Mercadotecnia5G1DEFINICION DE LA ESTRATEGA COMPETITIVA.La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.

Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu caractersticas deben reunir para aspirar el xito.

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito al que se hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.

En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave: Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etcNuestra estrategia competitiva va a consistir en el enfoque o alta segmentacin Producto: caracoles Cliente: a todos los que les guste los caracoles porque las edades y las profesiones no tienen importancia. Y referente a la renta, no son excesivamente caros. Localizacin o mercado geogrfico: nuestros clientes estarn localizados en Aragn aunque tenemos el objetivo de expandirnos.A pesar de que nuestra principal estrategia es la alta segmentacin tambin queremos diferenciar nuestro producto de la competencia a travs de mtodos como nuestro logotipo, cadena de distribuidores, calidad y una gran produccin.

CARACTERISTICAS DE LOS CUATRO TIPOS DE COMPETENCIAConocer a los competidores es crucial para una planeacin eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promocin con los de los competidores cercanos. As, es posible identificar reas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, as como preparar defensas eficaces contra los de ellos.Por lo general, la identificacin de los competidores pareciera ser una tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar la miopa de la competencia.Lder del mercadoEl lder del mercado es el que mayor porcentaje de clientes tiene y por lo tanto el que esta de primero en la mente del consumidor y por este motivo obtiene una mayor rentabilidad atraves de las ventas creciente en comparacin con la competencia.Tres estrategias bsicas a saber:1. Desarrollo del mercado2. Aplicacin de la cuota del mercado3. Defensa de la cuota del mercadoDesarrollo del mercado. Las alternativas de desarrollo del mercado son las ya estudiadas en la estrategia del mismo nombre de Asnoff : Desarrollo de nuevos segmentos Descubrir y promover nuevas ocasiones de uso o consumo del producto Aumentar la frecuencia de uso o consumoEl lder no solo se beneficia a s mismo, si no a la industria (competidores) en su conjunto.Retador del mercadoCaractersticas: Desafan de manera abierta y agresiva al lder Algunas de ellas pueden ser lo bastantes grandes Pueden atacar al lder o seguir el juego La rivalidad competitiva es ms intensa en sectores con costos fijos altosEl retador del mercado consiste en querer sustituir al lder ya que no se domina el mercado. Con ello, trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas.Estrategias de ataque: Ataque frontal Ataque de flanco Ataque envolvente Ataque de guerrillaSeguidor del mercadoCaractersticas: Una estrategia de imitacin puede ser rentable No se puede lanzar un golpe preventivo en forma de innovacin sustancial Propio de las industrias que hacen uso intensivo del capital Podra ser la mejor manera de conservar a sus clientesEstrategias de los seguidores del mercado:Clonador: imita todo lo imitable producto, distribucin, publicidad. No crea nada vive parasitariamente en caso extremo es falsificador. Imitador: copia solo ciertas cosas del lder. Mantiene cierta diferenciacin: empaque, publicidad precio.Adaptador: ciertos productos del lder los adapta y a veces los mejora vende en otros mercados para evitar enfrentamientos con el lder. Se convierte en futuro retador. Nichos de mercadoUn nicho de mercado es un pequeo segmento del mercado en el cual los individuos tienen caractersticas y necesidades homogneas que no estn siendo satisfechas por el mercado. Es decir una pequea parte de la poblacin con intereses distintos a los del resto de la sociedad. Esto representa una oportunidad de explotar ese segmento del mercado con un producto o servicio innovador que satisfaga las necesidades de esa pequea sociedad.La estrategia es segmentos dentro de los segmentos Lo que ms usan son firmas pequeas de escasos recursos Empresas grandes pueden tener una unidad que opera en nichos Baja participacin del mercado pero a su vez rentable Conoce profundamente clientes y cubren bien sus necesidadesQu caracteriza a un nicho ideal?1. El suficiente poder adquisitivo para ser rentable 2. Potencial de crecimiento3. Ser de poco inters para competidores grandes 4. Que la firma tenga capacidad para servir al nicho con eficacia5. Que la empresa pueda defenderse del ataque de competidores importantes.DISTRIBUCION DE CADA UNA DE LAS ESTRATEGIASAtaque frontal: exige notable superioridad de fuerzas por parte del retador, puesto que defender una plaza siempre es ms sencillo que conquistarla. El ataque frontal siempre se realiza en todos los flancos, incluso en los puntos fuertes del lder Estrategias de marketing. Ataque frontal. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilizacin de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta direccin. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su lnea ms dbil. A menudo incluye un intento de ganar una porcin de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo intiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratgica est perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando: el mercado es ms bien homogneo el conocimiento demarcaes pequeo la fidelidad del consumidor es pequea los productos apenas estn diferenciados el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados el atacante tiene recursos relativamente potentes Estrategia envolvente. Se trata de una estrategia ms amplia pero ms sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratar de conseguir parte de lacuota de mercadoque detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontacin a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar tambin ennichos de mercadoms que en productos. El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando: el mercado est poco segmentado algunossegmentosson relativamente libres de competidores fuertes el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez el atacante tiene una estructura organizacional descentralizada Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologas, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introduccin de la tecnologa decompact discsobrepas el mercado de la cinta magntica. Los atacantes ganaron la guerra sin intorducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo.

Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseada para presionar por el flanco del enemigo cuando est menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido (ver estrategias de marketing de guerra lateral).

Ataque de guerrillas. Enmarketingyestrategia empresarial, lasestrategias de guerrason un tipo deestrategiaque utiliza lametforamilitar para disear una estrategia de negocios. Las estrategias de guerrilla son un tipo de estrategia de guerra diseada para debilitar al enemigo a travs de una larga serie de ataques menores. Ms que comprometerse en grandes batallas, una fuerza de guerrillas se divide en pequeos grupos que atacan de forma selectiva el objetivo en sus puntos ms dbiles. Para ser efectiva, los equipos de guerrillas deben ser capaces de replegarse entre ataque y ataque. La forma genrica de estrategia comprende una secuencia repetida de ataques, retiradas y ocultaciones practicadas en series. Se dice que las "fuerzas de guerrilla nunca ganan las guerras, pero que sus adversarios generalmente las pierden"

Las principales fortalezas de las estrategias de guerrilla son: Como nunca atacan la fuerza principal del enemigo, preservan sus recursos. Es muy flexible y se puede adaptar a todas las situaciones tanto defensivas como ofensivas. Se les hace difcil contar con mtodos de marketing convencionales. Procuraban estar al margen de sus estrategias y asesinar a todos los enemigos.

Estrategia de atrincheramientoAtrincheramiento.Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados ms dbiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado. Ejemplo de esto es la salida de la cadenaHotelesIntercontinental de la ciudad de Cartagena por considerar que los costos de operacin y la baja ocupacin hotelera no hacan rentable la operacin en ella, pero manteniendo actividades en las ciudades de Bogota, Medelln y Cali.El atrincheramiento, al igual que las siguientes dos estrategias, obliga a la empresa a mirar y analizar detenidamente una serie deindicadoresfinancieros, cuyas cifras le darn a la altadireccinlineamientos a seguir y a detectar posibles fallas que puedan ser corregidas. Es importante anotar que una empresa debe tener bien definido su VaR (valor en riesgo), es decir, la cantidad dedineroque esta dispuesta a perder, en un determinado tiempo, antes de cerrar una operacin en especial