmo los cambios en estasvariables pueden impactar en el futurovalor de la empresa.

Los departamentos financieros han deidentificar, medir y controlar lasvariables clave en la creacin de valor,incluyendo muchos aspectos nofinancieros del negocio.

Sin embargo, por ahora parece quemuchas funciones financieras estnteniendo dificultades para proporcionara la direccin la informacin quenecesita. Un 43% de los directivosfinancieros de la encuesta afirmaronestar descontentos con la capacidadactual de su organizacin en materia deprevisiones, presupuestos yplanificacin, y un 42% expresapreocupaciones similares sobre lafiabilidad de su informacin de gestin.stas son tambin las dos reas en lasque reconocen que necesitan introducirlas mejoras ms significativas.

Marketing

Ventas y distribucin

Investigacin y desarrollo

Produccin, operaciones y logstica

Tecnologa de la informacin

Compras

Recursos Humanos

Impuestos

Tesorera

Cmo es de efectiva la colaboracin entre la funcin financiera y las siguientes reas de su organizacin? (porcentaje deencuestados que afirmaron "necesita mejorar")


% de encuestados que respondieron "necesita mejorar"


Planificacin, presupuestacin y previsiones

Informacin de gestin.

Gestin de riesgos a nivel de empresa

Apoyo en decisiones sobre inversiones

Procesamiento de transacciones

Procesos de cumplimiento regulatorio

Gestin de efectivo

Gestin de impuestos

Informacin financiera externa

Relaciones con inversores

Gestin de tesorera

En qu reas est a la funcin financiera menos satisfecha con sus capacidades actuales?

Planificacin, presupuestacin y previsiones

Informacin de gestin

Procesamiento de transacciones

Gestin del riesgo empresarial

Cumplimiento regulatorio

Prioridades para la mejora de procesos en el futuro (cinco principales)


% de encuestados


% de encuestados


Para SingTel, un grupo detelecomunicaciones con sede enSingapur, el prximo reto para sufuncin financiera es mejorar suentendimiento del negocio.

Una vez racionalizados y automatizados(en muchos casos subcontratando aregiones de bajo coste) todos losprocesos rutinarios, la funcin financierade SingTel centra ahora sus esfuerzosen acercarse ms al negocio. Losresponsables financieros de la empresatrabajan ya en estrecha colaboracincon los responsables de las unidadesde negocio para ayudarles a tomardecisiones que contribuyan a maximizarel valor para el accionista.

El xito de este modelo depender engran medida de la capacidad de lafuncin financiera para establecer unclima de trabajo en equipo con lasunidades de negocio - una asociacinbasada en la confianza. Forjar este tipode relacin es mucho ms fcil de decirque de hacer. "Tenemos que ganarnosla confianza de las unidades de negociocon el paso del tiempo - a travs de unacomunicacin y un trabajo de calidad",comenta el CFO, Chua Sock Koong.

Para conseguir que los responsables delas unidades de negocio confen lonecesario en la funcin financiera, sta,tiene primero que mejorar suentendimiento del negocio. Chua afirmaque "ste es ahora nuestro mayor reto.

El departamento financiero no puedetener xito sin conocer los retos diariosa los que se enfrentan la distintas reasde negocio".

Para ayudar a tomar decisiones quemaximicen el valor, es necesario quelos responsables de las reas denegocio entiendan las estrategiasempresariales y las distintas variablesque impulsan los costes e ingresos.Tambin son necesarias lasherramientas analticas ms apropiadas.Chua afirma que "a medida que losprofesionales financieros ascienden enla cadena de valor, necesitarn nuevosmtodos y herramientas de anlisis".

Para poder cumplir el objetivo ltimo dela empresa de maximizar el valor para elaccionista, la funcin financiera deSingTel est utilizando cada vez ms lastcnicas de gestin basadas en el valorpara la toma de decisiones del da a da.

Tal y como explica Chua: "No slo nospreocupamos del crecimiento deingresos o beneficios sino tambin delROC -return on capital-. Principalmente,estamos interesados en medir elimpacto que tienen las decisiones en elvalor de la compaa a medio y largoplazo".

Otros factores fundamentales para quelas funciones financieras tengan xitoen su nuevo papel son, entre otros, lacapacidad de sus directivos para liderar

equipos, asegurar el alineamiento deobjetivos y facilitar una buenacomunicacin. Chua afirma que "elgrupo tiene que estar totalmentealineado en su visin". En ltimainstancia, la clave del xito de la funcinfinanciera para ganarse la confianza delas unidades de negocio est en sucapacidad para proporcionarasesoramiento que lleve a tomar unasdecisiones que creen valor para elnegocio".

Escrito por The Economist IntelligenceUnit, basado en una entrevista a ChuaSock Kong,Director Financiero de SingTel.

Acercndose al negocio en SingTel


Natura, una empresa brasilea decosmticos, est utilizandoespecialistas en su departamentofinanciero para entender mejor elcomportamiento de los 500.000profesionales que integran su fuerza deventas.

Las funciones financieras lderes estndesempeando un papel fundamentalen la recopilacin y anlisis de datosoperativos. Un ejemplo de ello esNatura, que est aprovechando losespecialistas en anlisis de datos de sudepartamento financiero para ayudar aaumentar las ventas. Jose Uba, directorfinanciero de Natura, afirma que"estamos tratando de alejarnos delplanteamiento aislacionista msconvencional de la funcin financiera yconvertirnos en parte activa de ladireccin de la empresa".En lugar de vender a travs de una redtradicional de distribucin, Natura vendedirectamente a travs de una red deaproximadamente 500.000 agentescomerciales independientes, oconsultores, como ellos les llamen.

La compaa ha estado invirtiendo enherramientas analticas para conseguirunos anlisis ms rigurosos del negocioy apoyar a la funcin de marketing yventas de la empresa. Estos anlisiscuantitativos y estadsticos los realiza lafuncin financiera. Segn Uba "estamostratando de obtener informacinavanzada sobre el comportamiento delos consultores, cmo reaccionan a losdescuentos que ofrecemos, cmoreaccionan ante otras herramientas demarketing que utilizamos en la calle,etc."

Este anlisis tambin ayuda aproporcionar a la direccin de laempresa una valiosa informacin sobrela misma. "Estamos aadiendo cada vezms variables e indicadores para mediry evaluar nuestro rendimiento". Estoincluye datos sobre la cuota demercado, la productividad media decada consultor, la penetracin de lacartera y otras variables cuya lista escada vez mayor.

Explotando esta informacin de formaefectiva, la funcin financiera estdesempeando un importante papel enla consecucin de mejores resultadosen el negocio de Natura.

Escrito por The Economist IntelligenceUnit, basado en una entrevista a JoseUba,Director Financiero de Natura.

Proporcionando informacin avanzada para el negocio


En muchos casos, las funcionesfinancieras no son capaces deproporcionar la informacin del negocioy los datos avanzados que susorganizaciones necesitan para competiren el mercado. Una de las dos reas demayor descontento es la informacin degestin que prepara la funcinfinanciera -y los encuestados noesperan que esta situacin se solucionea corto plazo.

Sin embargo, las entidades estn vidaspor disponer de buena informacin degestin y la funcin financiera deberaliderar los esfuerzos encaminados asatisfacer esta necesidad. Algunasempresas creen, equivocadamente, queproporcionar informacin de naturalezano financiera no es tarea de la funcinfinanciera. Nosotros no pensamos delmismo modo. La funcin financiera noes el "propietario" natural de lainformacin relativa a, por ejemplo,satisfaccin de clientes, innovacin enservicios y productos o percepcin deinversores. Sin embargo, segn laexperiencia de nuestra firma, la funcinfinanciera est bien posicionada pararecopilar, integrar, analizar y divulgar dicha informacin con el mismonivel de integridad que para lasmagnitudes financieras.

De hecho, la experiencia de nuestrafirma indica que los directoresfinancieros de las funciones financieraslderes han eliminado todas laspotenciales diferencias de expectativasentre la informacin que el consejo de administracin y el resto de la entidadrequieren y la informacin que la funcin financiera es capaz deproporcionar.

Las entidades estn vidas por disponerde buena informacin de gestin y lafuncin financiera debera liderar losesfuerzos encaminados a satisfaceresta necesidad.

Las funciones financieras lderes estnapoyadas por una slida infraestructura,incluyendo una tecnologa avanzada yun personal con profundo conocimientodel negocio. Por lo tanto, la informacinde gestin que elaboran las funcionesfinancieras est orientada a resultados yconstituye una pieza clave para eldesarrollo del negocio. Las variablesanalizadas en la informacin de gestinestn muy ligadas al negocio y aindicadores clave de gestin.

La funcin financiera puede contribuir agarantizar que la informacin directivaes robusta y de naturaleza avanzada.

Las funciones financieras lderesproporcionan tanto informacin histricacomo previsiones, adems derecomendaciones sobre las medidas aadoptar. Una informacin que sugiera,por ejemplo, cmo deben asignarse losdeterminados recursos escasos, ocmo debe remunerarse al personal,ayuda a los gestores a ser msefectivos en el cumplimiento de susresponsabilidades.

Adaptando otro papel, la funcinfinanciera puede ayudar a garantizar quela informacin de gestin es fiable yrelevante. Una nica funcin financieracapaz de consolidar una amplia gamade magnitudes financieras y nofinancieras puede aportar un valor alnegocio, que es bsica para cualquier

organizacin. Son muchas lasorganizaciones que an tienen muchopor hacer en este mbito.

Comentario de KPMG:

Las funciones financieras deberan liderar los esfuerzos de integracin de la informacinde gestin.


Tras haber tenido que enfrentarse a una fuerte cada de la confianza de

los inversores tras los ltimos escndalos empresariales, los directores

financieros estn adoptando cada vez ms un papel de liderazgo en la

gestin de las expectativas y las necesidades crecientes de informacin

de los inversores.

Mejorando las relaciones con inversores

Ann Godbehere, de Swiss Re, calcula que invierte entre un 15 y un 20% de su tiempo

en comunicacin con los accionistas de la empresa, un porcentaje bastante superior al

que invertan sus predecesores en las relaciones con los inversores, que segn ella no

llegaba al 10%. Tres cuartas partes de los participantes en la encuesta consideran

importante una gestin proactiva de las expectativas de los inversores y casi un 46%

responde que en los prximos dos aos desempear un papel de liderazgo

comunicando a los inversores la marcha del negocio.

Por su parte, los inversores y analistas estn demandando a las empresas informacin

ms frecuente, ms precisa y con un mayor nivel de detalle. Explica Charles Pepin,

director de Equity Research para T. Rowe Price Associates, una gestora de inversiones

de Estados Unidos. "Los analistas estn pidiendo un mayor grado de detalle de forma

que puedan entender las hiptesis en las que se basan las previsiones de la direccin."


Midiendo el rendimiento

El rendimiento tambin se estmidiendo de distintas formas. "En losltimos tiempos, se ha dado msimportancia al precio de las accionesque al valor de la empresa", afirma JohnBogle, fundador de Vanguard, una de lasmayores familias de fondos de inversinde EE.UU., y presidente de BogleFinancial Markets Research Center. Sinembargo, muchas veces el precio de laaccin se basa en estimacionescontables de ingresos, y el problema,segn Bogle, es que "los ingresos por sisolos no explican el negocio".

Con este panorama, los inversores estnteniendo problemas para entender losverdaderos fundamentos econmicosdel negocio.

Un 46% de los encuestados afirma queen los prximos dos aos desempearun papel de liderazgo comunicando a losinversores la marcha del negocio

Adems, a medida que los inversoresestn tratando de comprender mejor losverdaderos fundamentos econmicosdel negocio (en concreto, sus flujos decaja), estn demandando cada vez msal departamento financiero que lesproporcione unas magnitudes mejorespara medir el valor econmico. Estoest exigiendo a la funcin financieradesarrollar una infraestructura slida deherramientas y conceptos de gestinbasada en el valor.La mayora de los directores financieros(el 79%) considera la capacidad deefectuar previsiones precisas como clavepara ganarse la confianza de los

inversores. Sin embargo, muchosadmiten que actualmente no tienencapacidad para hacerlo correctamente.

Los directores financieros tampocoestn satisfechos con su capacidad paraproporcionar a los inversoresinformacin avanzada sobre el valor delnegocio. Slo el 17% de las entidadesencuestadas cree que hacen un trabajoexcelente en esta rea.


Los directores financieros no estnsatisfechos con su capacidad paraproporcionar a los inversoresinformacin avanzada sobre el valor delnegocio.

La mayora de las mejores empresasconfan en la calidad de la informacinque proporcionan a los inversores. Un40% de ellas considera que realiza untrabajo excelente al presentar losresultados de la empresa a losinversores, frente a un 27% de lasempresas con resultados medios que

opinan lo mismo. El nmero deejecutivos que afirman realizar un trabajoexcelente en la gestin de lasexpectativas de los inversores y en laprecisin de las previsiones sobre elrendimiento futuro de la empresa es,aproximadamente, el doble en lasmejores organizaciones que en lasentidades con resultados medios.

En su opinin, qu importancia tienen las siguientes capacidades a la hora de conseguir la confianza de los inversores?

1 Precisin de las previsiones

2 Calidad de la informacin proporcionada los

inversores

3 Gestin proactiva de las expectativas de los

inversores

4 Frecuencia del contacto con los inversores

5 Enfoque innovador hacia las relaciones con los

inversores

6 Presentacin de la informacin del negocio ms

rpida que la competencia

Presentacin de previsiones precisas sobre elrendimiento en el futuro

Gestin proactiva de las expectativas de losinversores

Prestacin de asesoramiento sobre elrendimiento en el futuro

Frecuencia de contacto

Enfoque global a las relaciones con los inversores

Presentacin de los resultados del negocio a losinversores

Actividades relativas a la relacin con los inversores que necesitan una mayor mejora

Muy importante

Moderadamente importante

% e

ncue

stad

os


% encuestados



Funcin financiera y adquisiciones en Ultrapar

El conglomerado brasileo Ultrapar, unnegocio firmemente consolidado en elmercado de su pas y que estbuscando nuevas reas de crecimiento,se ha estado expandiendo a nuevosmercados internacionales. La funcinfinanciera ha estado al frente de lainnovadora estrategia de adquisicionesadoptada por la empresa.

Durante los aos 90, la economabrasilea no slo empez a abrir susmercados a una nueva competenciainternacional, sino que tambin preparel terreno para que las grandesempresas locales se expandieran en elextranjero. Ultrapar, con intereses en elgas licuado del petrleo, en productosqumicos especiales y en servicios detratamiento, almacenamiento ytransporte integrado de productosqumicos y combustibles, estababuscando de forma activa nuevas reasde crecimiento.

El director financiero de Ultrapar, FabioSchvartsman, afirma que cotizar en lasbolsas de Brasil y Nueva York les haproporcionado el capital necesario parasu expansin. Sin embargo, el consejo

estaba preocupado por los posiblespeligros de la expansin internacional yla mayor exposicin al riesgo delnegocio.

Schvartsman, que estaba buscandoadquisiciones atractivas dentro delsector, decidi centrarse en realizartransacciones apalancadas que noestuvieran avaladas por la matriz."Estamos hacindolo de forma similar acmo lo hacen las entidades de capitalriesgo." Las operaciones se disean enel departamento financiero y estnestructuradas expresamente paraproteger a la empresa. "Por lo que elnico riesgo que asume Ultraparcuando invierte en el extranjero es laparte relativa a los fondos propios",explica Schvartsman.

Un modelo de esta estrategia, segnSchvartsman, fue la adquisicin porparte de la gasista alemana Linde de surival, la britnica BOC, por 15.500millones de dlares. Schvartsmanafirma que "Linde fue capaz de compraruna empresa mucho mayor por mediode una transaccin apalancada,garantizada por el activo que se estaba

adquiriendo y no por la empresa matriz".En su opinin, fue un acontecimientoque transform la situacin existente,de la misma manera que su plan deadquisiciones transformar Ultrapar.

Escrito por The Economist IntelligenceUnit, basado en una entrevista a FabioSchvartsman, Director Financiero deUltrapar.


Reformando las relaciones con los inversores - el punto de vista del inversor

John Bogle, fundador y antiguo directorgeneral de Vanguard, un grupo defondos de inversin, aboga por unareforma del modo en que las empresaspresentan su informacin a losinversores.

John Bogle ha sido una figurarepresentativa del sector financiero enEstados Unidos durante dcadas,desde que introdujo el primer fondo deinversin indexado de la historia queinverta en una cesta de valores, enlugar de confiar en gestores de fondos.Ha trabajado mucho por restaurar laintegridad en las prcticas del sector ydefiende enrgicamente unasestructuras de gobierno corporativo enlas que el capital de los accionistas, quelo estn poniendo en peligro, se utiliceen su propio beneficio y no en el delos ejecutivos corporativos yfinancieros.

Bogle es uno de los mayoresdefensores de que las empresas tienenque replantearse el modo en el queinforman sobre sus resultados y rindencuentas a los accionistas. Afirma"hemos perdido de vista el deberfiduciario. Hemos olvidado que elaccionista es el propietario de laempresa".

En un libro publicado recientemente,The Battle for the Soul of Capitalization,explica distintas medidas para mejorarla informacin que las empresaspresentan al mercado. Por ejemplo,argumenta que las empresas deberanproporcionar al mercado informacinms detallada sobre las decisionesfinancieras que han tomado, y detallarcul sera el impacto en los resultadossi dichas decisiones hubiesen sidodistintas. "Deberan abrir los libros paraque los analistas los revisen y decirlesel coste que hubiera supuesto losdistintas medidas alternativas".

Adems de defender que se efectenreformas dentro de las empresas,aconseja a los analistas queprofundicen ms, que vayan ms all delos nmeros aportados por la empresa."La principal pregunta que hacen losanalistas es: Vas a conseguir las cifrasprevistas? Vivimos en un mundo conuna gran flexibilidad contable, porsupuesto que vamos a conseguirnuestras previsiones", afirma. "Deberanhablar de informacin real, sobre lo queest haciendo la empresa, sobre lo queest haciendo la competencia y sobre loque estn haciendo con sus gastos depersonal."

Este enfoque en la previsin deresultados futuros ser de los mayoresretos a los que se enfrentan losdirectores financieros en los prximosaos.

Escrito por Economist Intelligence Unit, basado en una entrevista a John Bogle,Fundador y antiguo director general deVanguard.


Un aspecto fundamental para aumentarla confianza del inversor es proporcionarunas previsiones precisas pero, tal ycomo destac The EconomistIntelligence Unit anteriormente, muypocas empresas piensan que estnrealizando un trabajo excelente en esteaspecto. En KPMG creemos que lasempresas pueden y deben tomar lasmedidas necesarias para mejorar enesta rea.

Teniendo en cuenta la importancia de lasprevisiones, y la medida en que esto seconsidera un aspecto fundamental paraganarse la confianza de tercerosexternos a la empresa, este rea deberaser responsabilidad de profesionalesdebidamente cualificados dentro de lafuncin financiera. Sin embargo, lamayora de las veces, las previsionesson efectuadas por personas que quizno comprendan el negocio tanperfectamente como deberan y quedependen de tecnologas insuficientes.

Las funciones financieras lderes hangenerado un alto grado de confianza ensu organizacin a los grupos de intersexternos. Proporcionan a los analistas einversores la informacin suficiente paraque puedan confiar tanto en la situacinde la empresa como en sus directivos.El reto es que las partes interesadas enla entidad estn bien informadas tantoen los momentos buenos como en losmalos. Una de las ventajas potencialesde una comunicacin transparente esque cuando la empresa tiene que darmalas noticias, es menos probable quelos inversores y los analistas reaccionende forma exagerada al respecto.

La generacin de confianza dependefundamentalmente de la capacidad de laorganizacin para realizar unas

previsiones de resultados que seanacertadas.

Las funciones financieras lderes hangenerado un alto grado de confianza ensu organizacin a los grupos de intersextrenos.

Una funcin financiera lder intentaayudar a los inversores y analistas acomprender tanto el valor como losvariables clave del negocio. Centra susprevisiones en esas variables clave, enlos factores de rendimiento y en losfactores externos que puedan influir enellas; por ejemplo, la cuota de mercado,el volumen de negocio, la rentabilidad, elflujo de caja. Las herramientas de TI sontambin fundamentales para poderrealizan anlisis rigurosos.

El director financiero y su equipoentienden hacia dnde se dirige elnegocio, lo que quieren los inversores yqu informacin quiere darles laempresa - todas ellas capacidades queconstituyen la base de unas previsionesprecisas.

Una funcin financiera lder intentaayudar a los inversores y analistas acomprender tanto el valor como lasvariables clave del negocio.

Las deficiencias en la tecnologa y en lasinfraestructuras de las funcionesfinancieras pueden ocasionar que tantoel director general como el directorfinanciero intenten "vender" la empresa alos analistas con una informacin que nosea lo suficientemente slida. El directorfinanciero puede pagar lasconsecuencias de este tipo de situacin.

Los errores en la informacin se puedenpasar por alto cuando las noticias sonbuenas, pero cuando hay que explicarsituaciones delicadas, la empresanecesita ms que nunca unainfraestructura que le permita presentardatos concluyentes.

Una funcin financiera lder permite aldirector financiero crear una lnea deinformacin clara para que los inversoresentiendan las variables clave en losresultados del negocio. De este modo,consiguen el "permiso" que necesitanpara poder centrarse en el desarrollo dela estrategia y no en estar respondiendoconstantemente a las dudas de losinversores.

Comentario de KPMG:Las funciones financieras lderes pueden ayudar aaumentar la confianza del inversor


Las funciones financieras carecen de muchas de las competencias

necesarias para satisfacer las exigencias de su nuevo papel, pero estn

trabajando duro para conseguirlas. Los directores financieros lderes estn

dedicando abundantes recursos en la formacin de su personal para que

piensen de una forma proactiva, mejoren sus habilidades de

comunicacin y colaboren con el rea comercial del negocio. Mejorar la

capacidad de entendimiento del negocio que tienen los directivos

financieros es una prioridad para todas las empresas, especialmente para

las ms grandes -donde el 51% considera esto como una prioridad en los

programas de formacin y desarrollo.

Desarrollando competencias y talentoSegn el estudio, la capacidad para gestionar cambios se considera fundamental en las

organizaciones ms grandes, la gran mayora de las empresas ven la necesidad de mejo-

rar las capacidades de los directivos financieros manejando magnitudes no financieras.

Los responsables financieros con este tipo de competencias tienden a estar ms valora-

dos por el resto de la empresa.

Rob McFarlane, director financiero de Telus, afirma que "al fin y al cabo, la verdadera

medida del xito de un director financiero es si el resto de reas de negocio estn

demandando la incorporacin de personal del rea financiera. Si el departamento finan-

ciero est verdaderamente aadiendo valor, ser una fuente de talento directivo para los

dems departamentos de la empresa".


En su opinin, cules de los siguientes problemas son las principales barreras al cambio en la funcin financiera de suempresa?

Dificultad para encontrar y retener profesionalesfinancieros adecuadamente capacitados

Procesos de negocio ineficientes

Falta de inversin en la funcin financiera

Reticencia al cambio por parte de los empleados

Sistemas de TI insuficientes

Falta de tiempo para formar al personal

La alta direccin no comprende el papel ni el valorde la funcin financiera

Acceso insuficiente a la informacin de gestin

% encuestadosFuente: Economist Intelligence Unit


Adems de avanzar en habilidadesempresariales, varios de los directoresfinancieros y expertos entrevistadospara el informe mencionaron lanecesidad de contar con herramientasanalticas y procesos ms rigurosos parala toma de decisiones. Chua SockKoong, director financiero de SingTel,afirma que "a medida que nuestrosdirectivos financieros ascienden en lacadena de valor, necesitan ser capacesde realizar anlisis ms sofisticadosbasados en el valor del negocioutilizando por ejemplo modelos devaloracin de activos financieros".SingTel se encuentra actualmenteformando a sus responsables financierospara que sean capaces de medir elimpacto que tienen todas las decisionesoperativas en el valor de la empresa.

"Si el departamento financiero estverdaderamente aadiendo valor, seruna fuente de talento directivo para losdems departamentos de la empresa"

El departamento financiero tambin esttratando de reforzar sus capacidades atravs de la contratacin de nuevostalentos. Ms de la mitad de los

directores financieros (56%) afirma quetienen previsto contratar nuevosempleados para el rea financiera en losprximos dos aos. Muchos directoresfinancieros, como Joshua Koshy, de AirCanada, tienen planes para contratarprofesionales con MBAs y con lacapacidad para pensar de manerainnovadora. La funcin financiera estvalorando cada vez ms a profesionalescon versatilidad y flexibilidad frente aaquellos que se resisten al cambio.

No obstante, no se espera que elproceso de contratacin sea fcil. Casi lamitad de los directores financieros(47%) afirma que la principal barrera alcambio es la dificultad para encontrar yretener profesionales financieroscualificados. Las mejores empresas semuestran algo ms confiadas que elresto en su capacidad de contratar yretener profesionales cualificados.Sin duda, se trata de un reto para todaslas empresas, aunque lgicamente lasmejores empresas parten con ventaja.

La funcin financiera est valorandocada vez ms a profesionales conversatilidad y flexibilidad frente aaquellos que se resisten al cambio.

Aproximadamente el 40% de lasmejores empresas afirma que ladificultad para encontrar y retenerprofesionales financieros cualificados esuna barrera hacia el cambio, siendo estacifra del 50% en las empresas conresultados medios.

Habilidades por mejorar (cinco ms importantes)

Utilizacin de magnitudes no financieras derendimiento

Comprensin del negocio por parte de la funcinfinanciera

Habilidades de gestin del cambio

Capacidad de utilizar las TI de forma efectiva

Habilidades y capacidad de influencia

% encuestados



Mejorando las habilidades y optimizando las operaciones en Royal Bank ofCanadRoyal Bank of Canada, el mayor bancode Canad, ha dedicado los ltimosaos a mejorar sus procesos decumplimiento regulatorio y a hacer mseficientes los procesos tradicionales.Ahora, su funcin financiera necesitaincorporar nuevas habilidades paracambiar su enfoque hacia actividadesorientadas a la creacin de valor.

Como otras muchas funcionesfinancieras en todo el mundo, la RoyalBank of Canada ha dedicado los ltimosaos a construir un marco slido para elcumplimiento regulatorio, haciendo mseficientes los procesos y automatizandolas tareas rutinarias.

En el ltimo ao, el banco ha trasladadolos procesos repetitivos de granvolumen, como las cuentas a pagar oel mantenimiento del registro deinmovilizado, a centros de servicioscompartidos del Grupo, que segn ladirectora financiera de la entidad, JaniceFukakusa, son mucho ms eficientespara gestionar procesos de granvolumen. "Estamos poniendo todo enorden e implantando procesos para notener que preocuparnos de errores yser capaces de gestionar a tiempo losltimos requisitos contables oregulatorios", afirma Fukakusa.

La funcin financiera est empezando acosechar el fruto de su trabajo. Suprimera prioridad era bajar las tasas de

errores y racionalizar procesos. El bancoya ha alcanzado estos objetivos, yespera obtener mayor eficiencia enmateria de tiempo y costes a medidaque el trabajo rutinario se vayatrasladando a los centros de servicioscompartidos.

A medida que el trabajo tan intensivode los ltimos aos empieza a dejarrecursos, Fukakusa est dirigiendo suatencin a incorporar talento y nuevashabilidades a la funcin financiera paradesarrollar su nuevo papel como "sociodel negocio". Una prioridad fundamentalpara Fukakusa es que su equipofinanciero adquiera un conjunto dehabilidades ms "intangibles", entreotras, habilidades de gestin deequipos y comunicacin.

A los altos directivos del departamentose les exige participar en un curso deexcelencia directiva de seis meses deduracin para desarrollar habilidades deliderazgo.

Como ocurre en otras empresas,tambin se est realizando un enormeesfuerzo en que adquieran lashabilidades analticas necesarias paraapoyar la toma de decisiones y lamedicin del rendimiento. En particular,los profesionales financieros del equipode Fukakusa deben ser capaces deaportar anlisis avanzados sobre elimpacto que los cambios puedan tener

en el valor del negocio. "Necesitamosdisponer de las capacidades y lasherramientas que nos permitan medircmo un cambio en una variable clavedel negocio se traduce en un gasto oingreso e impacta en su valor. Cada vezms, el papel de la funcin financiera esanticipar el cambio, no reaccionar antel."

Escrito por The Economist IntelligenceUnit, basado en una entrevista a JaniceFukakusa, Directora Financiera de RoyalBank of Canada


No es de sorprender que a muchasempresas les resulte difcil atraer yretener profesionales financierosaltamente cualificados. En la experienciade nuestra firma, muchas de ellascontratan lo que en sentido figuradoserian excelentes acrbatas paradespus atarlos al suelo.

Las empresas seguirn enfrentndose aproblemas relacionados con ladesmoralizacin del personal si obligan asus profesionales financieros a realizartrabajos de clculo tradicionales, cuandoestas personas tienen la capacidad parahacer anlisis avanzados que aportenvalor al negocio. A menudo, la existenciade unos sistemas de TI insuficientes y lafalta de estandarizacin contribuyen alproblema.

La mayora de las funciones financierascontratan lo que en sentido figuradoserian excelentes acrbatas paradespus atarlos al suelo.

Para atraer, retener o desafiar a losprofesionales ms cualificados, eldirector financiero tienefundamentalmente que transformar elmodo en que la funcin financiera realizasu trabajo. Una vez que las empresashan contratado al personal financiero, seven ante el reto de proporcionarles untrabajo interesante, retenerles con lapromesa de unas buenas expectativasde carrera profesional, una buena

formacin y desarrollo personal, deforma que se sientan orgullosos dededicar su tiempo y su talento a laempresa. Una tecnologa avanzada y laestandarizacin de los procesos puedenapoyar estos importantes esfuerzos pararetener al personal.

En el mbi

excelencia funcion financiera

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