UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA ADMINISTRACIN

Planeacin Teora y EstrategiaUnidades IV , V y VIBenitez Len Jazmn Grupo 9651

0

INDICE IV. NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA....................................................................................... 2 INTRODUCCION............................................................................................................................................... 2 1. Estrategias genricas.................................................................................................................................. 2 a) Liderazgo en costos ................................................................................................................................. 3 b) Diferenciacin........................................................................................................................................... 3 c) Concentracin .......................................................................................................................................... 3 d) Sustentabilidad ......................................................................................................................................... 3 2 .Estrategias de diferenciacin ......................................................................................................................... 3 3 .Estrategia de liderazgo en costos .................................................................................................................. 4 4 .Estrategia focal .............................................................................................................................................. 4 5 .La cadena de valor y la ventaja competitiva ................................................................................................... 5 CONCLUSIONES.............................................................................................................................................. 7 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................. 7 V. RELACIONES ENTRE LAS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA ................................................... 8 INTRODUCCION............................................................................................................................................... 8 1. Planeacin Estratgica en Mercadotecnia ................................................................................................. 9 2. Planeacin Estratgica en Recursos Humanos ...................................................................................... 10 3. Planeacin Estratgica en Operaciones .................................................................................................. 15 4. Planeacin Estratgica en Finanzas ........................................................................................................ 17 CONCLUSIONES............................................................................................................................................ 19 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................... 19

VI. CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO .................................................................................................... 20 INTRODUCCION............................................................................................................................................. 20 1.Control de plan anual ................................................................................................................................. 21 2. Control de rentabilidad ............................................................................................................................. 21 3. Control de productividad .......................................................................................................................... 22 CONCLUSIONES............................................................................................................................................ 23

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................... 24 1

IV. NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA INTRODUCCION Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis estratgico. Analizaremos a continuacin tres grandes grupos de estrategias: Las de liderazgo en costos, las de concentracin en los costos y las de concentracin en la diferenciacin. Porter las denomina, estrategias competitivas genricas. Todas ellas tratan de emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa Cada una de las estrategias requiere una forma especial de alcanzar la ventaja competitiva: integra la eleccin del tipo de ventaja competitiva deseado y el mbito el objetivo estratgico donde deber obtenerse. El concepto de las estrategias genricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar una decisin: escoger la clase que desea obtener y el mbito donde lo har. Estrategias genricas Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector.De acuerdo con Porter las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque. Porter las llama "estrategias genricas" Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos, mtodo de control, sistema de incentivos. Las empresas grandes que cuentan con mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o diferenciacin. Por su parte las pequeas empresas con mucho menor acceso a recursos, suelen competir basados en su enfoque. Porter subraya que los estrategas deben realizar un anlisis de "costo-beneficio" a fin de evaluar si las unidades de negocios de una empresa, presentes o futuras tienen "oportunidad de compartir La posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva porque abate costos o aumenta la diferenciacin. Adems aconseja que se comparta, que las empresas deben ser muy buenas para "transferir" capacidades y experiencias entre las unidades autnomas de negocios, para as conseguir la ventaja competitiva. Diferentes estrategias, dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamao de la empresa y la naturaleza de la competencia pueden brindar ventaja en el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque.

Liderazgo en Costos Consiste en mantener un costo ms bajo frente a la competencia y logrando as la atraccin de los clientes necesarios. sta gira en torno de la fabricacin de productos estndar a precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los precios. Una exitosa estrategia de este tipo suele infiltrarse en toda la empresa, como lo demostrara su enorme eficiencia: pocos gastos indirectos, escasos adornos, intolerancia ante el desperdicio, anlisis de presupuestos, mtodos de control, recompensas al personal al contener costos.

Diferenciacin Consiste la diferenciacin del producto o servicio que ofrece una empresa o institucin, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Es una estrategia que busca la produccin de bienes y servicios que se consideran nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles a los precios. Las caractersticas especiales para diferenciar el producto pueden incluir: diseo de ingeniera, desempeo del producto, un servicio excelente, existencia de refacciones, vida til, facilidad de uso.

Enfoque Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento, o en un mercado geogrfico. sta significa producir bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeos de consumidores. Por ejemplo las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. Estas estrategias son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no estn orientadas al mismo segmento para especializarse.

Sustentabilidad Las normas medioambientales bien delimitadas pueden conllevar a innovaciones constantes, que pueden disminuir el costo e incrementar el valor del producto, generndose una competitividad en las innovaciones tecnolgicas, que cuidan del medio ambiente.

2

Tipo de Estrategia Estrategia de Liderazgo en costos

Estrategia de Diferenciacin

Estrategia de Enfoque

Caractersticas Construccin agresiva de instalaciones. Requiere de personal altamente capacitado. Rgidos controles de costo y de gastos indirectos, sin sacrificar la calidad. Elevada participacin en el mercado. Servicios, fuerza de ventas y publicidad eficiente. Inversin de un fuerte capital inicial para lograr la participacin en el mercado. Diseo de los productos para facilitar su fabricacin. Precios agresivos. Precios econmicos. No permite que la empresa ignore los costos, sino ms bien son el objetivo primordial. La compaa intenta distinguirse dentro de su sector en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores Escoge uno o ms atributos que considera importantes y adopta un posicionamiento especial para atender esas necesidades: Ve premiada su singularidad con un precio ms alto. Aumenta el nivel de utilidades. Puede basarse en el producto, en el sistema de entrega con que lo vende, en el mtodo de mercadotecnia y en muchos otros factores. Habilidad en la comercializacin. Lograr una mejor posicin frente a los sustitutos competidores La entidad debe ser percibida como nica. Proporciona barreras de ingreso. Diseo o imagen de marca en tecnologa y servicio al cliente. Insistir en al mejora constante y utilizar al innovacin para mantenerse a la vanguardia de los competidores. Proporciona aislamiento contra la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio resultante. Las estrategias de enfoque se disean para ayudar a que la organizacin establezca como meta un nicho especifico dentro de un ramo. La idea es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. Permite lograr una ventaja competitiva dentro del sector. Esta formulada para servir a un objetivo en particular. Incremento de las utilidades. Segmento limitado de mercado donde las necesidades y preferencias del comprador sean claramente diferentes del resto del mercado. Costos ms bajos al atender a un segmento especfico. Capacidad de ofrecer a los clientes de un segmento algo que se adapte a sus necesidades y gustos.

2 .Estrategias de diferenciacin La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. Los medios para la diferenciacin son peculiares para cada sector industrial. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Distintas estrategias ofrecen diversos grados de diferencias. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son los mejores. Una buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de productos, mayor compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, mayor comodidad o ms caractersticas. El desarrollo de producto es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciacin. La estrategia de diferenciacin slo se puede seguir mediante un estudio de las necesidades y preferencias de los clientes, a fin de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Una adecuada estrategia de diferenciacin permite que la empresa cobre un precio ms alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente, por que los consumidores se pueden aficionar notablemente a las caractersticas que lo distinguen. Las caractersticas especiales para diferenciar el producto pueden incluir: un servicio excelente, existencia de refacciones, diseo de ingeniera, desempeo del producto, vida til por litro, facilidad de uso. Uno de los riesgos al seguir la estrategia de diferenciacin sera que los consumidores no concedan al producto singular el valor necesario para justificar el precio ms elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del liderazgo en costos

3

derrotar fcilmente a la estrategia de diferenciacin. Otro riesgo sera que la competencia puede encontrar la manera de imitar sin tardanza las caractersticas de la diferenciacin. As pues, las empresas deben encontrar fuentes duraderas para que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez y a bajo costo. La 1gica de la estrategia de diferenciacin requiere que una empresa elija atributos en los que se diferencie a si misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Una empresa debe ser realmente nica en algo o ser percibida como nica si quiere un precio superior. En contraste con el liderazgo de costos, sin embargo, puede haber ms de una estrategia de diferenciacin exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los compradores. 3 .Estrategia de liderazgo en costos stas giran en torno de la fabricacin de bienes estndar, a precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los precios. Un motivo principal para seguir estrategias de integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Sin embargo, el liderazgo en costos generalmente se debe seguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Una serie de elementos de los costos afectan el atractivo relativo de las estrategias genricas, entre ellas las econmicas y deseconmicas de escala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia, el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vnculos con proveedores y distribuidores. Otros elementos de los costos que se deben tomar en cuenta cuando se elige entre las estrategias alternativas, sera la posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin. Los costos de investigacin y desarrollo ligados al desarrollo de productos nuevos o la modificacin de productos existentes y los costos por concepto de fuerza de trabajo, impuestos, transportes, energticos. Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar muy efectivo cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles a los precios, cuando existen pocas opciones para lograr las diferencias entre productos, cuando a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una marca y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con poder de negociacin considerable. La idea bsica consiste en tener precios ms bajos que la competencia y, as, ganar participacin en el mercado y las ventas eliminando a algunos de los competidores del mercado. La estrategia lgica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el lder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posicin Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos seran que la competencia podra imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades; que los avances tecnolgicos de la industria podran dar al traste con la eficiencia de la estrategia; o que el inters de los consumidores se dirigiera a otras caractersticas diferenciales y no slo a los precios. Por tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posicin en costos, porque su precio superior sera anulado por una posicin en costos marcadamente inferior. As, un diferenciador intenta la proximidad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las reas que no afectan la diferenciacin. 4 .Estrategia focal La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos Una adecuada estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Por ejemplo, las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. Peter Wright en un artculo que perfecciona la obra de Porter, seala que las empresas medianas y grandes slo pueden seguir debidamente las estrategias para enfocarse si lo hacen en combinacin con estrategias para la diferenciacin o el liderazgo en costos. Por su parte Fulmer y Goodwin coinciden al resaltar que, en esencia, todas las empresas siguen una

4

estrategia para diferenciarse. Como slo una empresa se puede diferenciar gracias al costo ms bajo, las empresas restantes de la industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus productos. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse. Entre los peligros de seguir una estrategia de enfoque est la posibilidad de que muchos competidores identifican la estrategia que est triunfando y la imiten o que las preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos del producto que desea el mercado en general. Una empresa que usa la estrategia de enfoque se podra concentrar en un grupo concreto de segmentos de clientes, mercados geogrficos o lneas de productos para cubrir un mercado bien definido y estrecho, de manera mejor que los competidores que cubren un mercado ms amplio. 5 .La cadena de valor y la ventaja competitiva De acuerdo con Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un bien o servicio producen valor. Todas las empresas de una industria tienen una cadena de valor similar, la cual incluye actividades como obtener materias primas, disear productos, construir instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperacin y ofrecer servicios a los clientes. Una empresa ser rentable en tanto el total de ingresos sea superior al total de costos contrados al crear y entregar el bien o servicio. Las empresas se deben esforzar por entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. Esta cadena es un reflejo de su historia, su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor, Los eslabones son las relaciones entre la manera que se desempea una actividad el costo o desempeo de otra. Estos eslabones pueden optimizar y coordinar la ventaja competitiva. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas: La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras. La cadena de valor est integrada a un flujo ms grande de actividades al que le da el nombre de sistema de valores. Los proveedores cuentan con cadena de valores (valor ascendente) que crea y entrega los insumos utilizados en ellas. No slo suministran un producto, sino que tambin pueden influir en el desempeo que la compaa tiene en muchas otras reas. Adems, numerosos productos pasan por las cadenas de los canales (valor de canal) antes de llegar al comprador. Los canales llevan a cabo otras actividades que afectan al cliente, lo mismo que a las actividades organizacionales. Con el tiempo el producto se convierte en parte de la cadena de valor del comprador. Eslabones verticales. Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribucin. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor la manera en que las actividades de proveedores o del canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa. La marca de canal sobre el precio de venta de una empresa (a lo que llamo valor de canal) representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. La cadena de valor del comprador. Los compradores tambin tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciacin de una empresa resulta de como se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. sto es una funcin de la manera en que se usa el producto fsico de la

5

empresa en la actividad particular del comprador en la cual se consume. as como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. n el conjunto ms amplio de actividades de valor que impactan al comprador. As, la diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin de un valor para el comprador a travs del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo Porter dice que la cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de actividades que se integran en formas caractersticas. stas pueden dividirse en dos grandes rubros: 1. Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta. 2. Las actividades de apoyo, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).

ACTIVIDADES PRIMARIAS LOGISTICA DE ENTRADAIncluye las actividades relacionadas con la recepcin, el almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de inventario, programacin de vehculo y devoluciones a los proveedores

ACTIVIDADES DE APOYO ADQUISICINFuncin de comprar los insumos que se emplearn en la cadena de valor, no a ellos en s

OPERACIONESActividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realizacin de pruebas, impresin y operaciones de la planta.

DESARROLLO TECNOLGICOToda actividad relacionada con valores comprende la tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa integrada al equipo de procesos

LOGSTICA DE SALIDAActividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de reparto, procesamiento de pedidos y programacin

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSEsta funcin est constituida por las actividades conexas con el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la compensacin de todo tipo de personal.

MERCADOTECNIA Y VENTASActividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compaa inducirlo a ello: publicidad, promocin , fuerza de ventas, cotizaciones, seleccin de canales, relaciones entre canales y fijacin de precios

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONALConsta de varias actividades, entre ellas administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos legales, asuntos del gobierno y administracin de la calidad.

SERVICIOIncluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto, instalacin , reparacin, capacitacin, suministro de partes y ajuste del producto

6

ACTIVIDADES INDIRECTAS

Intervienen directamente en la creacin de valor para el comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, reclutamiento

Permiten efectuar actividades directas en forma continua: mantenimiento, programacin, operacin de las instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de la investigacin, mantenimiento de registros por parte de los proveedores

Actividades directas

Para determinar la estrategia competitiva, Michael Porter dice que se debe conocer las peculiaridades del sector en el que se est ubicado y poder obtener una ventaja competitiva. Estas estrategias son compromisos para enfatizar planes de accin, programas especficos y para comprometer los "recursos necesarios de manera que esos planes y programas alcancen el objetivo estratgico y se cumpla la "misin" de la empresa. La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. CONCLUSIONES Todo negocio debe tener una ventaja competitiva, ya que gracias a ello los ingresos incrementan de una empresa u organizacin. Depende, en primer lugar, de la ventaja competitiva que logre construir. La ventaja competitiva de un producto es una caracterstica que lo hace diferente de los dems y permite que los proveedores atraigan clientes y ms competidores por medio de diversas estrategias propuestas por Porter. Los competidores son amenazas que se presentan en el mercado, ellos son importantes ya que gracias a ellos los clientes pueden tener mejores precios. Los proveedores son aquellos que dan ventajas para un buen precio y un buen servicio. Los clientes con aquellos que compran los bienes o servicios, ellos reportan ventajas competitivas ya que crean competencias entre vendedores. Las ventajas competitivas son importantes ya que ellas nos reportan ventajas para que las empresas u organizaciones tengan xito en el mercado. Estas ventajas competitivas logran que todo negocio o fresca mejores servicios La ventaja competitiva se logra si existen competidores, proveedores y clientes La ventaja competitiva si existe pero tambin se crea. Los competidores dan ventaja competitiva en forma de amenaza para las empresas. Los proveedores ayudan a lograr la ventaja competitiva en ofrecer los servicios o bienes que ofrecen las empresas u organizaciones. Los clientes ayudan a lograr la ventaja competitiva ya que si no hay empresas no tienen clientes BIBLIOGRAFIA Rodrguez Valencia, Joaquin . Cmo aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa./ Ed. Contables, administradores y fiscales, SA, Mxico PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Mxico, Patria Cultural, S.A. 1994 Kotler, Philip, Fundamentos de Marketing, 6 edicin, Pearson Educacin, Prentice Hall, Mxico, 2001,

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Garantiza la calidad de otras actividades: supervisin, inspeccin, realizacin de pruebas, evaluacin, verificacin, ajuste y retrabado

7

V. RELACIONES ENTRE LAS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Introduccin Planeacin estratgica es equivalente a planeacin corporativa integral, planeacin directiva integral, planeacin formal, planeacin general, planeacin integral, entre otras. Cuando se equivoca el enfoque y significado de estrategia, sta se convierte en la definicin de tcticas operativas, suele ser reactiva y generalmente se piensa en ella cuando la organizacin pasa por pocas crticas. Para que la estrategia sea efectiva, debe ser proactiva y tomar forma segn las fuerzas e influencias que el entorno exija; en lugar de ser definida exclusivamente por el pensamiento abstracto de la direccin general, debe ser producto de un esfuerzo continuo de todo el nivel directivo y de sus equipos de trabajo. Bajo los conceptos anteriores, la estrategia est basada en el pensamiento y visin de largo plazo, contemplando aspectos cualitativos dentro de una metodologa de pensamiento estratgico (deja de lado lo operativo), con el objetivo de que la direccin y el equipo de alta direccin controlen el entorno e incluso lo lleguen a modificar, dada la pro actividad de su pensamiento. Por lo tanto la planeacin estratgica es un proceso organizacional que se inicia en la direccin general y permea hacia abajo en toda la organizacin, planteando con ello la estrategia y visin integral de negocio. El pensamiento estratgico es aquel que surge en la mente de la cabeza organizacional, conjuntamente con el equipo de alta direccin (ejecutivos del segundo nivel), quienes determinan cul ser el perfil y enfoque que tendr la organizacin en el futuro, desde el punto de vista operativo, inversiones, crecimiento, mercados, productos y dems reas del negocio. La Planeacin Estratgica consiste, esencialmente, en anticipar el futuro para tomar en el prsenle las decisiones que permitan alcanzarlo con mayor eficiencia: define el rumbo y anticipa tos impactos de los cambios que pueda presentar el entorno, generando opciones para el mejor aprovechamiento de las oportunidades y minimizacin de los riesgos. Por lo tanto, estar involucrado con: Definir la Misin: describe la actividad fundamental y permanente de la organizacin. Desarrollar la Visin: seala las actividades a ejecutar en un horizonte de largo plazo. Definir los Objetivos: propsitos fundamentales medibles que sern alcanzados Definir Estrategias y Tcticas: formas a seguir para alcanzar los objetivos. Identificar Metas: postas intermedias Medibles y alcanzables para lograr los objetivos. Bajo esta ptica, sus funciones dentro del mbito de la planeacin estratgica son: Anlisis y evaluacin del entorno. Entender las condiciones y cambios del entorno y medir la capacidad de competir. Formulacin de premisas para la planeacin. Seleccin de las premisas del entorno ms relevantes y definicin de las bases de utilizacin. Presupuestacin de largo plazo. Traduccin de tos objetivos corporativos en acciones y planes concretos que abarquen todas las reas de la organizacin. Anlisis de alternativas y sensibilidades. Anlisis de sensibilidad de la organizacin ante distintos escenarios basados en las premisas seleccionadas. Evaluacin financiera de proyectos de Inversin. Definir la mejor forma de utilizar tos escasos recursos con la opcin que ms genere valor. Asignacin de recursos. Decidir, bajo esquemas de priorizacin de proyectos, la asignacin de recursos al portafolio seleccionado Presupuestacin de inversiones a largo plazo. Proyectar las inversiones en el tiempo para incorporar tas proyectos prioritarios que mejor cumplan con los objetivos Programas de mejoramiento de la productividad y la eficiencia. Tomar el liderazgo en los procesos de toma de decisiones de alto nivel, tendientes a hacer ms eficiente la organizacin. Reingeniera de procesos y actividades. Identificar los procesos y actividades ineficientes y sin valor agregado para replantearlas con el objetivo de reducir costos o hacerlos productivos. Reestructuraciones operativas. Buscar los beneficios sinrgicos de los mercados y productos globales y aprovechar los valores relativos de cada unidad de la organizacin. Outsourcing y servicios compartidos. Identificaciones de oportunidades do descentralizacin operativa para reducir tiempos, controles y costos. Medicin del posicionamiento de la empresa (Benchmarking). Medir la capacidad real de la empresa para operar a niveles de excelencia internacional. Asociaciones y alianzas estratgicas. Combinar recursos y habilidades para lograr mayores ventajas competitivas. Fusiones, adquisiciones y escisiones. Buscar ventajas competitivas y financieras a travs de la asociacindisociacin de empresas. Participacin en las polticas de productos y precios. Participar en la definicin e instrumentacin de estratgicos de negocio

8

1.-Planeacin Estratgica en Mercadotecnia El plan estratgico establece las modalidades de negocios en que trabajar la firma y los objetivos de cada una. Cada tipo de negocio exige una planeacin ms pormenorizada. Si el negocio est formado por diversas lneas de productos, marcas, artculos y mercados, se escribir un plan para cada uno. Y as omos hablar frecuentemente de planes de negocios, planes de productos, planes de marca y planes de mercado. Con la expresin plan de mercadotecnia los designaremos a todos. Queremos examinar las partes fundamentales de los planes y las etapas pe. las que se pasa al elaborar el presupuesto de mercadotecnia. Cules son los aspectos ms notables de un plan de mercadotecnia? Nuestra exposicin se centrar en los planes relacionados con el producto o con la marca. Debe constar de las siguientes secciones: resumen para los directivos, situacin actual de la mercadotecnia, amenazas y oportunidades, objetivos y problemas, estrategias de mercadotecnia, programas de accin, presupuestos y controles.

Resumen para los directivos

Situacin actuald e mercadotecnia

Peligros y oportunidades

Programas de accin

Estrategias de mercadotecnia

Objetivos y problemas

Presupuestos

Controles

RESUMEN PARA LOS DIRECTIVOS. El plan se iniciar con un resumen de los objetivos y recomendaciones ms importantes que van a presentarse.El resumen para directivos ayuda a la alta gerencia a captar de inmediato los puntos clave del plan. Despus del resumen viene una tabla de contenidos. SITUACIN ACTUAL DE MERCADOTECNIA. La primera seccin importante del plan describe la naturaleza del mercado meta y de la posicin que en l ocupa la empresa. El mercadlogo describe el mercado atendiendo a su tamao, segmentos fundamentales, necesidades de los consumidores y factores ambientales especiales; analiza los productos centrales; identifica la competencia, y define los canales de distribucin. PELIGROS (RIESGOS) Y OPORTUNIDADES. En esta seccin el gerente har previsiones y visualizar los riesgos y oportunidades ms importantes que presenta el producto. Con ello se pretende que prevea los acontecimientos que pueden ejercer efecto significativo sobre la firma. Los gerentes han de enumerar todos los riesgos y oportunidades que puedan imaginar. Un peligro (o amenaza) es el reto planteado por una tendencia negativa o un acontecimiento particular que, en caso de no tomarse la accin correspondiente de mercadotecnia, estancan al producto o provocan su desaparicin. La oportunidad de mercadotecnia es un campo atractivo para la accin de mercadotecnia de una compaa en la cual sta tendr una gran ventaja de carcter competitivo. El gerente deber evaluar cada amenaza y oportunidad segn sus probabilidades de ocurrencia y segn las consecuencias que pueda acarrear. OBJETIVOS Y PROBLEMAS. Una vez analizadas las oportunidades y riesgos, el gerente estar en condiciones de fijar los objetivos y considerar los problemas que los afectarn. Los objetivos se formulan como metas que la compaa deseara conseguir mientras est en vigor el plan. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA. En esta seccin el gerente prepara la estrategia general o "plan de accin" para alcanzar los objetivos.

9

La estrategia de mercadotecnia la constituyen los instrumentos de mercadeo con los cuales la unidad de negocio confa alcanzar sus objetivos. Y se compone de las tcticas especficas relacionadas con los mercados meta, con la mezcla de mercadotecnia y con el nivel de gastos. Mercados meta. En la estrategia de mercadotecnia se describen los segmentos del mercado en que se concentrar la firma. Los segmentos difieren en sus preferencias, reacciones ante el esfuerzo de mercadotecnia y en su rentabilidad. Le compaa har bien en concentra, sus recursos y energa en los que ofrecen mejores oportunidades desde el punto de vista de la competencia. Deber idear una estrategia de mercadotecnia para cada segmento seleccionado. Mezcla de mercadotecnia. Los gerentes formularn estrategias especficas en relacin con elementos de l mezcla de mercadotecnia como productos nuevos, ventas en el campo, publicidad, promocin de ventas, precios y distribucin. Es preciso aducir razones para justificar cada estrategia dirigida a las amenazas, oportunidades y problemas ms graves que hayan sido sealados en las secciones precedentes del plan. Nivel de los gastos de mercadotecnia. El gerente tambin explicar el presupuesto de mercadotecnia que se necesita para poner en prctica las estrategias de mercadotecnia. l sabe muy bien que con presupuestos ms grandes probablemente logre mayor volumen de ventas, pero est en busca del que le rinda los mejores resultados globales en cuanto a utilidades. PROGRAMAS DE ACCIN. Las estrategias de mercadotecnia han de traducirse en programas especficos de accin que contesten las preguntas siguientes: 1) qu deber hacerse? 2) cmo se har? 3) quin se encargar de hacerlo? 4) cunto costar? As, al gerente le gustara intensificar la promocin como estrategia fundamental para conquistar una participacin en el mercado. Se trazar un plan de accin respectos la promocin de ventas y se describirn las ofertas especiales y su fecha, las exposiciones comerciales en que se participar y las exhibiciones en los puntos de compra, etc. Los planes de accin son susceptibles de cambio a lo largo del ao a medida que surgen nuevos problemas y oportunidades. PRESUPUESTOS. Gracias a los planes de accin el gerente est en condiciones de preparar un presupuesto de apoye, que es en lo esencial una proyeccin del estado de prdidas y ganancias. En el lado de los ingresos, muestra el nmero previsto de artculos que se vendern y el precio neto promedio. Er, el lado de los gastos, contiene el costo de produccin, la distribucin fsica y la mercadotecnia. La diferencia es la utilidad proyectada. La alta gerencia analizar el presupuesto, dando su aprobacin despus o introduciendo modificaciones. Una vez aprobado, el presupuesto constituye Ia base de la compra de materiales, la plantacin de la mano de obra y las operaciones de mercadotecnia. CONTROLES. La ltima seccin del plan describe los controles que se aplicarn para vigilar el avance del mismo. Casi siempre las metas y los presupuestos se especifican para cada mes o trimestre. Eo significa que la alta gerencia examinar los resultados en cada periodo y detectar en cules negocios no se estn consiguiendo las metas. Los gerentes tienen que dar explicaciones y sealar las medidas correctivas que se necesiten. 2. Planeacin Estratgica en Recursos Humanos La estrategia debe ser planificada. Requiere de una planificacin estratgica para entrar en accin; en general sta deriva en planes tcticos y stos en planes operativos. La planificacin estratgica se refiere a la organizacin como un todo e indica la manera en que se debe formular y ejecutar la estrategia. Sus principales caractersticas son: Es holstica y sistmica e involucra a toda la organizacin en relacin con el entorno. Su horizonte temporal es de largo plazo. La define la cpula de la organizacin. Uno de los aspectos ms importantes de la planificacin de Recursos Humanos es la alineacin de la funcin de la administracin de recursos humanos con la estrategia organizacional.. Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de la organizacin a objetivos y estrategias de la Administracin de Recursos Humanos, mediante la planificacin estratgica de Recursos humanos. La planificacin estratgica de RH debe formar parte integrante de la planificacin estratgica de la organizacin.

10

Casi siempre, la primera busca una forma de integrar la funcin de la ARH a los objetivos globales de empresa. A toda estrategia organizacional determinada corresponde una planificacin estratgica de RH, perfectamente integrada e involucrada. La planificacin estratgica de RH se refiere a la forma como la funcin de ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organizacin y al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos individuales de los empleados.Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organizacin. La planificacin estratgica de RH es un proceso de decisin referente a los recursos humanos que se nece sitan para alcanzar los objetivos de la organizacin dentro de un periodo determinado. Se trata de definir con anticipacin la fuerza de trabajo y los talentos humanos que sern necesarios para realizar la accin futura de la organizacin. Sin embargo, la planificacin de recursos humanos no siempre es responsabilidad del departamento de personal de la organizacin, a pesar de su importancia. Las bases de la planificacin de RH son: la demanda de trabajo y el suministro de trabajo. Lo que se necesita y lo que se puede son las dos caras de la moneda. La planificacin estratgica de RH se debe formular junto con la planificacin estratgica de la compaa como si las dos fueran una sola cosa, para garantizar la plataforma a la que nos referimos. Cuando la planificacin estratgica de RH se hace despus de efectuar la planificacin estratgica de la empresa y se trata de ceirla a efecto de que contribuya a su implantacin, sta recibe el nombre de planificacin de adaptacin de RH. Esto significa fragmentar la planificacin estratgica, que no debe ser una tela de retazos, sino el trabajo integrado de toda la organizacin. En el otro extremo, cuando la planificacin estratgica de RH se hace aisladamente por los especialistas del y sin preocupacin o articulacin alguna con la planificacin estratgica de la organizacin, con una planificacin introvertida y orientada a la funcin de RH, entonces recibe el nombre de planificacin autnoma y aislada de RH. Funcionar como un extrao en el nido. Ambas (la planificacin de adaptacin y la autnoma no funcionan bien debido a que no estn perfectamente integradas. Lo ideal es la planificacin estratgica de RH integrada a la planificacin estratgica de la organizacin Bases de la planificacin estratgica de la ARH

Alternativas para la fusin de la planificacin estratgica y la de RH. Planificacin de adaptacin El enfoque se concentra en la planificacin corporativa y las prcticas de RH son una reflexin posterior Las discusiones corresponden a los gerentes de lnea, con participacin tangencial de los profesionales de RH Planificacin integrada El enfoque se concentra en una sntesis entre la planificacin empresarial y la planificacin de RH Los gerentes de lnea y los profesionales de RH trabajan como asociados para garantizar que se Planificacin autnoma y aislada El enfoque se concentra en las prcticas de RH y en la forma en que esta funcin agrega valor a la empresa Los profesionales de RH trabajan en el plan y lo presentan a los gerentes

11

presente un proceso planificacin de RH El resultado es una sntesis de las prcticas de la RH que se necesitan para realizar los planes de la compaa Modelos de planificacin de RH

integral

de

de lnea El resultado es un plan para la funcin de ARH, inclusive las prcticas prioritarias

El resultado es un plan que destaca las prcticas de RH prioritarias para obtener los resultados de la empresa

La planificacin estratgica de RH ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan para las operaciones de la organizacin. Implica mucho ms que eso. Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el xito de la organizacin; los talentos, la definicin de los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creacin de un clima y una cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional adecuada, el estilo de administracin, las recompensas y los incentivos recibidos por alear objetivos; la definicin de la misin y la visin de la organizacin y una plataforma que permita a los gerentes, como administradores de recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz. Casi siempre las organizaciones utilizan los modelos operativos para planificar la ARH. Se trata de modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias anteriores, fundados en datos estadsticos o en hechos pasados. Por lo general se restringen al nivel operativo de la organizacin. Existen varios modelos operativos para la planificacin de RH. Algunos son genricos y abarcan a toda la organizacin, mientras que otros son especficos para ciertos niveles o unidades. Veamos algunos de ellos. 1. Modelo con base en la obtencin estimada del producto o servicio Parte de que el personal necesario es una variable que depende de la produccin estimada del producto (si es una industria) o del servicio (si es una organizacin no industrial). La relacin entre las dos variables nmero de empleados y produccin de producto/servicio depende de la influencia de variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna-y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organizacin. Cualquier incremento de la productividad, que se deriva de un cambio en la tecnologa, provoca una reduccin del personal necesario por unidad adicional de producto/servicio o una reduccin del precio del producto / servicio, de tal manera que d un aumento de las ventas y, por consiguiente, un aumento del personal que se necesite. Este modelo utiliza las previsiones o las extrapolaciones de datos histricos y se orienta hacia el nivel operativo de la organizacin. No considera los imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin de mercado de los clientes, huelgas, falta de materia prima, etc. Externamente es limitado porque se reduce a aspectos cuantitativos: cuntas personas se necesitarn en los distintos puestos de trabajo para producir determinada cantidad del producto o servicio que ofrece la organizacin. 2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos Tambin se restringe al nivel operativo de la organizacin. Es el modelo de planificacin de personal operativo que utilizan empresas de gran tamao,. El modelo consiste en: Escoger un factor estratgico (como el nivel de ventas, el volumen de produccin, el plan de expansin cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitar. Establecer los niveles histricos (pasado) y futuro para cada factor estratgico. Determinar los niveles histricos de la fuerza de trabajo para cada unidad. Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por medio de la correlacin con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondiente. 3.-Modelo de sustitucin de los puestos clave Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitucin u organigramas de carreras (llamado tambin grfica de reemplazo) para la planificacin de empleados. Se trata de una representacin visual de quin sustituira a quin ante la eventualidad. Para montar el sistema se requiere de un organigrama con informacin provista por un sistema de informacin administrativa. Cada rectngulo del organigrama contiene el nombre del empleado y algunas informaciones para tomar la decisin. Cada empleado se clasifica con tres opciones para promocin: Empleado listo para la promocin inmediata Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual Empleado con un reemplazo ya preparado Adems de lo anterior, el desempeo de cada empleado se evala de la manera siguiente: Desempeo excepcional Desempeo satisfactorio Desempeo regular

12

Desempeo deficiente Cada rectngulo del organigrama de sustitucin contiene el nombre y la edad del empleado que sigue al superior y, en el siguiente, el nombre de los posibles sustitutos, con sus nombres y edades, antecedidos por la clasificacin de su posibilidad de promocin y evaluacin del desempeo. Algunas organizaciones incluyen tambin los programas de capacitacin y desarrollo de las personas para mejorar su posibilidad de promocin. Este estatus depende de dos variables: el desempeo actual y la posibilidad de promocin. El desempeo actual se obtiene por medio de evaluaciones del desempeo, as como por las opiniones de los dems gerentes, compaeros y subordinados. La posibilidad de una promocin futura se basa en el desempeo actual y en las estimaciones del xito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas utilizan sistemas complejos de tecnologa de la informacin, con inventarios y registros que ofrecen formacin escolar, experiencia profesional anterior, puestos ocupados, desempeo, aspiraciones, objetivos personales, etc. En realidad, este modelo funciona como un plan de carreras. 4. Modelo con base en el flujo de personal Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a travs y hacia fuera de la organizacin. El anlisis histrico del movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas de colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitar la organizacin, si no hubiera cambios en el contexto. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansin, en las cuales la preocupacin es dar continuidad al quehacer diario. Este modelo puede anticipar las consecuencias contingencias como la poltica de promociones de organizacin, el aumento de rotacin o las dificultades de reclutamiento, etc. Es muy til para el anlisis de consecuencias del plan de carreras, cuando la organizacin adopta una poltica consistente en este sentido, obstante, sus limitaciones son evidentes porque slo trata de un modelo cuantitativo. 5. Modelo de planificacin operativa integral Es un modelo ms amplio e incluyente en comparacin con los anteriores. Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, la planificacin operativa integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber: a) El volumen de produccin planificado por la organizacin. b) Los cambios tecnolgicos dentro de la organizacin que alteran la productividad del personal. c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela. d) La planificacin de carreras dentro de la organizacin Desde el punto de vista del flujo interno, la planificacin operativa integral toma en cuenta la composicin cambiante de la fuerza de trabajo de la organizacin, sigue las entradas y las salidas de personas, as como sus movimientos dentro de la organizacin. En la prctica, el modelo integral es sistmico, y un poco ms incluyente, de la planificacin operativa del personal que permite un diagnstico razonable para la toma de decisiones respecto a la fuerza de trabajo. No obstante, la mayora de los modelos operativos anteriores funcionan como esquemas cuantitativos y numricos, tratan a las personas como activos tangibles y dejan de lado aspectos intangibles importantes como las habilidades, los conocimientos, las competencias, las actitudes, los comportamientos. Tratan a las personas como cantidades que se deben conservar dentro de la organizacin, sin importar cmo se les debera caracterizar en trminos de capital humano o capital intelectual. Modelos tcticos de la planificacin de Recursos Humanos Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la organizacin involucrando a todos los gerentes como administradores de recursos humanos o ser especficos para cada departamento o unidad de la organizacin, lo que facilita la consecucin de las metas y los objetivos tcticos. En ellos la ARH casi siempre acta al nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes sean administradores de recursos humanos. En este caso, implica cambios en la cultura organizacional para que se acepte esta delegacin. Los gerentes deben aceptar sus nuevos encargos para aprender a lidiar con las personas y las practicas de RH. Adems de aprender esas prcticas-como seleccionar a las personas, entrevistarlas, capacitarlas y tomar decisiones al respecto- tambin es necesario que los gerentes cambien su estilo de administracin; deben dejar de ser comandantes que dan ordenes para convertirse en lideres de su equipo y otros aspectos conductuales son

13

fundamentos para la planificacin tctica de RH. As mismo los colaboradores deben cambiar en trminos de actitudes y comportamiento, asumir riesgos, innovar, desarrollar nuevas habilidades y competencias, trabajar en equipo y desempear un papel cada vez ms creativo y proactivo en la organizacin. As los modelos tcticos de planificacin de RH son menos cuantitativos y ms cualitativos. Modelos estratgicos de ARH Son los modelos ms globales de la actuacin de la RH que se conectan con necesidades organizacionales ms amplias, como una estructura organizacional ms dinmica y holstica, una cultura organizacional ms participativa e incluyente, una construccin y continua actualizacin de las competencias de la organizacin y el apoyo de los negocios de la empresa. Los modelos de planificacin- estratgicos, tcticos y operativos- se fundan en un enfoque de diagnostico.Analizar las condiciones externas y las organizaciones as como las caractersticas de los empleados Definir la misin y formular los objetivos de RH con base en la eficiencia y la equidad, de acuerdo con las dimensiones bsicas de los asociados involucrados Definir la estrategia de RH a partir de las actividades que se necesitan y definir los recursos necesarios para ponerlas en practica Analizar nuevas definidos los resultados de el para la evaluacin de las condiciones y reiniciar acuerdo con los objetivos proceso de nueva cuenta.

Factores que intervienen en la planificacin de RH Adems de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de planificacin e RH, existen muchos otros factores como el ausentismo, la rotacin y el cambio de los requisitos de la fuerza de trabajo. Estos factores provocan fuertes alteraciones en la planificacin de RH. En esta estrategia se pueden considerar las siguientes: Rotacin de personal. La rotacin de personal tiene que ver con la fluctuacin de personal que existe, en otras palabras, el personal que por alguna circunstancia, ya no labora en la organizacin. Se le conoce tambin como Turnover. Existen dos tipos de separacin. Separacin por iniciativa del empleado(renuncia) y separacin por iniciativa d ela organizacin (despido) Segn Chiavenato se pueden considerar consecuencias de la rotacin del personal, las siguientes: I. La poltica salarial de la organizacin. IX. La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos II. La poltica de las prestaciones. humanos. III. El tipo de supervisin ejercido sobre el personal. X. Los criterios y programas de entrenamiento de los IV. Las oportunidades de progreso profesional. recursos humanos. V. El tipo de relaciones humanas existentes. XI. La poltica disciplinaria de la organizacin. VI. Las condiciones fsicas del ambiente del trabajo. XII. Los criterios de evaluacin del desempeo. VII. La moral del personal de los trabajadores. XIII. El grado de flexibilidad de las polticas de la VIII. La cultura organizacional de la organizacin. organizacin. Ausentismo. El anlisis de ausentismo tiene que ver con las faltas o ausencias del persona al trabajo y provocan distorsiones cuando se trata del volumen y la disponibilidad de fuerza de trabajo. Las causas segn Chiavenato pueden ser: 1) Enfermedad comprobada 6) Dificultades y problemas financieros 2) Enfermedad no comprobada 7) Problemas de transporte 3) Diversas razones de carcter familiar 8) Baja motivacin para trabajar 4) Tardanzas voluntarias por motivos de fuerza mayor 9) Escasa supervisin de la jefatura 5) Faltas voluntarias por motivos personales 10) Polticas inadecuadas de la organizacin Apreciacin critica de de la planificacin de RH Esto significa adoptar modelos de administracin de recursos humanos integrados y orientados de forma estratgica, trabajando como elementos de vinculacin de las polticas, estructuras procesos y practicas definidas por la organizacin. Entre los aspectos que se consideran de relevancia se observan las siguientes directrices a) Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio de la empresa b) Administrar por competencias. Entre los aspectos mas importantes estn a) El compromiso de las personas con los objetivos de c) Creatividad y la innovacin continua en el trabajo la organizacin c) El modelo de administracin mltiple, que implica b) La administracin del conocimiento distintos vnculos de trabajo

14

d) Autodesarrollo de personasEstrategias en Recursos Humanos Planeacin Aplicacin de Planeacin la entrevista para el de retiro retiro Compensaciones Prestaciones Eleccin Forzada

De alimentacin de RH

Demanda

Reclutamiento

Seleccin

Contratacin

De mantenimiento De evaluacin del desempeo De desarrollo de RH De control de RH

Recompensas y castigos Escalas grficas Diagnostico

Seguridad e higiene

Observar desempeo

Investigacin de Evaluacin de 360 Campo Fortalezas y debilidades Programa de entrenamiento Anlisis de la cultura organizacional(Misin) Comparar el desempeo Correccin Base de con los resultados datos y auditoria

Resolucin de conflictos Incidentes Crticos

3.-Planeacin Estratgica en Operaciones Cuando se mencionan las estrategias en operaciones, estamos refirindonos a todas aquellas actividades que se realizan para elaborar bienes y servicios. La Direccin de Produccin se refiere a la toma de decisiones relacionadas con la Produccin, de modo que los bienes o servicios resultantes se produzcan de acuerdo con las especificaciones en las cantidades y fechas de demanda, a un costo mnimo. Al cumplir con estos objetivos, la direccin de la Produccin est asociada con dos amplias reas de actividades: el diseo de sistemas de produccin (a corto plazo) y el control de sistemas de produccin (largo plazo). Dar respuesta al qu y cunto producir implica necesariamente establecer un plan de produccin en los que se determinen los horizontes temporales. En el largo plazo (concepto generalmente pensado como aquel horizonte de tiempo que implica ms de un ao, pero concebido por muchos otros directivos y acadmicos como tres, cinco o ms aos) debe adems darse respuesta de dnde producir, con qu caractersticas. En el mediano plazo (tambin hay diferencias, pero casi todos coinciden con periodos menores a tres aos y superiores a uno) una pregunta clave es dnde estar ubicada fsicamente la empresa y cmo estarn distribuidos los espacios dentro de ella para la produccin, cmo se obtendr el bien a vender, comprndolo o producindolo, as como la relacin con los planes de recursos humanos. En el corto plazo (menos de un ao) los aspectos relacionados con las especificaciones tcnicas de la produccin, los recursos financieros y la administracin de inventarios resultan elementos clave en todo plan de produccin. Para elaborar un eficiente y adecuado plan de produccin son tambin muchas las variables a considerar y las condiciones econmicas nacionales e internacionales son importantes; sin embargo, el aspecto tcnico resulta de mucha mayor relevancia, as, son cuatro los elementos indispensables para su elaboracin. 1. El primero es la eleccin del lugar: decidir dnde estarn las instalaciones, en el campo o en la ciudad, en una ciudad pequea o en una ciudad grande, con playa o sin playa, dentro de la selva o en el desierto, son elementos que se toman en cuenta por una sola vez y de no hacerlo correctamente puede implicar la desaparicin de la empresa o la obligacin de trasladar la planta a otro punto, con los consecuentes costos y gastos que ello significan. Al elegir el lugar adecuado se influye favorablemente en los costos relacionados con la produccin y la distribucin, al seleccionarlos debe pensarse siempre en que sean lo ms bajos posible. Para elegir el lugar pueden considerarse factores cuantitativos, como los costos y los gastos, pero tambin deben tenerse en cuenta los grados de concentracin de la poblacin, el nmero de carreteras u otros medios de transporte, la capacidad de energa requerida y que se ofrece, entre otros; as como factores cualitativos, como la calidad y nivel de vida de los clientes reales y potenciales, es decir, la educacin que tienen, los tiempos que dedican al ocio, a las actividades culturales, los servicios pblicos con los que cuentan, entre otros. De igual manera, puede considerarse el periodo histrico en el que se est viviendo. Hoy las cuestiones ambientales son fundamentales para muchos gobiernos y empresas. 2. El segundo lo representa la disposicin de las instalaciones: lo ptimo es que los procesos, el equipo y las reas de trabajo estn acondicionadas para que resulten lo ms cmodo posible para los trabajadores y para el trnsito de las personas y los equipos de transporte, de manera que se consideren eficientes en funcin del tamao y distribucin del terreno y/o la planta. As, en todo plan de Ia produccin un aspecto tan simple como poner la lnea de produccin en forma recta, herradura o crculo puede facilitar el traslado de los trabajadores y productos de manera rpida, fcil y a bajo costo de un lugar a otro dentro de la misma empresa y ms an fuera de la misma.Para las empresas de servicios, por ejemplo, la disposicin de las instalaciones est ms en funcin de la percepcin que pueda tener el cliente; los hoteles debern pensar si el restaurante estar en la planta baja con vista al exterior, o sea ms reservado y est completamente cerrado; elegir la primera situacin puede provocar que haya una mayor clientela del exterior, es decir, no huspedes que acuden al restaurante del hotel y que necesariamente se van a poder involucrar con los huspedes, quienes podrn considerar esto como elemento para no hospedarse en un futuro. Si por el contrario, deciden que est ubicado fuera de la mirada del pblico en

15

general, puede propiciar el desconocimiento del lugar y, por tanto, que los principales o nicos clientes sean los huspedes, lo que en temporada baja significara necesariamente reducir la cantidad de alimentos, y en temporada alta, i incrementarlos.No hay normas generales para decidir cul ser la disposicin de las instalaciones; sin embargo, s podemos referimos a tres de ellas empleadas por un gran nmero de empresas. Las disposiciones por proceso, en las cuales la lnea de produccin o los servicios se distribuirn conforme al proceso requerido, as, los empleados que desempeen actividades o tareas idnticas o similares estarn ubicados en un mismo sitio y de ah pasarn a otra, siguiendo as el esquema hasta que el producto salga de la empresa.Por ejemplo, en un banco, todos los asesores de servicios financieros al cliente estarn en un sitio, las cajas en otro, los directivos en otro y as, de manera que el cliente siempre tendr que acudir slo al lugar que necesite o en su defecto en ms de un lugar; as, si desea conocer su saldo en tarjeta de crdito para pagar, primero tendr que pasar con un asesor y despus a la caja a. Las disposiciones por producto, las cuales se dan cuando el proceso de produccin o de servicio al cliente se realiza de manera repetitiva, este esquema es muy empleado en las grandes empresas productoras de automviles o cerveceras, donde el producto se genera por partes. Las disposiciones de ubicacin fija, se utilizan si un producto o servicio no puede ser trasladado de un lugar a otro. Los restaurantes, para ofrecer sus platillos, necesariamente tienen que tener un lugar reservado para el consumo de los alimentos, otro para la preparacin de los mismos, e incluso un sitio dedicado para los comensales que fuman y para los que no lo hacen. 3. El tercer elemento son las decisiones de fabricacin o compra, que para empresas comerciales aparentemente resulta sencillo de responder porque solo distribuyen los bienes que otros producen; no obstante, incluso las propias tiendas de departamento ms importantes en Mxico y en el mundo ya tienen su propia marca comercial, la cual en algunos casos son ellas mismas las que las producen y en otros es otra empresa la que lo hace y slo empaqueta con la marca. En resumen, un plan de produccin va ms all de responder la pregunta bsica de qu y cunto producir?, sino que adems implica dar respuesta a interrogantes como dnde?, cmo?, con qu? a qu costo?, producir. Para elaborar un plan de produccin, segn Alejandro Kirchner, y dependiendo de los alcances y periodo para que se desarrolle el plan de produccin, ste puede clasificarse en tres nivelesPlan de produccin

Plan estratgico de produccin

Plan tctico de produccin

Plan operativo de produccin

Es parte de la esencia del plan de negocios, en l se fijan las metas de produccin a mediano y largo plazos en funcin del mercado donde se operar, adems de establecer las estrategias generales de produccin, la tecnologa a utilizar, el lugar y sus ventajas competitivas, que estarn claramente determinados en el nivel de posicionamiento que se desee alcanzar. Este tipo de planes tiene un horizonte temporal que contempla de tres a cinco aos de la vida productiva de la empresa.

Documento en el que el propsito bsico es la racionalizacin y optimizacin del trabajo de produccin, as como de sus tareas conexas a lo largo de todo un ao. En este plan se establecen acciones concretas a realizar para asegurar la cantidad de producto deseado en funcin del plan de ventas, as como de la cantidad de inventarios de materias primas suficientes para producir. La informacin bsica para estimar los volmenes de produccin son las cifras de ventas estimadas para cada uno de los meses que abarca el ejercicio de operaciones, el cual corresponde al plan.

Por medio de ste se plantea el trabajo cotidiano, las actividades a realizar durante la fabricacin, las tareas frecuentes a desarrollar y todas aquellas cuestiones como volumen de materiales, equipo, recursos humanos, tiempos, rutas y dems que sean necesarias durante la etapa de produccin

Toda empresa depende no slo de la cantidad del bien o servicio que produce, sino tambin de su calidad.Por tanto, al hacer un plan de produccin adecuado debe intentarse lograr el equilibrio entre las metas establecidas por la empresa y las demandas especficas que puedan entrar en oposicin; as, por ejemplo, debe dar un buen servicio o vender un producto de alta calidad, al tiempo que los costos de produccin son bajos o mantener e incluso elevar las expectativas

16

sobre el nivel de ganancias logrando el equilibrio con los niveles de inventarios que debe mantener la empresa.Los inventarios pueden clasificarse en tres: 1. Inventarios de materias primas. 2. Inventariosde productos en procesos. 3. Inventarios de bienes terminados listos para su venta.3.-Planeacin Estratgica en Finanzas

El ejecutivo de finanzas como miembro de la alta direccin participa en forma destacada en los procesos de planeacin de la organizacin. Su responsabilidad es preservar la salud financiera de la institucin y hacer que prevalezcan los criterios financieros sanos en la administracin, que permitan crear valor y asegurar la permanencia de la empresa Planeacin y Anlisis Financieros Determinar cules sern los recursos necesarios para emprender y desarrollar eficientemente las actividades de la empresa, conjuntamente con la definicin de las fuentes de financiamiento de los proyectos, para allegarse oportuna, suficiente y econmicamente los recursos que tos puedan llevar a cabo, es una de las principales funciones del ejecutivo financiero. Esta actividad est encaminada al anlisis de las acciones que generen valor agregado y la capacidad de generacin de flujos de efectivo libres dentro de la organizacin. Las principales funciones de esta rea son: Presupuestos a corto plazo. Expresar financiera, flexible y dinmicamente los planes para cada periodo de operacin, a la vez de establecer los presupuestos como instrumentos de control operativo. Planeacin do la estructura financiera. Optimizar la estructura de capital de la empresa para generar valor superior al costo del capital propio, a favor de tos accionistas. Creacin de valor para los accionistas: Poltica de reinversin y dividendos. Incrementar el patrimonio neto de los accionistas en trminos reales, sin descuidar la generacin de valor para empleados, acreedores, proveedores y la sociedad en general. Evaluacin del desempeo. Calificar los niveles de desempeo de todas las reas de la empresa, de sus productos y servicios, comparndolos con parmetros internos y externos. Anlisis de estados financieros. Informar con profundidad sobro la gestin de la administracin, el grado de eficiencia financiera y calidad de la situacin financiera de la empresa. Anlisis de la rentabilidad por rea de responsabilidad. Medir el resultado de la delegacin de autoridad y responsabilidades dentro de cada rea de la organizacin. Anlisis de la rentabilidad por producto y cliente. Medir el resultado y valor agregado por cada producto y diente con el objetivo de tener condiciones competitivas eficientes. Anlisis de la generacin de valor agregado. Incrementar la eficiencia y competitividad de la organizacin y medir los resultados de las operaciones, decisiones y cambios numricos de la gestin directiva. Modelos financieros. Crear modelos de simulacin que contemplen la variacin de los diferentes escenarios en los que se desenvuelva la empresa. El directivo del rea financiera tiene la tarea de tomar decisiones de inversin y de financiamiento, considerando el conjunto de solicitudes planteadas por todos los departamentos que conformen la empresa. Este proceso es al que se le llama planeacin financiera y a travs del cual se determina de dnde provendrn los recursos monetarios hacia la empresa y en que se utilizarn. Los recursos hacia dentro de la empresa solamente pueden determinarse en funcin de las necesidades que se planteen en su interior, ya sea en el momento actual o hacia el futuro. En tanto que los recursos hacia fuera de la empresa debern estar perfectamente aplicados, con la finalidad de que en el futuro puedan generar los ingresos suficientes que permitan hacer frente a los costos financieros correspondientes a cada una de las fuentes de financiamiento. La planeacin financiera puede tener dos horizontes temporales, el corto

17

plazo (menor a 12 meses) y de largo plazo (superior a un ao). Aunque existen instrumentos financieros denominados de mediano plazo y cuyo vencimiento se encuentra entre los tres y los cinco aos. Aquella planeacin financiera que implique decisiones de financiamiento y de inversin horizontes temporales hasta un ao es conocida como planeacin financiera de corto plazo. En tanto, toda aquella que implique periodos superiores a un ao se entender como planeacin financiera de largo plazo. Nuestra intencin, por supuesto, est centrada en la primera. Todo modelo financiero intenta reproducir lo ms fielmente posible la realidad; el balance general es, precisamente, el estado financiero, que expresa a ti aves de un modelo cmo se tomaron las decisiones de inversin y de financiamiento. Como hemos explicado, es por medio del proceso de planeacin financiera que queda cuantitativamente plasmado mediante el balance general. La aplicacin de un plan financiero tendr repercusiones y efectos globales al interior de la empresa, tanto en las reas directamente involucradas con la produccin del bien o servicio que genera, como en aquellas que no lo estn. La planeacin financiera es un proceso que tiene que aplicarse tanto en las empresas de gran tamao como en las microempresas -en aquellas del sector industrial, comercial o de servicios, es decir, en toda empresa-, no obstante, los objetivos que persiga cada una de ellas es distinto, los motivos para aplicar un plan financiero en ningn caso son diferentes y, por tanto, los resultados esperados tampoco lo sern. En las empresas existentes podemos de un balance general que representa la situacin econmica y financiera en un momento especfico de tiempo, conformado a partir de la informacin pasada elaborar un plan financiero; sin embargo, en empresas de nueva creacin hay que realizar estimaciones y presentar estados financieros proforma que representan una manera de proyectar el futuro. Lo mismo ocurre con empresas que ya existen pero que tienen en sus planes llevar a cabo una expansin, ya sea fsica o en niveles de produccin, se requiere obligatoriamente presentar un plan financiero acorde con estos propsitos. El director financiero, por tanto, debe establecer una serie de objetivos que tengan en consideracin dos elementos bsicos: la consulta sobre las necesidades financieras especficas de cada rea o departamento dentro de la organizacin, y los objetivos de negocio planteados por la direccin general de la empresa. Habr ocasiones en que los objetivos de la empresa sean contrarios a los planteados por algn departamento especfico o, incluso, que econmicamente no resulten adecuados; el plan financiero debe encontrar una solucin para ello y proponer una serie de estrategias alternativas, pero siempre tomando como criterio fundamental los planes y objetivos de la empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene como objetivo reducir costos y a su vez el departamento de ventas propone incrementar la partida para publicidad, dentro del plan financiero si el encargado de elaborarlo considera que es indispensable que para vender ms se difunda ms el producto, podr recortar de un rea no prioritaria (generalmente la administrativa) e incrementar el presupuesto. El director financiero ser el responsable de disear las estrategias y tomar las decisiones sobre inversin y financiamiento a partir de una consulta en todas las reas fundamentales de la empresa, para lo cual solicitar las necesidades de recursos monetarios a cada uno de los responsables departamentales. A partir de esta informacin y de los planes de negocio, objetivos y metas de la empresa, presentar una propuesta por escrito, que es un plan financiero, mismo que ser aprobado o rechazado por los principales directivos; en especial, el presidente o director general. Es importante resaltar que la elaboracin del plan, adems de las necesidades de la empresa, tendr un anlisis especial sobre las condiciones macroeconmicas y coyunturales por las cuales atraviese el pas en que se encuentra ubicada la empresa, as como las cuestiones particulares que representen un riesgo inherente al sector y el mercado en que la empresa se encuentre posicionada. Teniendo en cuenta todos estos elementos, la posibilidad de que se presenten eventos imprevistos se reducir al mximo; por ende, la planeacin financiera permite evitar sorpresas no deseadas. Sin una adecuada planeacin financiera el equilibrio cuantitativo que se expresa en el balance general: Activo igual a Pasivo ms Capital, puede desequilibrarse en el futuro dado que los activos fijos podran no producir y generar ingresos suficientes que permitan pagar los intereses y dems costos financieros que genera cada fuente de financiamiento. A su vez, sin una correcta planeacin pueden aceptarse crditos u otras formas de financiar la actividad de la empresa que a la postre resulten demasiado onerosos, en virtud de estar ligados a un rendimiento variable. Todo proceso de inversin requiere de un conjunto de estimaciones sobre los ingresos futuros, y a su vez, toda decisin de financiamiento representa la necesidad de estimar los beneficios que se obtendrn y los costos financieros que implicarn. En suma, las decisiones de inversin y financiamiento estn estrechamente relacionadas, y una mala decisin en cualquiera de ambos aspectos tendr repercusiones negativas en ambas, con los consecuentes problemas que genere en toda la empresa. La principal herramienta que utilizan los directores financieros para justificar sus decisiones tanto de inversin como de financiamiento es el presupuesto, el cual incluso puede verse como un plan financiero, en el cual no se intenta ni medir el riesgo ni la rentabilidad, as como tampoco llevar a cabo un anlisis del entorno econmico. Por tanto, como corolario podemos decir que la planeacin financiera resuelve las incgnitas de cmo obtener los recursos monetarios hacia la empresa?, y en qu aplicar los recursos hacia fuera de la empresa? Es una actividad del director financiero presentar la planeacin financiera de manera escrita, a lo cual se conoce como plan financiero y para

18

ello elabora una de las herramientas que mayor expresin dan a la planeacin: el presupuesto. Sin planeacin financiera o una incorrecta planeacin financiera evitar que se cumplan los objetivos que la empresa haya planteado y por supuesto que sus metas no se cumplan, lo cual podra derivar en el retraso de otro tipo de proyectos de inversin o incluso en la cancelacin de los mismos y, en el peor de los casos, el cierre de la empresa. para el departamento de ventas, aunque en menor proporcin a la solicitada, as, concilia el objetivo general de reducir costos y apoya las necesidades del rea especfica que requiere apoyo. Para la empresa pueden estar claramente determinadas las metas a seguir, por ejemplo, en una institucin educativa puede ser que la matrcula de inscripcin para el prximo ao crezca 10%, esta situacin significar en el futuro un incremento en los ingresos, pero en el presente se presentarn egresos que tendrn como objetivo alcanzar la meta planeada. Cmo conseguir los objetivos y cumplir con las metas? Para ello debe implementarse una estrategia que permita no solamente responder a esta pregunta, sino adems lo haga de la manera ms eficiente, ms rpida y con los mejores resultados posibles, de acuerdo con el momento histrico especfico que se est viviendo. La estrategia nos indica precisamente cmo hacerlo, as que es necesario elaborar un plan estratgico que permita guiarnos sobre nuestros propsitos, nuestra visin y misin. La planeacin financiera es, por tanto, un crculo a travs del cual se tienen que considerar y conciliar el establecimiento de objetivos, metas y estrategias que permitan realizar efectivamente inversiones adecuadas y en beneficio de la empresa, a la vez que deben determinarse los mecanismos por medio de los cuales se obtendr el financiamiento necesario para ello. La planeacin financiera, vista a la luz de la PE se resume en los Siguientes elementos: Desarrollo de la misin empresarial, aplicndola al rea financiera. Elaboracin de diagnsticos financieros, pronsticos internos y externos de los elementos financieros relativos a la empresa. Fijacin de objetivos organizacionales y financieros. Diseo de la estrategia financiera ms conveniente, segn lo identificado en los elementos anteriores. Revisin contina de objetivos, modificacin de aquellos que se hubieren rezagado y confirmacin de los que siguieren vigentes. Revisin de las tcticas operativas. Revisin de los medios utilizados. Revisin constante del entorno financiero. Para poder instrumentar una adecuada planeacin financiera estratgica, fundamentada en los elementos de ingeniera financiera desarrollados anteriormente, se debe establecer la siguiente metodologa:CONCLUSIONES

Toda empresa lleva a cabo la primera etapa del proceso administrativo, sta se refiere al rea de planeacin; donde se plantea el objetivo general y meta a la que quiere llegar la empresa. Todas las reas funcionales de la empresa tienen la obligacin de realizar su planeacin (a corto, mediano o largo plazo), para que la entidad alcance el objetivo principal planteado; si no existiera una planeacin sera como trabajar a ciegas, con una alta probabilidad de que la empresa se vaya al fracaso. Este tipo de planeacin depender del tamao de la empresa y de cmo est estructurada en su organigrama Cada rea de las empresas tienen su plan para lograr el objetivo particular de cada una y este objetivo se encuentra estrechamente ligado al objetivo general de la empresa. Toda empresa tiene planes tanto a corto como a largo plazo, estos varan con base en las expectativas que tenga dicha empresa; por ejemplo, las micro y pequeas empresas dentro de su planeacin a corto plazo tienen como objetivo recuperar parte de la inversin inicial por medio de las ventas o, en su caso, afianzar clientes cautivos, algunas de las empresas que se encuentran dentro de este rango no tienen una planeacin a largo plazo; en caso contrario, su objetivo es ampliar el negocio, introducir nuevas lneas de productos o en el ltimo de los casos, sobrevivir a la ardua competencia existente. En cambio, para las empresas medianas y grandes a corto plazo su objetivo es mejorar la estructura interna de sta para incrementar los niveles de productividad, disminucin de costos, etc.; a largo plazo su expectativa es ser una empresa altamente competitiva. BIBLIOGRAFIAManuel Daz Mondragn, Planeacin financiera, Mxico, GASCA-SICCO, 2005 Haime Levy, Luis, Planeacin financiera, en la empresa moderna, Mxico, ISEF, junio, 2004 Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Editorial, Mc. Graw Hill, Quinta Edicin, Colombia 2002 Kotler, Philip, Fundamentos de Marketing, 6 edicin, Pearson Educacin, Prentice Hall, Mxico, 2001, Fundamentos de Marketing; Autor: William J. Stanton; Editorial Mc Graw Hill Mxico, 199

19

V.

CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO

INTRODUCCIONCuando hablamos de control estratgico no estamos refiriendo a un sistema que est fundamentado en el planeamiento estratgico el cual se integra por un conjunto de herramientas que tiene como objetivo influir en los resultados del plan estratgico de la empresa. Segn Chiavenato el control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema tota Para Johnson, Gerry y Scholes el Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programacin y gestin de las pequeas y medianas empresas, ejecutada por la gerencia se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas reas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior. El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas de la gerencia de las pequeas y medianas empresas y adems cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los rganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestin empresarial. El control en si mismo se compone de una serie de elementos que se mencionan a continuacin: Establecer los criterios de medicin Fijar los procedimientos Analizar las causas de las desviaciones para de esa manera proponer las acciones correctivas Se trata de un conjunto de indicadores que permiten la orientacin y la evaluacin de cada uno de los departamentos involucrados en donde se contribuye a los objetivos organizacionales. Es un modelo predictivo el cual permite estimar el resultado de las actividades a realizar por cada uno de los responsables. Los objetivos se encuentran vinculados a los indicadores y a la estrategia organizacional. Permite informar como ha sido el comportamiento y los resultados obtenidos por cada uno de los departamentos. El control estratgico debe proporcionar las herramientas de control, que permitan traducir las grande estrategias de la organizacin, en los comportamientos operativos de cada uno, a travs de la eleccin apropiada de reglas... Johnson y Scholes reportan que a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico, y sugieren til considerar los sistemas de control de acuerdo con dos grandes categoras. Sistemas de informacin y medicin. Integrado, esencialmente, por una gama de indicadores de performance cuantitativos y cualitativos relacionados con los propsitos identificados en su plan estratgico. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas ms que la medicin del resultado final de sus esfuerzos. Los sistemas de recompensa son ejemplos de estos. En cuanto a los sistemas que regulan el comportamiento de las personas, afirman que el control de la implantacin estratgica no se realiza exclusivamente a travs de sistemas de informacin y mediciones. El diseo de los sistemas de retribucin es tambin un elemento clave en la creacin de un clima de cambio estratgico. Es necesario decidir cules son las cuestiones ms importantes que debemos considerar en el sistema de retribucin, con el propsito de influir en el comportamiento de las personas que integran la organizacin. Los sistemas de retribucin, asimismo, son importantes debido a su impacto simblico, ya que son una seal visible de los tipos de comportamiento que se han de fomentar en la organizacin. Johnson y Scholes, al reconocer que el control estratgico requiere que las organizaciones establezcan una clara comprensin de cmo se divide la responsabilidad estratgica entre los diferentes niveles organizativos de la organizacin, precisndose que existen algunas lneas directrices generales para disear sistemas de control estratgicos, entre las que se encuentran: Distinguir los distintos niveles de control. Se ha sugerido que el control debe llevarse a cabo en tres niveles: estratgico, tctico y operativo. Al referirse al nivel estratgico, considera que la alta direccin deber ocuparse de: definir las polticas clave; asignar recursos a los niveles inferiores, como medio clave para influir en el equilibrio de la

20

organizacin; valoracin del desempeo de los niveles inferiores de la estructura organizativa. Para concluir, afirmando que todas las dems tareas son candidatas a ser descentralizadas. Por lo tanto, uno de los elementos que debiera resultar de inters para el control estratgico es la informacin.