el liderazgo transformacional y su relación con el...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades

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El liderazgo transformacional y su relación con el síndrome del quemado en personal de un Distrito de Salud Pública de Baja California.

Blanca Rosa García Rivera*, Ignacio Alejandro Mendoza Martínez*, Karla Haro

*Universidad La Salle.

Ensenada, Baja California. México. Email: [email protected]

Teléfono: 6461777622

Resumen:

El objetivo fue correlacionar el Liderazgo transformacional de trabajadores del

Instituto de Servicios de Salud Pública del Municipio de Ensenada, Baja California,

con el Desgaste profesional en su personal médico y de enfermería, desde el

Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, y desde el Modelo de

Desgaste profesional de Maslach. Se aplicó el “Cuestionario sobre Datos

Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador”, el “Cuestionario Maslach

Burnout Inventory (MBI)”, y la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire”

(MLQ), a una muestra de personal médico y de enfermería n = 102. Los Modelos de

Ecuaciones Estructurales permitieron, determinar que existen correlaciones inversas

significativas entre las diferentes subescalas del Liderazgo transformacional con en

el Desgaste profesional, exceptuando con las del Laissez Faire, siendo positivas. Se

reafirmaron los hallazgos teóricos y empíricos de estudios previos del Modelo de

Bass y Avolio, así como del Modelo de Maslach; en éste último se eliminó la

subescala de Despersonalización. Los coeficientes de confiabilidad Alfa de

Cronbach fueron superiores a .70 en dichas variables.

Palabras Clave: Burnout, cansancio profesional, Liderazgo transformacional,

Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

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Antecedentes

La relación entre el comportamiento del líder y el agotamiento profesional resultante

de sus subordinados ha ido captando la atención de la comunidad científica

gradualmente en aumento (Bass, 1990; Gilbreath y Benson, 2004). El estilo de

Liderazgo ha tenido una influencia importante en la manera en que los subordinados

manejan su estrés (Ryska, 2002). El liderazgo ha sido analizado desde el paradigma

“del Nuevo liderazgo” (Yukl, 2002). Asimismo, el liderazgo transformacional ha

recibido atención especial (Alban-Metcalfe and Alimo- Metcalfe, 2007; Bass, 1999;

Harvey, Royal and Stout, 2003; Trautmann, Maher and Motley, 2007). Los lideres

transformacionales aumentan la motivación de sus seguidores y promueven

emociones positivas al crear y representar una visión inspiradora del futuro (Bass,

1985). Por otra parte, el liderazgo transaccional describe la relación entre los líderes

y sus seguidores desde el sistema de intercambio de transacciones. En este estilo,

el líder recompensa a sus seguidores tomando en cuenta su desempeño.

Aunque algunos estudios han analizado la relación entre los estilos de liderazgo y el

desempeño (Dumdum, Lowe and Avolio, 2002; Judge and Piccolo, 2004) la relación

entre el comportamiento del líder y el cansancio profesional de sus seguidores ha

sido un tema descuidado por muchos principalmente en países como México

(Mendoza y García, 2011). Además, tales estudios son escasos en organizaciones

donde se observan relaciones no-tradicionales de supervisor/empleado como en

hospitales.

El presente estudio se enfoca en esta brecha en la investigación que ha dejado de

lado la relación entre el estilo de liderazgo y el agotamiento profesional que

experimentan los profesionales de la salud. Al analizar los datos recopilados en un

hospital público mexicano, se muestra cómo los diferentes estilos de liderazgo se

relacionan con el agotamiento profesional de de los empleados encuestados.

Los autores realizaron otros estudios de investigación en organizaciones con

jerarquías más tradicionales en la relación supervisor/empleado. Sin embargo, en

las organizaciones de cuidado de la salud en general, y en hospitales en particular,

las relaciones tradicionales supervisor/empleado son más complicadas. Por

ejemplo, las enfermeras reportan directamente a su supervisora y esta a su vez al

director del hospital. Doctores y enfermeras deben trabajar directamente el uno con

el otro, pero las enfermeras no entregan reportes a los doctores. Aunque las

enfermeras no reportan en forma directa a los doctores, éstos pueden fomentar

condiciones que lleven al despido de alguna enfermera. Las condiciones

comentadas anteriormente exacerban las dificultades de investigación entre

doctores y enfermeras propensos al síndrome del quemado.

Breves consideraciones del marco teórico


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Agotamiento Profesional en médicos y enfermeras

El agotamiento profesional puede afectar la satisfacción del trabajo y la calidad del

servicio médico que proveen los médicos y enfermeras. Cada vez mayor evidencia

sugiere que el agotamiento profesional de los médicos y enfermeras afecta la

seguridad de los pacientes y la calidad de cuidado del paciente y contribuye a

errores médicos. (Meier, Back y Morrison, 2001; Shanafelt, Bradley, Wipf y Back,

2002; Haas, Cook, Puopolo, Burstin, Clearly y Breman, 2000).

Estudios realizados sugieren que los errores médicos ocasionados por agotamiento

profesional también significan un alto riesgo para la economía de las

organizaciones del cuidado de la salud (Grunfeld, Whelan, Zitzelsberger, Willan,

Montesanto y Evans, 2000; Maslach, Jackson y Leiter, 1996) Estos hallazgos

señalan la importancia del agotamiento profesional en los médicos y enfermeras, así

como en administradores y directores, quienes son responsables del medio

ambiente laboral de la institución.

El agotamiento profesional puede contagiarse a la vida personal de los médicos y

enfermeras y contribuir a relaciones disfuncionales, abuso de drogas y otro tipo de

estrés. El agotamiento profesional de éstos también ha estado asociado a una salud

pobre, alcoholismo, ansiedad e hipertensión, entre otros problemas (Spickard,

Gabbe y Christensen, 2002; Shanafelt, Chung, White y Lyckholm, 2006).

Bertges, Eshelman, Raoufi y Abouljoud (2005) llevaron a cabo una investigación

con 209 cirujanos activos. El agotamiento profesional estaba presente en el 38% de

los encuestados. En contraste, los cirujanos que reportaron mayores oportunidades

de crecimiento, soporte institucional, y un sentido de ser apreciados por sus

pacientes y supervisores experimentaron un sentido mayor de realización personal.

Un gran número de estudios han explorado las causas potenciales del agotamiento

profesional en médicos y enfermeras. (Shanafelt, Sloan y Haberman, 2003;

Spickard, Gabbe y Christensen, 2002) Estos estudios sugieren que la falta de

autonomía, el exceso de tareas administrativas, el volumen alto de pacientes y la

falta de reconocimiento son las fuentes más importantes de estrés laboral en

profesionales de la salud.

El agotamiento profesional es una combinación de estresores que tienen su origen

en el ambiente laboral y en las características individuales (Gil Monte y Peiró, 1997).

De acuerdo a estos autores, el agotamiento profesional es considerado una

patología (Gil Monte, 2001) que se deriva de estar expuesto a estrés laboral crónico.

Para la mayoría de autores, el agotamiento profesional se caracteriza por tres

dimensiones: el agotamiento emocional (pérdida progresiva de energía, fatiga,

cansancio, fatiga psicológica), despersonalización (actitudes negativas, irritabilidad,

perdida de motivación e incompetencia) y falta de realización personal en el trabajo


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(que involucra respuestas negativas hacia uno mismo y hacia el trabajo) (Maslach

1981; Gil Monte 2001). Este síndrome ha sido observado en personal de diferentes

profesiones, pero se observa que el fenómeno aparece muy frecuentemente en

enfermeras y doctores (Solano, Hernández, Vizcaya y Reig, 2002), psiquiatras,

(Kumar, Fischer, Robinson, Hatcher y Bhagat, 2007) consejeros (Kirk-Brown y

Wallace, 2004), servidores civiles en prisión, psicólogos (Gomes & Cruz, 2004),

policías (Silveira, 2005) y educadores (Arís, 2009; Friedman, 2002; Tejero, 2005;

Tejero, Fernández y Carballo, 2010) entre otros.

Liderazgo Transformacional

Burns (1978) fue el primer autor en contrastar el liderazgo transformacional y

transaccional. El liderazgo transaccional involucra una relación de intercambio entre

el líder y sus seguidores de tal forma que los seguidores reciben salarios o prestigio

al cumplir con los deseos del líder. En contraste, los líderes transformacionales

motivan a sus seguidores a conseguir un desempeño más allá de las expectativas

al transformar las actitudes, creencias y valores de sus seguidores en lugar de

simplemente obtener cumplimiento de ellos, (Bass,1985; Yukl, 2002).

Bass identificó una serie de dimensiones del liderazgo transformacional incluyendo

el carisma (el cual después fue nombrado influencia idealizada), la inspiración

motivacional, la estimulación intelectual y la consideración individual.

El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el

desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir más

allá de su auto- interés por conseguir el bienestar del grupo. Se puede afirmar que el

liderazgo transaccional se enfoca en considerar los niveles bajos de la pirámide de

Maslow para satisfacer en los seguidores o trabajadores inmediatos las necesidades

fisiológicas y de sobrevivencia, así como las necesidades de seguridad y protección.

En cambio, el interés del liderazgo transformacional está orientado a satisfacer en

los seguidores las necesidades de orden superior, hacia la satisfacción de las

necesidades de pertenencia, reconocimiento y autorrealización.

El modelo completo de (Bass y Avolio, 1997) integra trece subescalas que

corresponden a conductas que pueden presentar los líderes, seis corresponden al

Liderazgo transformacional siendo: la Influencia idealizada (Atributos), la

Influencia idealizada (Conducta), la Inspiración motivacional, la Estimulación

intelectual, la Consideración individual y la Tolerancia psicológica. Tres subescalas

integran el Liderazgo transaccional siendo: el Premio contingente, la

Administración por excepción activo y la Administración por excepción pasivo. Existe

otra subescala sobre el No Liderazgo denominada Laissez Faire. Para evaluar el

efecto de las sub escalas transformacionales y transaccionales de los líderes en los

seguidores o trabajadores inmediatos se integraron tres variables de resultado que

son: Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad


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El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuación en la Figura # 1.

Nota: la Figura # 1 Modelo de liderazgo transaccional y transformacional de Bass y

Avolio que integra la totalidad de las subescalas transformacionales,

transaccionales, el no liderazgo y las variables de resultado fue desarrollado por los

autores del presente estudio.

Planteamiento del problema

Numerosos estudios han encontrado asociación entre las dimensiones del

liderazgo y el agotamiento profesional. (Harris, 1999; Wilcoxin, 1989; Arvonen,

1995). Se ha observado que un empleado con un estilo de liderazgo orientado a la

estructura organizacional tendrá menos agotamiento emocional. Se ha observado

también una correlación entre el liderazgo orientado al cambio y el agotamiento

emocional (Arvonen, 1995). Herman (1985) encontró una diferencia de género en

el agotamiento profesional de profesores relacionado con la consideración mostrada

por sus directivos. El impacto del liderazgo en el estrés laboral ha sido analizado

por investigadores como McVicar (2003) y Jonsson, Johansson, Rosengren, Lappas

y Wilhelmsen (2003).

En cuanto a la asociación entre Liderazgo y agotamiento profesional, Aguilar,

Rodríguez y Salanova (2003) utilizan el modelo de Liderazgo Situacional de Hersey

y Blanchard (1982) donde analizan la relación entre conductas de liderazgo del

supervisor y los riesgos psicosociales en los empleados que incluye el agotamiento

profesional con las dimensiones de agotamiento emocional, cinismo y eficacia

profesional en una muestra de 874 trabajadores españoles. Sus resultados

demuestran que los empleados con mayores riesgos psicosociales son aquellos que

tienen líderes con un estilo de tipo „delegar‟ (bajo en dirección y bajo en apoyo) y los

Modelo de Liderazgo Transaccional y

Transformacional de Bass y Avolio

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empleados con mejor bienestar psicológico son aquellos con líderes de tipo

„persuadir‟ (alto en dirección y alto en apoyo). En cuanto al agotamiento profesional,

se observa que la dimensión más afectada es el cinismo en el caso de los

empleados con mayores riesgos psicosociales. Los líderes con bajo apoyo personal

o socioemocional provocarán que sus colaboradores se distancien más de sus

funciones y responsabilidades, por lo que habrá que prestar mayor atención a la

situación personal de cada colaborador, y fomentar la armonía y el apoyo en el

equipo.

Otro estudio fue realizado por Barraza (2010) en México. Sus hallazgos

demostraron que los directivos encuestados presentan un nivel leve de burnout y

que al igual que en el estudio de Kagan (1989), las variables socio demográficas, de

género y antigüedad presentan diferencias significativas, siendo los hombres de

mayor antigüedad quienes manifiestan mayor agotamiento emocional.

En cuanto a la relación del liderazgo con el agotamiento profesional, se han

encontrado asociaciones importantes entre estos dos constructos: Rome (2000),

encontró un efecto paliativo entre los agentes del liderazgo y las reacciones a

estresores laborales y el agotamiento profesional. El liderazgo transaccional y

particularmente el transformacional disminuyeron significativamente las reacciones

al estrés (físico, emocional y psicológico) entre subordinados. Sosik y Godshalk

(2000) y Corrigan, Diwan, Campion y Rashid (2002) demuestran que el liderazgo

transformacional se relaciona negativamente con el estrés laboral y el burnout y

también que el no liderazgo (laissez-faire) tiene un efecto inverso (Sosik & Godshalk,

2000).

Schultz, Greenly y Brown (1995) demostraron que el liderazgo transformacional y

transaccional son antecedentes de un clima laboral favorable y menor burnout.

Rose (1998) demostró que el intercambio líder miembro (en lo referente a la calidad

de relaciones entre el líder y el subordinado) está asociado negativamente con el

burnout, Kagan (1989).

Stordeur, D´hoore y Vandenberghe (2001) encontraron que el liderazgo explica un

porcentaje de la varianza del agotamiento emocional. Gordick (2002) encontró que

el liderazgo transformacional explica el 2% de la varianza del estrés laboral

percibido. Asimismo, algunos estudios demuestran que hay una relación moderada

entre los estilos de liderazgo y el burnout en las dimensiones de agotamiento

emocional y despersonalización. (Langner, 2002; Webster y Hackett, 1999).

Stordeur, Vandenberghe y D´hoore (1999) demostraron que las dimensiones del

Liderazgo no tienen una influencia significativa en el burnout o en el estrés laboral.

Aquí, variables como la falta de apoyo, conflicto en el trabajo e inseguridad laboral

fueron más significativas para el burnout. Estos hallazgos coinciden con los


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resultados de Gordick (2002) y Widerszal-Bazyl (2003). Widerszal-Bazyl (2003)

señala que el apoyo social juega un papel importante en el burnout.

De igual manera, otras investigaciones han encontrado asociación entre el estilo de

liderazgo y el burnout en la dimensión de agotamiento emocional entre

subordinados. (Sheridan y Wredenburgh, 1979; Melchior, Van den Berg, Halfens y

Abu-Saad, 1997; Mccain, 1995).

En resumen, se observa que los comportamientos del líder en los profesionales de la

salud tienen influencia en la presencia o no de los riesgos psicosociales como el

burnout. Así, la claridad en los objetivos y en la toma de decisiones, al igual que la

calidad en la comunicación, representan factores protectores que mejoran la

satisfacción y el bienestar, minimizando los riesgos psicosociales como el burnout.

Por el contrario, las altas demandas laborales, la percepción de bajo control y los

altos esfuerzos realizados junto con bajas recompensas, son factores de

desencadenantes de burnout (Stansfeld, Bosman, Hemingway & Marmot, 1998), de

igual forma lo son la carencia de roles claros y la falta de autonomía (Niedhammer,

Bugel, Goldberg, Leclerc & Gueguen, 1998), el escaso apoyo y la hostilidad

percibida (Wilkinson & Wagner, 1993), todos ellos factores que afectan el bienestar

de los profesionales de la salud en las instituciones públicas.

Con lo anterior, se buscó reafirmar la validación de los hallazgos teóricos y

empíricos realizados previamente, como son los estudios de Bass y Avolio (1990), y

otros autores como Mendoza y García (2011), sobre los siguientes puntos:

1. Las correlaciones entre la subescalas de Administración por excepción pasivo y

Laissez Faire (no liderazgo) son inversas significativas con todas las subescalas

transformacionales, transaccionales y variables de resultado.

2. Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional Administración por

excepción pasivo y Laissez Faire son positivas y significativas.

Por lo que respecta al desgaste profesional empleando la teoría de Maslach (2001),

se han observado:

3. Correlaciones positivas entre las subescalas de cansancio emocional,

despersonalización y baja realización personal.

Finalmente, el punto de análisis fundamental del presente estudio es:

4. Analizar la correlación entre subescalas de liderazgo transformacional con las

subescalas de desgaste profesional en el personal investigado.


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Lo anterior permitió orientar el presente estudio para plantear sus objetivos y

preguntas de investigación.

Preguntas de investigación

(1) ¿Se valida el Modelo de Maslach en referencia al cansancio profesional de los

doctores y enfermeras investigados (2) ¿Se valida el modelo de Bass & Avolio con

respecto a las correlaciones de las subescalas de liderazgo transformacional en los

trabajadores investigados? 3) ¿Hay alguna correlación significativa entre las

subescalas de liderazgo transformacional de los supervisores y las subescalas de

cansancio profesional de los doctores y enfermeras participantes en este estudio?

Objetivo

Correlacionar el Liderazgo transformacional de directivos del Instituto de Servicios

de Salud Pública del Estado de Baja California (desde el Modelo de Bass y Avolio),

con el Desgaste profesional de su personal médico y de enfermería (desde el

Modelo de Maslach).

Hipótesis

(1) Ho: “No se valida el Modelo de Maslach en cuanto al Desgaste profesional de

los médicos y las enfermeras, porque se encuentran correlaciones inversas no

significativas entre las subescalas de Cansancio emocional, Despersonalización y

Baja realización personal”. (2) Ho: “No se valida el Modelo de Bass y Avolio en

cuanto al Liderazgo transformacional de los directivos, porque se encuentran

correlaciones inversas no significativas entre las subescalas de Liderazgo

transformacional, Liderazgo transaccional y Variables de resultado, mientras que las

correlaciones de todas ellas, con el Laissez Faire son positivas no significativas”. (3)

Ho: “No existe una correlación directa significativa entre subescalas del Liderazgo

transformacional, Transaccional, y Variables de resultado, con las subescalas de

Desgaste profesional como son el Cansancio emocional, la Despersonalización y la

Baja realización personal. Mientras que las correlaciones entre el Laissez Faire con

todas las subescalas de Desgaste profesional son negativas”.

Justificación

El presente estudio se justifica en cuanto a la validación de los hallazgos empíricos y

teóricos del modelo de Bass y Avolio sobre liderazgo transformacional, así como del

modelo de Maslach sobre desgaste profesional en personal de Servicios de Salud


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Pública de Baja California. Dicha validación se realizó bajo el uso de los Modelos de

Ecuaciones Estructurales.

Método

Tipo de estudio

Se trata de un estudio ex – post – facto, observacional, transeccional y correlacional

con el uso de Modelos de Ecuaciones Estructurales.

Unidad de análisis

El total de la muestra se constituyó de 102 profesionales de la salud del Instituto de

Salud Pública del Estado de Baja California. Sus datos sociodemográficos y

organizacionales son: Sexo: el 70.6 % (72) fueron mujeres, mientras que el 29.4 %

(30) hombres. Edad: el 41.2 % (42); el 20.6 % (21) de 38 a 47 años; el 18.6 % (19)

de 48 a 57 años; el 16.7 5 (17) de 18 a 27 años, y un 2.9 % (3) más de 58 años.

Estado civil: el 58.8 % (60) casados; el 23.5 % (24) solteros, el 13.8 % (14) unión

libre, el 2.9 % (3) Divorciados, un 1 % 81) Viudo. Profesión: un 57.8 % (59)

enfermero (a), un 42.2 % (43) Médico. Tipo de trabajador: el 63.7 % (65)

sindicalizado, un 32.4 % (33) contrato, 3.9 % (4) confianza. Turno: el 91.2 % (93)

matutino, 8.8 % (9) vespertino. Antigüedad en la institución: 28.4 % (29) de 6 a 10

años, el 21.6 % (22) de 1 a 5 años, un 21.6 % (22) de 11 a 15 años, un 14.7 % (15)

más de 15 años, un 13.7 % (14) menos de un año.

Procedimiento

Se aplicó la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ),

Versión 5. , el “Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y

Organizacionales del Trabajador” y el “Cuestionario Maslach Burnout

Inventory (MBI)” a una muestra de enfermeras y médicos n= 102, del Instituto de

Servicios de Salud Pública del Estado de Baja California. Se les invitó a participar de

manera voluntaria en el estudio, pidiéndoles que contestaran los instrumentos,

garantizándoles la absoluta confidencialidad de sus respuestas. La información de

los cuestionarios, una vez contestados, se integró en una base de datos que se editó

y analizó en el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 18

para Windows y el AMOS Versión 18.

Instrumentos

“Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del

Trabajador”


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El cuestionario integra la captación de variables sociodemográficas y variables

organizacionales. A continuación se incluyen cada una de ellas:

Sociodemográficas (Sexo, Edad, Estado civil, Profesión). Organizacionales (Tipo

de trabajador, Turno, Antigüedad en la institución).

“Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5.

Se derivó de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), fue

elaborado por (Bass & Avolio, 1997); en la Universidad de Binghamton en Nueva

York.

La “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” ha sido validado,

confiabilizado y estandarizado en México, en distintos tipos de organizaciones; tanto

públicas como privadas. Se integra de seis subescalas de liderazgo

transformacional, tres subescalas de liderazgo transaccional, una subescala de no

liderazgo y tres subescalas de variables de resultado. Existen dos versiones del

mismo instrumento; la que está orientada para que responda el propio jefe o líder

(“Uno mismo”), y la que responden los seguidores o trabajadores inmediatos (“Visto

por otros”). Las adaptaciones al contexto mexicano de ambas versiones fueron

realizadas por Mendoza (2005), en su tesis doctoral.

Ambas versiones del instrumento se componen cada una, de un total de 52 reactivos

o preguntas. Se integra de esta forma; de cuatro reactivos, por cada una de las 13

subescalas correspondientes. Cada reactivo se responde de manera escrita bajo un

forma tipo Likert como la siguiente: 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2 =

Normalmente, 3 = Frecuentemente y 4 = Siempre. El valor mínimo de cada

subescala es 0, mientras que el valor máximo es 16.

“Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)” Versión 5.

Es un instrumento constituido por 22 ítems, en forma de afirmaciones sobre los

sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo. Valora los 3 aspectos

fundamentales del síndrome: el cansancio emocional, la despersonalización y la baja

realización personal en el trabajo. Los reactivos del cuestionario se responden bajo

una escala tipo Likert como la siguiente: 0 “Nunca”, 1 “Pocas veces al año o menos”,

2 “Una vez al mes o menos”, 3 “Unas pocas veces al mes”, 4 “Una vez a la semana”,

5 “Pocas veces a la semana”, y 6 “Todos los días”.

Análisis estadístico y contrastación de hipótesis

Comprendiendo la naturaleza multivariada de las preguntas y las hipótesis de

investigación, fue necesario emplear Modelos de Ecuaciones Estructurales que

permitieran de manera gráfica y estadística el analizar la correlación de distintas

variables o subescalas de Liderazgo transformacional desde el Modelo de Bass y

Avolio, en subescalas de Desgaste profesional desde el Modelo de Maslach en el


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personal investigado. Se generaron paralelamente, diversas corridas de Regresión

Múltiple, sus respectivos Coeficientes Beta Estandarizados y los Índices Estadísticos

de Ajuste para evaluar cada modelo. Para evaluar la confiabilidad de cada una de

las variables o subescalas implicadas en los análisis estadísticos, se empleo el

Coeficiente Alfa de Cronbach.

El Modelo de Ecuaciones Estructurales desarrollado permitió visualizar las variables

exógenas o independientes (Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional,

Laissez Faire, y Variables de resultado) y las variables endógenas o dependientes

(Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal), con sus

correspondientes preguntas o reactivos que integran cada una de ellas, evaluando

dichas hipótesis en forma conjunta, y confirmar los hallazgos empíricos del modelo

teórico de Bass y Avolio, por un lado, y el de Maslach por el otro.

Resultados de la contrastación de hipótesis No.1

Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para

posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de

Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en

la Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado.

Figura # 2. Modelo de Ecuaciones

Estructurales hipotetizado desde la

postula nula Ho:

Cansancio emocional,

Despersonalización y Baja

realización personal de médicos y

enfermeras del Instituto de

Servicios de Salud Pública del

Estado de Baja California,

n = 102

Figura # 3. Corrida del Modelo de

Ecuaciones Estructurales hipotetizado

desde la postula nula Ho:


Despersonalización y Baja realización

personal de médicos y enfermeras del

Instituto de Servicios de Salud Pública

del Estado de Baja California,

n = 102


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Tabla # 1. Índices del modelo

Cabe señalar que dicho modelo inicial, se corrió siguiendo la estadística multivariada

de Modelos de Ecuaciones Estructurales; por lo que se obtuvieron los resultados

preliminares, para evaluar las variables significativas que deben prevalecer y no

significativas que debemos quitar.

Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En

la Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –

especificado.

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-

-

Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFI

Modelo hipotetizado 345.435 206 0 1.677 0.082 0.641 0.786 0.809 0.775 0.723


Página 13


Estructurales Re – especificado.


Despersonalización y Baja




Estado de Baja California,

n = 102

Tabla # 2. Índices del Modelo

Tabla # 3. Pesos de regresión

estandarizados del modelo de

hipótesis (Standardized

Regression Weights)

Tabla # 4. Matriz de correlaciones

de las variables involucradas en el

modelo

La Tabla # 2, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo

inicial de 345.435 a 4.695, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite

rechazar la hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05. El CMIN/DF siendo

1.174, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.041 confirma un buen

ajuste a un intervalo de confianza del .95 %, los índices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI

cercanos a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.

En la Tabla # 3, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales

o mayores a .70 en todos los factores que quedaron en el modelo.


Modelo hipotetizado 4.695 4 0.32 1.174 0.041 0.972 0.989 0.996 0.982 0.933

Estimate Error Critical

S.E. (C.R.)

m1 <--- F5_Cansacio_emocional 1.42 0.46 3.12 0.002

m18 <--- F7_Baja realización_personal 0.92 0.14 6.37 ***

m21 <--- F7_Baja realización_personal 1.05 0.17 6.40 ***

***p≤.001

VariablesP

Pesos

m1 <--- F5_Cansacio_emocional 0.98

m3 <--- F5_Cansacio_emocional 0.67

m18 <--- F7_Baja realización_personal 0.72



Variables

Estimación

F5_Cansacio_emocional <-->F7_Baja

realización_personal0.39

Correlación


Página 14

Cabe comentar que la subescala Despersonalización no fue significativa y fue

necesario quitarla del modelo en el proceso de re – especificación y ajuste.

En Tabla # 4, permite señalar una correlación directa significativa de 0.39 entre el

Cansancio emocional con la Baja realización personal.

Cabe señalar que los Coeficientes Alfa de Cronbach de confiabilidad para las

subescalas de Desgaste Profesional que quedaron en el Modelo de Ecuaciones

Estructurales final, fueron los siguientes: para el Cansancio emocional fue de 0.79 y

para la Baja realización personal de 0.79.

Lo anterior permite Rechazar las Ho de la hipótesis No. 1, con una P. de .05.


Página 15




Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 5, el modelo hipotetizado y en



Estructurales hipotetizado desde la

postula nula Ho:

Liderazgo transformacional,

transaccional, Laissez Faire y

Variables de resultado de médicos y

enfermeras del Instituto de Servicios

de Salud Pública del Estado de Baja

California,

n = 102

Figura # 6. Corrida del Modelo de

Ecuaciones Estructurales hipotetizado

desde la postula nula Ho:






California,

n = 102

Tabla # 5. Índices del modelo

Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En

la Figura # 7, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –

especificado.

-

-

-

+

+

+


Modelo hipotetizado 236.096 129 0 1.83 0.091 0.9 0.943 0.952 0.952 0.737


Página 16


Estructurales Re – especificado.






Estado de Baja California, n = 102




hipótesis (Standardized

Regression Weights)

Tabla # 8. Matriz de correlaciones

de las variables involucradas en

el modelo


inicial de 236.096 a 18.74, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite

rechazar la hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05. El CMIN/DF siendo

1.339, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.058 confirma un buen

ajuste a un intervalo de confianza del .90 %, los índices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI

cercanos a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.

En la Tabla # 7, se observan coeficientes beta estandarizados significativos,

mayores a .70 en todos los factores que quedaron en el modelo.

En Tabla # 8, se observan correlaciones altamente significativas entre los factores

de Liderazgo transformacional, transaccional y Variables de resultado mayores a

.90. Se encontraron correlaciones inversas significativas entre el Laissez Faire con

todas las demás subescalas, siendo: con las Variables de resultado fue de – 0.36,



EstimateError

estándar

Critical

radio

S.E. (C.R.)

B41 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 1.00 0.03 30.49 ***

B47 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 1.00 0.07 13.73 ***

B22 <--- F3_Laissez Faire 0.81 0.20 4.00 ***

B37 <--- F4_Variables_de resultado 1.02 0.06 18.50 ***

***p≤.001

VariablesP

Pesos

B42 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 0.98


B47 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 0.93


B22 <--- F3_Laissez Faire 0.76


B37 <--- F4_Variables_de resultado 0.92


Variables

Subescalas de liderazgo F4 F3 F2 F1

F4_Variables_de resultado 1

F3_Laissez Faire -0.36 1

F2_Liderazgo_Transaccional 0.942 -0.349 1

F1_Liderazgo_Transformacional 0.946 -0.462 0.94 1


Página 17

con el Liderazgo transaccional de – 0.349, y con el Liderazgo transformacional de –

0.462.

Cabe señalar que los Coeficientes Alfa de Cronbach de confiabilidad para las

subescalas de Liderazgo transformacional que quedaron en el Modelo de

Ecuaciones Estructurales final, fueron los siguientes: para el Liderazgo

transformacional fue de 0.98, para el Liderazgo transaccional de 0.89, para el

Laissez Faire de 0.71 y para las Variables de resultado fue de 0.94.

Lo anterior permite Rechazar las Ho de la hipótesis No. 2, con una P. de .10




Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 8, el modelo hipotetizado y en



Estructurales hipotetizado bajo la

postura nula Ho.

Correlaciones entre el Liderazgo

transformacional, transaccional,

Laissez Faire, Variables de resultado,

con Cansancio emocional y Baja


Estructurales Re-especificado

Correlaciones entre el Liderazgo

transformacional, transaccional,

Laissez Faire, Variables de resultado,

con Cansancio emocional y Baja


Página 18




California,

n = 102


enfermeras del Instituto de Servicios de

Salud Pública del Estado de Baja

California,

n = 102




hipótesis (Standardized Regression

Weights)

Tabla # 11. Correlaciones entre los

factores involucrados en el Modelo

de Ecuaciones Estructurales

-

+

+

+

-

-

+

-

+

-

+

-

+

+

+



EstimateError

estándar

Critical

radio

S.E. (C.R.)

B41 <--- F1_Liderazgo_Transformacional 1.01 0.03 30.65 ***

B47 <--- F2_Liderazgo_Transaccional 1.00 0.07 13.77 ***

B22 <--- F3_Laissez Faire 0.80 0.19 4.17 ***

B37 <--- F4_Variables_de resultado 1.02 0.06 18.59 ***

M3 <--- F5_Cansancio_emocional 0.89 0.19 4.82 ***

M18 <--- F7_Baja realización_personal 0.94 0.15 6.51 ***

M21 <--- F7_Baja realización_personal 1.17 0.17 6.94 ***

VariablesP

Correlación

F1_Liderazgo_Transformacional <--> F2_Liderazgo_Transaccional 0.94

F1_Liderazgo_Transformacional <--> F3_Laissez Faire -0.46

F1_Liderazgo_Transformacional <--> F4_Variables_de resultado 0.95

F1_Liderazgo_Transformacional <--> F5_Cansancio_emocional -0.32

F1_Liderazgo_Transformacional <--> F7_Baja realización_personal -0.54

F2_Liderazgo_Transaccional <--> F3_Laissez Faire -0.35

F2_Liderazgo_Transaccional <--> F4_Variables_de resultado 0.94

F2_Liderazgo_Transaccional <--> F5_Cansancio_emocional -0.37

F2_Liderazgo_Transaccional <--> F7_Baja realización_personal -0.54

F3_Laissez Faire <--> F4_Variables_de resultado -0.36

F3_Laissez Faire <--> F5_Cansancio_emocional 0.26

F3_Laissez Faire <--> F7_Baja realización_personal 0.29

F4_Variables_de resultado <--> F5_Cansancio_emocional -0.39

F4_Variables_de resultado <--> F7_Baja realización_personal -0.46

F5_Cansancio_emocional <--> F7_Baja realización_personal 0.42

Subescalas


Página 19


inicial a 58.184, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite rechazar la

hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05. El CMIN/DF siendo 1.164, nos

confirma un modelo excelente, un RMSEA de 0.04 confirma un buen ajuste a un

intervalo de confianza del .95 %, los índices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI cercanos a

1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.

En el modelo de la Figura # 9 y la Tabla # 10, se observan coeficientes beta

estandarizados significativos con una P. de < 0.05, iguales o mayores .70 en todos

los factores involucrados; tanto de subescalas de Liderazgo Transformacional como

de Desgaste profesional.

En el modelo de la Figura # 9 y en la Tabla # 11, se observan correlaciones

altamente significativas entre los factores de liderazgo transformacional,

transaccional y variables de resultado mayores a .90; mientras que se encontraron

moderadas correlaciones inversas significativas entre el Laissez Faire con todas las

demás subescalas que van desde - .35 a -.46. Por lo que concierne a las

correlaciones entre subescalas de liderazgo transformacional con subescalas de

desgaste profesional se observó lo siguiente: el Laissez Faire se correlaciona en

forma directa significativa con el Cansancio emocional con un 0.26, y con la Baja

realización personal con un 0.29. La correlación entre el Cansancio emocional con el

Liderazgo transformacional fue de - 0.32, con el Liderazgo transaccional fue de –

0.37, y con las Variables de resultado fue de – 0.39. Mientras que la correlación

entre la Baja realización personal y el Liderazgo transformacional fue de – 0.54, con

el Liderazgo transaccional de – 0.54, y con las Variables de resultado fue de – 0.46.

Lo anterior permite Rechazar las Ho de la hipótesis No. 3, con una P. de .05

Conclusiones

Se valida el Modelo de Maslach en cuanto al Desgaste profesional de los médicos y

las enfermeras, porque se encontraron correlaciones directas significativas entre las

subescalas de Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal

en los trabajadores investigados.

Pesos









M1 <--- F5_Cansancio_emocional 0.87

M3 <--- F5_Cansancio_emocional 0.76

M18 <--- F7_Baja realización_personal 0.71



Variables


Página 20

Es importante señalar que el Modelo de Ecuaciones Estructurales eliminó la

subescala de Despersonalización.

Se valida el Modelo de Bass y Avolio en cuanto al Liderazgo transformacional de los

directivos, porque se encontraron correlaciones directas significativas entre las

subescalas de Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Variables de

resultado, mientras que las correlaciones de todas ellas, con el Laissez Faire son

inversas significativas, en los trabajadores investigados.

La Coeficientes de Confiabilidad Alfa de Cronbach para cada una de las subescalas

de Liderazgo transformacional del Modelo de Bass y Avolio, alcanzaron niveles

superiores a 0.70 en todas ellas; así como en las dos subescalas que quedaron en

el Modelo de Maslach.

Existe una correlación inversa significativa entre subescalas del Liderazgo

transformacional, Transaccional, y Variables de resultado, con las subescalas de

Desgaste profesional como son el Cansancio emocional y la Baja realización

personal. Mientras que las correlaciones entre el Laissez Faire con las subescalas

de Desgaste profesional que quedaron en el modelo, son positivas.

Discusión

El objetivo de este estudio fue correlacionar el Liderazgo transformacional de

directivos del Instituto de Servicios de Salud Pública del Municipio de Ensenada,

Baja California, con el Desgaste profesional de su personal médico y de enfermería.

Los resultados de este estudio demostraron que existe una correlación inversa

significativa entre las subescalas del liderazgo transformacional transaccional y

variables de resultado y el burnout en sus subescalas de agotamiento emocional,

baja realización personal y la despersonalización. Las correlaciones entre el No

Liderazgo y las escalas del burnout fueron positivas.

El liderazgo transformacional como se pudo demostrar explica un porcentaje de la

varianza del agotamiento emocional al igual que en los estudio de Stordeur, D´hoore

y Vandenberghe (2001) y Gordick (2002), quienes encontraron que el liderazgo

transformacional explica el 2% de la varianza del estrés laboral percibido, al igual

que en otros estudios donde se encontró una relación moderada entre los estilos de

liderazgo y el burnout en las dimensiones de agotamiento emocional y

despersonalización. (Langner, 2002; Webster y Hackett, 1999). En este sentido,

los resultados confirman dicha relación inversa, con respecto al liderazgo Laissez

Faire, el cual se correlaciona en forma directa significativa con el Cansancio

emocional con un 0.26, y con la Baja realización personal con un 0.29. La

correlación entre el Cansancio emocional con el Liderazgo transformacional fue de -

0.32, con el Liderazgo transaccional fue de – 0.37, y con las Variables de resultado

fue de – 0.39. Mientras que la correlación entre la Baja realización personal y el


Página 21

Liderazgo transformacional fue de – 0.54, con el Liderazgo transaccional de – 0.54, y

con las Variables de resultado fue de – 0.46.

Estos resultados son coincidentes, también, con lo expresado en otros estudios,

donde se señala que existe un importante impacto del liderazgo en los componentes

del agotamiento profesional y del estrés laboral (McVicar,2003; Jonsson,

Johansson, Rosengren, Lappas y Wilhelmsen 2003), mientras que otras

investigaciones han encontrado asociación entre el estilo de liderazgo y el burnout

en la dimensión de agotamiento emocional entre subordinados. (Sheridan y

Wredenburgh, 1979; Melchior, Van den Berg, Halfens y Abu-Saad, 1997; Mccain,

1995).

Los hallazgos de esta investigación demuestran que el liderazgo transformacional

tiene una asociación positiva significativa con la realización personal y una

asociación negativa con el agotamiento emocional y la despersonalización. Al igual

que en el estudio de Jennings, Disch, and Senn (2008), quienes demostraron que

los estilos de liderazgo impactan en el burnout de los doctores y enfermeras de un

grupo de hospitales.

Esto concuerda también con el hecho de que el líder transformacional puede

favorecer cambios en sus seguidores con respecto a los factores de riesgo

psicosocial (García, Rubio y Bravo, 2007), lo que pone de manifiesto que el líder

transformacional puede reducir el impacto de estos factores. Un líder ejerce un

efecto de contención de diferentes tipos de problemas (Medina, 2004).

Se observa que factores presentes en el personal de enfermería pueden provocar

insatisfacción laboral, como lo es el no reconocimiento de las labores dentro del área

hospitalaria por parte de la institución y por las políticas de la misma, lo cual

manifiesta la gran importancia para esta población, el reconocimiento, ya que esto

es un factor protector que previene el burnout y mejora el cumplimiento de los roles y

funciones (Albaladejo, 2004).

Si bien es cierto, no existen claras diferencias entre las especialidades, éstas

afectan diferentes dimensiones. De este modo, se ha descrito una mayor

prevalencia de despersonalización en las especialidades quirúrgicas y de intensivos

a diferencia de especialidades con mayor contacto familiar o ambulatorio.

Limitaciones de esta investigación

Debido a que solo se aplicaron 102 cuestionarios, los resultados no pueden

generalizarse al entorno de todos los hospitales públicos.

Oportunidades de Investigaciones futuras


Página 22

Si bien es cierto, no existen claras diferencias entre las especialidades, éstas

afectan diferentes dimensiones. Sería importante correlacionar las diferentes

especialidades médicas contra la despersonalización y la baja realización personal,

así como contra las dimensiones del liderazgo transformacional.

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