evolucion de estudio de trabajo

Estudio del trabajo II

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INTRODUCCIÓN

Toda empresa busca crecer y con ello aumentar su rentabilidad (sus utilidades), para ellos el único camino que poseen es aumentar su productividad. Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la producción por hora de trabajo; el aspecto más importante para aumentar la productividad es la aplicación continua de los principios de métodos, estándares y diseño del trabajo. Sólo de esta manera podrá obtenerse mayor producción de las personas y las máquinas.

Cuando buscamos formas de producir más con los mismos recursos o cuando pensamos medir o cuantificar la eficiencia de los trabajadores o maquinas en una empresa estamos hablando de un tema de estudio amplio denominado Estudio del Trabajo.

El estudio de trabajo ha sido una herramienta vital para las organizaciones y conforme han pasado los años e ido avanzando la industrialización y la tecnología, el estudio del trabajo ha evolucionado, adoptando mas herramientas para un correcto estudio, a la par que su utilización se ha ido generalizando hasta convertirse en una herramienta indispensable de una organización

El contenido de este informe se centrara en los orígenes del estudio de trabajo y la evolución que ha tenido a lo largo de los años

EVOLUCIÓN DEL ESTUDIO DE TRABAJO

Universidad Nacional de Trujillo


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A. EL ESTUDIO DE TRABAJO EN LAS PRIMERAS CIVILIZACIONES

Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la planeación, organización, dirección y control han existido por miles de años. Las Pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance.

La primera muestra de organización científica del trabajo data de tiempos de los egipcios (4000 a.C.), en la que quedó patente su capacidad de organización en la construcción de las pirámides. En la construcción de una sola pirámide se utilizaron los servicios de más de 100 mil personas por más de 20 años, es por ello que algunos autores conceden a los egipcios el honor de ser los más grandes “ingenieros de organización” de todos los tiempos.

Los documentos de la antigua China y Grecia muestran interés por una buena coordinación y dirección de las empresas públicas. Los griegos y los romanos también

lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas, como las aventuras militares, las obras públicas y los sistemas tributarios. La Iglesia Católica también representa un ejemplo interesante de la administración. La estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II DC.

Avanzando en el tiempo en el tiempo hacia 1240 Walter of Hengel (Inglaterra) escribe un tratado (Le Dite de Hosebondrie en 1280) en el que aconseja a su hijo como vigilar sus tierras, el ganado y



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sus trabajadores. Trata aspectos relacionados con la economía rural, cubriendo los siguientes aspectos:

Selección de personal (Sirvientes) y formación (adiestramiento) Vigilancia Rendimiento mínimo, expresado como el trabajo mínimo a desarrollar en un

periodo de tiempo (ha de tierra labradas / día) Asignación de los recursos apropiados

Estos se considera como puntos básicos del estudio de trabajo

B. PRIMEROS ALCANCES DEL ESTUDIO DE TRABAJO


Leonardo da Vinci Estudió de manera sistemática las excavaciones de tierra con pala. Fue el primer testimonio

escrito sobre medición del trabajo a través de la descomposición del trabajo en partes. Designó ciertas

medidas de productividad, como el número de palas de tierra transferida a la hora

en 1760 realiza el primer intento registrado para medir el tiempo de operaciones de manufactura. Describe el

proceso (ciclo) completo de producción en una fábrica de alfileres.

la mecanización de tareas manuales y su mecanismo biela y manivela para convertir un movimiento circular en rectilíneo.

Por otra parte recomienda ciertos aspectos motivacionales relacionados con el trabajador, entre ellos: manifiesta la

importancia del ambiente de trabajo y recomienda la decoración de los mismos, así como incentivar a los operarios

con obsequios navideños, o posibilidad de alojarse en una vivienda propiedad de la empresa cerca del lugar de trabajo.


4 Universidad Nacional de Trujillo

1776 1820 y 1832 1881 1885 1891 1908

Publica su conocida obra ‘’la riqueza de las

naciones”, donde sostiene que la riqueza procede del trabajo. Es

el comienzo del capitalismo moderno

1820. Realiza una serie de estudios de tiempos en la producción de alfileres comunes

1832. publica sobre la economía de la maquinaria y la fabricación

Presenta en la ASME el ensayo “Adentramiento de

los trabajadores en los hábitos de la industria y en la

cooperación”. En dicho trabajo introduce la

psicología de las relaciones con el empleado.

Comienza su estudio sobre

estudio de tiempos

Trabajo en cómo mejorar la

eficiencia en los talleres. Crea un

sistema de incentivos

Diseñó un plan para aumentar la productividad a partir de la medición de

los costes de mano de obra, lo que dio origen al

denominado Plan Halsey o Plan de Premios,1910 1911 1913 1916 1917 1924

Adam Smith Charles W. Babbage Federick W. Taylor Henry Towne Frederick Halsey Henry Gantt

Louis D. Brandeis acuña el termino Administración

CientíficaLa Interstate Commerce

Commision inicia una investigación sobre el estudio

de tiempos.Frank Bunker Gilbreth da a conocer su trabajo “Estudio

de movimientos”Henry L. Gantt publica su obra “Trabajo, salarios y

ganancias”

Publica “Los principios de la Organización Científica”

Utiliza el cronometraje para determinar el tiempo de fabricación:

Emerson fue quien acuñó el término

ingeniería de eficiencia. Su ideal era

la eficiencia dondequiera y en todas las cosas.

Publica “Los doce principios de la

eficiencia”

Henry GanttHenry GanttFederick W. Taylor Harrington Emerson

Estrategia de mantenerse a la ofensiva, la mejor defensa

es un buen ataque

Estrategia de fortificación y defensa, complicar la

entrada a nuevas compañías y para que los retadores

ganen terreno.

Estrategia de seguir al líder, siguen al líder industrial para

ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar

de tomar el mando

Realizo experimentos en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company, durante casi dos décadas, pusieron de manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos de los trabajadores.

Desarrolló un método gráfico sencillo para la planificación de las distintas actividades que se deben realizar, para alcanzar un objetivo que ha sido previamente fijado hoy conocido como “DIAGRAMA DE GANTT”.

Elton Mayo

LÍNEA DE TIEMPO DE LOS PRINCIPALES APORTES PARA EL ESTUDIO DE TRABAJO



1933 1940 1945 1947 1948 1975-83-86

publica “Mano de obra organizada y producción” donde declaraban que la meta de los trabajadores y la empresa debía ser la "productividad óptima''

Publica su obra “Aspectos prácticos y teóricos del estudio de micro movimientos” se considera la Biblia del estudio de movimientos.

El Departamento de Trabajo

estadounidense propugna establecer

estándares para mejorar la

productividad de los pertrechos de guerra.

1975 Se emite la norma MIL-STD 1567 (USAF), Medición del trabajo.

Año 1983: Se emite la norma MIL-STD 1567 A, Medición del trabajo.

Año 1986: Se concluye el Apéndice de la Guía para la medición del Trabajo, MIL-STD 1567 A.

Entra en funciones un decreto de ley que

permite a la Secretaria de Guerra

estadounidense utilizar el estudio de

tiempos.

Fundación del Instituto de Ingenieros

Industriales en Columbus, Ohio.

Eiji Toyoda y Taichi Ohno en Toyota Motor

Company inician el concepto de producción

orientada

Federick W. Taylor Federick W. Taylor El Departamento de Trabajo estadounidense


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C. PRINCIPALES APORTES PARA EL ESTUDIO DE TRABAJO

Frederick A. Halsey (1891) diseñó un plan para aumentar la productividad a partir de la medición de los costes de mano de obra, lo que dio origen al denominado Plan Halsey o Plan de Premios, que presentó en la ASME. Determina el tiempo tipo necesario para completar la tarea a partir de registros pasados, pues el estudio de tiempos todavía no se utilizaba. Si un trabajador no cumplía con el estándar, se le pagaba su salario normal. Por lo tanto, este plan garantizaba el salario base, que es un requisito de todo plan efectivo actual de pago de salarios.

Frederick W. Taylor

Considerado el padre de la administración científica. Publica “Los principios de la Organización Científica” (Principles of Scientific Management).

Utiliza el cronometraje para determinar el tiempo de fabricación, para ello considera 3 aspectos importantes

Divide la tarea en elementos Cronometra más de un ciclo de trabajo Establece el Departamento de Estudio de Tiempos.

Formaliza los sistemas de incentivos, señalando la conveniencia de combinar la alta productividad del trabajador con salarios elevados

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO


A la eficiencia normal (100 %) se le asigna

un salario base; cuando este es

aumentado se le asigna un premio del

50 % del tiempo ahorrado


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Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, ya una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.

1. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS


ORT

Análisis del trabajo y estudio de los tiempos

y movimientos

Estudio de la fatiga humana

División del trabajo y especialización del

obrero

Diseño de cargos y tareas

Incentivos salariales y premios por producción Concepto de horno

economicus

Condiciones ambientales de trabajo

Estandarización de métodos y de

máquinas

Supervisión funcional

Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT)


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Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos brindo las siguientes ventajas:

1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;2. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal;3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la

producción;4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de

exceso de trabajo;5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;6. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de

venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano;2. Adaptación de los obreros a la propia tarea;3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus

respectivos trabajos;4. Mayor especialización de las actividades;5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

Los movimientos elementales (therbligs) de Gilbreth:



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Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.

Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea.

El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organización.

La eficiencia significa la correcta utilización de los recursos (medios de producción) disponibles.

La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de los recursos disponibles.

2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA:

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:



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1. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.2. Ejecutar lo más económicamente posible desde el punto de vista fisiológico-los

movimientos útiles.3. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de

economía de movimientos)

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a:

1. Disminución de la productividad2. Pérdida de tiempo3. Aumento de rotación de personal enfermedades4. Accidentes5. Disminución de la capacidad de esfuerzo.

Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

1. Relativos al uso del cuerpo humano2. Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.3. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.

3. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO:

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad.



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Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos ya las normas de desempeño establecidas por el método.

La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación.

4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS:



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Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.

El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia.

Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del supervisor.

Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.

La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas:

1. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción.

2. Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo).

3. Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones.

4. Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados.

5. Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.

5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN:



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Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental que se tenía era que la remuneración basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora)

El obrero que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran.

Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados.

6.HORNO ECONOMICUS



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Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, del hombre económico. Según ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero ara vivir. Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el Salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos sariales.

Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

7. CONDICIONES DE TRABAJO.



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Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.

8. ESTANDARIZACIÓN.


Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes.

La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimisar el esfuerso del operario.

La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

Las condiciones de trabajo contribuyen al incremento de la eficiencia que está relacionada con condiciones que garantice el bienestar físico del trabajador y disminuya la fatiga.


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La estandarización de las máquinas y los equipos de producción, el cuidado de la distribución física y la disposición racional de herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia, fueron otras de las consecuencias de esta profunda tentativa de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo.

Un estándar es una unidad de medida o un sistema de clasificación comúnmente aceptado. La estandarización es la aplicación de estándares en un grupo, en una organización, o en una sociedad mediante el empleo de métodos científicos para desarrollar los mejores estándares posibles en la consecución de determinados propósitos. Tiende a promover la simplificación al terminar “estándares” innecesarios y utilizar estándares uniformes en una empresa o industria. Sin embargo, la simplificación puede buscarse por sí sola aunque no exista un programa de estandarización. La estandarización y la simplificación pueden aumentar la eficiencia operacional de manera significativa y reducir los costos.

9. SUPERVISIÓN FUNCIONAL: La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad, Taylor propugna por la llamada supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.

Supervisión funcional Según Taylor.


La supervisión funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función.


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La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en

el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración

en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y

órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su

propia función particular.

La supervisión funcional de Taylor

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel de los supervisores y jefes.

En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.

Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor

Además de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra:


Supervisor de producción

Supervisor de mantenimiento

Supervisor de calidad

Obrero A Obrero B Obrero C Obrero C



4Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente.

5Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su ejecución.

7Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados.

8Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse.

9Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización.

10Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla.

11Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso.

1Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles .

2 Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse.

3Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignadas.


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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

En 1911 según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios a saber:

Entonces con estos principios, Taylor pretendía:


Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

Principio de planeamiento

Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlo para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.

Principio de preparación

Controlar el trabajo para cerciorarse de que todo está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el método previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

Principio de control

Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Principio de ejecución

La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.


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Harrington Emerson aplicó los métodos científicos al trabajo en el ferrocarril de Santa

Fe y escribió un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce Principios de

Eficiencia) con la cual trataba de dar a conocer a la dirección de la empresa los

procedimientos para lograr una operación eficiente. Reorganizó la compañía, integró

sus procedimientos de taller, implantó un sistema de costos estándares y un plan de

bonificaciones, y trasladó su trabajo de contabilidad a máquinas tabuladoras Hollerith.

El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de más de un millón y medio de

dólares.

Emerson fue quien acuñó el término ingeniería de eficiencia. Su ideal era la eficiencia

dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en

todos los campos de actividad apareció por primera vez en 1908 en el Engineering

Magazine.

PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON


1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. - Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.

3- Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.

4. - Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida.

5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.

Harrington Emerson publica “La eficiencia como base para operación y salarios”Año 1913:


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Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

. Henry Gantt elabora el “DIAGRAMA DE GANTT”


1Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2Establecer el predominio del sentido común.

3Mantener orientación y supervisión competentes.

4Mantener disciplina.

5Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7Fijar remuneración proporcional al trabajo.

8Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11 Establecer instrucciones precisas.

12 Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.


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En 1917 el Ingeniero norteamericano Henry L. Gantt desarrolló un método grafico sencillo para la planificación de las distintas actividades a realizarse para alcanzar un objetivo trazado previamente.

Este grafico consiste en cronogramas de barras o “Gráficos de Gantt”, donde éste procuro resolver el problema de la programación de actividades mediante el uso del calendario, de tal manera que se pueda ver la duración de trabajo de cada actividad, así como también la fecha inicial y final de la actividad asignada.

El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este grafico esta hecho de los siguientes sistemas de coordenadas:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario.

Los símbolos básicos son los siguientes:

Iniciación de una actividad. Término de una actividad Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la

actividad. Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de

porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.



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Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

Año 1917: Frank Bunher Gilbreth y Lillian Gilbreth publican “Aplicaciones del estudio de Movimientos”.

La base principal ha sido la obtención de un tiempo estándar estimado de producción para cada una de las operaciones realizadas por un trabajador y de movimientos del cuerpo humano que deben ser ejecutados para lograr un rendimiento más efectivo en las líneas de producción, esto claro tomando en cuenta las limitaciones en cada una de las empresas en estudio.

El propósito de este método es:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo3. Determinar la capacidad disponible4. Determinar el costo o el precio de un producto5. Comparación de métodos de trabajo6. Facilitar los diagramas de operaciones7. Establecer incentivos salariales

Movimientos fundamentales usando therbligs

Al realizar un estudio de movimientos con esta técnica deberá estudiarse las definiciones dadas a cada una de las 17 divisiones cuyos términos son: buscar, seleccionar, tomar o asir, alcanzar, mover, sostener, soltar, colocar en posición, precolocar en posición, inspeccionar, ensamblar, desensamblar, usar, demora inevitable, demora evitable, planear y descansar. Debe reconocerse bien cada uno para no confundir las operaciones creyendo que se está llevando a cabo un movimiento cuando en realidad puede ser otro.

Los therbligs pueden clasificarse en eficientes e ineficientes. Los eficientes son los que contribuyen al avance productivo del trabajo los cuales pueden ser reducidos pero no



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eliminados del todo por ser parte esencial del proceso; los therbligs ineficientes no hacen avanzar el trabajo, por lo que deben ser eliminados en lo posible para mejorar la línea de producción.

Año 1924: Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne

El psicólogo industrial Elton Mayo realizo en aquel año un estudio que duro casi dos décadas con el fin de que les permitiera conocer el comportamiento de los trabajadores, con el fin de poder conocer si había relación con la producción y así conocer y clasificar los problemas existentes en toda situación laboral.

Se distinguen cuatro fases:

1. Fase de estudio del factor humano (1924-1928): se estudió la relación entre la iluminación y el nivel de producción, no encontrándose relaciones concluyentes. También se realizaron tres investigaciones sobre los efectos de variables biopsicológicas sobre la productividad. Se manipulan diferentes condiciones experimentales: la iluminación, descansos, compensaciones y sistemas de supervisión. Suponían que la producción se debía más a los trabajadores que a las condiciones contextuales. Se descubrió la importancia de los aspectos grupales y sociales.El experimento se realizó con un grupo de seis mujeres a las que se separó de su lugar habitual de trabajo, llevándolas a una habitación especial. Se observó un aumento del rendimiento independiente de los cambios en los periodos de descansos (una de las variables consideradas). Además las mujeres se sentían más satisfechas, disminuyendo las ausencias en un 80%.Se confirmó que las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un mayor afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una mejor actitud ante el trabajo. Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa, se desarrolló el sentido de participación, con lo que el grupo se transformó progresivamente en una especie de unidad social.

2. Fase clínica (finales 1928-1931): Comienzan con los estudios de la influencia de los sistemas de compensación grupal en el rendimiento. Se vio la importancia de la forma de compensar en el aumento de la producción. Se realizan entrevistas a gran escala para conocer mejor las opiniones de los trabajadores. Se analizaron los estilos de supervisión. Con los resultados obtenidos se diseñaron programas de mejora de las condiciones de trabajo y de formación para supervisores.



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El comportamiento de los trabajadores no se explicaba tanto por las características organizacionales-sociales de la empresa como se creía, sino que toma un papel fundamental el grupo o grupos formados espontáneamente por la interacción de los individuos en su trabajo. El obrero deja de verse como un individuo aislado y pasa a considerarse como un individuo cuyo comportamiento está determinado, en gran parte, por los valores y normas del grupo al que pertenece.

3. Fase antropológica (1931-1932): utilizan las observaciones para clarificar las relaciones entre las variables que influyen en las actitudes y conductas de los trabajadores. Se vio la influencia de la conformidad en las normas generales de los grupos y de los mecanismos de identidad grupal a pesar de los incentivos económicos a la producción. Importancia de la emergencia del liderazgo informal en la conducta de los trabajadores.Se descubrió que los miembros de los grupos trataban de producir de acuerdo con el nivel fijado implícitamente por el grupo y, si alguno sobrepasaba ampliamente ese nivel o se quedaba por debajo, era presionado por los demás miembros. Además, los supervisores lo toleraban, así como otras infracciones de las normas de la empresa.Lo mecanismos que actuaban en la empresa eran 2:

1. La conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de sanciones físicas o sociales cuando los miembros no las seguían.

2. La aparición de mecanismos de identidad en el grupo así como la existencia de funciones informales de liderazgo.

4. Fase manipulativa (1936-1940; de 1932 a 1936 se suspendió el estudio por los efectos de la depresión): basada en entrevistas de psicoterapia. También llamada fase de counseling ya que la empresa contrató psicólogos expertos en consejo y orientación laboral para llevarla a cabo. Se vio la importancia de la estructura informal y del liderazgo natural. En conjunto, estos estudios señalaron la existencia de una organización informal (que resulta de las interacciones entre los miembros de la organización) junto a la organización formal (la planteada y establecida en los organigramas) que dependen una de otra. De este modo, la conducta de un individuo y de un grupo depende de su forma de integración al conjunto social y a la estructura de la empresa en sus niveles formales e informales.

TENDENCIAS ACTUALES



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Actualmente, mediante las pruebas y la instrucción del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que factores como sexo, edad, salud y buena disposición, tamaño y fuerza físicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento y respuesta a la motivación tienen influencia directa en el rendimiento. Por lo demás, el analista actual reconoce que los trabajadores se resisten, y con razón, a ser tratados como máquinas. Todo operario siente aversión y temor hacia un enfoque puramente científico de los métodos, la medición del trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de laborar. Esta reacción psicológica no sólo la tienen los obreros o trabajadores de fábricas, sino que es una reacción normal de toda la gente. La dirección de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de métodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, según experiencia del autor, la administración o gerencia de una empresa resulta ser la más difícil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma.

Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de métodos y de tiempos, pues se percatan de que darán por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario. Debe convencérseles de que, como consumidores, se beneficiarán así con los costos más bajos y que éstos últimos resultarán en mercados más amplios, con lo cual habrá más trabajo para más gente durante más tiempo del año.

Parte del temor al estudio de tiempos que hay todavía ahora se debe sin duda a las desagradables experiencias de la época de los expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el estudio de tiempos y de movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el trabajo. Estos términos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a los empleados a alcanzar niveles más altos de producción y, una vez logrados, establecer nuevos niveles de producción normal, forzando u Obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fábricas de poca visión y sin escrúpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.

Aún ahora, la mayor parte de los organismos sindicales se opone al establecimiento de estándares por mediciones del trabajo, a la implantación de tasas básicas por hora para la evaluación del trabajo, y a la aplicación de sistemas de incentivos. Es creencia común en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realización de una tarea y la remuneración que se debe pagar a un obrero; son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociación.

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es



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una aplicación continua de los principios de los métodos, estándares y salarios. Sólo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y máquinas.

En la actualidad, las industrias progresistas están extendiendo la ingeniería de métodos en el aspecto de factores ergonómico-humanos, para su uso en diseños o proyectos, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementado la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creado una fuerza de trabajo más satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede ser lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.

UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

El estudio del trabajo tiene como objetivo incrementar la productividad sin recurrir a grandes inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la mano de obra. Este incremento de productividad lo conseguirá únicamente racionalizando el trabajo, para ello eliminará el tiempo suplementario y el tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo el tiempo que se invierte es:

Contenido básico del trabajo (tiempo irreducible a tiempo mínimo para realizar una tarea). A este tiempo hay que añadirle:

El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseño en el producto) y en B (debido a que el proceso productivo está mal diseñado).

El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningún trabajo) que se divide en el C (el trabajador está parado por causas imputables a la dirección o el D (por causas imputables al trabajador).

El estudio trata de incrementar la productividad reduciendo o eliminando el tiempo suplementario y el tiempo improductivo, mediante el diseño de procesos productivos más eficaces que mejoren la utilización de materiales, máquinas y mano de obra, mejorando la distribución en planta, equilibrando la cadena de producción con el fin de eliminar cuellos de botella (menos salida de la entrada siguiente), mejorar la motivación de los trabajadores para reducir el absentismo y los descuidos (reducción de accidentes). Por lo tanto, el estudio del trabajo no tiene como único objetivo el incremento de la productividad, pero no será el único objetivo, porque tendrá como otros objetivos: la mejora de la calidad de los productos, la mejora de los sistemas productivos, así como también la mejora de la satisfacción de los trabajadores.


evolucion de estudio de trabajo

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