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Estrategias competitivas

en artesanía

* Profesores investigadores del CIIDIR-IPN-Oaxaca.** Miembro de la Asociación Juvenil de Divulgadores de la

Ciencia de la Academia Mexicana de Ciencias.***Profesor de Administración en el CONALEP de Los Mochis.

IZTAPALAPA 44julio-diciembre de 1998

pp. 261-276

INTRODUCCIÓN

José de la Paz Hernández Girón*

María Luisa Domínguez Hernández*

Irma Arizbe Moreno Rodríguez**

Nicolás Ortega Murguía***

O axaca es una de las entidades turísticas másimportantes en la República mexicana. Songrandes sus recursos naturales en cuanto a

pesca, minería y agricultura y sus posibilidades dedesarrollo turístico. Los documentos que hablan delturismo en Oaxaca consideran como fuentes de in-greso la belleza de sus paisajes, sus playas, la riquezade sus vestigios arqueológicos, el arte, la historia pre-hispánica mesoamericana y también la excelencia desu herrería y la notabilidad de su grabado en cantera(Blas, 1991).

Para el turista, ir de tiendas es una actividad rele-vante como parte de sus experiencias de viaje. El tu-rista se divierte y disfruta comprando artículos que lesirven como un recuerdo simbólico de su viaje. Lasartesanías son sistemas tradicionales de producción;Oaxaca es reconocido a nivel nacional e internacionalpor la calidad y la variedad de sus productos artesa-nales (Gobierno del Estado de Oaxaca, 1996). Esta

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José de la Paz Hernández, Ma. Luisa Domínguez, Irma A. Moreno y Nicolás Ortega

capacidad de encantar, de llevar al re-ceptor a un mundo sugestivo, es una delas cualidades de los productos de ar-tesanía y de la sensibilidad de aquellosque hacen de lo cotidiano pequeñasobras de arte (Estage, 1995).

Hablar de artesanía en Oaxaca eshablar aproximadamente de 20,000 fa-milias que viven de esta labor, en las quese representan la mayoría de las etniasdel estado. Sin embargo, a pesar de laimportancia que tienen, su nivel de vidaconserva las cotas mínimas de sobre-vivencia, ya que el 40.9% de ellas reci-be menos de un salario mínimo comoingreso diario (INEGI, 1990). Pero algu-nos artesanos trabajan exitosamente.Ellos han utilizado estrategias dife-rentes que los han llevado a sobresalir.

Los intermediarios, los altos costosde la materia prima en algunos casos,el poco acceso a los canales de comer-cialización, hacen que los artesanosse enfrenten obligadamente a dos si-tuaciones: la primera ofertar sus pro-ductos a precios bajos frente al acapa-rador y, la segunda, buscar otrasfuentes de ingreso, dejando a un ladolo que antiguamente y por generacio-nes han venido haciendo (Mata, 1995).

En este estudio pretendemos en-contrar las estrategias competitivasmás importantes para los dueños denegocios de artesanía. También quere-mos saber cuáles de esas estrategiasllevaron al éxito a algunos artesanosque siguen conservando la calidad ar-tística y técnica, y que además respetanlas tradiciones del lugar.

LA ARTESANÍA EN OAXACA

Oaxaca tiene una profunda y mile-naria historia y una diversa y ampliabase cultural, y tradiciones muy biencimentadas por los 16 grupos indígenasque actualmente habitan el estado.

Oaxaca fue reconocido en 1987 porla Organización de las Naciones Uni-das para la Educación, la Ciencia y laCultura (UNESCO) como patrimonio cul-tural de la humanidad y su belleza espalpable, ya que más de 170,000 turis-tas extranjeros y 500,000 visitantesmexicanos llegan anualmente al esta-do (Gobierno del Estado de Oaxaca,1996). Cada vez las artesanías cobranmayor interés en nuestro país y el mundoy de igual manera son importantes lasformas de comercializarlas ante los dife-rentes mercados.

En 1993 la Organización Mundialde Turismo (OMT) publicó que el turismointernacional creció a ritmos de 6.1%entre 1970 y 1980 y de 3.2% más entre1990 y 1993. La región con mayor capta-ción de turismo fue Europa con el 59.6%,seguida por América con el 20.8%. Enlas últimas estadísticas de dicha orga-nización México ocupa una posición des-tacada, ya que se sitúa en el octavo lugaren captación de turistas internaciona-les y el décimo en captación de ingresos.

A pesar de ello, encontramos quesólo el 6.8% de los artesanos en Oa-xaca ha recibido ayuda de las insti-tuciones de apoyo que financian a laartesanía, como ARIPO (Artes Regiona-les e Industrias Populares de Oaxaca),

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Estrategias competitivas en artesanía

FONART (Fomento Nacional para las Ar-tesanías) INI (Instituto Nacional Indi-genista), mientras que el 93.2% diceque no ha recibido apoyo financierode esas instituciones.

Entre los problemas más serios queenfrentan los artesanos oaxaqueñospara la venta de sus productos encon-tramos que al 33.3% le falta informa-ción para la exportación, un 11.5%tiene problemas con la transportaciónde sus productos y el 7.3% con la pocacomunicación con clientes nacionalesy extranjeros. El 66.7% está incon-forme con la ubicación de su negocio,porque los clientes tienen que buscara los artesanos en sus hogares pararealizar alguna transacción comercial.

De los que dirigen el negocio arte-sanal el 62% son hombres y el 38%mujeres. La mujer opta por ayudar alhombre a maquilar el producto semi-terminado más que a manejar el nego-cio; esto se justifica por el carácter queel hombre posee para dirigirlo o por latradición de que el hombre es el jefede familia.

Del total de los artesanos entrevis-tados el 87.5% no tiene empleados,sólo trabajan él y su familia, con lo queobtienen ingresos para el sustento delhogar. El promedio de producción desus empleados es del 50%. En cadanegocio de artesanía un promedio decinco personas dependen de su funcio-namiento. Y sólo el 60% de los quedependen del negocio ayudan en la fa-bricación del producto o en otra ocu-pación de esta actividad.

Novelo (1994) menciona que haydos caminos por donde circulan losproductos artesanales, uno que se di-rige al consumo popular, es decir, a lapoblación trabajadora de bajos ingre-sos del país que consume productosartesanales “corrientes” de precios me-nores a los de productos industrialessimilares; y otro en el que los produc-tos artesanales se destinan al merca-do turístico, interior o exterior, dirigidoa los consumidores de altos ingresosque buscan artesanías de lujo, muchasde las cuales se producen únicamentecon fines decorativos aunque se tratade derivaciones de modelos tradicio-nales.

A pesar de las dificultades, muchosartesanos han buscado darse a cono-cer por medio de exposiciones en al-gunas ciudades fuera de Oaxaca; hayotros que tienen la oportunidad de ubi-car algunos pedidos pequeños en elexterior. Se calcula que México sólo ex-porta el 5% de su producción artesanala países como Estados Unidos, Cana-dá y naciones europeas como Italia eInglaterra, donde gusta mucho la arte-sanía como el barro negro, los tapetes,los alebrijes y los sombreros de palma(Blas, 1991).

La apertura económica y comercial,la diversificación de nuevos mercadosy la firma de acuerdos comerciales in-ternacionales obligan a los artesanosa diseñar productos más competiti-vos para atraer la demanda de los mer-cados nacionales e internacionales(Blas, 1991).

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La exportación es una alternativapara salir adelante. Las artesanías estánformadas por productos que se com-pran por impulso y por el deseo de iden-tidad. Pueden ser un producto de es-pecialidad, el cual no es visto todoslos días. Por estas características suelaboración se distingue de un produc-to con demanda y oferta limitadas,pero las posibilidades de negocio sonlas mismas, y como una oportunidadde éxito y desarrollo personal ofrecelos mismos retos que los productos delsector empresarial.

CONTEXTO TEÓRICO

En la actividad comercial cada vez setorna más difícil lograr ventas de bienesy servicios, debido a la gran cantidadde éstos. En el mercado existen muchosproductos semejantes y otros sustitu-tos, que invaden estacionalmente paísesenteros y limitan la competitividad delas empresas. Éstas reaccionan adop-tando estrategias que les permitan so-brevivir, competir, y a la vez abarcarnuevos mercados para lograr el éxitoy la permanencia en lugar y tiempo.

Porter (1994) concibe las estrate-gias competitivas como acciones quelogran una posición favorable, prove-chosa y sostenible para un sector, regióno estado, aprovechando para ello laslimitaciones y las fuerzas que determi-nan la competencia, como los compe-tidores potenciales, los proveedores,los sustitutos y el comprador.

Algunos autores, como Kotler (1989),identifican varias estrategias competi-tivas. Otros como Zikmund y D’Amico(1993), sugieren pasos para la creaciónde estrategias. Domínguez y Hernán-dez (1996) consideran que las estrate-gias de mercadotecnia aplicadas porlas pequeñas, medianas y grandes em-presas sirven como guías estratégi-cas para el desarrollo económico de unpaís, una empresa y, más aún, un estado.

En investigación se ha utilizadomucho la clasificación en tres estrate-gias competitivas que describe Porter(1994), ya que puede adaptarse y adop-tarse por cualquier tipo y tamaño denegocio.

La primera es la estrategia de lide-razgo de costos. La ventaja en costoses una de las estrategias competitivasque puede tener una empresa sin sa-crificar la calidad, tratando de reducirlos costos que implica la producción.El costo también es de vital impor-tancia para las estrategias de dife-renciación, ya que el fabricante deberáofrecer un producto idéntico a los com-petidores o una combinación de atri-butos diferentes del producto que seaigualmente preferida por los compra-dores.

La segunda es la estrategia de di-ferenciación, que consiste en ofrecerproductos que sean únicos en el mer-cado por su forma, tamaño, textura,material, color, diseño o elaboración;la aplicación de esta estrategia traeconsigo productos de precios elevados,superiores en cuanto a costos de pro-

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ducción debido a su exclusividad yautenticidad, lo que los hace diferentesde los productos similares o de imita-ción. Una empresa debe ser realmenteúnica en algo o ser percibida como úni-ca para lograr un precio superior. Estaes una estrategia viable para la arte-sanía, ya que se trata de elaborar unproducto que distinga a la región delas demás.

La tercera es la estrategia de enfo-que. Ésta se da cuando nos centramosen un producto o segmento de mer-cado en especial, en lugar de satisfacertodas las necesidades de varios clientes.Se dirige a necesidades específicas deun segmento de clientes selectos, yaque al optimar su estrategia el “enfo-cador” busca lograr una ventaja com-petitiva en sus segmentos “blanco”,aunque no posea una ventaja compe-titiva para un mercado general.

Siempre, y más hoy cuando la si-tuación económica en México se agra-va, las empresas se han visto en lanecesidad de crear nuevas estrategiasque les ayuden a retener al cliente ac-tual, satisfaciendo sus necesidades,así como de buscar nuevos mercadospara ofrecer sus productos y servicios,tener mejor imagen y ser innovadoresante la competencia.

En el caso de los productos arte-sanales hay una fuerte relación entreéstos y el mercado al que se dirigen.Las artesanías de uso cotidiano pue-den ser sustituidas por la competenciaindustrial; en cambio, las artesaníasque sobresalen por ser competitivas

(diseño, creatividad, color, textura), sonlas que se pueden ubicar en un segmen-to en donde el valor artesanal es de granimportancia, y el cual está siendo cu-bierto parcialmente.

El éxito de los negocios de artesaníase evidencia a través de su permanen-cia en el tiempo, en el progreso de lafamilia en cuanto a educación, atuen-do personal y bienes muebles e inmue-bles que poseen, en contraste con aquellosque tienen niveles mínimos de subsis-tencia.

Suponemos que la creatividad delartesano en la elaboración de produc-tos únicos en el mercado, nuevos o in-novados en su forma, diseño, colores,tamaño, material, así como en el em-paque, manifiesta la presencia de laestrategia de diferenciación como unelemento asociado al éxito del negociode artesanía.

La elaboración de productos paraun segmento de mercado específico quedemande características del productode acuerdo a las necesidades y satis-facción del cliente guía al artesano auna estrategia de enfoque que puedeconducirlo al éxito del negocio.

Además, con el manejo eficiente delos recursos se reducirá el costo de pro-ducir, de vender y de administrar elnegocio, y con esto se hace efectiva laestrategia de liderazgo en costos quetambién conduce al éxito de los arte-sanos.

Suponemos, entonces, que las es-trategias competitivas de liderazgo encostos, diferenciación y enfoque están

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estrechamente relacionadas con el éxi-to de los negocios de artesanías.

METODOLOGÍA

La muestra elegida es de tipo conven-cional. Se aplicaron un total de no-venta y seis entrevistas estructuradas,en ocho comunidades de la región delos Valles Centrales de Oaxaca. Lamuestra quedó integrada así: 17 enSan Bartolo Coyotepec (barro negro),21 en Teotlitlán del Valle (lana), 15 enMitla (algodón), 12 en Atzompa (lozavidriada), 7 en Suchiliquitongo (cante-ra), 18 en Arrazola (alebrijes), 2 en Zaa-chila (carrizo), 2 en Cuilapan (penachos)y 2 en San Luis Amatlán (palma).

Las variables independientes se ma-nejaron determinando su validez y con-fiabilidad a través de un análisis de fac-tores con el SPSS (Statistical PackageSocial Science, que nos permitió reducirla escala con aquellos reactivos verda-deramente significativos para el estudio.

La estrategia de liderazgo en costoses una de las estrategias competitivasque puede tener una empresa sin sa-crificar la calidad, tratando de reducirlos costos que implica la producción.Como dimensiones e indicadores dela estrategia de liderazgo en costos ele-gimos:

Aprovechamiento de recursos. Con estadimensión pretendíamos detectar quétanto aprovecha el artesano la materiaprima que posee, evitando el desper-

dicio en la elaboración de productos,así como también si recibe créditos porparte de algunas instituciones de apoyoa la artesanía y qué ha hecho él conellos. También se pretendía analizaren qué medida el empresario está apro-vechando el recurso humano que tienea su disposición para ser más produc-tivo. Y por último observaremos la difi-cultad que tiene para transportar losproductos artesanales, para enviar pe-didos por paquetería, así como con lacomunicación y con las refacciones desus equipos de trabajo, y qué tan com-plicado es encontrar información paraexportar los productos, así como de-tectar algún otro problema que afrontepara la producción de artesanías.

Después del análisis de factores elaprovechamiento de recursos se redujoa un solo aspecto. El aprovechamien-to de la infraestructura quedó formadopor los reactivos siguientes:

5. ¿Qué tantas dificultades tieneusted en el transporte de mate-riales y productos?

6. ¿Qué tantas dificultades tiene us-ted en paquetería para el envíode sus productos?

7. ¿Qué tantas dificultades tiene us-ted en comunicación nacional einternacional?

8. ¿Qué tantas dificultades tiene us-ted en adquirir refacciones?

La interrelación quedó conformadapor los reactivos siguientes:

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10. ¿Qué porcentaje de los materia-les que compra u obtiene ustedcomparte con otros artesanos?

11. ¿Qué porcentaje de las herra-mientas que utiliza compartecon otros artesanos?

12. ¿Qué porcentaje de la infraes-tructura para la elaboración deproductos comparte con otrosartesanos?

13. ¿Qué porcentaje de la distribu-ción del producto la lleva a cabojunto con otros artesanos?

La forma como se aprovechan losrecursos humanos quedó conformadapor los reactivos siguientes:

15. ¿Qué porcentaje de la produc-ción la hacen sus empleados?

16. ¿Cuántas personas dependen deusted o de su negocio?

17. ¿De ellos, cuántos trabajan conusted?

Con estos reactivos se pretendeanalizar qué tanto está aprovechandoel empresario el recurso humano quetiene a su disposición para ser más pro-ductivo al reducir costos de producciónpor mano de obra eficiente.

Control de Calidad. Se refiere a la inspec-ción de la materia prima dentro delproceso en la elaboración del producto,para evitar errores en el proceso y quese pierda tiempo en reproceso, y dine-ro en productos defectuosos, reduciendoasí costos de producción.

La dimensión de control de calidadquedó conformada por los reactivos si-guientes:

9. ¿Qué tanta dificultad ha tenidopara encontrar la informaciónsobre productos para exporta-ción?

26. ¿Qué porcentaje de la materiaprima que compra le sale en ma-las condiciones?

27. ¿Qué porcentaje de los produc-tos que elabora tiene muchosdefectos?

Estos reactivos se refieren a la ins-pección de la materia prima en laelaboración del producto, para evitarerrores en el proceso, para que no sepierda tiempo y para superar la difi-cultad que tiene el artesano para ex-portar sus productos, los que a su vezdeben tener ciertas normas de calidadobligatorias para exportación.

En cuanto al grado de integración

no se pudo utilizar la información por-que el 90% de los artesanos entrevis-tados se autoabastecen de materiaprima y se encargan de la producción,distribución y promoción de sus ar-tículos; esto es, tienen una integraciónvertical.

Diferenciación. Esta variable consisteen ofrecer productos que sean únicos enel mercado por la innovación en el di-seño, la creatividad, la elaboración yla distribución. Como dimensiones dediferenciación se eligieron los siguientes:

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INNOVACIÓN. Esta dimensión se re-fiere al valor agregado que el artesanole añade al producto para su venta encuanto a dibujos, tamaño, forma, colo-res y usos. La dimensión de innovaciónquedó conformada por los reactivossiguientes:

30. ¿Qué porcentaje de productos sondiferentes en cuanto a la forma?

31. ¿Qué porcentaje de productosson diferentes en cuanto tamaño?

32. ¿Qué porcentaje de productosson diferentes en cuanto a color?

33. ¿Que porcentaje de productosson diferentes en cuanto a dibujo?

CREATIVIDAD. Esta dimensión tieneque ver con la capacidad de crear pro-ductos artesanales no comunes y me-jorar los existentes en el mercado. Ladimensión de creatividad quedó con-formada por los reactivos siguientes:

29. ¿Cada cuánto tiempo hace pro-ductos diferentes?

34. ¿En qué porcentajes hace mejo-ras en sus productos?

35. ¿En qué porcentaje hace mejorasen la forma de trabajar?

Enfoque. Esta variable se manifiestacuando nos centramos en un productoo segmento de mercado en especial,estableciendo un mercado meta, ofre-ciéndole un servicio exclusivo al clientecon una buena disposición para la venta.Como dimensiones de estrategias deenfoque se eligieron las siguientes:

MERCADO META. Esta dimensión estápresente cuando el negocio está intere-sado en la identificación de las diferen-cias en las necesidades de los compra-dores locales, nacionales, extranjeroso turistas, para enfocarse a un merca-do en especial considerado como unameta. La dimensión del mercado metaquedó conformada por los reactivos si-guientes:

21. ¿Qué porcentaje de sus ventaslas realiza exclusivamente a tu-ristas?

36. ¿Qué porcentaje de su produc-ción es comprada por consumi-dores nacionales?

37. ¿Qué porcentaje de su produc-ción es comprada por extranje-ros?

Se pretende identificar las diferenciasde consumo de los turistas nacionalesy extranjeros para observar el grado deaplicación de la estrategia de enfoqueque tiene el artesano en el mercado.

La dimensión de SERVICIO AL CLIENTE

se integró por dos aspectos, uno la dis-posición para vender y otro el tratoamable en el momento de la venta. Semide el grado de amabilidad, la varie-dad, los bajos precios, el empaque delproducto, la facilidad de traslado y lafacilidad de compra que ofrece el ar-tesano al consumidor. La variedad deproductos se refiere a la cantidad de pro-ductos diferentes que el artesano ponea disposición del consumidor en esemomento, para su atracción. La di-

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mensión del servicio al cliente quedóconformada por los reactivos siguientes.

38. ¿Cuál es la situación en que seencuentra el negocio en cuantoa amabilidad?

39. ¿Cuál es la situación en que seencuentra el negocio en cuantoa variedad de productos o ser-vicios?

40. ¿Cuál es la situación en que seencuentra el negocio en cuantoa precios?

La DISPOSICIÓN PARA VENDER quedó con-formada por los reactivos siguientes:

41. ¿Cuál es la situación en que seencuentra el negocio en cuantoa la facilidad de traslado del pro-ducto?

42. ¿Cuál es la situación en que seencuentra el negocio en cuantoal empaque del producto?

41. ¿Cuál es la situación en que seencuentra el negocio en cuantoa la facilidad para vender?

Se determinó el nivel de disposiciónpara vender que el artesano ofrece alcliente, así como que logre un enfoquecorrecto hacia el mercado en cuantoa las diferentes formas de pago (conefectivo, con tarjeta bancaria, al cré-dito, entrega de cambio) y a la atenciónen cuanto a mostrar, probar y explicaracerca del producto. Como indicadoresdel éxito en los negocios de artesaníaseleccionamos los siguientes:

• Antigüedad. El número de añosque tiene el negocio de permane-cer operando.

• Ingresos. La percepción de quétanto le satisface la cantidad de in-gresos que recibe, desde muy pocahasta muchísima satisfacción.

• Recreación y diversión. Qué tantaoportunidad le proporciona elnegocio para viajar y divertirse.

• Bienestar. La medida en que elnegocio de artesanía le permitevivir mejor.

• Atuendo. Es el estado y elegan-cia del vestuario y los zapatosdel artesano y de su familia.

• Posesión de bienes. Qué tantosmuebles y enseres posee (salas,comedores, camas, televisores,radios, refrigeradores y automó-viles de trabajo y de lujo).

• Vivienda. De qué calidad sonlos materiales de los que estáconstruida su casa, pisos, pare-des, techos, tipo de servicios quetiene como agua y baños.

• Nivel educativo. Si no fue a la es-cuela, o tiene primaria incomple-ta hasta una carrera terminada.

• Seguridad económica. La per-cepción de cuánta seguridad eco-nómica le proporciona el negociode artesanía.

La comprobación de los supuestosse hizo a través de un análisis del es-tado de la artesanía en función de lasestrategias competitivas. Se manifies-ta en un análisis de valores medios y

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de frecuencia relativa, que nos muestrael grado de aplicación de esas estrate-gias en el sector artesanal. Se utilizóun análisis de regresión para mostrarla importancia de las dimensionesde las estrategias competitivas que uti-lizan actualmente los artesanos, y co-nocer el orden en que se pueden utili-zar otras estrategias para mejorar eléxito en los negocios.

RESULTADOS

Como complemento a lo que muestrala figura 1 notamos que 6.2% de losdueños de negocios de artesanía com-parte su infraestructura con otros arte-sanos; sólo 13.4% comparte la compra

de materia prima porque son hermanoso familiares, 8.2% comparte las herra-mientas y nada más 5.2% compartela forma de vender con otros artesa-nos. Por eso, casi no existe un deseode asociarse para hacer negocio. Cuandopreguntamos por que sucede lo ante-rior, más del 50% dijo que no confíanen los que ocupan los puestos direc-tivos porque se quedan con el dinerode los asociados.

Los negocios de artesanía en Oa-xaca tienen pocas dificultades paraoperar los productos que ellos haceny venden en su localidad, pero paraampliar su radio de acción necesitanmayor infraestructura en produccióny distribución. El aprovechamiento derecursos humanos y la aplicación de la

FIGURA 1Puntuación media en que los negocios de artesanía aplican

la estrategia de liderazgo de costos

LIDERAZGO EN COSTOSPuntuación

5 6 7 8 10 11 12 13 15 16 17 9 26 27

5

4

3

2

1

0

Infraestructura Interrelaciones Recursos humanos y Control de calidad

1 = Muy poco 2 = Poco 3 = Regular 4 = Mucho 5 = Muchísimo

271


supervisión para el control de calidadvan de poco a regular. Lo que muestraun gran espacio donde se pueden apli-car técnicas para reducir costos.

En la figura 2 se puede apreciar quelos dueños de negocios de artesaníaestán enfocados de manera regular aatender un mercado meta. Como com-plemento, observamos que 85.4% delos entrevistados dijo que vendía a tu-ristas, 9.4% dice vender toda su pro-ducción a intermediarios y 44.8%realiza más del 40% de sus ventas conintermediarios. El 58% dice hacer susventas a turistas nacionales. A vecesse confunden los intermediarios con tu-ristas, pues algunos vienen del nortey hay otros intermediarios extranjeros.

La amabilidad del artesano paravender sus productos es muy buena.

Se observó que 79.2% tiene una aten-ción excelente, 43.8% de los negociosda facilidad de traslado y 42.7% da otrotipo de facilidades al cliente para com-prar. El 98% no acepta cheques perso-nales ni tarjetas de crédito. 45.8% delos entrevistados tienen buenos pre-cios y ofrecen una aceptable atenciónal cliente. La importancia que tiene elcliente para el negocio de artesanía yla disposición para vender va de regulara mucha. Esto limita un poco lo quese puede hacer en la estrategia de en-foque, pero el espacio abierto hasta suaplicación adecuada deja mucho porhacer para un negocio que camina haciauna competencia elevada.

El uso de la estrategia de diferen-ciación es en promedio regular (ver fi-gura 3). Como complemento a esta


la estrategia de enfoque

ESTRATEGIA DE ENFOQUEPuntuación

21 36 37 38 39 40 41 42 43Mercado meta Servicio al cliente Disp. para vender


5

4

3

2

272


figura observamos que el 75.1% de losentrevistados tarda de veinte a treintadías para elaborar un producto nuevoo realizar una innovación. Los produc-tos artesanales tienen regular dife-renciación en cuanto a tamaño, colory decorado, lo que se manifiesta en lagran cantidad de productos similaresen el mercado. Sin embargo, los quelogran un producto novedoso alcanzana tener buenas precios y la demandade sus productos incrementa sus in-gresos.

El 95.8% de los artesanos está enconstante búsqueda de mejorar susproductos artesanales. De éstos, el29.2% logra mejoras en su forma detrabajar para ser más eficiente y pro-ductivo, el 16.7% sigue trabajando dela misma manera de la que aprendió

cuando le enseñaron. Se pudo obser-var también que sólo el 24.9% de losartesanos muestra características deinnovación y creatividad.

La estrategia de diferenciación ofreceun gran espacio para que los negociosde artesanía puedan lograr más pro-ductos de especialidad, que son losque pueden colocar a los artesanos enun mejor nivel de vida al encaminar susnegocios a un mayor éxito.

En la figura 4 se observa la posiciónjerárquica que tienen los indicadoresde éxito en los negocios de artesaníaen Oaxaca. Además, se verifica que elnivel de éxito de los negocios de estamuestra tiende a ser regular. Sobresa-len como indicadores con mayor valormedio el nivel educativo y la posesiónde bienes.


la estrategia de diferenciación

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN4

Puntuación

30 31 32 33 29 34 35Innovación Creatividad

3.5

3

2.5

2


273


Según el cuadro 4 todas las dimen-siones de las estrategias competitivaslogran una explicación significativa deléxito en los negocios de artesanía, peroal formar la ecuación de regresión quepermite determinar el éxito sólo des-tacan dos dimensiones (ver cuadro 2).Las dos dimensiones que determinan

de manera significativa el éxito en losnegocios de artesanía son la disposi-ción para vender y la innovación (vercuadro 3). Las dos dimensiones lograndeterminar el 43.58% del éxito. El mode-lo completo sólo logra incrementar elgrado de determinación a 49.13% (vercuadros 1 y 4).

2

FIGURA 4Comportamiento del éxito en los negocios de artesanía en Oaxaca

PERFIL DEL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS DE ARTESANÍA4

Puntuación

A B C D E F G H IIndicadores de éxito en los negocios de artesanía

3.5

3

2.5


A = AntigüedadB = Recreación y diversiónC = Atuendo

1.5

D = ViviendaE = Seguridad económicaF = Ingresos

G = BienestarH = Posesión de bienesI = Nivel educativo

CUADRO 1Análisis de regresión de las dimensiones de estrategias para determinar el éxito

de los negocios de artesanía

R múltiple R2 R2 ajustada Error estándar

0.43585 0.18997 0.17255 0.88024

274


La dimensión que necesita más aten-ción por parte de los dirigentes de losnegocios de artesanía es la de interre-lación, pues existe muy poco asocia-cionismo entre los negocios. Le siguela dimensión de aprovechamiento derecursos humanos y la de infraestruc-tura. Las tres son dimensiones de lide-razgo en costos. Esto es un indicadorde la necesidad de atender directa-mente los procesos de producción en

CUADRO 2Análisis de varianza correspondiente

G. de libertad Suma de cuadrados Media cuadrada

Regresión 2 16.89911 8.44956Residual 93 72.05922 .77483

F = 10.90504 Signif. F = .0001

CUADRO 3Variables en la ecuación

Variable B SE B Beta T Sig T

Disposiciónpara vender .281977 .090803 .28985 3.1 05 .0025Innovación .247070 .071922 .320650 3.435 .0009(constante) 1.569962 .368987 4.255 .0001

CUADRO 4Variables eliminadas jerárquicamente de la ecuación de regresión

R VariablePaso Múltiple R2 F Sig F Fuera de la ecuación

10 .4913 .2414 3.461 .002 Interrelación11 .4911 .2412 3.996 .001 Recursos humanos12 .4907 .2408 4.706 .000 Infraestructura13 .4900 .2401 5.687 .000 Servicio al cliente14 .4814 .2318 6.864 .000 Creatividad15 .4615 .2130 8.298 .000 Mercado meta16 .4359 .1900 10.905 .000 Control de calidad

capacidad empresarial, tecnología, manode obra y equipo (ver cuadro 4). En eseorden se necesita mejorar el servicioal cliente y la búsqueda de un merca-do meta. Aunque se tiene una buenadisposición para vender hace falta me-jorar los mecanismos de atención y fa-cilidad al cliente, como tener siempreefectivo de poca denominación, mane-jar tarjetas de presentación, ofrecerademás del pago en efectivo otras for-

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mas de pago, tener un empaque atrac-tivo y de fácil manejo. En cuanto a lacreatividad y el control de calidad, cae-rán por su propio peso cuando se lepongan mayor interés a tener un mer-cado meta y un producto de especia-lidad para atender un mercado de ex-portación.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La existencia de niveles regulares decreatividad e innovación se manifiestaen los pocos productos únicos o quehan sido mejorados. Si se elevan nive-les de diferenciación de los productosartesanales es posible acaparar nue-vos mercados y se pueden establecerprecios superiores por exclusividad deun producto que es notoriamente dife-rente.

Sin embargo, la calidad y el nivelde competitividad de los productostienen que ir renovándose cada vez más,ya que son fundamentales para la co-mercialización y el éxito en el mercado.

Los artesanos que tienen de tres acuatro años en el negocio son los queson más amables y atienden mejor alcliente. Los que tienen cinco años omás en el negocio tienen un nivel muybajo de servicio al cliente. Es impor-tante conocer y tomar en conside-ración las experiencias que ha tenidoel artesano con algunos clientes, conlos representantes de los apoyos delgobierno y con los directivos de aso-ciaciones pasadas.

El estímulo a la producción artesa-nal no sólo debe buscar la ampliacióndel consumo y la asistencia técnica,sino que debe llegar a niveles más am-plios mejorando el nivel de vida de losproductores, ya que esto tiene impactodirecto en el desarrollo económico dela región.

En el estado de Oaxaca, ARIPO (ArtesRegionales e Industrias Populares deOaxaca) es una organización funda-da en la década de los setenta con elfin de orientar al artesano para la pla-nificación y la comercialización nacio-nal e internacional de sus productos;canaliza la ayuda técnica y el créditocondicionado, así como la venta deproductos en el mercado nacional yextranjero. Necesita de investigaciónseria que ayude a identificar y eva-luar segmentos de mercado y técnicasde selección de éste y que desarrollemecanismos para capacitar a los ar-tesanos en planificación y desarrolloestratégico de mercados.

Para acelerar el proceso y afrontarde manera más consciente la competi-tividad de un mercado abierto se puedenrealizar las siguientes acciones:

• Capacitar e informar de las téc-nicas de manejo de empresas enuna economía nacional e inter-nacional, ya que sus estrategiassólo reflejan un pequeño éxitolocal.

• Promover la creación de talleresartesanales, familiares y en aso-ciación con otros artesanos, para

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lograr productos más especiali-zados, con la calidad que se re-quiere, así como una infraes-tructura adecuada. y dar mayorimportancia a buscar el desarro-llo de personal que promueva losproductos en el mercado.

• Promover y hacer más confiableel trabajo en asociación, para for-talecer la capacidad organizativaen búsqueda del éxito a travésde reducir costos e incrementarla posibilidad de operación.

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