estrategias genÉricas

Universidad Politécnica Territorial del Estado Bari nas “José Félix Ribas”

Maestría en Gerencia Pública – Marzo 2015

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PARTE II

Marzo - 2015 [email protected]

Profesor (Dr.): Freddy Bolívar

Licenciado en Administración

Contenido

1. Estrategias genéricas..2. Conceptos básicos.3. Criterios – evaluación de una estrategia. 4. Análisis de la competitividad sectorial: Modelo de las

cinco fuerzas y Modelo de la ventaja competitiva de las naciones de Porter.


las naciones de Porter. 5. Estrategias genéricas de Michael Porter.6. Estrategias genéricas.7. Niveles de estrategia y puestos con mayor

responsabilidad en ellos.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

•Evolución del Sector•Pronóstico de Evolución•Factores Claves de Éxito

ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

•Recursos Disponibles•Competencias Distintivas•Ventajas Comparativas

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

MISIÓN Y VISIÓN

•Misión, Visión •Objetivos Globales•Sistema de Valores

DEFINICIÓN DE LA

Proceso de la Planificación Estratégica


DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

•Análisis de Opciones•Selección de Estrategia

PLAN TÁCTICO

•Documenta la estrategia•Objetivos,Planes de Acción

SEGUIMIENTO Y CONTROL

•Control de Planes •Control de Planes •Presupuesto y Control Pres•Indicadores (BSC)

EJECUCIÓN DEL PLAN

•Planes a Mediano y Corto P.•Asignación de Recursos

Dada una asignación medular social, con habilidades y destrezas bienespeciales y definidas, aceptadas y reconocidas por los usuarios comodeterminantes, una institución en su proceso de planificación estratégicallega a la interrogante de cuáles son las estrategias genéricas disponiblespara ampliar o repensar esta asignación medular social.

Estrategias Genéricas: Grandes Estrategias

Conceptos básicos


Estrategias Genéricas : Acciones estratégicas generales y

empresa así como su supervivencia y éxito. Formas de cumplir la misión.

Estrategias Genéricas : Acciones estratégicas generales ycategorizadas las cuales derivan en tareas más especificas: objetivos,metas, procesos, incitativas y proyectos. Definen el alcance de laempresa así como su supervivencia y éxito. Formas de cumplir la misión.

Criterios – Evaluación de una Estrategia

Es imposible demostrar como conclusión que una estrategiaespecífica de negocios es óptima o incluso garantizar quefuncionará, no obstante, es pertinente someterla a pruebas paradeterminar sus omisiones principales. El siguiente criterio deevaluación (Mintzberg, 1997) es recomendable:


CONSISTENCIA: La estrategia no deberá presentar metas nipolíticas inconsistentes entre sí.CONSONANCIA : La estrategia deberá representar una respuestaadaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambiosrelevantes que en él ocurren.VENTAJA : La estrategia deberá facilitar la creación o la preservaciónde la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA

Y RIVALIDAD DE EMPRESASGOBIERNO

�ESTRUCTURAS TÍPICAS�ESTRUCTURA SECTORIAL

�RIVALIDAD LOCAL

FACTORES DE CONDICIONES DE LA

Modelo del Diamante de Porter


INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

FACTORES DE PRODUCCIÓN

CONDICIONES DE LA DEMANDA

�VOLUMEN�CARACTERÍSTICAS

�GRADO DE EXIGENCIA

HECHOS FORTUITOS

HEREDADOS�RECURSOS NATURALES�MANO DE OBRA�UBICACIÓN GEOGRÁFICA

CREADOS�TECNOLOGÍA�CAPITAL�INFRAESTRUCTURA�RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTESBarreras de entrada�Economías de escala.�Diferenciación del producto (identidad de marca, lealtad de los clientes).�Requerimientos de capital.�Acceso a canales de distribución.�Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías patentadas).�Política gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios�Costos de cambio.Reacción esperada de los actuales participantes

FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDADBarreras de entrada�Cantidad de competidores (concentración) y equilibrio entre ellos (en términos de tamaño y recursos).�Crecimiento de la industria.�Altos costos fijos y/o de almacenamiento.�Capacidad excesiva intermitente.�Diferenciación de productos ¿marcas, tipos de productos).�Diversidad de competidores (en cuanto a objetivos, intereses corporativos, estrategias).�Costos de fluctuantes.�Complejidad informativa.Barreras de salida (especialización de los activos, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales).

ENTRANTESPOTENCIALES

PROVEEDORES

COMPETIDORESDE LA INDUSTRIA

COMPRADORES

Poder de negociaciónde los proveedores

Poder de negociaciónde los compradores

Amenazade

nuevosentrantes


FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES�Concentración de los proveedores (número de proveedores en relación con el número de empresas que suplen).�Productos diferenciados.�Costos de cambio de un proveedor a otro (impacto de los insumos en los costos de la industria, importancia para la industria de los productos suplidos).�Existencia de insumos sustitutos.�Importancia para el proveedor del volumen de ventas a la industria.�Posibilidad de integración vertical hacia abajo del proveedor en relación con la posibilidad de integración vertical hacia arriba de las empresas de la industria.

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER EL COMPRADOR�Concentración de los compradores y volumen de compras en relación con las ventas del vendedor.�Peso del producto comprado en relación con los costos del comprador o de sus compras.�Diferenciación de los productos adquiridos (identidad de marca).�Costos de cambio del comprador (impacto de la estructura de costos del comprador por cambio de suplidor).�Información de que dispone el comprador�Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente hacia arriba en relación con la posibilidad de las empresas de las industrias de integración vertical hacia abajo.�Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño del comprador.�Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una alta sensibilidad a los precios).�Incentivos para los que toman decisiones.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

SUSTITUTOS

Amenaza de productos o servicios sustitutos

FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

�Desempeño relativo en relación con precios de los sustituto�Costos de cambio (de un producto a otro)�Propensión del comprador hacia el sustituto

Estrategias Genéricas de Porter


Estrategiasintensivas

�Penetración en el mercado: Buscan mayor participación en el mercado,para productos y mercados actuales, mediante mayores esfue rzos demercadeo. Ejemplo: El lanzamiento de una campaña masiva de p ublicitadcon un lema específico.

�Desarrollo del mercado: Buscan introducir productos actuales en nuevaszonas de influencia. Ejemplo: El dueño de una lavandería que i nstala otra enuna urbanización cercana.

�Desarrollo del producto: Buscan mayores ventas, mejorando o modificandoel producto actual. Ejemplo: Papermate introduce el Kilomé trico retráctil.

�Hacia adelante : Buscan mayor control sobre los canales de distribución .



�Hacia adelante : Buscan mayor control sobre los canales de distribución .Ejemplo: Panificadora “el Trébol” compra flota de camiones.�Hacia atrás: Buscan mayor control sobre los proveedores. Ejemplo:Restauran “El Budare” compra un criadero de pollos.�Horizontal: Buscan mayor control de los competidores. Ejemplo: Banesco .

Estrategiasintegrativas

Estrategiasdiversificadas

�Concéntrica: Buscan añadir productos relacionados. Ejemplo: Farmacias�Por conglomerado: Buscan añadir productos no relacionados. EjemploExpresos del Sur compra alimentos Presto.

�Horizontal: Añade productos no relacionados para clientes actuales.Ejemplo Tupperware (cocina) vendiendo productos de belleza .

Estrategiasvarias

�De asociación: La empresa se une con otra para llevar acabo un proyecto. Ejemplo: Empresas mixtas de PDVSA paraexplotar la faja.

�De reducción: La empresa se reagrupa por medio de lareducción de costos para revertir la baja en ventas yutilidades. Ejemplo: Empresas Cisneros se concentra en elnegocio de telecomunicaciones.



varias �De desinversión: vender una división o parte de unaorganización. Ejemplo: Kodak

�De combinación: La empresa que adopta dos o másestrategias simultaneas Ejemplo: Casi todas

�De liquidación: La empresa vende todos sus activos, enpartes, por su valor tangible. Ejemplo Colas Marbel

NivelCorporativo

-Director general

Nivel divisional-presidente de división

a vicepresidente ejecutivo

Nivel funcional – gerente de finanzas

Nivelde la

empresadueño o

presidente

Nivel funcionalGerentes de finanzas,

Niveles de Estrategia y la Estructura Organizacional


Nivel funcional – gerente de finanzasmercadeo, I&D, producción, sistemasde información y recursos humanos

Nivel operacional – gerentes de plantas,de ventas, de producción y de departamento

Gerentes de finanzas,mercadeo, I&D, producción,sistemas de información y

recursos humanos

Nivel operacional – gerentes de plantas,de ventas, de producción y de departamento

Empresa grande Empresa pequeña

Estrategia Integrativas


estrategias genÉricas

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