TEMA: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

1. Concepto de sector

La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector. Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o que prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. Ejemplo de sector: aparatos de telefax. Puede haber sectores afines que fabrican productos que comparten clientela, tecnologías o canales, pero que tienen sus propias necesidades en lo que a ventaja competitiva se refiere.

Los Bancos, productos químicos y maquinarias no son sectores estratégicamente significativos porque tanto la naturaleza de la competencia como las fuentes de ventaja competitiva varían mucho dentro de ellos.

Por ejemplo: la maquinaria no es un sector sino docenas de sectores estratégicamente diferenciados.

El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva.

2. Indica y explica las cinco fuerzas competitivas

La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector y de cómo está cambiado. En cualquier sector, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas:

1) La amenaza de nuevas incorporaciones.

2) La amenaza de nuevos productos o servicios sustitutivos.

3) El poder de negociación de los proveedores.

4) El poder de negociación de los compradores.

5) La rivalidad entre competidores existentes.

Porque confirman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector.

La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura del sector o de las características económicas de escala o la necesidad de penetrar en los canales de distribución.

Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura, singular también. En el de los productos farmacéuticos la barrera para la entrada son altas debido a la necesidad de incurrir en unos gastos fijos enormes para investigación y desarrollo y en las economías de escalas al venderlas directamente a los médicos. Los sustitutivos de un fármaco eficaz tienen un desarrollo lento y los compradores no han sido históricamente sensibles al precio. Los proveedores que suministran productos de consumo normal ejercen poca influencia.

Finalmente, la rivalidad ha sido tenue y se ha centrado no en el rescate de los precios que ocasiona los beneficios del sector sino en otras variables, tales como I+D que tienden a aumentar el volumen global del sector.

3. Realiza la gráfica 2.1.

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES EXISTENTES

4. Indica las consecuencias de las cinco fuerzas competitivas.

Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

5. Explica las distintas estratégicas genéricas

Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School sólo hay tres estrategias genéricas posibles:

El liderazgo general en costos. La diferenciación. El enfoque.

El liderazgo general de costos. Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en

costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares.

AMENZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS.

PO9DER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACION CON LOS COMPRADORES

AMEZA DE NUEVAS INCORPORACIONES

El liderazgo de costos es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados.

La amplitud de la empresa es importante para su ventaja de costo.Una exitosa estrategia de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo

demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos son que los competidores podrían imitar la estrategia, que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los competidores de los competidores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.

La diferenciación. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en

diferenciación. El producto o servicio debe ser percibida como única para justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

La estrategia de diferenciación es la de crear al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.

Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez.

El enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un

panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros.

Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivos, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico. Un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento.

Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por sí mismos. Para Porter es difícil ser simultáneamente líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz de luchar por diferenciación y a la vez disponer de un considerable volumen en algunos segmentos.

6. ¿Cuál sería el grave error estratégico que puede realizar una empresa?

El peor error estratégico que puede plantearse una piedra es plantearse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las estrategias. Está es una receta infalible para la mediocridad estratégica y una actuación por debajo de la media, ya que seguir todas las estrategias simultáneamente tiene como resultado ineludible la imposibilidad de alcanzar cualquiera de ellas debido a sus contradicciones inherentes.

7. Indica la gráfica de la cadena de valor

8. Actividades de la cadena de valor

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

1. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

4. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.5. Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a mantener,

realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas “actividades secundarias”:

1. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

2. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la

tecnología.4. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

9. Concepto de cadena de valor.

Concepto definido por Porter como el conjunto el conjunto de actividades realizadas por una empresa que añaden valor y le permiten competir. Puede dividirse en “actividades primarias”, como, logística, fabricación, marketing y ventas, y servicio post-venta; y “actividades secundarias”, como infraestructuras de la empresa, recursos humanos, tecnología y compras.

10. Resume la vida de Michael Porter.

Michael Eugene Porter (1947), es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Hardward, especialista en Gestión y Administración de Empresa, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.Porter es bachiller en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad de Pincenton (1969), NBA por la Universidad de Hardward (1971) y en Ph D. en Economía Empresarial por la Universidad de Harvard (1973).Profesor de la Facultad de Empresariales de Harvard y asesor de empresas líderes de todo el mundo. Ha formado parte de la Comisión Presencial Norteamericana sobre Competitividad Industrial.Su principal teoría es la Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región puede construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.Con la publicación de sus obras de gran éxito: Estrategia Competitiva (1980) y Ventaja Competitiva (1985), Porter es considerado máxima autoridad mundial en el tema de la ventaja competitiva.

11. Define:

SECTOR (sector económico) es cada uno de los planos en el que puede dividirse la actividad económica. Esta división fue formulada por primera vez por Allen B. Fisher y divulgada por Colin Clark. Dichos autores distinguen tres grupos de actividades:- Sector primario: agricultura, ganadería, los bosques de pesca y la caza.- Sector secundario: minería, construcción, industria y energía eléctrica.- Sector terciario: comercio, transportes, servicios y demás actividades.Estos sectores se han empleado sobre todo en el estudio de la población.

COMPETENCIA Primero se utiliza el término competencia para definir la forma de actividad. Este es el sentido que se da el término en el lenguaje común cuando se habla por ejemplo de “hacer competencia”. Se alude con ello a los diversos caminos que siguen las empresas para introducirse a un mercado determinado y adquirir dentro de él una cierta

situación de poder que les permita aumentar su tasa de beneficios. Se hace competencia a otros diferenciando cualitativamente los productos, disminuyendo los propios costes, buscando nuevos procedimientos de aprovisionamiento de gestión etc.

VALOR Medida de la importancia que se concede a los bienes que satisfacen las necesidades humanas. Suele distinguirse entre el valor en uso o el valor per se dé una cosa, y el valor en cambio por otro bien o por el dinero. La teoría clásica y el marxismo consideran el valor de las cosas se forma por la agregación de del trabajo.

ESTRATEGIA En economía de la empresa, el modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas, así como las políticas y planes empresariales en sus grandes líneas, a cumplir después mediante la táctica. EI: strategy