EVOLUCION DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y AREAS PRINCIPALES

EVOLUCION DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y AREAS PRINCIPALES

OBJETIVO:

Que el alumno conozca el origen y los fundamentos de la ingenieria de metodos, logrando con ello una adecuada posicin filosofica, para la aplicacion de criterios de simplificacin del trabajo

JUSTIFICACION:

La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la evolucin de los mismos se tiene cada da una mejora continua en la seleccin de los mtodos de productividad de las empresas.

INTRODUCION:

La industria, los negocios y el gobierno estn de acuerdo en que la reserva potencial para el incremento de la productividad es la mayor esperanza para manejar la inflacin y la competencia. El aspecto ms importante para aumentar la productividad es la aplicacin continua de los principios de mtodos, estndares y diseo del trabajo. Slo de esta manera podr obtenerse mayor produccin de las personas y las mquinas. La mano de obra estadounidense espera, y tiene la fuerza para lograrlo, obtener incrementos continuos en sus salarios. Para ajustarse al creciente incremento en los costos de mano de obra y los impuestos, y conservar el negocio, debe obtenerse ms de los elementos productivos: personas y mquinas.

CONTENIDO:

1.1 Alcance de la ingenieria de metodos e importancia de la productividad.

1.2 Area de la ingenieria de metodos y aplicaciones.

1.3 Aportaciones de taylor y de los gilbreth.

1.4 Otras aportaciones de iniciadores contemporaneos.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:

Las siguientes actividades debern ser enviadas como archivo adjunto al correo: ivanquintero@hotmail.com1. Responder las siguientes preguntas:

1. Que otro nombre recibe el estudio de tiempos?

2. Cul es el objetivo principal de la ingeniera de mtodos?

3. Enumere los ocho pasos para la aplicacin de la ingeniera de mtodos.

4. En dnde se realizaron los primeros estudios de tiempos y quien los hizo?

5. Explique los principios de Frederick W. Taylor de la administracin cientfica.

6. Qu significa estudio de movimientos y quines son los pioneros de esa tcnica?

7. Era comprensible el escepticismo de la administracin y la mano de obra respecto a las tasas establecidas por "expertos en eficiencia"? Por qu?

8. Qu organizaciones se preocupan por seguir adelante con las ideas de Taylor y los Gilbreth?

9. Que reaccin sicolgica es caracterstica en los trabajadores cuando se sugieren cambios en los mtodos?

10. Explique la importancia del enfoque humano en el trabajo de mtodos y estudio de tiempos.

11. cul es la relacin entre el estudio de tiempos y la ingeniara de mtodos?

12. Por qu el diseo del trabajo es un elemento importante en el estudio de mtodos?

13. Qu eventos importantes contribuyeron a la necesidad de la ergonoma?

2. Realizar una propuesta para aplicar la ingeniera de mtodos en sus actividades diarias.

ACTIVIDADES SUGERIDAS:

Comente con sus compaeros los fundamentos de la ingeniera de mtodos y los alcances que estos tendran en la industria Venezolana.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA:

ALCANCE DE LA INGENIERIA DE METODOS E IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD.

LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDADEl nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo. Desde hace mucho tiempo en Estados Unidos ha existido la ms alta productividad del mundo. En los ltimos 100 aos, en este pas el incremento de productividad es aproximadamente de 4% por ao. Sin embargo, en la ltima dcada la tasa de crecimiento de la productividad en Estados Unidos ha sido superada por la de Japn, Corea del Sur y Alemania (R.F.), y ha existido una cercana aproximacin por las de Italia y Francia. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de manufactura de productos metlicos, l5% es para mano de obra directa, 40% para costo directo de material y 45% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pagos de salarios. Con mucha frecuencia, slo se considera la funcin de produccin cuando se aplican mtodos, normas o estndares y sistemas de pago de salarios. Importante como es la funcin de produccin, se debe recordar que otros aspectos de la empresa tambin contribuyen sustancialmente al cost de operacin y son reas igualmente vlidas para la aplicacin de tcnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las ventas, por ejemplo, los mtodos modernos de obtencin de informacin introducirn generalmente ahorros significativos, las cuotas de productos para territorios especficos proporcionaran una base o estndar que el vendedor procurar sobrepasar, y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionar una realizacin por encima de la norma.

En la actualidad la mayora de las empresas e industrias de Estados Unidos se estn reestructurando a fin de operar ms efectivamente en un mundo crecientemente competitivo. Estn dirigiendo la reduccin de costos a travs del perfeccionamiento de la productividad con ms intensidad que nunca antes. Tambin estn examinando crticamente todos los componentes de los negocios que no han contribuido a su redituabilidad.

Puesto que el campo de la produccin dentro de las industrias manufactureras utiliza el mayor nmero de personas jvenes en las actividades de mtodos, estudio de tiempos y pago de salarios, este texto tratar este tema con ms detalle que cualquier otro. Sin embargo, hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo, pueden ser empleados fcilmente en sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios.

Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes de las carreras de ingeniera, direccin industrial, administracin de empresas, psicologa industrial y relaciones obrero-patronales son: (1) medicin del trabajo, (2) mtodos de trabajo, (3) ingeniera de produccin, (4) anlisis y control de fabricacin o manufactura, (5) planeacin de instalaciones, (6) administracin de salarios, (7) seguridad, (8) control de la produccin y de los inventarios y (9) control de calidad. Otras reas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y presupuestos, estn estrechamente relacionadas con el grupo de produccin y dependen de l. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y compaas areas.

La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se tienen las actividades de ingeniera de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de salarios, que ofrecen al joven profesional tcnico recin graduado campos de trabajo altamente satisfactorios.

Es en el departamento de produccin donde se solicita y controla el material que se va a trabajar, se determina la secuencia de operaciones y mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la satisfaccin de los clientes. La instruccin en este campo revela cmo se realiza la produccin, dnde se lleva a cabo, cundo se ejecuta y cunto tiempo toma el hacerla. Una preparacin que incluya dicha enseanza resultar inapreciable, ya sea el objetivo final las ventas, la produccin o los costos.

Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin. Ms que en cualquier otra parte, es aqu donde se determina si un producto va a ser producido en base competitiva. Tambin es aqu donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-mquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la produccin, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competicin. En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los mtodos existentes y afirmar a la empresa en posicin adelantada en su lnea de productos. En esta actividad se puede mantener buenas relaciones laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopcin de normas in-equitativas.

Las actividades en mtodos, estudio de tiempos y salarios presentan verdaderos retos. Las industrias que cuentan con personal de alta competencia: ingenieros, administradores de empresas, directores de relaciones industriales, supervisores especialmente preparados y psiclogos, encargado de desarrollar tcnicas de mtodos, de estudio de tiempos y fijacin de salarios, indudablemente que estarn mejor preparadas para enfrentarse a los competidores y para operar con utilidades.

El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con un mnimo de inversin de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados. El gerente de control de calidad centra sus objetivos en el control citado, a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniera y 1os clientes queden satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de control de produccin se encarga principalmente de establecer y mantener programas de produccin, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones econmicas favorables que se obtienen con una programacin adecuada. El gerente de mtodos, estudios de tiempos y sistemas de salarios se ocupa principalmente de combinar el costo ms bajo posible de la produccin con la mxima satisfaccin de los empleados. El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mnimo el tiempo muerto o improductivo de las instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas. La figura 1-1 ilustra las relaciones entre un gerente de mtodos, estudio de tiempos y salarios, y los dems departamentos que dependen del gerente general.

AREA DE LA INGENIERIA DE METODOS Y APLICACIONES

El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera del producto. El mejor mtodo debe entonces compaginarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento.

Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparticin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. La figura 1-2 ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricacin mediante el empleo de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos.

Ingeniera de mtodosLos trminos anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la ingeniera de mtodos, como se define en este texto, implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de mtodos est encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricar el producto. En segundo lugar, continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Cuanto ms completo sea el estudio de los mtodos efectuado durante las etapas de plantacin, tanto menor ser la necesidad de estudios de mtodos adicionales durante la vida del producto.

La ingeniera de mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica. En primer lugar porque debido a la ingeniera de mtodos, el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de productividad resultante de la innovacin tecnolgica puede ser de tal magnitud que los pases desarrollados siempre estn en posibilidad de mantener competitividad con los pases en desarrollo con salarios bajos. La investigacin y el desarrollo que conducen a una nueva tecnologa es esencial para la ingeniera de mtodos. Los diez pases con los gastos por investigacin y desarrollo (I/D) ms altos por trabajador, reportados en (United Nations Industrial .Development Organization 1985, son: Estados Unidos, Suiza, Suecia, Holanda, Alemania (R.F), Noruega, Francia, Israel, Blgica y Japn. Por cierto, estos pases se cuentan entre los lderes en productividad. En tanto continen enfatizando la investigacin y el desarrollo, la ingeniera de mtodos, a travs de la innovacin tecnolgica, ser un instrumento de gran potencial para producir bienes y servicios a un alto nivel.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprender las siguientes operaciones:

1. .Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos. requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

2. Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til.

3. Efectuar un anlisis. Utilcense los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cul alternativa produce el mejor servicio o producto. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fbrica y los principios de economa de movimientos.

4. Desarrollo del mtodo ideal. Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

5. Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsables de su operacin y mantenimiento.

6. Implantacin del mtodo. Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados.

7. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantado para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

8. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado.

9. Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se est cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

Cuando se realizan estudios de mtodos para perfeccionar un mtodo de operacin existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los mximos rendimientos. hay que seguir un procedimiento sistemtico similar al propuesto para el diseo del centro de trabajo inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Anlisis de Operaciones, propugna los siguientes pasos para asegurar la obtencin de los resultados ms favorables:

1. Hacer una exploracin preliminar.

2. Determinar el grado o intensidad justificable del anlisis.

3. Elaborar diagramas de procesos.

4. Investigar los enfoques necesarios para el anlisis de operaciones.

5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.

6. Comparar el mtodo en uso con el nuevo mtodo.

7. Presentar el mtodo nuevo.

8. Verificar la implantacin de ste.

9. Corregir los tiempos.

10. Seguir la operacin del nuevo mtodo.

En realidad, la ingeniera de mtodos abarca todos estos pasos.

La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y que permitan que ste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Estudio de tiemposEsta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y correctamente.

Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente bsico.

Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de mtodos. En industrias pequeas estas dos actividades suelen ser desempeadas por la misma persona. Obsrvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajo actuales.

Sistemas de pago de salarios Anlogamente, la funcin de pago de salarios est relacionada estrechamente con las secciones de estudio de tiempos y de mtodos de la actividad de produccin. En muchas compaas, y particularmente en empresas pequeas, la actividad de pago de salarios la realiza el mismo grupo responsable de mtodos y estndares, pero, en general, la actividad relativa a salarios es efectuada por el grupo encargado de las evaluaciones de trabajo y de aplicar los sistemas o planes de pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos.

El anlisis del trabajo se refiere al procedimiento para formular una evaluacin cabal de cada puesto, registrando detalles del trabajo, de tal forma que ste pueda ser evaluado.

La evaluacin de trabajos es una tcnica para determinar equitativamente el valor relativo de las asignaciones de trabajo en una organizacin. Esta tcnica es la que se emplea para establecer tasas bsicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las metodologas de evaluacin de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en forma de educacin, experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de l desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo fsico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se considera siempre en una evaluacin efectiva del trabajo.

Por la naturaleza particular de una empresa dada, puede ser deseable tener dos o aun tres sistemas de salarios enteramente distintos (por da de trabajo, por pieza producida y de incentivos de grupo), y la administracin de estos planes recae en el grupo encargado del pago de salarios.

El control de la produccin, la disposicin de la fbrica o planta, compras, contabilidad y control de costos, y diseo de procesos y productos son otras reas muy vinculadas con las funciones de mtodos y de estndares. Todas estas actividades dependen de los datos de costos y de tiempos, datos diversos y procedimientos de operacin provenientes del departamento de mtodos y estndares, para funcionar eficazmente.

Objetivos de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes para mayor nmero de personas. La capacidad para producir ms con menos dar por resultado ms trabajo para ms personas durante un mayor nmero de horas por ao. Slo mediante la aplicacin inteligente de los principios de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber ms productores de bienes y servicios, incrementndose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. As mismo, nicamente por medio de la aplicacin de tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo econmico a los no productores.

Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

1. Minimizan el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.

2. Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios.

3. Efectan la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa.

4. Proporcionan un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad.

5. Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.

6. Realizan la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las condiciones ambientales.

7. Aplican un programa de administracin segn un alto nivel humano.

APORTACIONES DE TAYLOR Y DE LOS GILBRETH

A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres (5 546 piezas) deba fabricarse en 7.6892 horas.

Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de "tarea". En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabaj de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas "elementos". Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.

En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.

El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus percepciones.

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso articulo "Shop Management" (Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.)

En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la nueva "ciencia de la administracin" en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como "administracin cientfica".

En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron "expertos en eficiencia" y se esforzaron por implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientificos, establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.

En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.

Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores.

Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.

La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente:

Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley.

Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.

Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail.

Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una operacin.

Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en "accin lenta", no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad.

Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora.

El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los movimientos del cuerpo.

OTRAS APORTACIONES DE INICIADORES CONTEMPORNEOS

Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ide una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta.

Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de los mrgenes de tiempo. Investig el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. Despus encontr una regla que estableca que para una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que ste soporte esa carga durante un cierto porcentaje del da.

Harrington Emerson aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y escribi un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce principios de eficiencia) con el cual trataba de dar a conocer a la direccin de la empresa los procedimientos para lograr una operacin eficiente. Reorganiz la compaa, integr sus procedimientos de taller, implant un sistema de costos estndares y un plan de bonificaciones, y traslad su trabajo de contabilidad a mquinas tabuladoras Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de ms de un milln y medio de dlares.

Emerson fue quien acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la eficiencia dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos los campos de actividad apareci por primera vez en 1908 en el Engineering Magazine. En 1911, cuando Emerson ampli sus conceptos e ideas en su libro de los doce principios de la eficiencia, esta obra fue quiz la gua ms extensa hacia una buena administracin.

En 1917, Henry Laurence Gantt ide algunas representaciones graficas sencillas que permitan medir la actuacin en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Este instrumento de control de la produccin fue adoptado con entusiasmo por la industria de la construccin naval en la poca de la primera Guerra Mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el del plan original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o primas. Lo desarroll en 1901. despus de haber laborado seis aos como el principal ayudante de Taylor en las Midvale and Bethlehem Steel Companies. El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su abandono de la recomendacin de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel estndar, fue el ofrecer al capataz un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin cientfica poda y deba ser algo ms que un inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt deca, "No aprobamos que los capataces presionen con imprecaciones a sus hombres, pero si premiamos que les enseen cmo hacer el trabajo".

Morris L. Cooke, que fue director de Obras Pblicas de Filadelfia, trat de introducir los principios de la administracin cientfica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y Philip Murray, un ex presidente del CIO, publicaron una obra titulada "Organized Labor and Production", donde declaraban Que la meta de los trabajadores y la empresa deba ser la "productividad ptima''. Esta la definan como "la produccin equilibrada ms alta posible de bienes y servicios, que la direccin de la empresa y la habilidad tcnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservacin racional de los recursos materiales y humanos".

Cuando Taylor se retir. Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L.P. Alford. Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para determinar mrgenes de tiempo sobre una base racional. Tambin se le debe reconocimiento por suplan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda Guerra Mundial cuando Franklin D. Roosevelt, a travs de su secretaria del Trabajo, propugn el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento en la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Board III (correspondiente a Pennsylvania, regin meridional de Nueva Jersey, Maryland, Delaware y el distrito de Columbia) public un artculo en el que se enunciaba la poltica de la War Labor Board (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de incentivos. Se reproducen en seguida las secciones I, II y IV relativas a los estndares y a los incentivos.

I-Consideraciones generales aplicables o todas las propuestas de incentivos

1.El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la produccin actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de obra en la planta, departamento o especialidad respectivas.

2. La propuesta no debe ser simplemente un medio para una alza general de salarios ni tampoco dar como resultado la reduccin de los mismos.

3. El plan debe ofrecer mayor remuneracin nicamente por mayor rendimiento.

4. Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos tus detalles.

5. No debe proponerse ningn plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las responsabilidades de la direccin de la empresa y de los empleados o trabajadores.

6. No debe ponerse en prctica ningn plan de incentivos, aunque implique que se pague a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobacin de la War Labor Board.

II- Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin especifica

Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de produccin o una clasificacin de trabajo especficos, se aplican los siguientes principios:

1. Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la operacin para establecer el estndar de produccin. Los resultados de este estudio deben aparecer en la proposicin lo ms detalladamente posible. Si el estudio de tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qu lo es.

2. Si el estudio de tiempos no es factible, el estndar de produccin puede basarse en registros de produccin anteriores siempre que: a) Se entreguen con la propuesta los registros de un periodo de produccin apropiado; b) el proponente compruebe que el periodo es representativo y que los productos, los mtodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables a los existentes en el periodo de produccin anterior particular; c) cantidades de produccin excepcionalmente altas o bajas para periodos cortos estn explicadas, satisfactoriamente en la propuesta.

3.El estndar de produccin debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene regularmente. Si el estndar de produccin es inferior a una cantidad alcanzada con anterioridad una o ms veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello.

IV-Planes de incentivos para toda la planta

Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente nuevos en la industria de Estados Unidos, y como es difcil predecir el efecto de tales planes sobre la produccin y eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna posicin sino que considerar cada caso segn sus caractersticas individuales. Las consideraciones generales establecidas en la seccin I son aplicables en este caso.

ORGANIZACIONES

Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de los ltimos adelantos en la actividad que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones tcnicas han contribuido mucho para poner al da la ciencia del estudio de tiempos y de movimientos, de la simplificacin del trabajo y de la ingeniera de mtodos.

En 1911 se efectu la Conferencia sobre Administracin Cientfica en la Amos Tuck School del Dartmouth College, bajo la presidencia de Morris L. Cooke y Harlow S. Persons.

En 1912 se instituy la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin (Society to Promote thE Science of Management), cuya denominacin se cambi por la de Taylor Society en 1915.

La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en 1917 por personas interesadas en los mtodos de produccin.

En 1922, algunos organismos interesados en la instruccin de personal a travs de las llamadas Corporation Training Schools, formaron la American Management Associations (A.M.A.), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools. Esta sociedad se fusion ms tarde con la National Association of Employment Managers, y en 1923 ampli su misin y adopt el nombre nuevo de A.M.A. Desde entonces la A.M.A. ha complementado su alcance en el campo de la administracin industrial y general instituyendo 12 divisiones funcionales para sus ms de 80 000 miembros. Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas corporativas, administracin de la productividad estndares de desempeo para ejecutivos se encuentran entre los ofrecimientos de la Divisin de Administracin General de la A.M.A. Su Divisin de Fabricacin tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la productividad, medicin del trabajo, incentivos salriales e ingeniera industrial. Su Divisin de Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificacin del trabajo y estndares de oficina.

De la fusin de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organiz, en 1936, la Society for the Advancement of Management (S.A.M.). Esta organizacin ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los mtodos y el pago de salarios. Cada ao concede el premio denominado "llave Taylor' a la aportacin ms sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administracin, segn la concibi Frederick W. Taylor. Tambin se otorga anualmente la medalla Gilbreth a la realizacin ms destacada en el campo del estudio de movimientos, habilidades y fatigas en el trabajo. En 1912, la S.A.M. combin sus fuerzas con la A.M.A., manteniendo, sin embargo, identidades separadas, y sus redes de captulos locales.

El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rpidamente desde su fundacin el 9 de septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto Norteamericano de Ingenieros Industriales (American lnstitute of Industrial Engineers). Ms tarde, para dar mayor realce a su carcter internacional, se transform en Instituto de Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, I.I.E). Los propsitos del I.I.E son mantener la prctica de la ingeniera industrial a nivel profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta profesin; alentar y ayudar a la educacin a la investigacin en reas de inters para el ingeniero industrial; promover el intercambio de ideas y de informacin entre los profesionales de la ingeniera industrial; servir al inters pblico proporcionando los datos personales de tcnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE., la Work Measurement and Methods Engineering Division (o Divisin de medicin del trabajo e ingeniera de mtodos) es el organismo encargado de conservar actualizada la membresa en todas las ramas de esta rea de trabajo. Esta divisin otorga anualmente el premio Phil Carroll, instituido en memoria del primer director de la misma. Los criterios para la otorgacin del premio establecen especficamente que la aportacin de la persona galardonada a estas actividades debe aplicarse a la medicin del trabajo o a la ingeniera de mtodos, o bien, a ambas.

TENDENCIAS ACTUALES

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o Instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de tener en cuenta al "elemento humano" en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento de "cartabones fijos" caracterstico del antiguo "experto de eficiencia". Actualmente, mediante las pruebas y la instruccin del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que factores como sexo, edad, salud y buena disposicin, tamao y fuerza fsicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento y respuesta a la motivacin tienen influencia directa en el rendimiento. Por lo dems, el analista actual reconoce que los trabajadores se resisten, y con razn, a ser tratados como mquinas. Todo operario siente aversin y temor hacia un enfoque puramente cientfico de los mtodos, la medicin del trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de laborar. Esta reaccin psicolgica no slo la tienen los obreros o trabajadores de fbricas, sino que es una reaccin normal de toda la gente. La direccin de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de mtodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, segn experiencia del autor, la administracin o gerencia de una empresa resulta ser la ms difcil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Despus de todo. los administradores son los responsables de los mtodos o procedimientos existentes y, por lo general, los defendern a toda costa sin tomar en consideracin las posibles economas que se obtendran con los cambios.

Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de mtodos y de tiempos, pues se percatan de que darn por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario. Debe convencrseles de que como consumidores, se beneficiarn as con los costos ms bajos y que stos ltimos resultarn en mercados ms amplios, con lo cual habr ms trabajo para ms gente durante ms tiempo del ao.

Parte del temor al estudio de tiempos que hay todava ahora se debe sin duda a las desagradables experiencias de la poca de los expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el estudio de tiempos y de movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el trabajo. Estos trminos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a los empleados a alcanzar niveles ms altos de produccin y, una vez logrados, establecer nuevos niveles de produccin normal, forzando u Obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fbricas de poca visin y sin escrpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.

An ahora, la mayor parte de los organismos sindicales se opone al establecimiento de estndares por mediciones del trabajo, a la implantacin de tasas bsicas por hora para la evaluacin del trabajo, y a la aplicacin de sistemas de incentivos. Es creencia comn en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realizacin de una tarea y la remuneracin que se debe pagar a un obrero; son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociacin.

El tcnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque basado en trminos "humanitarios". Debe tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana y ser perito en el arte de la comunicacin. Siempre debe saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros, particularmente del operario en cuestin. Debe dar crdito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hbito de dar crdito a la "otra persona", aun cuando se dude de si lo merece efectivamente.

Independientemente de sus aptitudes y conocimientos tcnicos, alcanzar poco xito en los trabajos de estudio de tiempos y movimientos si no es capaz de tratar adecuadamente al elemento humano.

Un gran nmero de instituciones de enseanza superior tienen en. sus planes de estudios de ingeniera industrial, cursos acerca de los principios, tcnicas y filosofas relativas a este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y las aplicaciones del estudio de tiempos y movimientos. Los directores de industrias grandes y pequeas estn emprendiendo programas de instruccin en masa, porgue han advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que utilice tal instrumento.

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicacin continua de los principios de los mtodos, estndares y salarios. Slo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y mquinas. La fuerza laboral en Estados Unidos espera, y tiene el poder de negociacin para conseguir, una elevacin continua de los niveles de salario. El gobierno norteamericano ha adoptado una filosofa crecientemente paternalista orientada a la ayuda y proteccin de las personas con pocos recursos: viviendas para los menesterosos, atencin mdica a los ancianos, trabajo para las minoras, etc. Para adaptarse a los costos ascendentes de mano de obra y a los crecientes gravmenes gubernamentales y proseguir en el negocio, se tiene que obtener ms de los elementos productivos, hombres y mquinas. Es seguro que contine la cada vez ms amplia aplicacin de los mtodos, estndares y sistemas de salarios a todas las combinaciones de personas, materiales y mquinas.

En la actualidad, las industrias progresistas estn extendiendo la ingeniera de mtodos en el aspecto de factores ergonmico-humanos, para su uso en diseos o proyectos, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementado la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creado una fuerza de trabajo ms satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede ser lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.

Est asegurada la amplia aplicacin de mtodos, estndares y pago de salarios a toda combinacin de personas, materiales y mquinas. Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas. de equipo militar en la actualidad estn siendo presionados a documentar estndares de trabajo directo como resultado de la MIL-STD 1567 (USAF), medicin del trabajo, emitida el 30 de junio de 1975 y reemplazada por la MLL-STD 1567A emitida el 11 de marzo de 1983. Cualquier empresa a la que se le asigne un contrato que exceda el milln de dlares, queda sujeta a la MIL-STD 1567A que requiere un plan y procedimientos de medicin del trabajo, un plan para establecer y mantener estndares de ingeniera de reconocida precisin y seguimiento, un plan para mejoramiento de mtodos junto con estndares, y un plan para el uso de estndares como entrada para presupuestar, estimar, planear y evaluar el desempeo.

El 3 de mayo de 1986 se termin el Apndice para la Gua de Medicin del Trabajo de la MIL-STD 1567A. El estndar o norma militar requiere de la aplicacin disciplinada de un programa de medicin de trabajo como una herramienta administrativa para mejorar la productividad de los contratos a los que se aplica. Este documento establece criterios que deben ser cumplidos por el contratista en su actividad de medicin del. trabajo, y directrices en la aplicacin de las tcnicas de medicin que ayudan o asegurar los equipos y sistemas efectivos en costo.

El estndar o norma militar define el Tipo I de estndares laborales planeados como aquellos desarrollados de una tcnica reconocida: estudio de tiempos, datos estndares, sistemas de tiempos predeterminados o la combinacin de ellos, para derivar por lo menos el 90% del tiempo normal asociado con el esfuerzo laboral cubierto por la norma. Los estndares Tipo I deben reflejar una precisin de mas o menos 10% con un 90% o ms de confianza en el nivel de operacin. Los estndares Tipo I tambin requieren: 1) incluir documentacin de un anlisis de operacin, 2) proveer un registro de la prctica estndar o mtodo utilizado cuando se desarroll el estndar, 3) proveer un registro de la calificacin o graduacin de la ejecucin, 4) incluir un registro de los tiempos estndares calculados incluyendo los descuentos, y 5) incluir un registro de valores de sistemas de tiempo observados o predeterminados utilizados en la determinacin del tiempo estndar. Todas las dems normas o estndares de medicin del trabajo se definen como de Tipo II y no tienen requerimientos especficos de exactitud.

Mientras en el pasado la medicin del trabajo se concentr en la mano de obra directa, en los ltimos aos se ha incrementado su uso de mtodos y desarrollo de estndares para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuar. El empleo de tcnicas computadorizadas tambin continuar creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados estn en la actualidad totalmente computarizados. Entre stos son notables los 4M, MOST y WOCOM. En la actualidad. muchas compaas han desarrollado programas para estudios de tiempo y muestreo del trabajo. Normalmente los programas utilizan colectores de datos electrnicos para compilar el estudio. La tabla 2-1 muestra una escala cronolgica que ilustra el progreso alcanzado en relacin con mtodos de trabajo y estndares de tiempo.

Tabla 2-1

Ao

Hechos importantes

1760 Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricacin de alfileres comunes No. 6.

1776 Adam Smith publica The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones).

1820 Charles W. Babbage hace estudios de tiempo en alfileres comunes No. 11.

1832 Charles W. Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers (sobre la economa de la maquinaria y los fabricantes).

1881 Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.

1895 Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo "A piece rate system".

1901 Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salarios de tarea y bono o bonificacin.

1903 Taylor publica su ensayo sobre administracin del taller ("Shop Management") a la ASME.

1906 Taylor publica su ensayo sobre el arte de cortar los metales ("On the art of cutting metals").

1909 Frank B. Gilbreth publica su articulo " Bricklaying System" (sistema de colocacin de ladrillos).

1910

El termino administracin cientifica (o sea scientific management) fue acuado por Louis D. Brandeis en una reunin en casa de H. L. Gantt. La interstate Commerce Commission inicia una investigacin de estudios de tiempos.

Gilbreth da aconocer "estudio de movimientos" ("Motion Study")

Gantt publica su obra "trabajo, salarios y ganancias" ("Work, Wages and Profits").

1911 Conferencia sobre administracin cientifica patrocinada por Amos Tuck School of Administration and finance, del Dartmouth College.

Taylor publica su ensayo "Los principios de la administracin cientifica" ("The Principles of Scientific Management").

Harrington Emerson publica "La eficiencia como base para operacin y salario" ("Efficiency as a Basis for Operation and Wages").

1912

Se organiza la Sociedad para Promover la ciencia de la Administracin.

Emerson afirma que se puede ahorrar un millon de dlares diarios si los ferrocarriles del Este aplican la administracin cientifica.

Gilbreth publica "Compendio de administracin cientifica" ("Primer of Scientific Management").

1913

Emerson publica "Los doce principios de la eficiencia".

E l Congreso agrega clusulas al proyecto de ley de asignacin estipulando que ninguna parte de esta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de tiempos.

1914

El profesor Robert Hoxie publica "Administracin cientifica y trabajo".

La Ford Motor Company introduce el salario de $ 5 dlares diarios.

1915 Se funda la Sociedad Taylor en reemplazo de la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administracin.

1916 Gantt publica "Liderazgo Industrial".

1917 Frank B. y Lillian M. Gilbreth publican "Aplicaciones del estudio de Movimientos".

1923 Se funda la Asociacin Norteamericana de Administracin (American Management Associations).

1927 Comienzan los experimentos de Hawthorne en la Western Electric Company.

1933 Ralph M. Barnes recibe su primer premio Otorgado en Estados Unidos en el campo de la ingeniera industrial, por la Universidad Cornel. Su tesis devino en la Publicacin de su "Estudio de Movimientos y Tiempos".

1936 Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administracin.

1940 Morris L. Cooke y Philip Murray publican "Trabajo Organizado y Produccin".

1945 El departamento de trabajo propugna establecer estndares para mejorar la productividad para los pertrechos de guerra.

1947 Entra en funciones un decreto de ley que permite al departamento de Guerra utilizar el estudio de tiempos.

1948 Fundacin del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio.

1949 Prohibicin del uso de cronmetros, derivados del lenguaje de asignacin.

1972 La Sociedad para el progreso de la Administracin se une a la Asociacin Norteamericana de Administracin.

1975 Se emite la norma MIL-STD (USAF), Medicin del trabajo.

1983 Se emite la norma MIL-STD 1567A, Medicin del trabajo.

1986 Finaliza el Apendice de la Gua para la Medicin del Trabajo MIL-STD 1567A.