el entorno interno

8/17/2019 El Entorno Interno

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EL ENTORNO INTERNO

Recursos capacidades y competencia centrales

1. LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO1.1.El onte!to Del An"lisis Interno

Una vez claro el objetivo que la organización desea alcanzar, viene una

siguiente etapa de análisis tanto interno a la empresa (para determinar

las fortalezas y debilidades), como externo (para hallar las amenazas y

oportunidades del medio), que son las etapas que se verán en breve!l "xito del análisis del entorno dependerá si bien es cierto del grado de

análisis del equipo, tambi"n de la información que han sido capaces de

recopilar al respecto #ólo una gerencia bien informada es capaz de

tomar decisiones acertadas $nálisis interno para unidades de negocios

$ diferencia de un emprendimiento basado solo en una idea de

negocios, hacer el análisis interno de una empresa se basa en

identificar fortalezas y debilidades reales, las cuales le permitirán

mantenerse en el mercado y crecer el negocio a trav"s de nuevas

unidades de negocios

!ste análisis implica evaluar la disponibilidad de recursos de capital,

personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,

percepción de los consumidores, entre otros

!l análisis de recursos, capacidades y aptitudes respecto considerará la

metodolog%a planteada en el punto previo, pero con una diferencia $l

momento de realizar la relación de preguntas, deberá considerarse el

momento actual de la empresa y las perspectivas de crecimiento que se

quieren evaluar

&os recursos y capacidades actuales deben estar alineados con el

cumplimiento de los objetivos estrat"gicos del negocio, con la finalidad

de garantizar el aumento de ingresos, incremento de la productividad y

reducción de costos #in embargo, es necesario tener presente que

dicho alineamiento puede no ser suficiente para sostener el inicio de

una nueva unidad de negocios &uego, será importante incorporar

preguntas adicionales al análisis para identificar las fortalezas y


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debilidades relacionadas con el negocio actual y las relacionadas con la

nueva unidad de negocios

!l análisis de áreas funcionales buscará determinar cuáles son las

fortalezas y debilidades actuales de la empresa basándonos en áreas

clásicas como estrategia (por ejemplo, estrategias empresariales),

gestión (por ejemplo, tipo de liderazgo), mar'eting (por ejemplo, nivel de

recompra), operaciones (por ejemplo, estándares de calidad), finanzas

(por ejemplo, endeudamiento actual), contabilidad (por ejemplo, ratios

de solvencia), sistemas (por ejemplo, mecanismos de seguridad de la

información), entre otras

1.#.La reaci$n Del %alor

$l estudiar los recursos financieros, f%sicos, humanos, tecnológicos y

comerciales y las capacidades que debe emplear la organización,

como factores de diferenciación y competitividad, aparece el

concepto de cadena de valor &a cadena de valor hace referencia a

la desagregación de actividades básicas que debe realizar la

empresa para producir y vender su producto ada actividad

representa una parte del coste total e incorpora parte del valor

aadido por la empresa y su análisis permite descomponer en

actividades el proceso de creación de valor de la empresa $s% se

distingue entre* $ctividades primarias* son las que forman el proceso productivo

básico de la empresa y su comercialización, incluido el servicio

postventa $ctividades de apoyo* son aquellas que sirven de soporte a las

actividades básicas y garantizan el normal funcionamiento de la

empresa #e pueden considerar la infraestructura de la empresa*

gestión de recursos humanos, tecnolog%a, compras!l análisis de la cadena de valor permite a la empresa identificar

aquellas actividades que generan el máximo valor y, por lo tanto,

contribuyen en mayor proporción a sus resultados &as actividades

que generan menos valor generalmente no constituyen el n+cleo

esencial del negocio y, por tanto, puede y suele plantearse suexternalización o subcontratación


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!l incremento de valor aadido de una actividad concreta o del

conjunto del proceso productivo se debe en buena parte al efecto

aprendizaje on este t"rmino nos referimos a la reducción de

tiempo y otros costes necesarios para la realización de una actividad

o proceso a medida que se repite ambi"n interviene el efecto

experiencia, es decir, la generalización del efecto aprendizaje al

resto de actividades de la empresa, que se concreta en mejoras del

proceso productivo, rediseo de productos y otros efectos asociados

a la escala

1.&.El Reto Del An"lisis Interno

&as decisiones estrat"gicas que toman los administradores en

cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales

de la organización no son nada rutinarias $ntes de tomar decisiones

estrat"gicas importantes, incluso las relativas a entrar o salir de los

mercados, invertir en nuevas tecnolog%as, crear nueva capacidad

productiva o aumentar la existente, o bien, formar sociedades

estrat"gicas, es esencial identificar las competencias centrales de la

empresaUna empresa puede crecer por medio de sus errores, porque el

aprendizaje que se deriva de cometer y corregir errores es

importante para crear nuevas ventajas competitivas&as dif%ciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los

recursos, capacidades y las competencias centrales se caracterizan

por tres condiciones* la incertidumbre, la complejidad y los conflictos

internos de la organización

#. REURSOS A'AIDADES ( O)'ETENIAS ENTRALES#.1.Recursos

1. Recursos Intan*i+les,

#on activos que se pueden ver y cuantificar !l valor de muchos de estos

recursos se establece por medio de los estados financieros, pero estos

no presentan el valor de todos los activos de una empresa porque no

toman en cuenta algunos recursos intangibles

• Recursos -inancieros*


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apacidad de endeudamiento de la empresa

apacidad de la empresa para generar fondos internos

Recursos Or*aniacionales,

!structura formal de las l%neas de subordinación de la

empresa

- sus sistemas formales para la planeación, el control y la

coordinación

Recursos -/sicos ,

Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la

empresa

Recursos Tecnol$*icos,

ecnolog%a, como patentes, marcas registradas, derechos

de autor y secretos comerciales

#. Recursos Intan*i+les,

omo los recursos intangibles son menos visibles y es más dif%cil que

los competidores los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las

empresas prefieren recurrir a ellos en lugar de a los tangibles para

fundar sus capacidades y competencias centrales

Recursos 0umanos,

onocimiento

onfianza

apacidades de la organización gerenciales

.utinas de la organización

Recursos Innoaci$n,


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/deas

apacidades cient%ficas

apacidad para innovar

Recursos de Reputaci$n,

.eputación entre los clientes

0ombre de marca

1ercepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de

los productos

#.#.apacidades&as capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a

propósito con el fin de desempear una o varias tareas espec%ficas

!stas tareas van desde la selección de los recursos humanos hasta

el mar'eting de los productos y las actividades de investigación y

desarrollo&as capacidades son fundamentales para crear una ventaja

competitiva y están basadas en el desarrollo, transmisión y el

intercambio de información, y de conocimiento por medio del capital

humano de la empresa&as capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a

partir de la interacción y se averigua cuáles son sus necesidades

!l reto de la empresa es crear un entorno que permita a las

personas integrar su conocimiento individual con el de otros

miembros de la organización de modo que de forma colectiva

desarrollen una cantidad importante de conocimientos#.&.competencias centrales

#on las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de

ventaja competitiva frente a los rivales#e distinguen de una en t"rminos de competencia y reflejan su

personalidad, con el transcurso del tiempo la empresa acumula


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diversos recursos y capacidades, la capacidad para emprender

acciones son las joyas de la corana de una empresa&as cuales le permiten agregar valor +nico a sus bienes y servicios

durante un largo periodo, para tener "xito las empresas deben

encontrar en el entorno externo aquellas oportunidades que puedan

explotar utilizando sus capacidades, al mismo tiempo que evitan la

competencias en sus áreas d"biles

&. ONSTRUI2N DE O)'ETENIAS ENTRALES&.1.riterios De La %enta3a ompetitia Sosteni+le,

oyne (2345) indica que la ventaja competitiva es la consecuencia de

una estrategia competitiva y afirma que "sta, es significativa si cumple

con tres condiciones*

&os consumidores perciben una diferencia importante en los

atributos del producto o el servicio del productor, en comparación

con los de sus competidores

&a diferencia, es la consecuencia directa de una brecha de

capacidades entre el productor y sus competidores anto la diferencia de atributos importantes, como la brecha en

capacidades, perdurarán en el tiempo6e acuerdo a 7arney (2332), una empresa tiene una ventaja competitiva

cuando está implementando una estrategia de creación de valor que no

está siendo implementada simultáneamente por ning+n competidor

actual o potencial y que la ventaja es sostenible, si es que otras

empresas son incapaces de duplicar

&a ventaja competitiva sostenible es aquella que ha perdurado por un

espacio de tiempo suficientemente largo 1or ejemplo, 0ucor, una

empresa procesadora de acero de los !stados Unidos, obtuvo entre

2384 y 2335 una rentabilidad 2,9: adicional al costo de capital promedio

del sector, mientras que el resto de las empresas obtuvo una rentabilidad

8: por debajo de dicho promedio ;einte aos es un espacio de tiempo

lo suficientemente largo para afirmar que 0ucor posee una ventaja


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competitiva sostenible !n una nota t"cnica anterior (;er ??@A) alertábamos al lector sobre la evidencia de la

disipación de la rentabilidad a lo largo del tiempo 1or razones que van

más allá del inter"s de esta nota, existe evidencia para afirmar que una

empresa es incapaz de obtener rendimientos superiores por más de 2?

aos (BhemaCat @??2) $l mismo tiempo, la evidencia puntual de

empresas que lo consiguen, junto con justificar el inter"s por la ventaja

competitiva sostenible, ha animado a los estrategas a ofrecer

explicaciones plausibles a dicho fenómeno ales esfuerzos convergen

en la identificación de las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja

competitiva y a la forma de hacerlas frente

&os factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva

son básicamente tres*

La Imitaci$n ,1uede definirse como la difusión de modelos de negocio exitosos

(BhemaCat, @??2) &a replicación de un modelo de negocio atractivo

suele reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una

propuesta estrat"gica concreta

6icho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que pueden

tardar aos en construirse, suelen ser imitados y superados por la

competencia y por nuevos competidores, neutralizando las fuentes

de rentabilidad del negocio modelo, y disipando su rentabilidad en

poco tiempo

&a imitación suele ser rentable para los DcopionesE, pues copiar es

un tercio más económico que innovar, y el resultado llega al

mercado un tercio más rápido que una innovación #in embargo,

existen modelos de negocio, o componentes del mismo, que son

más fáciles de copiar que otros

La sustituci$n#uelen estar abanderadas por nuevos competidoresF las empresas

tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos con el

modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades


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están orientados a servir a su base de clientes tradicional !sta

inercia es dif%cil de romper, razón por la cual nuevos competidores

están en mejor posición para DromperE la forma tradicional de hacer

negocios en cierto sector (hristensen, @???) 6e todas formas, hay

casos de empresas tradicionales que han DmatadoE su propio negocio

para hacer la transición hacia nuevos modelosE3emplo,al es el caso de 0o'ia, que en 245G era el l%der en la provisión del

medio de telecomunicación de entonces*H !sta empresa finlandesa

ha sido capaz de transformarse para ofrecer medios de

comunicación acordes a la evolución tecnológica* papel, cable

telegráfico, telefon%a fija, hasta ser hoy en d%a el l%der en telefon%acelular 0uevamente, seg+n sean las fuentes de la ventaja

competitiva de un negocio (a saber, su posición en el mercado, unos

recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las

probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o

menores =inalmente, ciertas acciones de competidores actuales ó

nuevos suelen erosionar la rentabilidad de un modelo de negocio!n general,la entrada de nuevos competidores y las guerras de

precios son acciones, más allá de la imitación y la sustitución, que

erosionan la rentabilidad de una industria &a continua entrada de

agricultores interesados en plantar banano, o interesados en

exportar rosas, ha conseguido erosionar la rentabilidad de ambas

industrias en nuestro pa%s

su*erencia m"s so4isticada consiste en crear 5+arreras para la

imitaci$n6

$lgunas de las cuales se mencionan a continuación Una empresa

que disfruta de econom%as de escala y alcance suele ser más dif%cil

de imitar &as econom%as de escala se refieren a la ventaja de ser

grande en un mercado o en un segmento particular del mismo ales

ventajas son los altos costos que supone para un nuevo competidor

alcanzar el tamao de operación eficiente ó la simple posibilidad de

generar exceso de capacidad en un mercado de demanda ya

satisfecha


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&.#.an"lisis de la cadena de alor

!l $nálisis de la adena de ;alor es una herramienta gerencial para

identificar fuentes de ;entaja ompetitiva !l propósito de analizar la

cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que

pudieran aportarle una ventaja competitivapotencial 1oder aprovechar esas oportunidades dependerá de la

capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de

valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas

cruciales1orter resalta tres tipos diferentes de actividad*

Las Actiidades Directas, que son aquellas directamente

comprometidas en la creación de valor para el comprador #on

muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo

las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la

publicidad, el ensamblaje de piezas, etc Las Actiidades Indirectas,que son aquellas que le permiten

funcionar de manera cont%nua a las actividades directas, como

podr%an ser el mantenimiento y la contabilidad

El Ase*uramiento de la alidad, en el desempeo de todas lasactividades de la empresa

1orter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendi"ndolo al

sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un

conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran n+mero de

actores diferentes !ste punto de vista nos lleva a considerar al menos

tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como gen"rica*

Las adenas de %alor de los 'roeedores, las cuales crean y

le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de

valor de la empresa &os proveedores incurren en costos al

producir y despachar los suministros que requiere la cadena de

valor de la empresa !l costo y la calidad de esos suministros

influyen en los costos de la empresa yIo en sus capacidades de

diferenciación


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Las adenas de %alor de los anales, que son los

mecanismos de entrega de los productos de la empresa al

usuario final o al cliente &os costos y los márgenes de los

distribuidores son parte del precio que paga el usuario final &as

actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos

o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final

Las adenas de %alor de los ompradores, que son la fuente

de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función

del producto determina las necesidades del cliente

&.&.Outsourcin* o terceriaci$n,

!l t"rmino outsourcing , tambi"n conocido como tercerización, refiere al

proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que

realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de

algunas actividades que le son propias &as organizaciones recurren al

outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en

aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su

negocio

!l outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es

mas en com+n en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al

cliente, contabilidad, telemar'eting, diseo gráfico, generación de

contenido, manufactura e ingenier%a 1or lo general, involucra

especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización

contratante

!n el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los

procesos necesarios para la prestación del servicio !n cambio, cuando

una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación

externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la

actividad requerida!volución del Jutsourcing

$ntes del fin de la segunda guerra mundial (23KG) y salvo contadas

excepciones, las compa%as concentraban la mayor cantidad de


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actividades con la intención de garantizar la eficiencia $l pasar el

tiempo, la estrategia se hizo obsoleta &a atención a una demanda

creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las

empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como

las organizaciones especializadas

!l concepto de Jutsourcing se afianzó cuando en la d"cada de los 8?,

grandes compa%as lo aplicaron con "xito ras al acuación del t"rmino

a principios de los 4?, la práctica muestra cifras importantes y un

alcance global

7ene4icios del Outsourcin*

$barata los costos de producción

=acilita la obtención de productos de mejor calidad

.educe el n+mero de tareas rutinarias

1ermite a la organización dedicarse a tareas de mayor

rentabilidad

Desenta3as del Outsourcin*

Benera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el

servicio =omenta irregularidades en la contratación de los trabajadores

!limina puestos de trabajo en el pa%s de origen de la organización

contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización

8. O)'ETENIAS 9-ORTALEZAS9 DE7ILIDADES ( DEISIONES

ESTRAT:;IAS ompetencias,

-ortaleas, son las capacidades especiales con que cuenta laempresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la

competencia .ecursos que se controlan, capacidades y habilidades

que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etcE3emplo,

7uen ambiente laboral

1roactividad en la gestión

onocimiento del mercado

Brandes recursos financieros 7uena calidad del producto final


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1osibilidades de acceder a cr"ditos

!quipamiento de +ltima generación

!xperiencia de los recursos humanos

.ecursos humanos motivados y contentos

1rocesos t"cnicos y administrativos de calidad

aracter%sticas especiales del producto que se oferta

ualidades del servicio que se considera de alto nivel

De+ilidades, son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

positivamente, etcE3emplo, #alarios bajos

!quipamiento viejo

=alta de capacitación

1roblemas con la calidad

.eactividad en la gestión

Lala situación financiera

/ncapacidad para ver errores

apital de trabajo mal utilizado

6eficientes habilidades gerenciales

1oca capacidad de acceso a cr"ditos

=alta de motivación de los recursos humanos

1roducto o servicio sin caracter%sticas diferenciadoras

Decisi$n estrat


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!s el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la

empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus

competencias centrales en mercados espec%ficos de productos!l objetivo de utilizar una estrategia de negocios es aumentar la

competitividad estrat"gica y obtener rendimientos superiores al promediooda empresa elige cuando menos una estrategia de negocios, esto

significa que la estrategia de negocio es !0.$&F es decir la estrategia

que la empresa fórmula para describir como pretende competir en un

mercado de productos!n t"rminos del cliente cuando la empresa elige una estrategia debe

determinar

1. A >uien atender"#. ?ue necesidades tiene el cliente&. omo satis4acer esas necesidades

lientes,#u relación con las estrategias de 0egociosUna empresa solo podrá presentar competitividad estrat"gica si se puede

satisfacer a un grupo de clientes utilizando sus ventajas competitivas como

base para competir en cada mercado de productos

Una razón por la que las empresas deben satisfacer a los clientes con suestrategia de negocios es que los rendimientos que obtienen de sus

relaciones con ellos son la sabia de toda organización

EN 'OAS 'ALA7RAS SI NO 0A( LIENTES9 NO 0A( NE;OIO.

uando una empresa brinda un valor superior a sus clientes fortalece sus

relaciones con ellos!l hecho de brindar un valor superior con frecuencia genera mayor lealtad

por parte de los clientes, lo cual, a su vez tiene una correlación positiva con

la rentabilidad

$lcance, $bundancia y $filiación

Alcance,

!n las relaciones con los clientes las dimensiones del $lcance se refiere al

acceso que la empresa tiene a los clientes y a su conexión con ellos !n

general las empresas procuran ampliar su alcance y, al hacerlo, vansumando más clientes


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La A+undancia

se refiere a la profundidad y al detalle del flujo bilateral de información

que ocurre entre las empresas y el cliente

La a4iliaci$n,

!s la tercera dimensión y se refiere a facilitarlas interacciones +tiles

con los clientes!l hecho de ver el mundo a trav"s de los ojos de los clientes y de

buscar de forma permanente la manera de crear más valor efectos

positivos en t"rminos de afiliación

Una administración efectiva de las relaciones con los clientes ayuda a la

empresa a responder preguntas que se refieren a cuestiones del quien,

el que y el cómo

&as empresas dividen a los clientes en grupos basándose en sus

diferentes necesidades para tomar esta decisión 6ividir a los clientes

en grupos individuales e identificables, a personas que tienen

necesidades similares

asi todas las caracter%sticas identificables de los humanos y las

organizaciones sirven para subdividir un mercado n segmentos que

difieran unos de otros en razón de una caracter%stica determinada

$ menudo las empresas combinan las caracter%sticas de los clientes

para segmentar mercados en grupo espec%ficos que tienen necesidades

+nicas 1or ejemplo* la diferencia de sexos

7ASES 'ARA LA SE;)ENTAI2N DE )ERADOS

Lercados de consumo

2 =actores demográficos (edad, ingresos, sexo, etc)@ =actores socioeconómicos (clase social, etapa de ciclo de la vida)9 =actores geográficos (diferencias culturales, regionales y

nacionales)K =actores psicológicos (estilo de vida, rasgos de personalidad)G 1atrones de consumo (uso frecuente, moderado y escaso)


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TI'OS DE ESTRATE;IA DE NE;OIO

&as empresas pueden elegir entre cinco estrategias de negocios para

establecer la posición estrat"gica que desean

1. Estrate*ia de lidera*o en costos

es un conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para

producir bienes y servicios que tengan caracter%sticas aceptables para

los clientes, al costo mas bajo posible en relación con su competidores&as investigaciones revelan que el hecho de gozar de una ventaja

competitiva en t"rminos de log%stica crea mas valor cuando se aplica la

estrategia de liderazgo en costos que cuando se utiliza la estrategia de

diferenciación

&a aplicación efectiva de la estrategia de liderazgo en costos permite a

la empresa obtener rendimientos superiores al promedio a pesar de las

poderosas fuerzas de la competencia

• .ivalidad con los competidores existentes

ener una posición de bajo costo es una valiosa defensa contra los

competidores6ado que el l%der en costos ocupa una posición de ventaja, los

competidores nose animan a competir con base a los precios, sobre

todo antes de evaluar los resultados potenciales de la competencia

• 1oder de negociación de los competidores (clientes)

uando los clientes son poderosos pueden obligar al l%der en costos a

reducir los precios, pero no por debajo al nivel del cual su competidor

en el sector, que ocupa el siguiente lugar en eficiencia, puede obtener

rendimientos superiores al promedio

&os clientes poderosos pueden obligar al l%der en costos a reducir sus

precios incluso por debajo de ese nivel pero es poco probable que

opten por hacerlo &os precios que son tan bajos como para impedir

que el competidor que el competidor que ocupa el siguiente lugar en


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eficiencia obtenga rendimientos superiores al promedio obligar%an a la

empresa a salir del mercado con lo cual el l%der en costos enfrentar%a

menos competencia e incluso fortalecer%a su posición

• 1oder de negociación de los proveedores

!l l%der en costos opera con márgenes más grandes de que los de sus

competidores!ntre otros beneficios, los grandes márgenes del l%der de costos, en

relación con los de los competidores, le permiten absorber los

incrementos de precios de sus proveedores uando el costo de los

suministros de una industria registra incrementos sustantivos, solo el

l%der en costos estará en posición de pagar precios mas altos y deseguir obteniendo rendimientos promedio o superiores al promedio

• !ntrantes 1otenciales

Bracias a los continuos esfuerzos de reducir los costos a niveles mas

bajos que los de los competidores, el l%der en costos se vuelve muy

eficiente 6ado que los niveles de eficiencia que van mejorando

aumentan los márgenes de utilidad, tambi"n sirve como una barrera

importante contra la entrada de posibles competidores

• #ustitos 6e 1roductos

!n comparación con los rivales de su industria, el l%der en costos

tambi"n ocupa una posición atractiva en t"rminos de sustitutos de

productos, los cuales adquieren importancia para el l%der en costos

cuando los atributos y las caracter%sticas de estos t"rminos de costos y

de caracter%sticas diferenciadas, tiene atractivo potencial para los

clientes de la empresa.iesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costosUno de los procesos que utiliza el l%der en costos para producir y

distribuir su bien o servicio podr%an volverse obsoletos ante las

innovaciones de los competidores

Jtro de los riesgos seria que el l%der en costos se concentre demasiado

en las reducciones de costos

#. Estrate*ia de di4erenciaci$n


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&a estrategia de diferenciación es el conjunto integrado de acciones que

desempea la empresa para producir bienes y servicios que los clientes

percib%an como diferentes en sentidos que son importantes para ellos

&. Estrate*ias de En4o>ue

Una estrategia de enfoque es un conjunto integrado de acciones que

desempea la empresa para producir bienes y servicios que satisfagan

las necesidades de un segmento competitivo particular

&as empresas que utilizan la estrategia de enfoque pretender atender a

un segmento particular de una industria de forma más efectiva que los

competidores que abarcan toda las industria riunfan cuando

consiguen atender de manera eficaz un segmento que tiene

necesidades +nicas tan especializadas que los competidores que tienen

una base más amplia han decidido no atenderlos o cuando satisfacen

las necesidades de un segmento que los competidores que abracan

toda la industria no están atendiendo bien

8. Estrate*ia de lidera*o en costos y de di4erenciaci$n

inte*rada

!l objetivo que persigue esta estrategia es producir con eficiencia los

productos que incluyan algunos atributos que los diferencien &a

producción eficiente es la fuente que permite mantener los costos bajos,

al mismo tiempo que cierta diferenciación de un valor +nico

&as empresas que utilizan bien la estrategia de liderazgo en costos y de

diferenciación integrada han aprendido adaptarse con rapidez a lasnuevas t"cnicas y a los veloces cambios que registran sus entornos

externos &a razón que explica lo anterior es que cuando la empresa se

concentra en desarrollar en forma simultanea dos fuentes de ventaja

competitiva, incrementa el n+mero de actividades principales y de

apoyo en las que se tornara competente

el entorno interno

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