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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TINGO MARIA PERU AO 2015ASIGNATURA GESTION POR COMPETENCIAS DOCENTE : LIC. Adm. LUCIANO CONDEZO AMADOR

INTRODUCCION EN ESTE NUEVO MILENIO LAS ORGANIZACIONES SE DESARROLLAN CADA VEZ MAS, CON UNA CLARA TENDENCIA HACIA LA UNIFICACION DE PRINCIPIOS Y DE FORMAS DE HACER NEGOCIOS . LOS PROCESOS PRODUCTIVOS, LAS ACCIONES COMERCIALES, LA PLANIFICACION FINANCIERA Y OTROS FACTORES SON SIMILARES EN LAS DIFERENTES EMPRESAS, PERTENEZCAN O N O AL MISMO SECTOR.EN LA ACTUALIDAD Y POR ESTE MOTIVO ES POSIBLE QUE UNA ORGANIZACIN INPLANTE EN OTRA UN SISTEMA DE GESTION QUE ESTE FUNCIONANDO CON XITO, REALIZANDO SIMPLEMETE ALGUNAS MODIFICACIONES DE ADAPTACION CADA EMPRESA DESARROLLA SUS ACTIVIDADES EN UN ENTORNO PROPIO, PERO LOS TECNICOS DE GESTION DE LOS NEGOCIOS HAN ALCANZADO UN NIVEL DE UNIFICACION GLOBAL QUE NO SE HABLA CONOCIDO ANTES. POR ELLO ES FUNDAMENTAL QUE EL EQUIPO DIRECTIVOS SEA CONSIENTE DE SU UBICACIN PARA CONOCER Y DEFINIR EL ENTORNO DE LA EMPRESA POR TODO ESTA RAZONES EXISTE UNA TENDENCIA CADA VEZ MAS FUERTE HACIA LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS, POTENCIANDO LA CARACTERISTICAS DEL PERSONAL EN FUNCION DE LOS PUESTOS Y TAREAS QUE DEBERAN CUBRIR. EL MODELO INTEGRADO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS QUE SE MANEJAN ACTUALMENTE SE BASA EN EL ANALISIS DE CONDUCTOS OBSERVABLES Y EVALUABLE: LAS COMPETENCIASPRIMERA UNIDADRESEA HISTORICAEL CONCEPTO DE COMPETENCIAS EMPEZ A SER UTILIZADO COMO RESULTADO DE LAS INVESTIGACIONES DE DAVID MC CLELLAND EN LOS AOS DE 1970.MC CLELLAND LOGR CONFECCIONAR UN MARCO DE CARACTERISTICAS QUE DIFERENCIBA LOS DISTINTOS NIVELES DE RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES A PARTIR DE UNA SERIE DE ENTREVISTAS Y OBSERVACIONES. C. PAISES COMO INGLATERA PRECURSORES EN LA APLICACIN DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS, LO VIERON COMO UNA UTIL HERRAMIENTA PARA MEJORAR LAS CONDICIONES DE EFICIENCIA, PERTINENCIA Y CALIDAD DE LA FORMACION .D. EL MISMO MODO SE TIENE ANTECEDENTES EN LOS EE.UU. DONDE LA PREOCUPACION POR LAS NUEVAS DEMANDAS A LOS TRABAJADORES ORIGINO LA REVISON DE POLITICOS Y PRACTICAS REALIZADOS EN PAISES QUE PASABAN SUS ESTRATEFGIAS COMPETITIVOS EN LA PRODUCTIVIDAD DE SU GENTE.1.2. LOS TRES SITEMAS IMPORTANTES DE MOTIVACION COMO BASE DE LA GPCIMPULSO DE SOBRE SALIR DE LUCHAR POR TENER XITO. ESTE GRUPO ANTEPONE EN SU ACCIONAR EL XITO EN SI MISMO A LOS PREMIOS BUSCAN SITUACIONES EN LAS CUALES PUEDEN ASUMIR RESPONSABILIDADES.LAS PERSONAS QUE POSEEN PODEER DISCUTEN DE LA INVESTIDURA DE JEFE, TRATAN DE INFLUIR EN LOS DEMAS Y SE PREOCUPAN POR LOGRAR INFLUENCIA QUE POR SU PROPOSITO RENDIMIENTO.DESEO DE ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES, QUIENES LA PASEES PREFIEREN SITUACIONES DE COOPERACIN A LOS DE COMPETENCIA DESTACANDO LOS PRIMEROS POR UN ALTO GRADO, DE COLABORACIN. LOS LOGROS COMO MOTIVACION EL PODER COMO MOTIVACION LA PERTINENCIA COMO MOTIVACION 1.3 GESTION DE RECURSOS HUMANOSEL TERMINO RECURSOS HUMANOS IMPLICA QUE LOS PERSONAS TIENE LA CAPACIDADA DE IMPULSAR EL DESEMPEO ORGANIZACIONALLA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ES EL EMPLEO EFECTIVOS DE RECURSOS HUMANOS CON EL OBJETIVO DE MEJORAR EL DESEMPEO Y EL XITO DE LA ORGANIZACIN ATRAVES DE LA SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS Y CLIENTES, LA INNOVACIN, PRODUCIVIDAD Y EL DESARROLLO DE UNA REPUTACIN EN LA COMUNIDAD DE LA ORGANIZACIN.A) ANALIZAR Y DISEAR EL TRABAJO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE RR.HH (PLANIFICACIN)B) ATRAER Y ESCOGER EMPLEADOS (RECLUTAMIENTO Y SELECCIN)C) ENSEAR A LOS EMPLEADOS COMO DESEMPEAR SUS CARGOS Y PREPARARLOS PARA EL FUTURO (CAPACITACIN Y DESARROLLO)D) RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS (COMPENSACIN)E) EALUAR EL DESEMPEOF) CREAR UN LUGAR DE TRABAJO AGRADABLE (RELACIONES LABORALES)1.4 GESTIN ESTRATEGICA DE RR.HH.ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRETAGIA DE RR.HHCULTURADINAMICA DE CREACIN DE VALORDIRECCIN Y EVLOCIN DE LAS PERSONASSISTEMAS DE APOYOSEGUNDA UNIDAD ES UN NUEVO MODELO QUE IMPLICA CONOCE LAS EXIGENCIAS QUE CADA PUESTO REQUIE Y LAS CAPACIDADES QU CADA PERSONA OFRECE.2. GESTIN PO COMPETENCIAS (GPC)CONCEPTO:PARA QUE LA IMPLANTACIN DE ESTE ENFOQUE SEA POSIBLE, SE REQUIERE UNA DIRECCIN GLOBAL, QUE TENGA UNA VISIN COMPLETA DE LA EMPRESA, QUE SEA CAPAZ DE INTEGRAR ADECUADAMENTE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y DIIGIRLOS HACIA LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS EN FUNCIN DE LOS RETOS Y DE LAS OPORTUNIDADES DEL ENTORNO. GESTIN INTEGRALPROCESOS

TECNOLOGIAPERSONASLA MEJORA Y LA SIMPLIFICACIN DE LA GESTIN INTEGRADA DE LOS RECURSOS HUMANOSLA GENERACIN DE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN LA CALIDAD Y ASIGNACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS LA CONCIDENCIA A LA GESTION DE LOS RECURSO HUMANOS CON LA LINEA ESTRATEGICA DEL NEGOCIO.LA VINCULACIN DEL DIRECTIVO EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS LA CONTRIBUCIN AL DESARROLLO PROFESIONAL DE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIN EN UN ENTORNO CAMBIANTELA TOMA DE DECISIONES DE FORMA OBJETIVA Y CON CRITERIOS HOMOGENEOS.2.2 OBETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS ES LA CAPACIDAD DE PONER EN MARCHA DE MANERA INTEGRADA AQUELLOS CONOCIMIENTOS ADQUEIDOS Y RASGOS DE PERSONALIDAD QUE PEMITEN RESOLVER SITUACIONES DIVERSOS.2.3 COMPETENCIAS BASICAS:ACTITUDESHABILIDADESCONOCIMIENTOSSABER: CONOCIMIENTOSSABE HACER: HABILIDADESSABER SER: ACTITUDESQUERER HACER: MOTIVACINPODER HACER: APTITUD PROFESIONAL Y MEDIOS

CINCO COMPONENTES DE LA COMPETENCIA:SPENCE Y SPENCER ESTABLECE CINCO PINCIPALES TIPOS DE COMETENCIA:

2.4 CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS1.MOTIVACIN :LAS MOTIVACIONES DIRIGEN Y SELECCIONAN EL COMPORTAMIENTO HACIA CIERTAS ACCIONES U OBETIVOS Y LO ALEJAN DE OTROS.

2.CARACTERISTICAS:CARACTERISTICAS FISICAS Y RESPUESTAS CONSISTENTES A SITUACIONES O INFORMACIN.

3. CONCEPTO PROPIO:LAS ACTITUDES, VALORES O IMAGEN PROPIA DE UN PERSONA.

4. CONOCIMIENTOS:LA INFORMACIN QUE UNA PERSONA POSEE SOBRE REAS ESPECIFICAS.

5.HABILIDAD:LA CAPACIDAD DE DESEMPEAR CIERTA TAREA FISICA O MENTAL.

ASPECTOS SUPERFICIALES . MS FCILES DE DETECTAR.

NCLEO DE L PERSONALIDAD MS DIFICIL DE DETECTAR.

DESTREZAS CONOCIMIENTOS

CONCEPTO DE UNO MISMO

RASGOS DE PERSONALIDADTERCERA UNIDADDIVISIONES DE FUNCIONESCOMUNICACIN INTERNALIDERA ZGO COMPENSACININCENTIVOS

MAQUINARIAS INSUMOS EQUIPOS3.1 LOS DETERMINANTES DEL DESEMPEO LABORALCOMETENCIAS LABORALES: EVOLUCIN Y TIPOLOGIASFACTORES TECNICOS:DE LA OGANIZACIN DEL TRABAJO

COINCIENCIA DEL ROLCOMPETENCIAACTITUDESAPTITUDESPERSONALIDADFACTORES DE LA PERSONARESPONSABILIDAD DE LA EMPRESAINCIDE LA FORMACIN9DE ACUERDO A UNA INVESTIGACIN REALIZADA SE HAN IDENTIFICADO CINCO CATEGORIAS GENERALES: SCANS EN 1992 IDENTIFICADO ESTAS CINCO CATEGORIASGESTIN DE RECURSOS: TIEMPO,DINERO, MATERIALES,ETCRELACIONES INTERPERSONALES: TABAJO EN EQUIPO, SERVICIO A CLIENTES, DESPLEGAR LIDERAZGO, NEGOCIOGESTIN DE INFORMACIN: BUSCAR Y EVALUAR INFORMACIN, ORGANIZAR Y MANTENER SISTEMAS DE INFORMACINCOMPRENSIN SISTEMICA:COMPRENDER INTERRELACIONES COMPLEJOS, ENTENDER SISTEMAS, MEJORAR SISTEMAS.DOMINIO TECNOLOGICO: SELECCIONAR TECNOLOGIAS, APLICARLAS EN LA TAREA, REPARAR EQUIPOS.

3.2 EVOLUCIN3.3 PERSPECTIVAS CONCEPTUALESANDREW GONZCI FORMULA EN 1988 LAS SIGUIENTES TENDENCIAS DE TIPIFICACIN:DESEMPEO QUE SE AJUSTA A UN TRABAJO DESCRITO A PARTIR DE UNA LISTA DE TAREASDADA POR LA COMBINACIN DE LAS TENDENCIAS DE ENFOQUE DE TAREAS CON EL ENFOQUE DE ATRIBUTOS PERSONALESENFOCADA EN LAS CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS Y SU APLICACIN EN DIFERENTES CONTEXTOS DE TRABAJO ENFOQUE: TAREAS DESEMPEADASENFOQUE: ATIBUTOS PERSONALESENFOQUE: INTEGRADO3.4 COMPETENCIAS CLAVE Y TIPOLOGIAS: MERTENSSE RELACIONAN CON LOS COMPORTAMIENTOS LABORALES POPIOS DE DIFERENTES AMBITO DE PRODUCCIN EJEMPLO: CAPACIDAD PARA EL TRABAJO EN EQUIPO, HABILIDADES PARA NEGOCIAR, PLANIFICACIONES,ETC. COMPETENCIAS GENERICASSON LOS QUE SE RELACIONAN CON LA FORMACIN Y QUE PERMITE EL INGRESO AL TRABAJO. EJEMPLO: HABILIDADES PARA LA LECTURA Y LA ESCRITURA, COMUNICACIN ORAL, ETC.COMPETENCIAS BASICASSE RELACIONAN CON LOS ASPECTOS TCNICOS DIECTAMENTE RELACIONADOS CON LA OCUPACIN Y NO SON FACILMENTE TRANSFERIBLES A OTROS CONTEXTOS LABORALES COMO: LA OPERACIN DE MAQUINARIA ESPECIALIZADA, LA FORMULACIN DE PROYECTOS, ETC.COMPETENCIAS ESPECIFICAS3.4 COMPETENCIAS CLAVE Y TIPOLOGIAS: MERTENSSE ORIGINO EN LOS ESTADOS UNIDOS. ESTE MODELO TOMA COMO REFEENCIA PARA LA CONSTRUCCIN DE COMPETENCIAS A LOS TRABAJADORES Y GERENTES MAS APTOS, INCNTIVANDO EN LOS DEMAS UN DESEMPEO SUPERIOR.1. CONDUCTISTATIENE SU ORIGEN EN INGLATERRA Y TOMA COMO PUNTO DE PARTIDA EL ANALISIS FUNCIONAL. ESTA BASADO EN NORMAS DE RENDIMIENTO DESARROLLADOS Y CONVENIDOS POR LAS EMPRESAS2.FUNCIONALESTE ENFOQUE TOMA COMO REFERENCIA TANTO A LAS PERSONAS COMO SU ENTORNO SOCIO LABORAL PARA IDENTIFICAR Y DESCRIBIR COMPETENCIAS.3.CONSTRUCTIVISTA113.5 MODELOS DE COMPETENCIASE ORIGINO EN LOS ESTADOS UNIDOS . ESTE MODELO TOMA COMO REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCION DE COMPETENCIAS A LOS TRABAJADORES Y GERENTES MAS APTOS , INCENTIVANDO EN LOS DEMAS UN DESEMPEO SUPERIOR TIENE SU ORIGEN EN INGLETERRA Y TOMO COMO PUNTO DE PARTIDA EL ANALISIS FUNCIONAL.ESTA BASADIO EN NORMAS DE RENDIMIENTO DESARROLLADAS Y CONVENIDOS POR LAS EMPRESAS ESTE ENFOQUE TOMA COMO REFERENCIA TANTO A LAS PERSONAS COMO SU ENTORNO SOCIO LABORAL PARA IDENTIFICAR Y DESCUBRIR COMPETENCIAS.2 FUNCIONAL3 CONSTRUCTIVISTACUARTA UNIDADUTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIASDESCRIPCION DE PUESTOSINTEGRACION DE EQUIPOS DE TRABAJOIMPLANTACION DE UNA CULTURA ORGANIZATIVAREDUCCION DE LA BARREA GENERACIONALAPRECIACION DEL POTENCIALDIRECCION POR OBJETIVOSGESTION DEL CAMBIOCOMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIN QUINTA UNIDADCARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS ADECUACION AL NEGOCIOADECUADA A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTUROOPERATIVAS, CODIFICABLES Y MANEJABLES EXHAUSTIVASDE FACIL IDENTIFICACION CON LENGUAJE Y CONCEPTOS CONOCIDOS POR TODOSSEXTA UNIDADDISEO DE PERFILESEXISTEN DIFERENTES MTODOS PARA IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS CLAVE PARA EL DESARROLLO ADECUADO DE ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESALAS PERSONAS QUE LABORAN EN LOS PUESTOS, LOS JEFES INMEDIATOS Y PERSONAS DENTRO O FUERA DE LA EMPRESA PUEDEN PROPORCIONAR INFORMACIN PARA DEFINIR LAS COMPETENCIAS DEL PUESTO.EL MEJOR PROCEDIMIENTO PARA RECOBER INFORMACIN SERIA REALIZAR ENTREVISTAS AL MXIMO JEFE DEL REA HASTA EL OCUPANTE 6.1 DEFINICIN DE COMPETENCIA6.2 METODOS PARA DEFINIR CONOCIMIENTOS Y CUALIDADES1. REUNIONES CON DIRECTIVOS Y PERSONAL CLAVEEL MTODO PERMITE CONOCER LA INFORMACIN RESPECTO A LAS ACTIVIDADES QUE CADA PUESTO REALIZA Y LAS COMPETENCIAS QUE DEBE TENER2. SELECCIN ATRAVES DE UN INVENTARIO DE COMPETENCIA ESTANDARESTE MTODO PERMITE RECOGER LA INFORMACIN REFERENTE A CADA PUESTO SEGN UN INVENTARIO DE COMPETENCIAS ESTANDAR PARA LA EMPRESA.EJEMPLO DE UN INVENTARIO ESTNDAR DE HABILIDADES Y CAPACIDADESCAPACIDADES DIRECTIVASCUALIDADES DE EXITOCOMUNICACIN ORAL Y ESCRITACAPACIDAD ANALITICARELACIONES INTERPERSONALESORIENTACIN AL CLIENTEORIENTACIN A RESULTADOSTRABAJO EN EQUIPOCOMPROMISOPLANIFICACIN Y DIRECCIN DE RECURSOSTOMA DE DECISIONESRESOLUCIN DE CONFLICTOSLIDERAZGO DE EQUIPOSLOS GRADOS SON LOS DISTINTOS NIVELES SE EXIGENCIA DE LAS COMPETENCIASCARACTERISTICAS:DEFINICIONES CLARA Y UNIFORME PARA CADA UNA DE LAS COMPETENCIASDEFINIR DE TAL FROMA QUE CADA CONOCIMIENTO, HABILIDAD CORRESPONDA CON UN NIVEL DE COMPETENCIA CONCRETO 6.3 DEFINICIN DE GRADOS O NIVELESEJEMPLO DE GRADOS DE COMPETENCIA:LIDERAZGO:A: ALTO. GENERA EN TODOS LOS AMBITOS Y ACTIVIDADES UN AMBIENTE DE ENTUSIASMO, ILUSIN Y COMPROMISO DE LAS PERSONAS HACIA LA ORGANIZACINB: BUENO. ES RECONOCIDO EN SU ENTORNO LABORAL COMO UN LIDER Y MODELO A SEGUIRC: MINIMO. MANTIENE LA MOTIVACIN DE LAS PERSONAS Y ASEGURA QUE SUS NECESIDADES SEAN CUBIERTOSD: INSATISFACTORIO. EL GRUPO NO LO RECONOCE COMO UN LIDER, ES AMPLIAMENTE CUESTIONADO

6.4 DISEO DE PERFILES PROFESIONALESES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y CALIDADES PARA DESEMPEAR CON EFICIENCIA UN PUESTO. ESTE PERMITE IDENTIFICAR Y DEFINIR EN QUE CONSISTE EL TRABAJO DE CADA PERSONA.

PERFIL.- PESO O IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA UNA EN EL XITO DEL TRABAJO A DESARROLLARPERFIL DE COMPETENCIA: EL PRFIL DE COMPETENCIA DE UNA PERSONA REFLEJA AL NIVEL QUE TIENE RECONOCIDO O ACREDITADO DE LAS COMPETENCIAS QUE SE DEFINAN.PROCEDIMIENTOS PARA DISEAR PERFILESA TRAVES DE ESTE PROCESO SE DESCRIBE EL PERFIL DEL PUESTO SEGN SU SITUACIN ACTUAL. LA RECOPILACIN DE INFORMACIN SE REALIZA MEDIANTE ENTREVISTAS CON DIRECTIVOS Y PERSONAS DE LA EMPRESA.ESTE PERFIL CONSISTE EN DEFINIR Y VALORAR LAS DIFERENTES COMPETENCIAS TANTO EN GRANDES APARTADOS COMO SON LA COMUNICACIN, LA CALIDAD LOS CONOCIMIENTOS TECNICOS , LA DIRECCION , Etc. COMO RECOGIENDO Y DEFINIENDO UNICAMENTE AQUE LOS ELEMENTOS INPRECINDIBLES PARA EL XITO EN EL PUESTO DE TRABAJO 1. PERFIL DESARROLLADO O DESCRIPTIVOPERFIL SIMPLIFICADO O DE GRADOSEPTIMA UNIDADCOMPETENCIAS LABORALES7.1 CONCEPTO EMPRESARIAL DE COMPETENCIASA) EL INVESTIGADOR DAVID MC CLELLAND PLANTEO QUE EL XITO LABORAL Y PERSONAL NO ESTA DIRECTAMENTE RELACIONADO CON LAS APTITUDES O LA TRAYECTORIA ACADEMICA, SINO CON LAS COMPETENCIAS B) SIN EMBARGO PARECE EXISTIR CIERTO ACUERDO AL CONSIDERAR QUE LAS COMPETENCIAS SON EL CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LA EXCELENCIA LABORAL C) ES EL FUNDAMENTO QUE LAS EMPRESAS ADOPTAN EL ENFOQUE TRIDEMENCIONAL BASADO EN EL CONCEPTO DE COMPETENCIAS , ES DECIR: EL SABER , EL SABER HACER Y EL SABRE ESTAR SER COMPETENCIASABERSABER HACERSABER ESTAR ( SER)7.2. EL PAPEL DE LAS COMPETENCIAS EN LA GRH1. LA COMPETITIVIDAD IMPULSA A LAS ORGANIZACIONES A MOVILIZARSE A LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO GLOBALIZANTE Y EXTREMADAMENTE COMPETITIVO EN EL QUE SE DESEMVUELVE 2. EN EL CASO DE LOS TRABAJADORES PARA QUE PUEDAN ACEPTAR SU PAPEL DE RECURSOS, LOS EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS NECESITARON CREAR UNA ESTRUCTURA SOCIAL EN EL CUAL LOS TRABAJDORES PUEDEN PARTICIPAR EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS 3. LA NUEVA ESTRUCTURA EXIGE QUE LA GRH SEA ENTENDIDA COMO UNA PERPECTIVA INTEGRAL DESARROLLANDO DIVERSOS POLITICAS QUE SEAN VERTEBRADOS POR UN EJE CENTRAL 4. LA APLICACIN DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS A LA GRH , TIENE DOBLE FUNCION

DESDE EL PUNTO DE VISTA ESTRATEGICO, LAS COMPETENCIAS FACILITARON EL VINCULO ENTRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA FUNCIONAL LOS DIFERENTES AREAS DE LA GRH SE VERAN REFORMULADOS AL APLICAR UN ENFOQUE DE COMPETENCIAS7.3 TIPOS DE COMPETENCIAS LABORALESGENERICASESPECIFICASEN GENERAL COMUNES Y APLICABLES A TODOS LOS PROFESIONALES POR EJEMPLO:TRABAJO EN EQUIPO ORIENTACION AL CLIENTE, IMNOVACION Y CRATIVIDADRELEVANTES PARA UN AREA DE ACTIVIDAD ESPECIFICA O UNA TITULACION ESPECIFICA POR EJEMPLO:CONTABILIDADSITEMAS OPERARIOS FINANZASMARKETING , ETC COMPETENCIAS GENERICASOREINTACION AL CLIENTE PLANIFICACION Y ORGANIZACIN LIDERAZGOGESTION DE RECURSOSCOMPROMISO CON LA ORGANIZACINNEGOCIACION TOMA DE DECISIONES AUTOCONTROLADAPTABILIDADFLEXIBILIDADINICIATIVA Y OPTIMISMO RESOLUCION DE CONFLICTOSRESPONSABILIDAD DE APRENDIZAJE MOTIVACION POR EL LOGROINNOVACION Y CREATIVIDAD PERSISTENCIATRABAJO EN EQUIPO HABILIDADES DE COMUNICACIN , ETC,ETCOTRAS COMPETENCIAS:CONDUCTUALES.- ACTITUDES, CONDUCTA, VALORESCOMPETENCIAS BASICAS.- ADQUERIDOS EN LA EVALUACION BASICA. LENGUAJE , MATEMATICOSCOMPETENCIAS TECNICAS.- CONOCIMIENTOS TECNICOS DE UNA OCUPACION ESPECIFICA