ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Descripción del capítulo1.- Las cinco ventajas competitivas genéricasa) Estrategias del proveedor de costos bajosb) Estrategias de diferenciaciónc) Estrategias del proveedor con mejor costod) Estrategias dirigidas (o nicho de mercado)e) Estrategias cooperativas y ventaja competitiva2.-Estrategias de fusiones y adquisiciones3.- Estrategias de integración vertical4.- Estrategias de cooperación5.- Estrategias ofensivas y defensivas6.- Ventajas y desventajas de ser el primero en mover

Estrategia y ventaja competitiva La ventaja competitiva existe cuando la estrategia

de una empresa le proporciona una ventaja para: Defenderse contra las fuerzas competitivas Asegurar a los clientes

La clave es:

Convencer a los clientes que los productos y servicios que se les ofrece tienen un valor superior

Ofrecer a los compradores un buen producto a un precio menor

Usar la diferenciación para proporcionar un producto mejor de lo que creen los clientes a un precio más alto

Estrategia Competitiva Consiste de las iniciativas de comercialización

y los enfoques de negocios de una empresa para

Atraer y agradar a los clientes Soportar las presiones competitivas Fortalecer la posición de mercado Incluye movimientos ofensivos y defensivos

para Contrarrestar las acciones de los rivales

estratégicos Modificar los recursos para mejorar en el largo

plazo la posición en el mercado Responder a las condiciones predominantes

del mercado

Objetivos de la estrategia competitiva Crear una ventaja

competitiva Cultivar un grupo de

clientes leales Apalear a los rivales,

de manera ética y honorable

Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas

8

Liderazgo en costos bajos Hacer del logro de un bajo costo con relación a los

rivales el tema de la estrategia de negocios de la empresa

Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año tras año

Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos costos para alguno

Ser más barato que los rivales y cosechar los beneficios en participación en el mercado

o bien Obtener un margen superior de utilidades vendiendo al

precio actual

Dos enfoques para alcanzar liderazgo en costos Enfoque 1:Controlar los generadores de costos Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de

experiencia Manejar los costos de los principales insumos de recursos Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de

valor Encontrar oportunidades para comunicarse con otras

unidades de negocios Comparar la integración vertical contra la subcontratación Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en

realizar un movimiento Controlar los porcentajes del uso de capacidad Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones

Enfoque 2: Rediseñar la cadena de valor Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse

a las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario

final Simplificar el diseño del producto Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto

a capital, o de tecnología más flexible Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto

costo Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o

proveedores Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un

producto o servicio limitado Rediseñar los procesos básicos de negocios

¿Cuándo funciona mejor una estrategia de bajos costos? La competencia en precios es vigorosa El producto está estandarizado, o bien disponible con

muchos proveedores Existen pocas formas de lograr la diferenciación que

tengan valor para los compradores La mayoría de los compradores emplea el producto del

mismo modo Los compradores incurren en costos para cambiar de

proveedor Los compradores son grandes y poseen un poder

significativo de negociación Los recién llegados al sector emplean precios bajos

para introducirse, para atraer a los clientes y formar una base con éstos

Inconvenientes de las estrategias de costos bajos Ser demasiado agresivo en el recorte de

precios Para los rivales es fácil imitar los métodos de

bajos costos Obsesionarse demasiado por la reducción de

costos e ignorar: El interés de los compradores por las

características adicionales La disminución de la sensibilidad para el

precio de los compradores Cambios en la forma de utilizar el producto Los avances trascendentales en la tecnología

abren las reducciones en costos para los rivales

CAUSAS DE LOS MENORES COSTES EN LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE (Elementos competitivos) • No se ofrecen comidas o aperitivos. O si se ofrecen se cobran de forma independiente. • Venta sin intermediarios a través de canales telefónicos y telemáticos. • No utilización de billetes impresos. • Tarificación sencilla y homogeneidad de las aeronaves. • Intensificación y optimización del uso de la vida útil de las aeronaves. • Utilización de aeropuertos menos congestionados y, por consiguiente, con menores tasas. • Hacen trayectos punto a punto. • Mayor puntualidad media precisamente por utilizar aeropuertos menos saturados. • Alta densidad de asientos por aeronave. • Rutas de corta distancia, permitiendo reducir costes de personal • Carecen de oficinas en el centro de las ciudades. • Trabajan con plantillas muy reducidas y especialmente motivadas. • Externalizan el handling y el mantenimiento de los aviones. • Realizan rutas mientras les resulten rentables.

CAUSAS DE LOS MENORES COSTES EN LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTE (Elementos competitivos) • No se ofrecen comidas o aperitivos. O si se ofrecen se

cobran de forma independiente. • Venta sin intermediarios a través de canales telefónicos y

telemáticos. • No utilización de billetes impresos. • Tarificación sencilla y homogeneidad de las aeronaves. • Intensificación y optimización del uso de la vida útil de las aeronaves. • Utilización de aeropuertos menos congestionados y, por

consiguiente, con menores tasas. • Hacen trayectos punto a punto. • Mayor puntualidad media precisamente por utilizar

aeropuertos menos saturados. • Alta densidad de asientos por aeronave. • Rutas de corta distancia, permitiendo reducir costes de

personal • Carecen de oficinas en el centro de las ciudades. • Trabajan con plantillas muy reducidas y especialmente

motivadas. • Externalizan el handling y el mantenimiento de los

aviones. • Realizan rutas mientras les resulten rentables. Realizar la lectura Low Cost

Estrategias de diferenciación Incorporar características de diferenciación

que hagan que los compradores prefieran los productos o servicios de la empresa en vez de las marcas de los rivales

Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para los compradores y que los rivales no pueden igualar con facilidad o copiar a bajo costo

No gastar más para lograr la diferenciación que la prima en precios que pueda cobrarse

Beneficios de la diferenciación exitosa Un producto o servicio con atributos únicos y

atractivos permite a una empresa: Exigir un precio más elevado y/o Aumentar las ventas de unidades y/o Crear lealtad de marca = Ventaja competitiva

Tipos de temas de diferenciación Sabor único: Dr Peppers Múltiples características: Microsoft Windows y

Office Amplia selección y compras en un solo lugar: Home Depot y Amazon.com Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton Disponibilidad de refacciones: Caterpillar Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart Prestigio: Rolex Manufactura de calidad: Honda y Toyota Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel

Tipos de temas de diferenciación-Perú Sabor único: Múltiples características: Amplia selección y compras en un solo lugar: Servicio superior: Disponibilidad de refacciones: Más por su dinero: Prestigio: Manufactura de calidad: Liderazgo tecnológico: Imagen sofisticada: Otros:

Sostener la diferenciación: la clave a la ventaja competitiva Los enfoques más atractivos a la

diferenciación: Los más difíciles para que los rivales igualen o

imiten Los que los compradores consideren más

atractivos Mejores opciones para lograr una ventaja

competitiva duradera y más rentable Innovación de nuevos productos Superioridad técnica Calidad y confiabilidad de productos Amplio servicio al cliente Capacidades competitivas únicas

Los compradores rara vez pagan por el valor que no se percibe

Las señales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando:

Es difícil cuantificar la naturaleza de la diferenciación Los compradores realizan compras por primera vez Las compras repetidas son poco frecuentes Los compradores carecen de sofisticación Como logro diferenciarme? Incorporar las características y atributos que aumenten

el desempeño que el comprador obtiene del producto Incorporar características y atributos que eleven la

satisfacción del comprador

¿Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación? Existen muchas formas de diferenciar un

producto que tiene valor y agradar a los clientes

Las necesidades y usos de los clientes son diversos

Pocos rivales siguen un enfoque de diferenciaciónsimilar

El cambio tecnológico y la innovación del producto avanzan a pasos muy rápidos

Defectos de las estrategias de diferenciación Tratar de diferenciarse en una característica que

los compradores no perciben como que reduce el costo o que mejora su bienestar

Diferenciar de más, de modo que las características del producto excedan las necesidades de los compradores

Cobrar un precio que los compradores perciban comodemasiado elevado

Ser incapaz de señalar el valor No comprender lo que los clientes quieren o

prefieren, y diferenciarse en las cosas “equivocadas”

La diferenciación de productos es una estrategia de comercialización que las empresas utilizan para distinguir un producto de ofertas similares en el mercado. Esta estrategia puede proporcionarle a las pequeñas empresas una ventaja competitiva en un mercado dominado por las grandes compañías. La estrategia de diferenciación que la empresa utilice debe dirigirse a un segmento del mercado y entregar el mensaje de que el producto es positivamente distinto de todos los demás productos similares. Pero es costosa….

Por ejemplo, una empresa de golosinas puede diferenciar sus caramelos de las otras marcas en términos de sabor y calidad. Un fabricante de automóviles puede diferenciar su línea de vehículos como una mejora de imagen o símbolo de estatus, mientras que otras empresas se centran en el ahorro de los costes. Las pequeñas empresas pueden enfocar la estrategia de diferenciación en la calidad y diseño de sus productos y obtener una ventaja competitiva en el mercado sin bajar sus precios.

Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación cuando los compradores se sienten satisfechos con un producto estándar y no creen que debieran pagar más por los atributos adicionales

Como lidiar con estrategias de bajo costo?

Diseñar productos innovadores (Apple) Desarrollar una comunidad distintiva (Red

bull) Vender experiencias (Starbucks) Persuadir al cliente de pagar por los beneficios

(Gillette, Duracell)

Estrategias de proveedor de mejor costo Combina un énfasis estratégico en el bajo

costo con un énfasis estratégico en la diferenciación

Hacer un producto superior a un costo menor Dar a los clientes más valor por su dinero Objetivos Proporcionar valor superior al cumplir o

superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio

Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables

De qué manera difiere una estrategia de mejor costo de una de bajo costo

La meta de una estrategia de bajo costo: lograr costos menores a cualquier competidor en el sector

Intención de una estrategia de mejores costos: hacer un producto de mejor nivel a costos más bajos que los fabricantes de otras marcas con características y atributos comparables Un proveedor de mejor costo no puede ser el

líder absoluto del sector en costos bajos, debido a los costos agregados de incorporar características y atributos adicionales demayor nivel que elproductor del líder encostos bajos no posee

Fortaleza competitiva de una estrategia de proveedor de mejor costo

Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo proviene de igualar a los rivales más cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio

El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño y características atractivos a un costo menor que los rivales

Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador cuando: Las características y atributos estandarizados no

satisfacen las diversas necesidades de los compradores

Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al valor

Riesgos de una estrategia de mejor costo Riesgo: un proveedor de mejor costo puede

verse atrapado entre las estrategias de empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciación

Los líderes en costos bajos podrán llevarse a los clientes con un precio menor

Los diferenciadores sofisticados podrán llevarse a los clientes con atributos de mejor producto

Ejemplo. El emporio comercial de Gamarra empezó con estrategia de bajo costo, pero luego lo fue implementando con estrategias de diferenciación, hasta lograr posicionarse en estrategias de mejor costo.

Estrategias de enfoque y nicho Suponen una atención concentrada en una parte

estrecha del mercado total

Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales

Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas

Desarrollar capacidades únicas para atender las necesidades del segmento objetivo de compradores

Objetivo

Claves al éxito

Estrategias de enfoque y nicho y ventaja competitiva

Lograr menores costos que los rivales al atender el

segmento: una estrategia de bajo costo

Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los

rivales:

una estrategia de diferenciación

Enfoque 1

Enfoque 2

Ejemplos de estrategias de enfoque E-Bay

Subastas en línea Porsche

Autos deportivos Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras)

Unir los principales aeropuertos conlas ciudades pequeñas

Jiffy Lube International Mantenimiento de vehículos de motor

Bandag Especialista en recubrir llantas de camiones de carga Perú Grupo El Comercio: Trome, Depor

¿Qué hace que un nicho sea atractivo para enfocarse?

Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen potencial de crecimiento

No es crucial para el éxito de los líderes del sector Costoso o difícil para que los competidores en

múltiples segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los miembros del nicho

El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo

Pocos rivales se especializan en el mismo nicho El enfoque puede proteger contra los desafíos

mediante una capacidad superior para servir a los miembros de nichos

Riesgos en una estrategia de enfoque

Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho

Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayoríade los compradores: el nicho sevuelve parte del mercado global

El segmento se vuelve tanatractivo que se satura de rivales,lo que provoca que las utilidadesdel segmento se disuelvan

Estrategias de cooperaciónA veces, las empresas utilizan las alianzas

estratégicas o sociedades de colaboración para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su competitividad.

Tales estrategias de cooperación van más allá de los tratos normales entre empresas, pero no

llegan a ser una fusión o una asociación en participación formal

¿Por qué las estrategias de cooperación son integrales a la competitividad de una empresa?

Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias

Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan demandantes Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a

establecer una presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo global en el mercado

Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea la revolución de la era de la tecnología y de la información

Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos

Valor competitivo de las alianzas estratégicas para los asociados

Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales

Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos

Sorpresas tecnológicas y competitivas Nuevos desarrollos de mercado Cambios en las propias prioridades

y circunstancias competitivas La ventaja competitiva surge cuando una empresa

adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una ventaja sobre los rivales

¿Por qué se forman las alianzas estratégicas? Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de

nuevos productos Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de

manufactura Para adquirir nuevas competencias Para mejorar la eficiencia de la cadena de

abastecimientos Para obtener economías de escala en la

producción y/o mercadotecnia Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados

por medio de acuerdos de asociación en participación

Beneficios potenciales de las alianzas para alcanzar un liderazgo global y del sector

Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos, para acelerar el proceso de crear una presencia global

Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas desconocidos

Tener acceso a habilidades y competencias valiosas, concentradas en lugares geográficos específicos

Establecer una cabeza de puente para participar en el sector objetivo

Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de manera interna

Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los asociados

Por qué fracasan las alianzas La capacidad de una alianza para perdurar

depende de: Lo bien que trabajan juntos los asociados El éxito de los socios para responder y

adaptarse a las condiciones cambiantes Disposición de los asociados de

renegociar el trato Las razones para que una alianza fracase incluyen:

Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios

Incapacidad de los socios para trabajar bien en conjunto

Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados

Fusión: combinación y agrupamiento de iguales donde por lo general una firma de nueva creación toma un nuevo nombre

Adquisición: una firma, la adquirente, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida

Fusión-adquisición Opción estratégica muy utilizada Especialmente apropiada para situaciones en

las que las alianzas no proporcionan a una firmalas capacidades necesarias o las oportunidadesde reducir costos

La propiedad permite operaciones integradas de manera más estrecha, creando mayor control y autonomía que las alianzas

Estrategias de fusión y adquisición

Beneficios de las fusionesy adquisiciones

La combinación de las operaciones puede provocar

Más o mejores capacidades competitivas Un conjunto más atractivo de productos y/o

servicios Mayor cobertura geográfica Mayores recursos financieros para invertir

en investigación y desarrollo, aumentar lacapacidad o expandirse

Oportunidades para ahorrar costos Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos Habilidades tecnológicas más fuertes Mayor habilidad para lanzar los productos y

servicios de la siguiente generación

Desventajas de las fusiones y adquisiciones

La combinación de las operaciones puede provocar:

Resistencia de los empleados de menor rango Conflictos difíciles de resolver en los estilos

ejecutivos y las culturas corporativas Problemas difíciles para combinar e integrar las

operaciones de las empresas otrora diferentes Dificultades mayores a lo esperado en

Alcanzar la expectativa de ahorrosen costos

Comunicación de la experiencia Lograr aumento en las capacidad

competitiva

Estrategias de integración vertical La integración vertical extiende el alcance

competitivo de una empresa dentro del mismo sector Hacia atrás, a las fuentes de abastecimiento Hacia delante, hacia los usuarios últimos del

producto final Puede tratar de ser una integración total o parcial

Actividades,costos ymárgenesinternos

Actividades, costos ymárgenes delos proveedores

Cadenas devalor decompradoresy usuarios

Actividades, costos y márgenes de los aliados y socios estratégicos en los canales hacia delante

Una estrategia de integración

vertical es atractiva sólo si

refuerza de manera

significativa la posición

competitiva de la empresa

Principio de estrategia competitiva

Ventajas estratégicas de la integración hacia atrás

Genera ahorros en costos sólo si el volumen necesario es lo bastante grande para captar las eficiencias de los proveedores

El potencial para reducir costos existe cuando: Los proveedores tienen considerables márgenes

de utilidad El artículo abastecido es un componente

importante del costo Es fácil satisfacer los requerimientos de recursos

Puede producir una ventaja competitiva basada en la diferenciación cuando tiene como resultado una parte de mejor calidad

Reduce el riesgo de depender de los proveedores de materias primas, partes y componentes cruciales

Ventajas estratégicas de la integración hacia delante

Es ventajoso para una empresa establecer su propia red de distribución si Los canales de distribución no confiables

socavan las operaciones consistentes de producción

Debido a la falta de una línea de productos bastante amplia para justificar la integración hacia delante, a puntos independientes de distribución o de venta al detalle, una firma puede vender directamente a los usuarios finales

Las ventas directas y por Internet pueden Disminuir los costos de distribución Producir una ventaja relativa en costos sobre los

rivales Ofrecer precios de venta más bajos a los

usuarios finales

Desventajas estratégicas de la integración vertical

Aumenta los requerimientos de recursos Ata más a una empresa al mismo sector Provoca fuentes fijas de abastecimiento y

menor flexibilidad para acomodar lasdemandas de los clientes por variedadde productos

Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor

Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente distintas

Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de diseño y la capacidad de producir nuevos artículos

Si la integración vertical es una estrategia viable o atractiva depende de: Cuánto puede reducir los costos, crear experiencia,

aumentar la diferenciación o de cualquier otra forma mejorar el desempeño de las actividades críticas para la estrategia

Su impacto sobre el costo de inversión, flexibilidady gastos generales administrativos

La contribución que hace para reforzar la posiciónde mercado de una empresa o para ayudarla acrear una ventaja competitiva

Muchas empresas están descubriendo que des-integrar,des-unir y subcontratar (outsourcing) actividades dela cadena de valor son mejores opciones estratégicascuando se trata de reducir costos, mejorar la competitividad u obtener mayor flexibilidad de operación

Puntos a favor y en contra de la integración contra la no integración

Estrategias de desunir y subcontratar

Des-integrar o desunir supone estrechar el alcance de las operaciones de la empresa,

enfocándose en realizar ciertas actividades “centrales” en la cadena de valor y depender

de personas externas para realizar las actividades restantes

Concepto

Actividadesque se realizaninternamente

Proveedores

Serviciosde apoyo

Actividades funcionales

Distribuidores o detallistas

Estratégicamente, ¿cuándo tiene sentido la subcontratación?

Los especialistas externos pueden realizar la actividad de manera mejor o más barata

La actividad no es crucial para alcanzar una ventaja competitiva sustentable

Se reduce la exposición al riesgo en los cambios en tecnología y/o en las preferencias de los compradores

Las operaciones se adelgazan para Recortar el tiempo de ciclo Toma expedita de decisiones Reducir los costos de coordinación

La empresa puede concentrarse en realizar las actividades “fundamentales” para la cadena de valor que se adapten mejor a sus fortalezas y capacidades de recursos

Ventajas estratégicas de la subcontratación

Mejora la capacidad de la empresa de obtener componentes o servicios de mayor calidad y/o más baratos

Mejora la capacidad de la empresa de innovar al interactuar con los “mejores proveedores del mundo”

Aumenta la flexibilidad de la empresa en caso que las necesidades de los clientes y las condiciones de mercado cambiaran de pronto

Aumenta la capacidad de la empresa de reunir diversos tipos de experiencia con rapidez y eficiencia

Permite a la empresa concentrar sus recursos en realizar de manera interna las actividades que puede hacer mejor que las personas externas

Desventajas de la subcontratación

Subcontratar demasiadas actividades equivocadas, y con ello Quedarse sin capacidades

estratégicas Perder el contacto con las

actividades y experiencia que determinan el éxito en el largo plazo

Estrategias ofensivas y defensivas

Se emplean para construir una posición de mercado nueva o más fuerte y/o para crear una

ventaja competitiva

Estrategias ofensivas

Se emplean para proteger la ventaja competitiva (rara vez son la base para crear ventaja)

Estrategias defensivas

Figura 5.3. Construcción y erosión de la ventaja competitiva

Tam

año

de

la v

enta

ja c

om

pet

itiv

a

Periodo de beneficiosPeriodo de erosión

Periodo de creación

Los movimientos estratégicos producen la ventaja

competitiva

Los movimientos de los rivales erosionan la ventaja competitiva

Tamaño de la ventaja competitiva que se logró

Tiempo

Principio de estrategia competitiva

Toda ventaja competitiva que

se mantenga hoy en día será

erosionada a la larga por las

acciones de rivales

competentes y llenos de

recursos

Opciones para montar ofensivas estratégicas

1. Iniciativas para concordar o exceder las fortalezas de los competidores

2. Iniciativas para aprovechar las debilidades de los competidores

3. Iniciativas simultáneas en muchos frentes

4. Ofensivas por los extremos

5. Tácticas guerrilleras

6. Ataques preventivos

Objetivos

Atacar las fortalezas de los competidores

Desgastar poco a poco la ventaja competitiva de los rivales

Obtener participación en el mercado superando las fortalezas de los rivales más débiles

Desafiar a los competidores fuertes con un precio menor es temerario, a menos que el agresor cuente con una ventaja en costo, o bien de una mayor fortaleza financiera

Opciones para atacar las fortalezas de un competidor

Ofrecer un producto igual de bueno a un precio menor

Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y luego utilizarla para vender a precios más bajos que los rivales

Saltar a las tecnologías de la siguiente generación

Agregar nuevas características atractivas Presentar anuncios comparativos Construir la nueva capacidad de planta antes

que los rivales, o bien en los bastiones de éstos Ofrecer una línea más amplia de productos Desarrollar mejores capacidades de servicio al

cliente

Atacar las debilidades de los competidores

Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera directa contra las debilidades de los

competidoresDebilidades a atacar Buscar:

Los clientes de un rival y a quienes éste tiene pocas

condiciones para atender Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del

promedio Rivales con habilidades de mercadotecnia más débiles Regiones geográficas en donde el rival es débil Segmentos que el rival esté descuidando

Objetivo

Lanzar ofensivas simultáneas en varios frentes

Lanzar varias iniciativas importantes para: Poner a los rivales fuera de balance Pulverizar su atención Obligarlos a utilizar importantes cantidades

de recursos para defender su posición

Un rival con recursos superiores puede superar a los rivales más débiles siendo mejor que ellos durante el tiempo suficiente para convertirse en líder en el mercado

Objetivo

Atractivo

Ofensivas por los extremos

Evitar las confrontaciones directas que elevan la intensidad competitiva o el riesgo de una competencia violenta

Tratar de maniobrar alrededor de competidores fuertes: concentrarse en las áreas de mercado en donde la competencia es más débil

Objetivos

Enfoques opcionales para las ofensivas por los extremos

Introducir nuevos productos que redifinan el mercado y los términos de la competencia

Construir presencia en las áreas geográficas en las que los rivales tienen poca presencia

Crear nuevos segmentos, introduciendo productos con características diferentes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes

Introducir las tecnologías de lageneración siguiente parasuperar a los rivales

Ofensivas de guerrillas

Utilice los principios de sorpresa y golpear y correr, para atacar en lugares y momentos en los que las condiciones son más favorables para quien

inicia el ataque

Atractivo

Bien preparado para los participantes más pequeños con recursos y visibilidad limitada en el mercado

Enfoque

Opciones para las ofensivas de guerrillas

Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los clientes de los líderes Bajas ocasionales de precios Explosiones intensas de actividad

promocional Campañas especiales para atraer a

compradores de los rivales plagados con unahuelga o que tienen problemas cumpliendo con los programas de entrega

Desafiar a los rivales que encuentran problemas con calidad, cumplir con las fechas de entrega, o bien proporcionar soporte técnico apropiado

Emprender acciones legales apropiadas para los casosde violación de las leyes antimonopolio, violacionesa patentes, o publicidad desleal

Ataques preventivos

Supone moverse primero para asegurar

una posición ventajosa que los rivales se

ven impedidos o desalentados de duplicar

Enfoque

Opciones para los ataques preventivos

Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una tecnología valiosa

Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores distribuidores

Asegurar las fuentes mejores o más abundantes de materias primas

Asegurar las mejores ubicaciones geográficas Obtener negocios de clientes de prestigio Expandir la capacidad por delante de la demanda,

con la esperanza de desalentar a los rivales dehacer lo mismo

Consolidar una imagen en la mente de loscompradores que sea única o difícil de copiar

Elegir a quién atacar Cuatro tipos de firmas pueden ser

objetivo de una ofensiva nueva: Líderes del mercado Firmas en segundo lugar Rivales en problemas, al

borde de la quiebra Firmas pequeñas locales o

regionales que no hacen unbuen trabajo por sus clientes

Ofensiva estratégica y ventaja competitivaLa ofensiva estratégica que ofrece las bases más fuertes para la ventaja competitiva por lo general suponen

Desarrollar un diseño de producto de bajo costoHacer cambios en las operaciones de producción que disminuyen los costos o aumentan la diferenciación

Desarrollo de características de producto que proporcionan un desempeño superior o menores costos a los usuarios

Dar un servicio al cliente que responda mejorUn esfuerzo creciente demercadotecnia

Ser pionero de un nuevo canal de distribuciónVender directamente a los usuarios finales

Principio de la estrategia ofensiva

Las probabilidades de éxito de

una iniciativa ofensiva mejoran

cuando se basa en las fortalezas

en recursos de la empresa y en

sus competencias y capacidades

más importantes

Estrategia defensiva

Fortalecer la posición presente dela empresa

Ayudar a sostener cualquierventaja competitiva que se posea

Reducir el riesgo de ataque Mitigar el impacto de cualquier ataque que

ocurra Influir en los atacantes para se dirijan a

otros rivales

Objetivos

Estrategias defensivas: enfoques

Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían

Enfoque 1

Enfoque 2Mandar señales a los desafiantes de que es probable una represalia vigorosa

Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían

Participar en tecnologías alternas Introducir nuevas características, agregar

nuevos modelos, o bien ampliar las líneas de productos para cerrar espacios que los rivales pudieran buscar

Mantener modelos de precios económicos Aumentar la cobertura de garantía Ofrecer capacitación y servicios de apoyo

gratuitos Reducir los tiempos de entrega de

refacciones Anunciar antes que nadie los nuevos

productos o cambios en los precios Cuestionar la calidad o seguridad de los

productos de los rivales; utilizando las tácticas legales

Firmar acuerdos exclusivos con los distribuidores

Envíe señales de que es probable una represalia

Anuncie públicamente el firme compromiso de la dirección de mantener la participación actual en el mercado

Anuncie públicamente planes para instalar una capacidad adecuada para cumplir con la demanda pronosticada

Entregar información avanzada acerca de nuevos productos, avances tecnológicos, y otros movimientos

Comprometerse públicamente con firmeza con una política de equiparar los precios y condiciones que ofrecen los rivales

Mantener una recaudación pública para crear una reserva de efectivo

Responder ocasionalmente a los movimientos de los rivales más débiles

Ventajas de ser el primero en moverse Con frecuencia, cuándo se realiza un

movimiento estratégico es igual de crucial a qué movimiento realizar

Las ventajas de ser el primero en moverse surgen cuando Ser el pionero ayuda a crear la imagen y

reputación de la empresa Los primeros compromisos a las nuevas

tecnologías, componentes de los nuevos estilos y canales de distribución, pueden producir ventajas en costos

La lealtad de los primeros compradores es elevada

Ser el primero en moverse puede ser un ataque preventivo

Desventajas de ser el primero en moverse

Moverse pronto puede ser una desventaja (o no representar una ventaja) cuando Los costos de ser el pionero son considerables y la

lealtad de los compradores por primera vez es débil

Los productos innovadores sonprimitivos, y no satisfacenlas expectativas de los clientes

Los rápidos cambios tecnológicospermiten a los seguidores superara los pioneros

Tiempo y ventaja competitiva

Ser el primero en moverse representa una ventaja potencial en algunos casos, pero no en otros

Principio 1

Ser un seguidor rápido puede representar a veces un resultado tan bueno como ser el primero en moverse

Principio 2

Moverse tarde puede ser fatal o no: depende de la situación

Principio 3