d’experiÈncies - femcat programa escola i empresa...entrevista a dolors novell entrevista a...

GUIA D’EXPERIÈNCIES

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA

RECULL D’ENTREVISTES A EMPRESARIS I EMPRESÀRIES

© de l’edició:

Fundació Privada d’Empresaris

Plaça Ramon Berenguer el Gran, 1, pral. 1a 08002 BarcelonaTel. 93 301 42 28 | Fax 93 301 42 [email protected]

Primera edició: novembre del 2014

Disseny i maquetació: Barreras & CreixellImpressió: Artyplan SA

Queda rigorosament prohibida, sense l’autorització escrita de l’editor, la reproducció total o parcial d’aquesta obra, per qualsevol mitjà o procediment, compresos la reprografia o el tractament informàtic, així com la distribució d’exemplars mitjançant el lloguer o el préstec públic.

www.femcat.cat

5 Presentació, Miquel Martí (FemCAT)

7 Pròleg, Fernando Casado (Fundación EAE)

9 Introducció

10 Els entrevistats

13 CAPÍTOL 1. La proposta de valor 14 Entrevista a Dolors Novell 18 Entrevista a Ricard Aubert 21 Altres diuen

25 CAPÍTOL 2. Els clients 26 Entrevista a Vicenç Pedret 30 Entrevista a Núria Basi 34 Altres diuen

37 CAPÍTOL 3. El creixement empresarial 38 Entrevista a Joan Font 42 Entrevista a Helena Guardans 46 Altres diuen

49 CAPÍTOL 4. L’adaptació als canvis 50 Entrevista a Josep M. Lloreda 56 Entrevista a Imma Amat 61 Altres diuen 65 CAPÍTOL 5. La internacionalització 66 Entrevista a Jordi Cuixart 70 Entrevista a Eloi Planes 72 Altres diuen

77 CAPÍTOL 6. Competència i col·laboració 78 Entrevista a Gabriel Jané 82 Entrevista a Dolors Boix 86 Altres diuen

89 CAPÍTOL 7. Responsabilitat social empresarial (RSE)

90 Entrevista a Josep Santacreu 96 Altres diuen

101 CAPÍTOL 8. Noves empreses 102 Entrevista a Eva i Maria Martín 108 Entrevista a Francesc Queralt 114 Entrevista a Cristian Rovira 116 Altres diuen

118 Programa Escola i Empresa

Sumari

TORNAR AL SUMARI >

< TORNAR AL SUMARI 5

FemCAT, Fundació Privada d’Empresaris, treballa des del 2004 en l’elaboració de propos-tes i en la generació d’iniciatives que ajudin al desenvolupament social i econòmic de Catalu-nya. Per aconseguir-ho creiem que l’empresa i la societat han d’anar de la mà i treballem sobre quatre eixos expressats al nostre manifest: Mi-llorar la nostra capacitat emprenedora i d’inno-vació, Vetllar per la millora de la competitivitat del nostre país, Assegurar la cohesió social de Catalunya i Projectar Catalunya al món.

L’any 2010 vàrem iniciar el projecte Escola i Empresa amb una gran ambició: tots els estudi-ants de Secundària de Catalunya han de tenir l’oportunitat de conèixer, en primera persona, un empresari o empresària. L’empresa ens envolta, resol les nostres necessitats, però no en conei-xem el funcionament fins que arribem a l’edat laboral. Els empresaris membres de FemCAT van voler vèncer aquest desconeixement, aportant el seu propi temps i l’experiència acumulada.

Així, el curs 2010-2011 es dugueren a terme les primeres sessions amb alumnes. Un ràpid creixement de les sol·licituds per participar-hi, gràcies a la bona acollida i l’interès dels docents de Secundària, ens va permetre observar la ne-cessitat de continuar amb aquesta tasca. Con-verses dinàmiques, debat enriquidor i moltes preguntes pertinents amenitzen els diàlegs del programa, de manera que esdevé un veritable gaudi per als empresaris.

Avui, el programa ha depassat l’àmbit de Fem-CAT: hi intervenen més d’un centenar d’empre-saris, empresàries, directius i directives provi-nents de la nostra Fundació, però també d’altres entitats i persones individuals que ens han ma-

nifestat la seva voluntat de col·laborar amb el programa. Comptem amb una comunitat entu-siasta de ponents que gaudeix compartint el que significa per a ells ser empresari amb els joves de tot el territori. Hem descobert que les sessi-ons ens proporcionen aprenentatge mutu: viure l’interès dels joves i descobrir els seus neguits, compartir les interioritats d’una vida empresari-al que ells encara no han viscut i copsar els seus punts de vista ens proporciona a nosaltres tam-bé un riquíssim espai per a la reflexió. En suma, hem vist que l’esforç per apropar l’empresa i la societat és bo per a tots els que hi participem.

El programa no seria possible sense la gene-rositat, també, dels professors que ens cedeixen una hora del temps dels seus alumnes. Solen quedar-se en un discret segon pla, ens donen un cop de mà amb l’ordre i el temps, i després de les sessions es prenen una estona per expli-car-nos-en la seva visió. Un elogi recurrent és que el programa els dóna l’oportunitat de con-trastar amb casos concrets tots aquells concep-tes, i fins i tot consells, que donen als seus alum-nes. Una petició comuna és poder comptar amb més d’aquests exemples.

La Guia que teniu a les mans és un esforç coral de l’equip del programa Escola i Empresa i els seus ponents. Hem volgut respondre als profes-sors i les professores de Secundària oferint-los, més enllà de les sessions presencials als centres, un recull d’experiències vitals situades en el món de l’empresa, els seus reptes i les solucions que, com a empresaris, hi apliquem dia a dia.

MIQUEL MARTÍPresident de FemCAT

Presentació

TORNAR AL SUMARI >

< TORNAR AL SUMARI

La Fundació EAE és una institució sense afany de lucre que té la finalitat de promoure, desenvolupar i divulgar activitats amb l’objectiu de formar les persones en matèries relacionades amb l’organització i l’administració d’empreses.Des de l’any 1958, la Fundación Escuela de Ad-ministración de Empresas acumula una experi-ència de més de 50 anys en la formació de di-rectius i especialistes en gestió d’empreses. És, a més a més, una institució declarada d’interès benèfic docent per la Generalitat de Catalunya.

El teixit empresarial del nostre país constitu-eix un ric mosaic en el qual conviuen empreses molt diverses. Els emprenedors, sovint persones joves, capaces de trencar paradigmes amb nous models de negoci; les empreses multinacionals sorgides localment o implantades al nostre ter-ritori, que aporten oportunitats d’inversions im-portants i contribueixen a desenvolupar un teixit proper de proveïdors directes i indirectes; les empreses petites i mitjanes, moltes d’elles fami-liars, o les societats cooperatives, testimonis d’una manera de fer centenària que ha sabut reinventar-se a l’època de la globalització. Moltes de les nostres empreses lideren posicions en els mercats internacionals i conjuntament configu-ren un sector exterior que està en creixement constant. Totes elles generen ocupació i troben els seus camins per innovar i adaptar-se a les necessitats i les tendències. Totes elles estan liderades per persones: algunes les han creades, d’altres n’han agafat el testimoni o han estat de-

signades pels seus companys, però en tots els casos són les responsables de portar les seves empreses cap al futur.

El programa Escola i Empresa té com a mis-sió acostar la vivència dels empresaris a les per-sones joves, que més endavant pilotaran la seva pròpia trajectòria en el teixit econòmic. Els alum-nes, encara de ple en l’etapa educativa, reben testimonis que els ajuden a situar la figura de l’empresari i l’empresa dins l’entorn econòmic i social. És un plaer poder contribuir a vehicular l’altruisme dels empresaris envers aquest objec-tiu: la seva generositat fa possible interactuar amb els estudiants de Secundària a través d’unes converses que, tot i que no tenen per ob-jectiu transmetre un coneixement acadèmic, resulten intensament formatives.

Aquesta Guia, en la qual alguns dels ponents del programa Escola i Empresa han acceptat ser entrevistats sobre diversos aspectes de la tra-jectòria de les seves empreses, obre una nova oportunitat per al programa, ja que més enllà de l’impacte puntual que tenen les sessions presen-cials ara els professors i les professores podran estar acompanyats durant tot el curs.

Us convidem a gaudir d’aquest recull d’entre-vistes, en les quals trobareu testimonis directes de tots aquells aspectes que configuren la vida de l’empresa.

FERNANDO CASADOPresident de la Fundació EAE

Pròleg

TORNAR AL SUMARI >

< TORNAR AL SUMARI 9

Després de quatre anys del programa Esco-la i Empresa, i d’escoltar el que els alumnes i els professors ens comenteu al final de les sessions, vàrem creure adient publicar aquesta Guia d’ex-periències, que pretén ser un complement als diàlegs d’Escola i Empresa.

Volem que serveixi per ajudar els professors i les professores a aprofundir en la majoria dels aspectes que se solen debatre en les sessions. Les paraules en primera persona dels entrevis-tats pretenen il·lustrar, amb situacions reals del món de l’empresa, alguns dels conceptes que l’escola posa a l’abast dels alumnes com a part de la seva formació tant econòmica i empresa-rial com d’allò que succeeix al món. Si dotem els joves d’unes mirades i uns enfocaments addici-onals, creiem que podran copsar millor la com-plexitat de l’entorn que ens envolta.

El format d’entrevista ens ha permès mante-nir la mateixa proximitat amb els ponents que la que busquem en les nostres sessions, i ens ha ajudat a apropar-nos al dia a dia de persones que dirigeixen projectes empresarials de diverses magnituds i tipologies. Tots els entrevistats han respost amb il·lusió i sinceritat a les nostres pre-guntes, en moltes ocasions anant molt més en-llà dels temes que els preguntàvem. No hem volgut carregar aquesta Guia d’anècdotes (tot i que en teníem), per mantenir-nos en un pla més pràctic, però això no treu que de la lectura de les entrevistes se’n desprengui el toc personal de cadascun d’ells, i les diferents maneres de pen-sar i afrontar la seva tasca en funció de la seva personalitat.

La tria dels vuit temes que conformen aques-ta Guia és fruit de la voluntat de ser exhaustius a l’hora de revisar aspectes concrets del món de

l’empresa. «La proposta de valor», «Els clients», «El creixement empresarial», «L’adaptació als canvis», «La internacionalització», «Competència i col·laboració», «Responsabilitat social empre-sarial» i «Noves empreses» han estat els temes que hem escollit per tal de cobrir els reptes que avui en dia han d’afrontar la majoria d’empreses catalanes. Aspectes com ara la innovació, la glo-balització, el treball en equip, l’organització em-presarial, els recursos humans o el finançament estan inclosos, d’una manera o altra, dins dels capítols presentats.

L’estructura de la Guia ve determinada per aquests vuit capítols temàtics. Per a cadascun d’ells hem redactat una introducció teòrica, des-tinada a posar un marc de referència al contingut de cada capítol i a introduir conceptes que aniran apareixent en les entrevistes. Poden servir com a punt de partida per treballar a l’aula els dife-rents temes. Per aprofundir en el tema, tenim a continuació un seguit d’entrevistes personals (en la majoria de casos, dues), en les quals es revisen exemples i solucions concretes als reptes plan-tejats. Aquestes entrevistes les completem amb una secció anomenada «Altres diuen», amb la qual hem volgut matisar allò que alguns entre-vistats ens expliquen o aportar conceptes nous, que han sorgit en entrevistes on el tema principal era un altre.

Esperem que aquesta Guia pugui ajudar els nostres docents en una petita part de la seva tasca del dia a dia, tan fonamental per a la societat. Us convidem a enviar-nos qualsevol suggeriment o comentari al correu [email protected].

JOANA ARTÍSDirectora del programa Escola i Empresa

Introducció

Dolors NovellEMPRESA

CAFÈS NOVELLEmpresa que importa, torrefacta i comercialitza cafè, especialitzada en el mercat de l’hostaleria.

Ricard AubertEMPRESA

GRUP SIMONGrup empresarial centrat en l’àmbit de la instal·lació elèctrica, amb diverses línies de producte.

Vicenç PedretEMPRESA

RAMON CLEMENTE, SAGrup dedicat a la fabricació i la venda d’envasos de vidre per a perfumeria i cosmètica.

Núria BasiEMPRESA

BASI, SAEmpresa que dissenya, fabrica i comercialitza peces de punt i confecció tèxtil, calçat, bosses i marroquineria de la marca Lacoste.

Joan FontEMPRESA

BONPREUGrup centrat en la distribució comercial al detall a través dels seus supermercats i hipermercats, i a la distribució de carburants a través de benzineres.

Helena GuardansEMPRESA

SELLBYTEL GROUPEmpresa dedicada a l’atenció, el suport tècnic i el servei prevendes i postvendes al client. També ofereix serveis d’externalització de processos de negocis.

Josep M. LloredaEMPRESA

KH7 LLOREDAEmpresa que treballa en el desenvolupament i la fabricació de productes de neteja per a la llar.

Immaculada AmatEMPRESA

AMAT IMMOBILIARISEmpresa amb tres línies principals de servei: gestió patrimonial, comercial i consultoria immobiliària.

Els entrevistats

TORNAR AL SUMARI >

< TORNAR AL SUMARI

Josep SantacreuEMPRESA

DKVCompanyia d’assegurances personals, és a dir, assegurances d’accidents, defunció, salut i subsidi per malaltia.

Eva i Maria MartínEMPRESA

TIENDEOEmpresa dedicada a la publicitat que agrupa, en una aplicació mòbil i un web, tots els fulletons i els catàlegs digitalitzats de les botigues de la gran distribució.

Francesc QueraltEMPRESA

SOCIAL CAREmpresa que es dedica al lloguer de cotxes de persona a persona (P2P), que permet a propietaris particulars llogar el seu vehicle durant el temps en què no l’utilitzen i el tindrien aparcat.

Jordi CuixartEMPRESA

ARANOW PACKAGING MACHINERYEmpresa que fabrica i exporta maquinària per a l’envàs i l’embalatge flexible.

Eloi PlanesEMPRESA

FLUIDRA Grup multinacional dedicat al desenvolupament d’aplicacions per a l’ús sostenible de l’aigua.

Gabriel JenéEMPRESA

LA MALLORQUINAEmpresa familiar que té com a negoci principal l’elaboració de col·leccions de roba de la llar de marca pròpia i la venda a través dels punts de venda propis i franquiciats.

Dolors BoixEMPRESA

AGROVIVEREmpresa dedicada a la fabricació de terres vegetals i a l’assessoria mediambiental.

Cristian RoviraEMPRESA

GRUPO SIFU Empresa de facility services especialitzada en la integració laboral de persones amb discapacitat.

TORNAR AL SUMARI >

13< TORNAR AL SUMARI

La proposta de valor d’una empresa és el producte i/o servei que aquesta presta per tal de satisfer la o les necessitats de mercat a les quals s’adreça. Es tracta, doncs, de l’element principal que dóna sentit empresarial al projecte; a mesu-ra que aquest evoluciona, també ho farà la pro-posta de valor, com a resposta a necessitats o tendències canviants del seu mercat i com a reflex de la maduresa mateix de l’empresa. La proposta de valor és el que permet a l’empresa interactuar amb el seu mercat, i en definirà l’ac-tivitat econòmica.

En el moment de la seva constitució, però també periòdicament com a part de la definició estratègica, les empreses analitzen en detall la seva proposta de valor. Han d’entendre quins atributs del seu producte o servei són els que fan que el client vegi coberta la seva necessitat, quins fan que el client el prefereixi als productes substitutius, i a quins no dóna importància o es podrien millorar. Una bona descripció de la pro-posta de valor portarà a un millor coneixement dels clients (de les seves necessitats i preferèn-

cies) i a una millor comprensió del conjunt de l’empresa (dels seus punts forts i els aspectes que li caldrà millorar).

La innovació és una part fonamental de la construcció de valor. Innovació no vol dir només crear alguna cosa nova, que no s’hagi vist mai: també vol dir evolucionar conceptes vells, que potser no han canviat tan de pressa com les pre-ferències i les necessitats dels clients i necessiten d’una revisió. Aquesta revisió es pot fer en qual-sevol àmbit i pot donar lloc a nous productes o serveis, a modificacions dels existents i a millores en processos interns i externs de l’empresa.

Els nostres entrevistats d’aquest capítol ens parlaran a fons de la proposta de valor de la seva empresa i de com ha anat evolucionant al llarg del temps. A partir de qüestions com ara la qua-litat, l’anàlisi de procés, la gestió del cicle de vida dels productes o el llançament de nous produc-tes, veurem com responsables empresarials dissenyen, mesuren i comuniquen la proposta de valor que els permet continuar amb el seu projecte empresarial.

CAPÍTOL 1

La proposta de valor

TORNAR AL SUMARI >

Ens pots explicar una mica la vostra empresa? Dades actuals, sector, què feu, etc.

Cafès Novell és una empresa familiar dedicada, des del 1958, a la selecció, la importació, la torrefacció i la venda de cafè. La seu central està situada a Vila-franca del Penedès i disposa de delegacions arreu d’Espanya. Actualment som prop de 150 treballadors al grup.La nova planta productora i les instal·lacions comple-mentàries es varen posar en marxa l’any 1990 i ocupen una superfície de 4.000 m2. La marca Cafès Novell es troba posicionada en el segment de mercat de l’alta hostaleria. També tenim presència a països com ara Itàlia i França.

Quina és la vostra activitat principal com a empresa?

La nostra proposta de valor, el que aportem a la soci-etat, és, a priori, l’elaboració de cafè. Però en realitat anem més enllà : treballem amb un argumentari co-mercial que anomenem global coffee concept, que gira al voltant de la idea que és tan important el que hi ha dins la tassa de cafè com el que hi ha fora. A partir d’aquest argumentari expliquem tot el que Cafès No-vell pot aportar al voltant del nostre cafè. Des d’acon-seguir la tassa de cafè perfecta pel que fa a gust, fins a millorar la facturació del bar o cafeteria que escull Cafès Novell com a proveïdor de cafè.

TRAJECTÒRIA

Va treballar com a assessora de patrimoni en agències de borsa. Es va incorporar a l’empresa familiar, on ha exercit diverses responsabilitats fins a l’actualitat, que n’és la gerent.

DADES DE L’EMPRESA

CAFÈS NOVELL és una empresa que importa, torrefacta i comercialitza cafè, especialitzada en el mercat de l’hostaleria. Actualment compta amb 150 treballadors, i és present en 3 països.

ENTREVISTA A

Dolors Novell


CAPÍTOL 1. LA PROPOSTA DE VALOR ı ENTREVISTA A DOLORS NOVELL

Tenim 150 persones que treballen sota aquesta idea, i a més poden fer demostracions a casa els clients per ensenyar-los què és i què significa Cafès Novell.

Qui són els vostres clients? Quina és la proposta de valor que els oferiu?

El nostre negoci principal, que representa el 80 %, és vendre cafè a l’hostaleria, però a més a més també tenim màquines de vending i de càpsules. Per tant, els nostres clients principals són els locals individuals d’hostaleria que ofereixen el nostre producte al client final.La nostra estratègia és introduir-nos en un mercat si veiem que hi podem aportar valor. Per exemple, fins ara no hem entrat en l’alimentació a les llars perquè no vèiem gaire clara quina era la nostra proposta de valor: per què el client ens havia de comprar a nosal-tres?, què li oferíem diferent dels altres? i què el moti-varia a comprar-nos?En canvi, en l’hostaleria, on tenim 3.500 clients, és a dir, 3.500 locals que ens compren, aquests ens estan contínuament donant informació de com és el seu negoci i de com els podem ajudar. Gràcies a l’anàlisi d’aquesta informació anem millorant el producte i ve-iem també com podem millorar el seu negoci. El pro-cés que estem duent a terme estratègicament és passar de vendre quilos de cafè, a vendre tasses de cafè. Per passar d’una cosa a l’altra hem de tenir pre-parat tot un sistema que asseguri que aquestes tasses surten bones amb el nostre cafè. A través d’un sistema propi, un cop per setmana anem als bars dels nostres clients a revisar les màquines de cafè per comprovar si surt bo o no, detectar si la forma de la tassa és la correcta, verificar si l’escalfament és l’adequat; en de-finitiva, controlem tots els detalls que donen aquest valor afegit al nostre client. També formem tot el seu

personal perquè sàpiguen preparar i servir els nostres productes. Tenim una cafeteria pròpia on els nostres clients poden portar el seu personal a formar-se sobre el cafè, ja sigui per fer cafè normal, per a coffee art, per veure com són les tasses o, fins i tot, poden venir a practicar en situacions reals, ja que la nostra cafeteria està oberta al públic cada dia unes hores al matí. Te-nim gent dedicada exclusivament a fer aquesta for-mació, que oferim de manera gratuïta als nostres clients.

És a dir, que la proposta de valor va molt més enllà de vendre’ls cafè...

La primera cosa que considerem com a fonamental és que el cafè sigui bo, però aquesta qualitat no ne-cessàriament ens diferencia de la competència, ja que es poden trobar altres cafès bons. Tenim molt clar que hem de donar valor afegit als nostres clients; venem un producte que pràcticament és una commodity1, per tant, oferim productes nous al voltant del concepte del cafè, i a canvi obtenim que ens comprin el nostre cafè. Aquests productes nous serveixen als nostres clients per diferenciar-se d’altres locals, a banda d’aju-dar-los a augmentar la seva facturació. A més, incor-porem tota la formació per a ells de manera gratuïta, cosa que ens valoren molt.La barreja de cafès per fer el nostre producte va can-viant perquè sempre tingui el mateix gust. De cafès nous no en fem cada any, en canvi, sí que traiem pro-ductes nous entorn al cafè, que puguin fer vendre més el nostre client.

1. Commodity és la terminologia anglesa per designar aquells béns que són produïts de manera massiva per l’home o que existeixen a la natura en grans quantitats, que tenen un valor, una utilitat i un grau molt baix de diferenciació o especialització.

«La nostra estratègia és introduir-nos en un mercat si veiem que hi podem aportar valor. Per exemple, fins ara no hem entrat en l’alimentació a les llars perquè no vèiem gaire clara quina era la nostra proposta de valor: per què el client ens havia

de comprar a nosaltres?, què li oferíem diferent dels altres? i què el motivaria a comprar-nos?»

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES

16 TORNAR AL SUMARI >

La nostra manera d’enfocar la innovació és pluridis-ciplinària; no hi ha una compartimentació, és a dir, no hi ha un departament exclusivament de recerca i desenvolupament (R+D), sinó que hi ha un comitè d’innovació format per diverses persones de dife-rents departaments que s’ocupa de decidir sobre el que es farà cada any. Aquest comitè pot estar for-mat, per exemple, pel cap de vendes, una persona d’administració, el director comercial, una persona de magatzem, una de formació, un comercial. Com deia, es tracta d’un comitè pluridisciplinari que aglu-tina el coneixement de tots els departaments de Cafès Novell per poder enfocar millor cap a on diri-gim la innovació i del qual cada any surten propos-tes innovadores.

Com decidiu l’estratègia de la vostra cartera de productes? Quins productes heu de retirar, quins de nous heu de llançar, etc. Tal com comentava, hi ha un comitè que decideix quins productes es faran cada any, no hi ha necessà-riament un departament que decideixi únicament sobre aquests aspectes. Abans comercialitzàvem productes sense saber exactament si funcionarien o no, ara, en canvi, abans de treure un producte nou, fem testos i proves en algun local per saber si finalment el comercialitzarem.Per exemple, un producte que ja no comercialitzem creiem que el vàrem treure massa aviat. Era un cafè llarg de tipus americà amb tasses dissenyades en estils de diferents tribus urbanes, un cafè per a joves en definitiva, que són un públic que entra més tard en el consum de cafè i a qui agraden begudes més llargues. Vàrem idear un producte per a aquest seg-ment de manera que s’hi poguessin identificar. Eren diversos tipus de cafè i hi anava tot inclòs: la mà-quina, les tasses, la palleta, etc. En aquella època

Disposem d’un ampli ventall de productes (Capuccino, Shakertao, Herbal & Teas, etc.) que van acompanyats de les seves cartes, el seu merchandising i tasses prò-pies que proveïm nosaltres mateixos. L’objectiu, com deia, és fer augmentar la capacitat de facturar del nostre client oferint-li la possibilitat de tenir una ele-vada ràtio de rendiment-cost per cada tassa servida. Ho aconseguim perquè el client final percep que al lloc on s’està prenent el cafè treballen bé. Per exemple, l’any passat vàrem fer una campanya amb l’Associació Contra el Càncer de Mama, l’AECC. Vàrem posar informació de Novell Rosé (producte Novell) als locals, vàrem canviar les tasses, vàrem col-locar pissarres..., i animàvem la gent a fer un «m’agra-da» al microsite de Novell Rosé (www.novellrose.com). Per cada «m’agrada» s’aportaven 10 cèntims a l’Asso-ciació Contra el Càncer de Mama. Es feia a diferents locals durant 15 dies. Va tenir molt d’èxit i va agradar molt tant als nostres clients dels bars com als clients finals que prenien els cafès. Les iniciatives com aques-ta són les que ens donen valor, ja que tenen èxit entre els clients i les aprecien.També oferim una experiència visual, olfactiva i gus-tativa especial destinada a generar l’anomenat «efec-te crida», amb la finalitat de captar nous clients finals i tenir més repetició dels ja existents. Un client addi-cional pot aportar al propietari del bar 540 euros més l’any, que representen més de 2.000 en 4 anys; es tracta d’un guany petit a curt termini, però important a mitjà i llarg termini.La qüestió és que el client vegi que li aportem contí-nuament productes nous i diferents. De fet, els nous productes que llancem no són rendibles per si sols, són complements que ajuden a vendre el nostre pro-ducte principal: el cafè.

Com entra en joc la innovació en la vostra organització?

«La nostra manera d’enfocar la innovació és pluridisciplinària; no hi ha una compartimentació, és a dir, no hi ha un departament exclusivament de recerca i desenvolupament (R+D), sinó que hi ha un comitè d’innovació format per diverses persones de diferents departaments que s’ocupa de decidir sobre el que es farà cada any.»

www.novellrose.com


CAPÍTOL 1. LA PROPOSTA DE VALOR ı ENTREVISTA A DOLORS NOVELL

de bar són molt invisibles per al client final. Aquests no ens coneixen gaire i, si ho fan, és a través de les franquícies, que en tenim 22 o 23, però no necessàri-ament representen la nostra imatge ideal. Ara estem en procés de millorar la nostre imatge corporativa en l’entorn digital a través de la renova-ció del nostre web. Potser ens hem de plantejar comunicar millor les moltíssimes coses que fem, que no han arribat prou bé als nostres clients. I a poc a poc hem d’anar entrant en l’entorn digital i de xarxes socials, que ho tenim com a assignatura pendent.

no fèiem testos i la comercialització es va fer només a 10 locals, però no va funcionar. Jo crec que ara aniria millor, el producte potser va arribar abans d’hora. Ara fem testos, i l’entorn digital també ajuda a fer proves més eficientment.

No feu servir les xarxes per saber què pensa el client final?

Ho tenim molt difícil, ja que el cafè que es pren als bars és més aviat «transparent», les marques de cafè

TORNAR AL SUMARI >


Simon va néixer a Olot el 1916; era un petit taller de material elèctric. En origen es fabricaven portalàmpa-des (actualment fem bombetes LED, no portalàmpa-des) i temps després el negoci va derivar a interruptors –uns d’emblemàtics amb forma de palometa (una femella d’orelles) que encara es conserven en algunes llars–. L’empresa va anar creixent i ara estem centrats en interruptors i endolls, i petit material elèctric de baixa tensió, i som líders a Espanya. Actualment el grup factura de l’ordre dels 260 M € i tenim presència a 14 països, amb un total de 3 800 treballadors. Tot i ser uns números interessants, a nivell internacional som petits; sempre diem que som una petita multinacional de butxaca.

Quina és la vostra activitat principal com a empresa? Quin és el servei o producte que aporteu a la societat? Aquest ha estat el mateix sempre, o heu anat evolucionant?

Ha evolucionat, però bàsicament sempre dins el que és el petit material elèctric de baixa tensió. El gruix del nostre negoci el representa la part domèstica, però també treballem en l’entorn d’oficina, botigues i hotels: il·luminació interior, veu i dades, connexió d’ordinadors, connectivitat, etc. Altres àrees a part de la domèstica

TRAJECTÒRIA

Llicenciat en Dret per la Universitat de Barcelona i màster AGT i Màrqueting a ESADE. Després d’alguns anys d’experiència en el sector de l’assessoria tributària, s’incorpora a l’empresa familiar iniciant la seva activitat a l’Amèrica del Sud, posteriorment passa per diferents empreses del grup fins a ocupar la posició actual de conseller de Simon Holding.


El Grup Simon és al capdavant d’un grup industrial format per més de 22 empreses, amb presència a més de 50 països. La seva activitat està centrada en l’àmbit de la instal·lació elèctrica, amb diverses línies de producte: material elèctric i protecció de circuits, domòtica, il·luminació, connexions per a veu i dades, canalitzacions i electrònica.

ENTREVISTA A

Ricard Aubert


CAPÍTOL 1. LA PROPOSTA DE VALOR ı ENTREVISTA A RICARD AUBERT

i d’oficines són la domòtica i la il·luminació vial, de places, jardins i avingudes exteriors (la il·luminació i els sistemes de control). També estem entrant en una gamma més decorativa per a domicilis.Amb els anys ens hem embrancat en altres negocis que creiem que tenen molt de futur. Un d’ells és Simon Seniors, que comercialitza productes per a la gent gran. Vàrem entrar en aquest negoci a través d’una societat del Penedès, els fundadors de la qual tenien un avi amb Alzheimer i varen constatar que hi havia una mancança de productes per a la gent gran, com ara agafadors de dutxa, mòbils adaptats, polseres que emeten avisos si caus i altres aparells d’aquest tipus. Vàrem pensar que podríem adaptar algun producte nostre i col·laborar a desenvolupar-ne d’altres. Ens in-teressava aquest canal paral·lel a la telemedicina, que és probable que creixi molt en un futur amb productes que poden ajudar aquest segment de la població.

Com entra en joc la innovació en la vostra organització?

El departament d’R+D (recerca i desenvolupament) representa el 10 % de la plantilla, i hi tenim destinades dues plantes a la nostra seu central. Gràcies a l’R+D a Simon tenim moltes patents de tècniques d’instal-lació que els nostres clients (els instal·ladors, en aquest cas) agraeixen, ja que els faciliten la feina. Per exemple, per fer una instal·lació elèctrica normalment s’ha d’agafar el cable, pelar-lo, cargolar el coure, ficar-lo en un orifici i tornar-lo a cargolar; una feina una mica llarga, en definitiva. Ara hem patentat un nou sistema, un producte que té un mecanisme amb el qual l’instal-lador simplement porta el cable, el col·loca a l’orifici i tanca el mecanisme, que ell mateix talla el cable, el pela i tanca el circuit. Fa estalviar temps i diners. Sem-pre mirem d’escoltar els nostres clients i prescriptors per enfocar de la millor manera possible els nostres esforços en innovació.

Empreses del grup que ja tenen un desenvolupament sòlid, com passa a la Xina, funcionen quasi indepen-dentment, tant en R+D com a nivell directiu; per tant les decisions en aquest aspecte són seves. Això tam-bé passa a Colòmbia, el Brasil, Mèxic i el Marroc. Des d’aquí hi ha una coordinació global, i es busquen si-nergies que puguin ajudar un país o un altre.

Com us diferencieu de la competència? En què baseu l’èxit del vostre producte?

La nostra companyia té unes arrels sòlides, una expe-riència contrastada en fabricació de material elèctric de baixa tensió i donem una imatge de solidesa que es confirma en els nostres productes: són de qualitat, robustos (alguns poden durar 40 anys) i tenen un bon disseny (hem guanyat premis de disseny amb algun d’ells). Són molts anys de tenir els instal·ladors al cos-tat, saber què volen, les necessitats que tenen, les problemàtiques que cal resoldre, i tot això fa que avui en dia siguem líders en el mercat espanyol i que tin-guem presència a uns 14 països.A nivell mundial, segons a quin país, les regulacions són tan estrictes que no deixen espai a la diferencia-ció. Als EEUU funciona així, una normativa molt es-tricta on ja no entra en joc el disseny, la funcionalitat o la robustesa. Al final el producte es converteix en una commodity que pràcticament es ven a pes. Però, en general, que no hi hagi un estàndard a nivell mun-dial ens dóna oportunitats a molts països, ja que ens podem diferenciar dels nostres competidors i aportar les qualitats esmentades anteriorment.

Qui són els vostres clients? De quin tipus? Com els segmenteu?

Els nostres clients (qui ens compra) són els distribuïdors, que al seu torn venen als instal·ladors. Qui ens paga són

«El departament d’R+D (recerca i desenvolupament) representa el 10 % de la plantilla, i hi tenim destinades dues plantes a la nostra seu central.»



els arquitectes ens vulguin escollir, però també en l’instal·lador, que finalment és qui ho col·locarà, perquè li sigui fàcil d’instal·lar.

Ens podries explicar una mica el procés de llançament de nous productes, des que teniu una idea fins que llanceu el producte al mercat?

Una sèrie nova d’interruptors petits pot comportar 3 o 4 anys de feina, i implica milers de motlles per fer pro-ves. És un procés lent, ja que tot el que és material elèctric de baixa tensió són productes de llarga durada, i per això no es fabriquen sèries noves gaire sovint. Els últims anys ens hem diversificat en altres línies de ne-goci, que podríem considerar com nous productes, com ara la il·luminació, on hem entrat en làmpades LED di-rectament. És una tecnologia que sembla claríssim que es quedarà com a única en un futur. Té molts avantat-ges: gasta en energia tan sols un 10 % del que gasta una làmpada convencional, el cost de fabricació, tot i que encara és més alt que el d’una bombeta tradicional, està baixant significativament i, a més, presentem un producte per a interiors que no només il·lumina, sinó que dóna resposta a un estalvi energètic extra en refri-geració perquè les làmpades no s’escalfen. També hem entrat en el segment del bricolatge des-tinat a l’usuari final. És un negoci que creix, a França està molt desenvolupat, i aquí va creixent. La gent s’està adonant que és més econòmic fer-se un mateix les coses. Presentem aquests productes de manera diferent a altres productes de la nostra cartera; vénen amb un vídeo explicatiu, instruccions, etc. Oferim lla-dres, cables, brides, tot el que el client pugui necessi-tar per fer la seva pròpia instal·lació elèctrica. Un altre exemple de negoci nou on hem entrat és el de la càrrega del vehicle elèctric, que també té molt de potencial.

els distribuïdors, però el prescriptor del producte és l’instal·lador; ell decideix els interruptors i altres materials de casa, que adquireix a les distribuïdores i que després recomanarà als seus propis clients (el consumidor final). El decorador i l’arquitecte també poden ser prescriptors, però qui realment estira el producte és l’instal·lador.A la Xina funciona una mica diferent. Hi tenim fran-quícies, distribuïdors de material elèctric que apos-ten per la nostra marca, s’especialitzen en Simon i només venen això. En grans magatzems hi ha bo-tiguetes Simon, 800 en total a la Xina, però tot i que només venen productes de la nostra casa, no són nostres, són franquícies que funcionen com a dis-tribuïdors.La feina comercial és molt important: tenim catàlegs amb tots els nostres productes i anem a fires. Els nos-tres venedors van a veure arquitectes, instal·ladors, visiten els distribuïdors perquè posin els nostres pro-ductes als mostradors, etc. Enviem 30.000 catàlegs l’any.

Com decidiu l’estratègia de la vostra cartera de productes? Quins productes heu de retirar, quins de nous heu de llançar, etc.

La decisió passa per la direcció general, que avalua les necessitats. Es fan unes reunions periòdiques en les quals es determina si fa falta o no una sèrie nova, en quina escala de posició és necessària, i en quin mercat dels que som presents s’ha de llançar. Sobre els productes que estan en marxa, se’n revisa el disseny de les peces i es proposen millores a fer basades en opinions dels nostres clients (els instal-ladors, principalment). Hi ha un equip específic de reenginyeria dins el departament d’R+D. Tècnicament es treballa molt per facilitar la feina a l’instal·lador. Per tant, ens fixem en el disseny perquè

«Sobre els productes que estan en marxa, se’n revisa el disseny de les peces i es proposen millores a fer basades en opinions dels nostres clients.»


CAPÍTOL 1 ı ALTRES DIUEN. LA PROPOSTA DE VALOR

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «La proposta de valor».

JOAN FONT

BON PREU

La nostra proposta de valor, el que ens fa diferents de la competència, són quatre coses. Primer, tenir un producte fresc de molta qualitat. Els nostres punts de venda són a Catalunya i, per tant, podem abastir, per proximitat, producte de qualitat. Segon, tenir aquelles marques que el client vol, marques locals si s’escau. Deixar que ell triï. En tercer lloc, el servei al client, ser respectuosos amb ell pel que fa a tracte i espai on fa la compra. Finalment, tot això ho hem d’aconseguir amb una línia de preus al públic tan competitiva com ningú, és a dir, ser tan barats com el més barat dels nostres competidors, en articles comparables.»

Has de tenir molt bon producte si vols créixer fort.»

GABRIEL JENÉ

LA MALLORQUINA

Abans la gent anava directament a botigues especialitzades a buscar un producte en concret. Ara el producte s’envolta d’un concepte, d’una manera d’entendre com s’ha d’utilitzar molt més àmplia. El client entra amb la intenció de comprar una tovallola i una bossa que li agrada i potser, durant l’experiència, acaba comprant un pareo, unes xancletes o un barret. Tot va relacionat a un concepte i una marca. El que intentem és que tot tingui un sentit des del punt de vista de la comunicació i de la manera d’oferir el producte en el punt de venda.»

JOSEP M. LLOREDA

KH7 LLOREDA

Em vaig trobar amb una empresa amb una certa dificultat, perquè havien desaparegut grans clients. Era el moment de prendre una decisió de futur: o tancàvem o donàvem un tomb important a la companyia. I vàrem fer el segon, en decidir que comercialitzaríem el producte KH7, que teníem per a consum intern. I a partir d’aquí vàrem canviar radicalment la nostra proposta de valor i vàrem entrar en un sector completament diferent, el dels detergents.»

Ens hem adaptat sempre a les necessitats del nostre client a través de la innovació. Fem proves, ho donem a testar i, si creiem que pot tenir un futur, ja sigui per preu, per qualitat, per imatge, etc., ho tirem endavant. En canvi, si a nivell de laboratori no ens surt una qualitat adequada, el projecte mor.»

Contínuament es fan propostes de nous productes. De fet, jo m’aboco molt a aquest tema. I fa poc ho hem sistematitzat perquè tota l’empresa s’hi pugui involucrar. Cada tres mesos el comitè de direcció organitza una jornada d’innovació i s’hi convida diferent gent de l’empresa.»



IMMA AMAT

AMAT IMMOBILIARIS

Quan tenim una línia de negoci (un servei) consolidada n’obrim una de nova, per tant, estem constantment provant noves actuacions. S’ha de tenir una línia que doni ingressos recurrents, una que doni ingressos i generi beneficis, i una d’innovació que alimenti la cadena amb nous negocis que es vagin consolidant amb el temps i que acabin passant a ser negocis recurrents o amb beneficis. Hem seguit aquests principis, i cada cert temps posem en marxa una línia nova, que pot ser que no ens doni cap guany durant els primers anys.»

JORDI CUIXART

ARANOW

A nivell de maquinària hem d’intentar millorar les màquines, fer-les energèticament eficients, reduir-ne l’impacte i aconseguir que funcionin cada vegada millor.»

NÚRIA BASI

ARMAND BASI, SA

La innovació és contínua; tant en la fabricació com en els altres processos de la cadena és una dinàmica constant. Els nostres proveïdors i nosaltres sempre busquem novetats i invertim a innovar per poder continuar oferint el millor als nostres clients, ja sigui pel que fa als tèxtils o als serveis que oferim a les botigues.»

Si no haguéssim decidit al final dels noranta que posaríem botigues pròpies, avui no existiríem.»

Nosaltres no pretenem competir amb marques que venen a preus molt baixos, nosaltres oferim qualitat, marca (com a valor per ell mateix) i servei, i creiem que això ho aprecia el nostre client, tant les botigues que venen les nostres marques com els clients que les compren.»

VICENÇ PEDRET

RAMON CLEMENTE, SA

No podem competir en preu amb les grans multinacionals, així que el nostre avantatge competitiu és la flexibilitat. Podem complir uns terminis d’entrega molt curts, donar un servei de proximitat i produir sèries curtes. Fent una comparació amb l’àmbit de la roba de vestir, les grans multinacionals venen els vestits a centenars, mentre que nosaltres som els sastres, que els fem a mida i a un preu molt assequible. Ens adaptem a la demanda dels clients.»

El fet de ser una empresa mitjana ens permet ser flexibles i amb capacitat tècnica per adaptar-nos als clients. Si fóssim més grans no podríem seguir aquesta corba de la demanda. Fem entre 50 i 60 nous productes l’any. Hem d’estar disposats a oferir un servei de desenvolupament molt adaptat a les necessitats del client i, a més, poder fer-ho en sèries curtes. Tot el que és innovació és clau per a nosaltres. Tenim un departament pendent d’adaptar els projectes que vénen dels clients i ens hem hagut de fabricar nosaltres els motlles perquè si no ho fèiem no podíem complir els terminis, que s’han reduït a la meitat els últims temps. La capacitat de reaccionar d’una manera innovadora és clau per mantenir els nostres clients. Ens ha enfortit de cara a poder oferir un producte robust.»


CAPÍTOL 1 ı ALTRES DIUEN. LA PROPOSTA DE VALOR

EVA I MARIA MARTÍN

TIENDEO

Durant aquests tres anys el nostre producte ha continuat evolucionant fins el que és avui. Per exemple; al principi només ens dedicàvem a l’entorn web i als catàlegs. En canvi, ara, el 70 % del nostre negoci és en l’entorn mòbil i tauleta tàctil, i també oferim cupons i venda a través dels catàlegs, cosa que a l’inici no fèiem. També, amb el temps, ens hem adonat del potencial que tenen les dades que recollim dels nostres usuaris (quins productes busquen, quins catàlegs agraden més, etc.), que són de gran interès per als distribuïdors. Part del nostre negoci és també ajudar els distribuïdors a entendre millor els seus consumidors i poder millorar les seves eines de màrqueting en línia.»

Un cop el nostre producte va ser més robust i sabíem quina era la nostra proposta de valor per als clients, va ser quan vàrem començar amb la feina purament comercial.»

FRANCESC QUERALT

SOCIAL CAR

Ens vàrem adonar que a Espanya hi havia 5 milions de vehicles aparcats, que no es feien servir, d’entre els 29 milions que representa el total del parc automobilístic a l’Estat espanyoI. D’aquest total, la mitjana d’utilització és d’entre un 3 i un 5 % per vehicle. El cotxe és el segon actiu més important de les famílies, representa un 8 % de mitjana de la despesa familiar i està infrautilitzat. Vàrem creure que se li podria donar un millor rendiment, i a partir d’aquí vàrem desenvolupar la nostra proposta de valor.»

DOLORS BOIX

AGROVIVER

A Agroviver, ens diferenciem de la competència per la qualitat. Elaborem el nostre producte amb fems de la granja, tenim tota la traçabilitat controlada i som els únics que tenim un certificat ecològic del substrat atorgat per la Unió Europea. Al darrere de tot això hi ha una tecnologia. A més, la gent ens identifica amb el territori i som un producte de quilòmetre 0 (als sacs deixem ben clar que és terra del Berguedà).»

A través de la innovació, i la recerca constant, hem ampliat el nostre catàleg de productes. Per exemple, comercialitzem uns sacs de 30 L que fan la funció d’hort, ja que s’hi pot plantar a l’interior. Vàrem estar dos anys per trobar el substrat indicat. Ha estat un treball molt important de tecnologia i innovació. Aquest sistema, però, té un inconvenient per als centres de jardineria: si venen aquests sacs els clients no compren torretes, i és per això que no ens promocionen gaire, perquè amb la torreta hi guanyen més. Quan vàrem fer el projecte no hi havíem pensat. Per tant hem canviat el canal de venda, i ara ho fem a través de les agrobotigues. També, a partir de la proposta d’un client, ens vàrem adonar que era una manera perfecta de cultivar herbes aromàtiques. Ens va donar una nova oportunitat de negoci.»

Vegeu també temes relacionats amb la proposta de Valor en les entreVistes següents:

Entrevista completa a Josep M. Lloreda [pàgina 50]

Entrevista a Eva i Maria Martín Preguntes sobre la idea de negoci i la proposta de valor [pàgines 103 i 104]

Entrevista a Francesc Queralt Preguntes sobre la idea de negoci i la proposta de valor [pàgines 109 i 111]

TORNAR AL SUMARI >


Amb la voluntat d’aprofundir en els diferents aspectes relacionats amb l’empresa, i donada la importància dels clients per tenir un projecte em-presarial d’èxit, hem dedicat un capítol a parlar exclusivament de la relació amb els clients.

Els clients són les persones, entitats o em-preses que lloguen o compren un producte o servei. Algunes vegades els clients que trien, compren i paguen el producte són els mateixos que el consumeixen: diem que en aquest cas el client i l’usuari coincideixen. D’altres vegades, els clients no són els usuaris finals del producte; per exemple, perquè el compren per revendre’l, per fer-lo servir en el seu propi procés de producció o per regalar-lo a una altra persona. Les relacions comercials en les quals els clients són persones s’acostumen a definir com a relacions «d’empre-sa a consumidor» o amb la sigla B2C, de l’anglès business to consumer, mentre que si els clients són altres empreses s’anomenen relacions «d’empresa a empresa» o B2B (de l’anglès busi-ness to business). El tipus de client al qual ens dirigim i la coincidència o no entre client i con-sumidor són fets molt importants a l’hora de plantejar conceptes com el màrqueting i les ven-des, que són les dues àrees de l’empresa en les quals es gestiona la relació amb els clients.

El màrqueting ens servirà per conèixer i en-tendre les necessitats dels clients (i dels consu-midors), definir i explicar la nostra proposta de valor (preu, promoció, producte i posicionament), rebre informació de satisfacció i comunicar-nos amb els clients. L’àrea de vendes formularà els plans d’acció comercial, que en el cas de la rela-ció d’empresa a empresa seran fonamentals per arribar als clients i, sobretot, per mantenir-hi una relació a llarg termini.

Per a aquest capítol hem triat dues empreses molt diferenciades. Una d’elles ens ajudarà a en-tendre la particularitat de treballar en un entorn industrial, on els clients són altres empreses que identifiquem d’una llista no gaire extensa i amb qui ens haurem de guanyar una relació de con-fiança. Una altra ens traslladarà a l’entorn del consum, on els clients són persones que com-praran els nostres productes a través de boti-gues pròpies o distribuïdors. Veurem exemples de com buscar els primers clients, establir-hi una relació, mantenir-los i convertir-los en els nostres prescriptors. Els entrevistats ens explicaran com utilitzar la informació disponible sobre els clients i la seva experiència amb el nostre producte o servei per tal de millorar-lo, explicar-lo o presen-tar-lo millor.

CAPÍTOL 2

Els clients

TORNAR AL SUMARI >

Ens podries explicar una mica la història de Ramon Clemente, SA? Quantes persones hi treballeu? En quina posició esteu dins el vostre mercat?Ramon Clemente la va fundar l’any 1931 el meu avi, juntament amb altres socis. Va néixer com una coo-perativa vidriera, que amb el temps es va convertir en una empresa amb 6 socis i finalment, l’any 1991, la meva família se’n va quedar la totalitat. Perquè l’em-presa tornés a ser viable, vàrem haver de fer alguns canvis, el que s’anomena un procés de reflotació in-dustrial, i ens vàrem especialitzar en la fabricació de vidre per a perfumeria i cosmètica.Ara hi treballem al voltant d’unes 200 persones, fac-turem uns 20 M € l’any i produïm uns 70 milions de flascons l’any. En alguns casos hi fem també la deco-ració, altres acabats i fins i tot ens fabriquem nosaltres mateixos els motlles per a les ampolles.

Ens podries explicar quina és la situació del vostre sector per entendre la vostra activitat empresarial?

En el mercat europeu, quan algú necessita ampolles de perfumeria i cosmètica, té set o vuit fabricants eu-ropeus als quals pot comprar. A més d’aquests, ara també té els fabricants asiàtics.En el vidre de perfumeria hi ha tres nivells de qualitat. En el llenguatge del sector els anomenem «alta perfumeria», «masstige» i «mass market», de més a menys qualitat.

TRAJECTÒRIA

Llicenciat en Enginyeria Química per l’IQS, màster en Economia i Direcció a l’IESE i màster en Filosofia i Estudis Clàssics a la Universitat de Barcelona. Actualment és president del Grup Ramon Clemente, SA.


Ramon Clemente, SA és un grup dedicat a la fabricació i la venda d’envasos de vidre per a perfumeria i cosmètica, amb plantes de producció al Masnou, l’Hospitalet i la Llagosta. Actualment hi treballen 200 persones, té una facturació de 20 M € l’any i produeix 70 milions de flascons l’any.

ENTREVISTA A

Vicenç Pedret


CAPÍTOL 2. ELS CLIENTS ı ENTREVISTA A VICENÇ PEDRET

Cada fabricant està especialitzat en un d’aquests seg-ments de qualitat. Nosaltres estem en el que es consi-dera qualitat mitjana (ampolles per a perfums que es venen al consumidor en un rang de 10 a 30 €). Cada ampolla la venem a entre 25 i 30 cèntims d’euro.

Qui són els vostres clients?

Tenim vora un centenar de clients i exportem entre un 50 % i un 60 % de la producció. Dels nostres clients, n’hi ha una vintena que són els més importants, els quals representen al voltant del 80 % de la nostra fac-turació total. Tenim un sol client que comporta més del 15 % de la facturació.Els nostres clients són majoritàriament els fabricants de perfums que venen el seu producte al consumidor final. Per tant, nosaltres no venem al consumidor final sinó a empreses. De vegades també venem a l’empre-sa que omple els flascons, que després els ven als fabricants. Sempre hi ha com a mínim una empresa entre nosaltres i el consumidor final.Els nostres clients acostumen a ser empreses d’una mida semblant a la nostra. És més fàcil treballar amb empreses que tinguin les mateixes característiques. El client del tipus multinacional té una gran rotació entre els seus executius i per tant no s’hi pot establir una relació de confiança. Si, per exemple, hi tens rela-ció comercial durant tres anys, segurament en aquest breu període no ha tingut l’oportunitat de trobar-se amb moments en què nosaltres hem estat flexibles i hem fet coses extres per a ell. En canvi, un client de tipus mitjà com nosaltres aprecia molt més una apro-ximació més personalitzada, perquè es tracta d’em-preses que tenen la intenció d’estar molt de temps en el sector.

Com es comença a generar una cartera de clients? Quina és la clau per aconseguir nous clients i mantenir-los?

A Espanya hi ha uns 400 clients potencials, que nosaltres coneixem perfectament, ja que el sector no és gaire gran. A França, per exemple, n’hi ha uns altres 300 (que també coneixem), i així a uns quants països més d’Europa. Nosaltres anem a un parell de fires molt especialitza-des del sector i és aquí on els clients poden contactar amb nosaltres. Si no ho fan, com que tenim la llista de qui són, regularment fem una prospecció, és a dir, els anem a visitar directament en el cas d’Espanya i a través dels nostres distribuïdors o agents en els casos dels principals països (Alemanya, Itàlia i França).

Com han canviat les noves tecnologies la relació amb els clients, o la cerca d’aquests?

Ha canviat radicalment, fins i tot en el nostre sector. Ara només truquem a aquell client que ja hem selec-cionat prèviament per Internet i que sabem que pot tenir un cert interès en el nostre producte. Ens basem molt en la recerca abans de visitar un client. Estudiem les seves característiques, quina mida té, quin produc-te fa i, amb aquestes dades, ja sabem, abans de con-tactar-hi, si pot ser un client potencial. Ara anem molt més informats i no li fem la visita sense haver fet tota aquesta recerca abans.Abans anàvem a les fires dels clients per conèixer què feien. Ara ja no cal. Tenim informació de les marques amb qui treballen, entenem quin volum poden tenir a través dels seus informes comercials, si guanyen di-ners, si són sòlids, etc.

Quina és la relació amb els vostres clients? Us heu trobat mai amb el dilema d’haver de dir que no a algun client?

És fonamental que el client sàpiga conèixer quina és la nostra realitat, què els podem oferir, què poden es-perar de nosaltres i què no ens poden demanar més

«És fonamental que el client sàpiga conèixer quina és la nostra realitat, què els podem oferir, què poden esperar de nosaltres

i què no ens poden demanar més enllà del que els podem oferir.»



Quin paper té el màrqueting en el sector de la perfumeria?

El màrqueting, en el sector de la perfumeria, ho és tot. Podria matisar que era molt important fa uns anys, quan les marques s’havien de publicitar a la televisió si volien sobreviure. En canvi, això ha variat una mica, sobretot en el sector de qualitat mitjana i baixa, amb l’aparició de la marca blanca. Per vendre aquestes marques, als distribuïdors no els cal fer un màrqueting per al producte de perfumeria en concret, ja que el tenen fet amb la seva marca com a distri-buïdors. Només han d’oferir el producte als seus establiments. En canvi, per a les grans marques de perfumeria, de gamma mitjana i més amunt, els anuncis i el màrque-ting són la clau.

I en el vostre segment, com a empresa industrial, quin pes té el màrqueting?

Hi ha molt discussió sobre si s’ha de fer molt o poc màrqueting industrial, si hem d’anar a moltes fires o poques. El nostre màrqueting és molt segmentat. Nosaltres ja sabem qui són els clients, unes 3.000 empreses en el mercat mundial. El nostre màrqueting se centra en revistes especialitzades i fires. Necessi-tem tenir molta presència, però és molt menys costós que en el cas de les empreses de venda al consum. Probablement, si ens gastéssim deu vegades més del que ens gastem, tindríem els mateixos resultats. Hi ha uns mínims que són necessaris i que s’apliquen a través dels plans de màrqueting, però el pes més im-portant és el pla comercial.No sabria dir si això és un avantatge o un inconvenient. Els últims anys, en un moment en què hem hagut de reduir costos, la tendència ha estat dedicar menys re-cursos al màrqueting i molts més a la xarxa comercial.

enllà del que els podem oferir. Aquests últims anys la batalla del cost ha estat molt important. Cada produc-te té el seu cost. Si ens deixem endur per la necessitat d’agafar mercat i anem a costos per sota del que po-dem realment arribar a oferir, ens pot dur a una situ-ació en què, al final del projecte, ens adonem que el producte ens acaba costant més del que hem ofertat. I si hem d’apujar el preu al client al cap d’un any, li genera insatisfacció. Per tant, aquesta anàlisi de cost és molt important per mantenir els clients satisfets i fer-los una oferta correcta des del primer moment. Aquesta és la part més difícil, però més important, de la feina del comercial. Ha de saber reconèixer si el que li demanen els clients és factible, o bé no es pot acom-plir per costos o tècnicament, i ha de saber dir que no. Aquesta funció és fonamental perquè, si no, podem generar clients insatisfets o productes no rendibles. La relació amb el client ha de ser molt clara i realista. Aquesta situació ens pot fer tancar portes de primeres, però és un bon exercici a llarg termini. No ens interes-sa embrancar-nos en projectes que no sabem fer tècnicament, o que no tenim la capacitat de produir; hi ha sèries llargues que no podem assumir, hi ha cos-tos als quals no podem arribar. És fonamental la rela-ció de confiança i transparència amb el client.El client està obligat a buscar la millor solució per a les seves necessitats en cada moment. Per tant, un client que pot ser potencialment el nostre millor aliat en un moment donat pot evolucionar i esdevenir un client que ja no podem atendre. Ens ha passat amb clients que han començat amb petites sèries i quan-titats, per als quals nosaltres érem molt adequats, però de sobte han guanyat volum i aleshores nosaltres ja no hem estat els millors per a ells, ja que han ne-cessitat un altre tipus de fabricant amb molta més capacitat. Aquesta transparència és fonamental per-què el client entengui què pot esperar de nosaltres i què no. La confiança, al final, es basa a entendre què necessita el client. No és una actitud, és una realitat.

«El client no es focalitza en un sol cap. Hi ha la persona de compres, la persona de qualitat, la persona de desenvolupament, el gerent, el responsable de màrqueting, etc. Aquesta multiplicitat fa necessari tenir molta informació sobre què està passant i cap on estan dirigint la seva atenció.»


CAPÍTOL 2. ELS CLIENTS ı ENTREVISTA A VICENÇ PEDRET

nim estudiat que, des que contactem amb el possi-ble client, fins que aquest ens compra, calen un parell de visites. Però aquestes dades són vàlides només per a un 10 % dels nostres clients, ja que la majoria necessita productes fets a mida (no estàn-dards), la qual cosa ens requereix un temps de rea-lització de pràcticament un any. És el temps de des-envolupament d’un client nou. Per això els clients nous no representen més del 5 % anual. És un esforç comercial importantíssim que comporta molt pocs clients nous.

Quin creus que és el millor consell quan s’afronta la tasca de captar clients?

El que fem habitualment quan volem entrar en un nou mercat i captar clients és buscar un distribuïdor o agent comercial que ja hi estigui introduït i el conegui bé. És molt més senzill que no pas anar-hi directament nosaltres. Els agents reuneixen les diferents empreses que són complementàries en el ram de la perfumeria (fabricants d’ampolles, de taps, d’embalatges, etc.). Ells ja tenen els clients i fins i tot en alguns casos poden distribuir per a diversos fabricants vidriers.

Què creus que és el que més aporta a les vendes en la teva empresa; la feina dels comercials o la qualitat del producte?

L’acció comercial suma; la qualitat resta. El pitjor que pot passar amb un client és un problema de qualitat. Un problema d’aquest tipus pot tirar enlaire tots els esforços comercials que haguem fet. El client espera obtenir qualitat d’entrada i per descomptat, per la qual cosa qualsevol petit error només pot significar fer passos enrere. La qualitat pot arribar a ser determi-nant a l’hora de fer perdre un client i, en canvi, rarament serveix per guanyar-ne cap de nou.

En què consisteixen aquests plans comercials?

D’una banda, hi ha el manteniment de la base de clients, el que habitualment en diem «la relació comercial». Es tracta d’un apartat al qual dediquem el 80 % del temps de l’equip comercial (jo mateix tinc una implicació molt directa amb l’equip). No només s’ha de fer la visita al client, sinó que ens hem d’assegurar que percep cor-rectament tot el que estem fent per a ell. El client no es focalitza en un sol cap. Hi ha la persona de compres, la persona de qualitat, la persona de des-envolupament, el gerent, el responsable de màrque-ting, etc. Aquesta multiplicitat fa necessari tenir mol-ta informació sobre què està passant i cap on estan dirigint la seva atenció. Ens podem trobar que estem entregant correctament a temps, que la qualitat és bona, que el comprador està content, etc., però resul-ta que la seva persona de màrqueting fa temps que viatja a la Xina, coneix altres preus i altres empreses, i això ens pot fer perdre el client. Podria marxar a com-prar a la Xina abans que ens adonéssim que el pro-blema no era cap dels primers. Aquesta part ocupa el 80 % del nostre temps: conèixer bé el client.En els plans comercials també hi contemplem el temps que hem de dedicar als llançaments. Tenim un volum de rotació de producte importantíssim. Cada 5 anys renovem la meitat dels productes, per tant hem d’estar molt atents a fer bé aquesta tasca, coordina-dament amb els clients. I, tal com deia abans, això significa establir una comunicació constant amb el comprador (que està pendent del preu), amb el de qualitat (que vol assegurar-se que no tindrà problemes amb el nou producte), el de màrqueting (que voldrà que els facis un bon disseny), etc. Tota aquesta relació industrial amb els clients va lligada al pla comercial.Finalment, una part del temps la dediquem a la pros-pecció, és a dir, a buscar nous clients. Aquesta feina la fan persones dins l’empresa amb molt de conei-xement del sector, del mercat, de les empreses. Te-

«L’acció comercial suma; la qualitat resta. El pitjor que pot passar amb un client és un problema de qualitat.»

TORNAR AL SUMARI >

Ens podries explicar una mica la història d’Armand Basi, SA? Quantes persones hi treballeu? En quina posició esteu dins el vostre mercat?

Basi és una empresa que va néixer el 1948, amb una fabricació de productes tèxtils innovadors pel que fa a la qualitat i els colors. L’any 1962 va ser un punt d’inflexió per a Basi, SA, ja que es va arribar a un acord amb Lacoste perquè Basi dissenyés, produís i comer-cialitzés els productes de la marca francesa per a Espanya. Després, l’any 1986, es va crear la marca Armand Basi com la coneixem avui dia. Antigament les marques no tenien la importància que tenen actu-alment, i pràcticament no se sabia qui havia fabricat una peça de roba, ja que la marca no hi era visible.El grup el formem 430 persones, la majoria de les quals són a les botigues distribuïdes a tota la penín-sula Ibèrica. I, pel que fa al posicionament en factura-ció, estaríem un esglaó per sota dels tres fabricants de moda més grans, però dins de les empreses més importants del sector.

Qui són els vostres clients?

Els nostres clients són de dos tipus: el client que ven la nostra roba a les seves botigues (per tant, les botigues multimarca i els grans magatzems), i els clients finals, aquells que compren la nostra roba per al seu ús.

TRAJECTÒRIA

Llicenciada amb grau en Ciències Biològiques per la Universitat de Barcelona, va estar 20 anys dedicada a R+D en el sector farmacèutic, des del 1977 fins al 1997. Es va incorporar al negoci familiar Basi, SA el 1998 desenvolupant funcions directives, des del 2005 n’és la presidenta, i des del 2011 presideix també Armand Basi, SL.


Basi, SA dissenya, fabrica i comercialitza peces de punt i confecció tèxtil, calçat, bosses i marroquineria de la marca Lacoste, que es distribueixen en botigues pròpies, franquícies, multimarca i grans magatzems a Espanya. Armand Basi, SL gestiona les llicències de les marques Armand Basi i By Basi. Actualment compta amb 430 treballadors i disposa de 60 botigues pròpies.

ENTREVISTA A

Núria Basi


CAPÍTOL 2. ELS CLIENTS ı ENTREVISTA A NÚRIA BASI

Dins aquests clients finals ens dirigim, amb les nostres dues marques, a dos tipus de gent en sentit ampli. Lacoste és més aviat una roba de dia, per vestir infor-malment, per a totes les edats i molt fàcil que qualse-vol persona la utilitzi en algun moment de la seva vida. Amb Armand Basi busquem una singularitat, és a dir, busquem, per dir-ho d’alguna manera, les grans mino-ries, aquelles persones que no volen vestir igual que tothom, que es volen diferenciar. Amb Armand Basi intentem vendre poques quantitats però a molts llocs.

Quina és la clau per aconseguir nous clients i mantenir-los?

Més enllà de la publicitat directa, la tradicional, que ja no s’utilitza tant, recorrem bastant als reportatges de moda, el que es diria un «reportatge patrocinat», en-cara que no són estrictament patrocinats. Es tracta de reportatges que contenen una història, aporten contingut a les revistes, amb les quals establim bones relacions. Les revistes, al cap i a la fi, fan reportatges sobre les marques, que el públic objectiu rep molt mi-llor que no pas la publicitat directa tradicional. Aques-ta mena d’accions ens ajuden a captar els dos tipus de clients que tenim: els establiments que venen la nostra roba, i les persones que acaben comprant-la.Pel que fa a la qüestió de mantenir els clients, ja sigui les botigues multimarca o els grans magatzems, la clau és veure’ls, visitar-los constantment. Jo perso-nalment dedico quatre o cinc dies al mes a fer-ho i l’equip comercial n’està molt pendent. Per al client final que compra la nostra roba, és evident que hi ha tot el tema de les xarxes socials, però també altres tipus de posicionament, com ara la utilització de personalitats en diversos àmbits. El posicionament que es fa amb la vida diària d’un artista que és un referent, un mirall per a la gent, que finalment voldrà copiar l’es-til que marca, és molt útil per atreure nous clients.

Quan els clients entren a les nostres botigues, inten-tem sempre sorprendre’ls, i, evidentment, mai defrau-dar-los, és a dir, intentem que les noves col·leccions mantinguin l’esperit i la qualitat de sempre, però que a la vegada ofereixin originalitat i novetat. Avui en dia costa molt fer que una marca perduri en el temps, i encara més amb la xarxes socials i Internet, on qual-sevol mal pas es difon ràpidament i tothom se n’as-sabenta en qüestió de minuts. Intentem ser molt cu-rosos i, a banda d’oferir sempre la màxima qualitat, el millor disseny i originalitat, intentem que la gent que entri a les nostres botigues se senti còmoda mentre ens visita. Per això també fem molta formació als nostres empleats; la bona atenció al client és clau.

Ens pots explicar algunes d’aquestes accions per retenir o fidelitzar els clients finals?

Per saber qui són els nostres clients, quan compren els preguntem de quin país són i, si són d’aquí, quin és el seu codi postal. Només amb aquesta informació podem determinar si, per exemple, necessitem con-tractar algú que parli rus, o bé si molta gent d’un bar-ri determinat ens ve a comprar a una botiga situada en un altre barri, podem plantejar-nos si hem d’obrir una botiga en un lloc o tancar la d’un altre. La infor-mació de què disposem actualment tampoc és gaire detallada, la qüestió és saber analitzar bé la que tenim i actuar-hi en conseqüència. També tenim targetes de fidelització, donem punts de descompte quan s’adquireix un producte. I la gent que forma part del nostre club –tenim un club de fans de Lacoste–, també té accés a ofertes. Als clients habi-tuals que formen part del club de vegades també els fem promocions, com ara convidar-los a esdeveni-ments, o, en període de rebaixes, els oferim la possi-bilitat de poder venir un parell de dies abans i acce-dir-hi en primícia... En general cuidem la fidelització,

«El màrqueting és important, ja que és la manera de donar-se a conèixer, de fer que la gent et tingui present, especialment ara

que hi ha una oferta tan desmesurada a tot arreu.»



que abans només es feia amb publicitat directa a diaris o mitjans de comunicació, ara té moltes més possibilitats i canals. L’espectre de relació amb el client ha canviat molt i cada vegada les estratègies tradicionals, tot i que encara s’usen, són menys pri-mordials.

Com ha canviat la relació amb els clients gràcies a les noves tecnologies? Ha canviat molt, és clar. Abans, quan hi havia algun problema, el procediment era trucar per telèfon. Avui dia és molt més immediat, la gent interactua amb nosaltres en temps real, ja sigui per correu electrònic, per Twitter, etc.

Què creus que aporta més a les vendes en la teva empresa, la feina comercial o la qualitat del producte?

És una barreja de les dues coses, tot i que la base és el producte. Tu ja pots fer tota la publicitat del món, que si el producte no és bo, una vegada te’l compraran, però després mai més. L’altra qüestió és saber vendre el producte de qualitat que has creat, que no és trivial. Per això, com deia, formem moltíssim els nostres ve-nedors, perquè puguin oferir a cada client el que vol, depenent dels seus gustos i preferències, amb la mà-xima professionalitat possible.

tot i que, quan a algú li agrada un producte, general-ment repeteix. És per això que justament intentem fer sempre la roba de qualitat que els nostres clients esperen de nosaltres.

Quina paper té el màrqueting en el vostre sector? I en la vostra empresa? Ens pots explicar una mica quines estratègies de màrqueting seguiu?

El màrqueting és important, ja que és la manera de donar-se a conèixer, de fer que la gent et tingui present, especialment ara que hi ha una oferta tan desmesu-rada a tot arreu. És important també per aconseguir que la gent que vol comprar un producte de regal o per a consum propi pensi en tu per satisfer aquesta necessitat.Nosaltres intentem no atabalar gaire els clients i se-guim diverses estratègies paral·leles. A aquells que volen informació explícitament els enviem els nostres newsletters, que informen de les últimes novetats. Una altra estratègia que seguim és el patrocini d’esdeve-niments esportius, i també –i som els primers que ho vàrem fer a Espanya–, vestim amb la nostra roba els presentadors d’aquests esdeveniments, com ara la Fórmula 1, per exemple. Aquestes actuacions generen interès entre el públic. No és una publicitat tan agres-siva com la tradicional. També intentem que es parli de nosaltres a Internet, a través de bloggers o pàgines especialitzades. El

«El que abans només es feia amb publicitat directa a diaris o mitjans de comunicació, ara té moltes més possibilitats i canals.»

«Tu ja pots fer tota la publicitat del món, que si el producte no és bo, una vegada te’l compraran, però després mai més.»


CAPÍTOL 2. ELS CLIENTS ı ENTREVISTA A NÚRIA BASI

Pel que fa a la pirateria, les nostres marques se’n res-senten. No necessàriament per les vendes que es perden –perquè potencialment els que compren el producte fals no serien compradors naturals nostres–, sinó per la imatge de mala qualitat que donen totes aquestes peces falses, la qual cosa fa que les marques es malmetin i perdin el prestigi que ha costat tants anys d’aconseguir.

Com us ho feu per competir amb altres productes que arriben al mercat a uns preus baixos? I amb aquells que són pura imitació?

Nosaltres no pretenem competir amb marques que venen a preus molt baixos, nosaltres oferim qualitat, marca (com a valor per ell mateix) i servei, i creiem que això ho aprecia el nostre client, tant les botigues que venen les nostres marques com els clients que les compren.



JOSEP M. LLOREDA

KH7 LLOREDA

Fem molts tests amb clients finals abans de llençar un producte al mercat. Un exemple que demostra la importància de fer aquests tests el tenim amb un producte que servia per netejar la pantalla dels telèfons. Anava molt bé a nivell de laboratori, la qualitat era molt bona, però quan vàrem fer els tests amb consumidors ens vàrem adonar que aquests no el feien servir correctament, ja que no utilitzaven un paper o un drap (tal com indicàvem a l’etiqueta) sinó que el tiraven directament al telèfon. Això podia malmetre el telèfon i per tant vàrem haver de cancel·lar el llançament d’aquell producte, tot i que era una oportunitat de negoci. És important que el consumidor ens confirmi que allò que estem fent és correcte.»

Quant al màrqueting, una de les nostres eines és fer patrocini d’esportistes. Nosaltres ho relacionem amb la imatge. En el màrqueting tradicional es parla de les quatre P: preu, promoció, producte i posicionament. Això ens sembla vàlid per al 90 % de les empreses, però nosaltres, que volem ser diferencials, intentem trencar amb aquest concepte. Ens hem fixat com ens comuniquem les persones amb l’entorn, i hem vist que ho fem de forma sensitiva (pels ulls, les orelles o la veu) i d’una manera racional (segons el preu, la qualitat, les prestacions, etc.). La comunicació sensitiva pot intervenir positivament o negativament en la compra

d’un producte, i aquí és on nosaltres intentem influir amb el màrqueting i el patrocini. Associem la nostra marca a factors que creiem que produeixen un efecte positiu a les persones. Pel que fa a la part racional, hi intervenim amb la relació qualitat/preu; potser el nostre producte és un pèl més car, però funciona bé.»

IMMACULADA AMAT

AMAT IMMOBILIARIS

Teníem clar que havíem de fer-ho diferent de com es feia, i vàrem enfocar les nostres actuacions cap a un millor servei al client: un tracte integral per a cadascun dels nostres clients. Des del primer dia que entraven per la porta fins que es tancava la venda estàvem amb ells, tot el procés era acompanyat, ja que volíem fer les coses de manera molt diferent.»

Al llarg dels anys hem teixit una gran base de dades amb els nostres clients, que tenim religiosament actualitzada, i ens serveix per mantenir-hi sempre el contacte i anar millorant.Cada trimestre organitzem una reunió amb 50 clients, busquen un tema que els interessi, i a partir de la xerrada fem debat i intercanvi d’opinions. Finalment s’acaba la sessió amb un petit còctel i així el nostre equip té la possibilitat de conèixer de primera mà, en un ambient distès i amigable, què és el que va bé i el que no en el dia a dia d’aquestes persones.»

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «Els clients».

35

CAPÍTOL 2 ı ALTRES DIUEN. ELS CLIENTS

< TORNAR AL SUMARI

DOLORS NOVELL

CAFÈS NOVELL

Ho tenim molt difícil per saber què volen els clients que entren a un bar, ja que el cafè que es pren allà és més aviat «transparent», les marques de cafè de bar són molt invisibles per al consumidor. Aquests no ens coneixen gaire i, si ho fan, és a través de les franquícies, que en tenim 22 o 23, però no necessàriament representen la nostra imatge ideal. Ara estem en

procés de millorar la nostre imatge corporativa en l’entorn digital a través de la renovació del nostre web. Potser ens hem de plantejar comunicar millor les moltíssimes coses que fem, que no han arribat prou bé als nostres consumidors. I a poc a poc hem d’anar entrant en l’entorn digital i de xarxes socials, que ho tenim com a assignatura pendent.»

Vegeu també temes relacionats amb els clients en les entreVistes següents:

Entrevista completa a Immaculada Amat [pàgina 56]

Entrevista a Dolors Novell Pregunta sobre els clients [pàgina 15]

Entrevista a Ricard Aubert Pregunta sobre els clients [pàgina 19]

Entrevista a Eva i Maria Martín Pregunta sobre els primers clients [pàgina 105]

TORNAR AL SUMARI >


En el moment de consolidació d’una empre-sa, s’han de prendre decisions pel que fa al crei-xement. Determinats sectors ens obligaran a créixer per poder competir al nivell de la resta de les empreses presents; en d’altres sectors, serà possible no créixer i ser competitius millorant en altres aspectes.

Aquelles empreses que opten per al creixe-ment, aquest canvi de dimensió les aboca a afrontar punts d’inflexió, que en molts casos comporten canvis interns. Apareixen noves ne-cessitats a nivell organitzatiu (departaments, recursos humans, càrrecs intermedis, etc.) i fins i tot la necessitat d’externalització de funcions o processos. Els primers estadis del creixement acostumen a estar lligats amb la «professiona-lització» de l’empresa.

Els motius o circumstàncies que solen im-pulsar l’empresa cap al creixement s’anomenen

«palanques». Algunes tenen a veure amb deci-sions estratègiques de mercat, com ara llançar nous productes o serveis, fer aliances o adqui-sicions d’altres empreses o obrir-se a nous mercats internacionals. Altres palanques són intrínseques a l’empresa: l’evolució de la seva proposta de valor, un replantejament de l’equip directiu, l’adquisició de nous coneixements so-bre el sector, etc.

En aquest capítol revisarem com alguns em-presaris de diferents sectors han afrontat un procés de creixement empresarial important, i ens centrarem en la seva experiència i en com s’han assegurat que disposaven de la capacitat organitzativa (persones), la capacitat de produc-ció (operacions) i la capacitat financera (diners) per fer-ho. També podrem veure exemples d’em-preses que han optat per limitar aquest creixe-ment.

CAPÍTOL 3

El creixement empresarial

TORNAR AL SUMARI >

Ens podries donar algunes dades de l’empresa Bon Preu, per fer-nos una idea del creixement que ha tingut des de l’any 1974 fins a l’actualitat?

Els inicis de Bon Preu són una parada de bacallà i arengada que tenien els nostres pares als mercats de la comarca (Vic, Manlleu, Tona, Torelló). A mi sempre m’havien agradat molt els temes d’empresa, però veia que amb aquell model comercial era complicat créixer gaire més. Així doncs, l’any 1974 vàrem decidir obrir el primer autoservei a Manlleu, on treballàvem 4 per-sones, sense saber exactament què ens trobaríem. Allà hi feia tot tipus de feines, com per exemple des-carregar els camions.Vàrem trigar uns dos o tres anys a obrir el segon au-toservei, perquè notàvem que necessitàvem un temps de rodatge per afinar el model, aprendre’n la tècnica de gestió, detectar els problemes, assajar el que es podia fer i el que no, etc.A partir d’aquí, fins avui, Bon Preu és una empresa absolutament professionalitzada, amb gent experta a cada un dels departaments, amb 4.500 persones en plantilla, amb 4 ensenyes (Bon Preu, Esclat, Esclat Oil i Iquo) i amb una facturació de 820 M € l’any 2013, amb perspectives de creixement i competint amb els grans del sector.

Quina ha estat la vostra principal palanca de creixement?

TRAJECTÒRIA

Llicenciat en Ciències Empresarials, ha realitzat el Programa d’Alta Direcció d’Empreses d’ESADE. És cofundador del grup Bon Preu l’any 1974 i actualment n’és el president i el director general.


El grup Bon Preu es dedica a la distribució comercial al detall a través dels seus supermercats i hipermercats, i a la distribució de carburants a través de benzineres. Actualment compta amb 4.500 persones en plantilla, té 4 ensenyes (Bon Preu, Esclat, Esclat Oil i Iquo) i va facturar 820 M € l’any 2013.

ENTREVISTA A

Joan Font


CAPÍTOL 3. EL CREIXEMENT EMPRESARIAL ı ENTREVISTA A JOAN FONT

Probablement el que ens ha fet créixer ha estat tenir una idea clara de voler créixer «fent empresa» i dispo-sar d’un grup de persones implicades que compartei-xen objectius i que estan disposades a treballar fort. L’equip directiu entén que «fer empresa» no consisteix només a guanyar diners, sinó a crear riquesa per a un país. De fet, podríem dir que als empresaris ens inte-ressa molt que la societat vagi endavant, sigui rica, funcioni bé, hi hagi cultura, sanitat, justícia, cohesió social, educació, futur, etc. Perquè això també és po-sitiu per poder-nos desenvolupar com a empresa. En el nostre cas, les persones que treballen a l’empresa comparteixen aquesta visió, són gent molt eficient, hi posen el màxim interès, exploren millor les oportuni-tats de creixement, etc. Una altra qüestió important per créixer és tenir un producte diferenciat al dels competidors i que apor-ti valor als clients. Estem constantment pensant quins serveis i productes els podem oferir que els puguin interessar. Has de tenir molt bon producte si vols créixer fort.Finalment, el nostre model de creixement s’ha basat a replicar el model de supermercat que hem creat i que ha funcionat bé i traslladar-lo a altres llocs. Nos-altres no podem entendre-hi en tot. Per exemple, sa-bem fer de comerciants però no sabem fer de fabri-cants. I, per tant, ens hem centrat a potenciar al màxim allò que sabem fer.

Per què no heu optat per la internacionalització com a palanca de creixement?

No ens internacionalitzarem mentre tinguem capa-citat de creixement aquí a la vora. Si facturem 1.000, i d’aquí a cinc anys podem facturar 2.000 sense mou-re’ns del territori, embrancar-nos a créixer a Norman-dia o a Extremadura no seria una bona decisió em-presarial. Primer volem intentar créixer a Catalunya,

on encara tenim potencial, i després, si convé, ja sortirem.

Teníeu previst aquest creixement en els vostres plans d’empresa? Cada quan els reviseu?

No, no el teníem previst. No teníem cap pla estratègic, i de fet encara ara no en fem gaires, de plans estratè-gics. El que volem és créixer sempre tant com pu-guem, però sense fixar-nos un objectiu. No sabria dir on serà Bon Preu d’aquí a 10 anys. Creixerem tant com puguem seguint criteris de rendibilitat, pas a pas i a llarg termini.Tenim clar què hem de fer per maximitzar el creixement (dins les premisses que hem comentat abans) i tenim clar quins són els perills en què podem incórrer en aquest procés i que podrien fer caure l’empresa. Tenint això relativament clar, no ens cal un pla estratègic, sinó que cada operació l’hem d’analitzar bé i hem de prendre les decisions d’acord amb els nostres criteris.

Quins són els principals reptes que heu hagut d’afrontar com a conseqüència d’aquest creixement?

Bé, els principals reptes amb què ens hem trobat són, en primer lloc, tenir el personal preparat per a cada un dels departaments, perquè aquest creixement no ens desbordi a nivell organitzatiu. I, en segon lloc, saber bé quin és el nostre producte, quina és la nos-tra proposta de valor. Trobar un model de supermer-cat, diferent del que presenten els nostres competi-dors, que sigui preferit pels consumidors, és el més important.També hi ha factors de risc que s’han de tenir en compte, com ara el financer. En el nostre cas, vàrem

«El nostre model de creixement s’ha basat a replicar el model de supermercat que hem creat i que ha funcionat

bé i traslladar-lo a altres llocs.»



nivell internacional i no només a Catalunya. Han de ser persones avesades a dirigir empreses de milers de per-sones i a liderar equips molt nombrosos i molt diversos. En el procés de creixement d’una empresa hi ha mo-ments en què es pot fer gran d’una manera continua-da sense grans canvis, i moments en què, per créixer, encara que sigui un petit pas més, se n’ha de canviar l’estructura. Aquests canvis, els primers anys no apor-ten rendibilitat perquè s’ha d’invertir molt, però s’està preparant l’empresa per a quan facturi més. Per tant, als inicis no es guanyarà perquè s’està invertint en projectes que no donen resultats immediats. L’habilitat és saber veure quan s’ha de fer un trenca-ment. I, de fet, és aquest el moment en què es pot reflexionar i decidir si es vol créixer més o no i, per tant, si calen o no més canvis estructurals.

Té sentit una empresa del vostre sector que no vulgui créixer en mida?

Té molt de sentit. No totes les empreses estan obli-gades a créixer indefinidament. Una empresa més petita, però més àgil, pot passar per davant d’una em-presa que facturi molt més. Per exemple, una botiga d’aliments especialitzada en un nínxol estret (vins, ecològic, xocolata, etc. ) i que es diferenciï del que fem nosaltres pot ser molt competitiva. A cada mida hi ha una parcel·la en què es pot ser rendible i conviure amb altres empreses més grans. Nosaltres també fem aquest exercici respecte als nostre competidors, molts

reinvertir pràcticament tots els beneficis, per dependre menys del finançament extern.

Quin és el paper de l’equip directiu per tal d’afrontar el creixement?L’equip directiu té la responsabilitat d’eliminar els colls d’ampolla, siguin de la tipologia que siguin: financers, logístics, de recursos humans, etc., que puguin impe-dir el creixement; tenir clar on volem anar, i motivar i encarrilar tots els companys cap als objectius.

I a nivell organitzatiu, com heu afrontat aquest creixement?

Vàrem veure que, al principi, podíem créixer sense gaire estructura, fins i tot passar d’un supermercat a deu, sense estar excessivament organitzats. Però hi va haver un moment en què es va produir un trenca-ment en aquesta manera d’enfocar el negoci, un punt d’inflexió a partir del qual si volíem passar, per exem-ple, a vint-i-cinc supermercats, havíem de canviar, havíem d’organitzar-nos d’una altra manera. Un exem-ple molt clar en aquest punt de creixement va ser l’especialització. Ja no podia ser que tots féssim de tot i ens moguéssim per voluntarisme. I en l’actualitat, que comptem amb uns cent seixanta establiments, necessitem persones amb un nivell de formació, idiomes i especialització encara més alt per liderar els equips. Han de conèixer el nostre sector a

«En el procés de creixement d’una empresa hi ha moments en què es pot fer gran d’una manera continuada sense grans canvis, i moments en què, per créixer, encara que sigui un petit pas més, se n’ha de canviar l’estructura.

«A cada mida hi ha una parcel·la en què es pot ser rendible i conviure amb altres empreses més grans.»


CAPÍTOL 3. EL CREIXEMENT EMPRESARIAL ı ENTREVISTA A JOAN FONT

que sempre havia perdut diners a Espanya. En canvi nosaltres, des del primer any, hem guanyat diners amb les seves botigues. Això ens demostra que hi ha em-preses petites que es desenvolupen molt ràpidament i que es mantenen; en canvi hi ha empreses molt grans que han de tancar. Per tant, la magnitud en el camp empresarial no és garantia d’èxit. Empreses més pe-tites, però àgils, amb més bons equips de direcció, que saben a on volen anar... poden funcionar millor que les empreses gegantines.

d’ells més grans que nosaltres. Sempre ens pregun-tem què podem fer millor que ells i què no faran ells mai tan bé com nosaltres. I d’aquí en surten moltes idees. Per exemple, nosaltres, per proximitat, serem més capaços d’adaptar-nos als gustos i els consums del mercat català (en marques i en producte fresc). També, l’atenció al client pot ser més propera en el nostre cas.Un exemple d’això podria ser: Vàrem comprar una empresa que es deia Intermarché Ibérica, propietat d’un grup que factura 40 vegades més que nosaltres,

TORNAR AL SUMARI >

Quan i per què vas decidir crear la teva pròpia empresa?

Ja feia anys que buscava el moment de fer-ho; era una idea que em rondava pel cap. En un moment do-nat, després d’anys treballant en diferents càrrecs en agències de publicitat, vaig considerar que era l’ocasió de fer-ho; era l’any 1994. En aquell moment es varen donar les circumstàncies idònies: la tecnologia que necessitava per al negoci que havia pensat tot just estava disponible, tenia prou estalvis per viure durant un any, no tenia compromisos familiars i hi havia dis-ponibilitat per aconseguir crèdit.

Ens podries donar algunes dades que ens ajudin a entendre el creixement empresarial que heu experimentat des del 1994, quan vas crear Singular, fins a l’actualitat, com a branca espanyola de Sellbytel?

Per començar, vaig disposar d’un crèdit de 10 M de pessetes, és a dir 60.000 €. Oferíem una secretària telefònica 24 hores al dia. Estava plenament conven-çuda que havia de funcionar, i des del primer moment era conscient que m’adaptaria al que anés sorgint per tal d’aconseguir-ho.Vàrem començar 5 persones, 4 atenent les trucades

TRAJECTÒRIA

Llicenciada en econòmiques per ESADE i màster en Direcció i Administració d’Empreses a la Universitat de Nova York. L’any 1994 va crear l’empresa Singular, grup capdavanter mundial en comunicacions, que avui en dia forma part del grup Sellbytel. Prèviament, havia estat coordinadora de negocis internacionals de la Compañía General de Tabacos de Filipinas, directora de comptes de l’empresa Tocs i directora adjunta a Grey Trace.


Sellbytel Group és una empresa dedicada a l’atenció, el suport tècnic, el servei prevendes i el postvendes al client; on treballen 1.800 persones. També es dedica a serveis d’externalització de processos de negocis.

ENTREVISTA A

Helena Guardans


i jo fent tota la resta; pla estratègic combinat amb el dia a dia de gestions de comptabilitat, comercial, personal, tecnologia, tractament d’incidències... Des del primer moment la qualitat i la vocació de servei va ser el que definia l’empresa, juntament amb una vocació de gaudir entre tots de la feina que fèiem. Aquesta combinació ens va portar a aconseguir un compromís increïble amb tot l’equip que permetia oferir als clients màxima atenció i flexibilitat per atendre les seves necessitats. La nostra professio-nalitat, a diferència del que passava en el nostre sector, era la marca diferencial i ens va permetre anar desenvolupant l’empresa.L’any 2001 érem un equip de 60 persones i ens vàrem associar amb el grup Sellbytel, que va adquirir la ma-joria de l’empresa. Per l’acord amb Sellbytel, i sobretot perquè assolís èxit en el futur, va ser molt important discutir i posar-nos d’acord sobre els valors de Singu-lar que volíem que perduressin a Sellbytel i sobre els objectius que volíem aconseguir.El creixement sempre ha estat intern, sense adquisi-cions. El 2002 vàrem tancar amb 300 persones; el 2003, amb 400 i així fins avui, l’any 2014, que en som 2.400.

Quina és l’activitat principal de la vostra empresa?

La nostra activitat principal és oferir als nostres cli-ents, la majoria companyies multinacionals, serveis personalitzats i fets a mida de les seves necessitats, per ser una extensió de la seva xarxa de vendes i donar suport als seus consumidors de tot el món, tractant cada contacte en la llengua materna de l’interlocutor.Oferim serveis de valor que exigeixen una formació permanent dels nostres empleats.Els valors que ens defineixen són: professionalitat, transparència, compromís, flexibilitat i qualitat.

Quina ha estat la vostra principal palanca de creixement? Ho teníeu previst en els vostres plans estratègics1?

La principal raó per la qual hem crescut ha estat definir un posicionament molt clar i diferencial en el mercat.El pla estratègic contemplava que el servei que donés-sim mai no podria tenir com a únic element diferenci-al el preu, ja que això ens col·locaria en una posició molt vulnerable en el mercat, tal com s’ha vist que ha passat a algunes empreses de la competència. Els serveis havien d’aportar alts nivells de coneixement i exigien un alt nivell de formació. D’aquesta manera, d’una banda, la barrera d’entrada per a altres compe-tidors era més difícil, i de l’altra, la relació que s’havia establert amb els nostres clients era més de socis que no pas de client/proveïdor.Però haig de dir que, veritablement, un creixement continuat i en aquest ritme no estava previst en els nostres plans.

Quins són els principals reptes que heu hagut d’afrontar com a conseqüència d’aquest creixement?Segurament han estat tres grans reptes: de finança-ment, organitzatiu i de producte (de servei, en aquest cas).El finançament del creixement ha estat un repte, perquè per créixer es necessiten molts diners. En el nostre cas, quan guanyem un nou projecte, que tant pot tractar-se del creixement amb un client amb qui ja treballem com amb un de nou, pel tipus de

1. El pla estratègic és el document que utilitzen els responsables d’una empresa per definir on volen dur l’empresa a mitjà termini (fins a uns 5 anys) i quina és l’estratègia que han de seguir per arribar-hi.

CAPÍTOL 3. EL CREIXEMENT EMPRESARIAL I ENTREVISTA A HELENA GUARDANS

«Des del primer moment la qualitat i la vocació de servei va ser el que definia l’empresa, juntament amb una vocació de gaudir

entre tots de la feina que fèiem.»



Sense cap mena de dubte, el nivell organitzatiu ha evo-lucionat molt, ja que ara hem de gestionar una empre-sa de 2.400 persones d’una manera eficaç i personal.El primer i més important és saber-se envoltar de gent amb talent, perquè són els bons i les bones professio-nals els que fan possible el desenvolupament. Després és molt important definir els procediments que definei-xen la gestió i els principis de l’empresa. Amb un bon equip i uns procediments que el suportin, és possible delegar amb la seguretat que tots anem en la mateixa direcció. En la nostra estructura, a cada nivell de l’orga-nització, se cedeixen alts nivells de poder i de decisió. Els procediments establerts permeten una transparèn-cia total que afavoreix i facilita el control i la supervisió.

Per què vàreu optar per buscar un soci internacional que us acompanyés en aquest creixement?

Buscava un soci que no només aportés capital, sinó també coneixement i experiència. Que fos internacio-nal va ser perquè el vaig trobar en una empresa ale-manya, però aquesta característica no era una finalitat en si mateixa.

Té sentit una empresa del vostre sector que no vulgui créixer en mida?És difícil d’imaginar, ja que en el nostre sector la inver-sió necessària per donar un servei a les expectatives

servei que oferim, sempre implica més gent, més formació, més espai, més ordinadors, més taules, més telèfons; en resum, més inversions. Abans de començar a facturar, hem d’invertir en instal·lacions, en equipament, i en la formació de la gent que ges-tionarà el servei. No sempre és fàcil aconseguir aquest finançament i en unes condicions que ens permetin al mateix temps continuar presentant un compte de resultats sanejat. Darrerament veiem empreses, especialment a Sillicon Valley, que esde-venen molt importants, i que fins i tot les compren per molts diners, però que mai no han donat bene-ficis. Aquest no és el nostre model de negoci. Nos-altres hem de fer compatible el creixement amb l’obtenció de beneficis per continuar comptant amb el suport dels nostres accionistes. I això no sempre es fàcil. Per aconseguir-ho s’ha de ser molt eficient en la gestió i en el control.Des d’un punt de vista de gestió de l’organització, ha estat important mantenir els valors que definien l’em-presa al començament i compartir-los fent-ne partícip molta més gent. La gestió de la gent i la gestió de la comunicació han estat molt importants.Finalment, hem lluitat per aconseguir fer compatible el creixement amb continuar donant un servei perso-nalitzat i a mida de les necessitats dels nostres clients.

Centrant-nos en el tema organitzatiu, com ha influït aquest creixement? Quin és el vostre model de gestió?

«...hem lluitat per aconseguir fer compatible el creixement amb continuar donant un servei personalitzat i a mida de les necessitats dels nostres clients.»

«El pla estratègic contemplava que el servei que donéssim mai no podria tenir com a únic element diferencial el preu, ja que això ens col·locaria en una posició molt vulnerable en el mercat.»


CAPÍTOL 3. EL CREIXEMENT EMPRESARIAL I ENTREVISTA A HELENA GUARDANS

Si mires enrere, a l’any 1994, quins són els principals canvis que destacaries? En què es diferencia l’empresa de l’any 94 amb la del 2014? I en la teva feina, quin és el principal canvi?

Potser primer et diria què és el que segueix exactament igual: és l’actitud emprenedora, que fa que cada dia em dediqui una estona, amb la mateixa motivació que ara fa 20 anys, a plantejar-me quins nous serveis podem oferir i quins hauríem de modificar per donar un millor servei i aconseguir, al mateix temps, uns millors resul-tats. Ara, a més a més, intento contagiar aquesta acti-tud entre els meus col·laboradors i col·laboradores.I ha canviat en el fet que moltes de les funcions que abans tenia les he delegades en altres, i ara em dedi-co més a liderar el camí cap on volem anar tots junts: reforçar els valors de l’organització i donar un servei excel·lent als nostres clients, operant des de Barcelo-na, Alemanya o Kuala Lumpur.

dels clients és molt elevada, i per això ens cal créixer per continuar sent eficients. Ser eficient és l’única ma-nera d’aconseguir ajustar els preus i mantenir o incre-mentar la rendibilitat. El sector de l’externalització2 ha passat a ser un sector en què les empreses busquen un servei millor i a més a un bon preu, en un negoci en què elles no tenen experiència. Aquest bon preu que podem ofe-rir les empreses d’externalització de serveis no s’aconsegueix amb salaris baixos, tal com algú pen-sava, sinó retenint el talent a l’empresa, invertint en formació i en innovació. Només així podem ser efi-cients.D’altra banda, per seguretat, és perillós que un client representi més d’un 30 % del volum del negoci. Això fa que, a mesura que es va desenvolupant un projec-te, haguem de treballar per aconseguir-ne d’altres i així poder garantir aquest equilibri.

2. L’externalització és la contractació d’un tercer per realitzar alguns dels processos de negoci d’una empresa, com per exemple l’aten-ció al client.

«Amb un bon equip i uns procediments que el suportin, és possible delegar amb la seguretat que tots anem en la mateixa direcció.»



DOLORS BOIX

AGROVIVER

El nostre objectiu no és créixer sempre. Des que vàrem començar, tinc clar que el que vull és tenir uns productes de qualitat i actuar en el mercat català. Nosaltres treballem aquí i prou. No tenim ambició de créixer més enllà, però és que a més amb el nostre producte em sembla que no té cap sentit. Transportar terra és massa costós i no tindríem un producte rendible. Potser en l’àmbit del conreu ecològic i la terra certificada encara ens ho podem plantejar, però en general el nostre mercat és aquí.»

JOSEP M. LLOREDA

AGROVIVER

La principal palanca de creixement ha estat fer coses diferents a nivell de comunicació, però amb una bona qualitat darrere. Ens podem gastar molts diners en comunicació, però si no oferim un bon producte no tindrem quota de mercat ni creixement. El nostre èxit ha estat tenir producte, fer una bona comunicació i fer molt bé la logística (98,5 % d’entrega a client final; el nivell de qualitat del producte entregat és del 100 %). Tenim satisfacció del client i satisfacció del consumidor.»

GABRIEL JENÉ

LA MALLORQUINA

Les nostres palanques de creixement han estat atreure demanda amb nous productes i obrir-nos a mercats internacionals. Ara mateix el mercat local és més complex, perquè estem patint una crisi molt forta en el sector, i sens dubte anar fora ens dóna possibilitats de creixement.»

EVA I MARIA MARTÍN

TIENDEO

El que ens ha permès créixer i arribar als nivells actuals de facturació i presència a diferents països ha estat sense dubte crear un producte molt bo. Això ens ha permès tenir usuaris i, a partir d’aquí, tenir clients. Sempre hem posat el focus en l’usuari, amb la qual cosa hem aconseguit que estigui molt satisfet de nosaltres, que ens recomani i que repeteixi l’experiència. Els usuaris no són els nostres clients, no són qui ens paga, però en el nostre cas han estat la clau del creixement. Si tenim usuaris satisfets tindrem clients. Això és el que tenim sempre al cap.»

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «El creixement empresarial».


FRANCESC QUERALT

SOCIAL CAR

La nostra palanca de creixement és que se’ns comença a conèixer. Els usuaris mateixos (40.000 registrats) fan el boca-orella, tenim una bona taxa de fidelització, uns recomanen els altres, expliquen com funciona el servei i ens fan de prescriptors. Aquesta és la nostra manera de créixer.»

CAPÍTOL 3 ı ALTRES DIUEN. EL CREIXEMENT EMPRESARIAL

TORNAR AL SUMARI >


Les empreses operen en entorns constant-ment canviants. Es produeixen canvis en els hàbits de consum, canvis de tendència, canvis tecnològics, crisis i acceleracions d’àmbit local o global, etc., que en el context actual són molt accelerats, especialment en determinats sec-tors. Les empreses no estan aïllades d’aquests canvis, ja que no només operen en mercats con-dicionats per l’entorn, sinó que les persones que hi treballen formen part d’aquesta societat can-viant.

Adaptar-se als canvis és un fet inherent a l’ac-tivitat empresarial, i encara més avui dia, on els avenços tecnològics capgiren any rere any la manera com vivim. Sense importar la mida de l’empresa, s’ha d’estar atent a tots aquests can-vis i tendències per no quedar-se endarrerit o obsolet. Les empreses han de buscar mecanis-

mes que els ajudin a entendre aquests canvis i, a més, saber actuar d’una manera flexible i ser capaces d’adaptar-se a noves situacions.

En aquest capítol entrevistarem empresaris que han sabut adaptar les seves empreses al que passa a l’entorn on operen, i ben sovint avan-çar-s’hi. Ens parlaran d’eines de màrqueting per entendre com canvia el comportament dels con-sumidors (i la societat); de la innovació com a motor per fer, dels canvis, uns aliats; de la ne-cessitat d’estar informats, i de com s’ha produ-ït aquesta transformació empresarial, ja sigui mitjançant revisions i adaptacions dels proces-sos, noves estructures organitzatives, noves tecnologies en tots els àmbits de l’empresa, llançament de nous productes i altres canvis significatius en la manera de treballar de tota l’empresa.

CAPÍTOL 4

L’adaptació als canvis

TORNAR AL SUMARI >

Ens podries explicar una mica la història de KH7, com vàreu començar i com heu anat canviant al llarg dels anys? I també algunes dades per fer-nos una idea de la magnitud de l’empresa KH7 Lloreda.

L’empresa KH7 Lloreda la va crear el meu pare l’any 1949. Va néixer en el món de la joiera i els acabats per a joies i rellotgeria. Amb el temps va anar evolucionant, es va anar adaptant als canvis del mercat, i vàrem entrar en el camp de l’orfebreria i altres acabats, sem-pre decoratius. Quan m’hi vaig incorporar jo, l’any 1972, compaginant estudis i feina, vaig detectar que hi havia altres llocs on es podien fer recobriments d’or. I a partir d’aquell moment vàrem entrar en sectors com ara contactes elèctrics, circuits impresos, elec-trònica i telecomunicacions, posant or a tot arreu on es podia posar or. Això va durar fins a l’any 1994. Aleshores va venir una gran crisi –i a més aquell any va coincidir amb la mort del pare– i em vaig trobar amb una empresa amb una certa dificultat, perquè havien desaparegut grans clients. Era el moment de prendre una decisió de futur: o tancàvem o donàvem un tomb important a la companyia. I vàrem fer el se-gon, en decidir que comercialitzaríem el producte KH7, que teníem per a consum intern. I a partir d’aquí vàrem entrar en un sector completament diferent, el dels detergents. Fins al 1994 era una empresa molt fami-liar i a partir d’aquell canvi, l’any 2001, vàrem decidir contractar «professionals», als quals vàrem deixar la

TRAJECTÒRIA

Estudiant de La Salle Manlleu i de l’escola de formació professional Miquel Viada de Mataró. Posteriorment va passar per la Universitat de Girona. Es va incorporar a l’empresa familiar, abans IRM Lloreda, als 16 anys i va compaginar feina i estudis. Després de la mort del seu pare, va agafar el relleu en la direcció de l’empresa.


KH7 Lloreda és una empresa dedicada al desenvolupament i la fabricació de productes de neteja per a la llar. El 2013 hi treballaven 83 persones, amb una facturació de 42,3 M €.

ENTREVISTA A

Josep M. Lloreda


CAPÍTOL 4. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS ı ENTREVISTA A JOSEP M. LLOREDA

gestió de l’empresa. La família va anar plegant i em vaig quedar sol dins la companyia. Amb aquests pro-fessionals va ser amb qui vàrem donar el tomb defi-nitiu a l’empresa, vàrem canviar de sector i vàrem començar a comercialitzar detergents.Pel que fa a les xifres: l’any 1994 facturàvem 400.000 euros l’any i el 2013 vàrem tancar amb 42,3 M €. L’equip humà és de 83 persones (al tancament de l’any 2013). Per a aquest any 2014 tenim unes pre-visions de 44,5 M €.

Per tant, podríem dir que vàreu canviar radicalment la proposta de valor de la vostra empresa. Com ho vàreu fer? Quina creus que ha estat la clau de l’èxit d’aquest procés?

Vàrem començar fent una prova de mercat, que és el que ens podíem permetre en aquell moment, però només a Catalunya. Va funcionar molt bé i a partir d’aleshores vàrem decidir posar comercials per tot Espanya. La gran sort va ser poder accedir a les grans cadenes de distribució. Vàrem poder repartir per tot Espanya el producte KH7, inicialment, i després altres productes que vàrem anar ideant i que es varen con-vertir en companys de viatge del KH7. Tot plegat ens va permetre experimentar un gran creixement. El que ens ha fet diferencials és treballar amb un pro-ducte de moltíssima qualitat (segurament per sobre del que exigeix un consumidor). La resta de claus han estat tenir una bona imatge com a empresa (i com a producte) i finalment definir una estratègia de comu-nicació molt bona amb els consumidors. La nostra empresa ha crescut quasi a una mitjana d’un 10 % anual, fins i tot amb la crisi. Vàrem tenir una petita davallada l’any 2012, com a conseqüència d’un error nostre. Teníem por de no arribar a les vendes previstes i vàrem fer un excés de promoció en el punt de venda. Ens va reportar vendes per tancar l’any, però ens va treure moltíssima rendibilitat. En el moment

que vàrem tornar a les promocions habituals, hem tornat a recuperar la línia de creixement.

Els canvis tecnològics són una necessitat en totes les empreses, però ens podries explicar alguns exemples de com això s’ha manifestat a KH7?

A la nostra empresa no existeix la frase «sempre s’ha fet així», per tant, hem estat molt permeables a canviar sempre que ha calgut. Som una empresa productora (és a dir, que no encarrega a tercers, que fabriquem) que ha experimentat un creixement molt ràpid. Això té com a conseqüència que molta maquinària quedi ob-soleta després d’un any o un any i mig de fer-la servir. Hi ha hagut un canvi tecnològic constant. Ara mateix estem acabant de muntar una màquina que ha d’entrar en funcionament d’aquí a dos mesos, i ja no tenim clar si tindrà la capacitat suficient. Ens hem de replantejar constantment canvis en aquest sentit. Una empresa com la nostra, que és una PIME1, no pot fer grans in-versions en maquinària. Hem d’anar fent a mesura que podem. Per exemple, amb temes d’etiquetatge, en tres anys vàrem tenir tres màquines diferents. Finalment, fa dos anys, vàrem trobar la màquina «bona» que ha permès estabilitzar-nos en aquesta parcel·la. Hem sigut diferencials en el seu moment i ara tenim un procés amb el qual ens sentim molt còmodes. En canvi, potser l’antiga màquina envasadora és la que ens va durar més a l’empresa; uns 10 anys. Però avui ja tenim una envasadora d’última tecnologia.Tots aquests canvis ens han permès que no hi hagi ningú produint a la línia. Sempre hem pensat que hem

1. PIME: Acrònim de «petita i mitjana empresa», categoria d’em-preses de menys d’un cert nombre d’empleats, que varia segons la regió. A la Unió Europea es considera PIME fins a 250 empleats.

«Em vaig trobar amb una empresa amb una certa dificultat, perquè havien desaparegut grans clients. Era el moment de prendre

una decisió de futur: o tancàvem o donàvem un tomb important a la companyia.»



els canvis de personalitat, el pensament lateral... És important sortir de la lògica per tractar segons quins temes. De fet, quan volem tractar un tema en una ses-sió de creativitat, hi convidem persones que no hi entenen gens. Per exemple, quan volem decidir quins nous productes podem fer, mai no avisarem ningú del departament de recerca i desenvolupament (R+D) o de màrqueting, sinó que fem venir el comptable, algú de sistemes o d’operacions.Disposem d’una eina que s’anomena «taula innova», i ens hem fixat l’objectiu que tothom de l’empresa hi passi com a mínim un cop l’any. La taula innova està liderada per dos caps, experts en tècniques d’innova-ció, i és un espai on busquem solucions a les diverses problemàtiques que sorgeixen. Per exemple, ara ma-teix tenim un treball innova en marxa. Vàrem comprar la nau del costat d’on estem, ja que vàrem creure que era una oportunitat, però ara mateix no sabem ben bé què fer-ne. Hem creat un grup d’innova perquè hi bus-quin possibles sortides, i ja han presentat una llista de solucions enfocades a l’empresa, el producte, el client o el personal. Les taules innova han estat un projecte que hem con-solidat i que ens ha ajudat a tenir sistematitzats uns processos de funcionament.

A través de quins canals «escolteu» els vostres consumidors? De quina manera es desenvolupa aquesta relació client-empresa?

Fem molts tests amb clients finals abans de llençar un producte al mercat. Un exemple que demostra la importància de fer aquest tests el tenim amb un pro-ducte que servia per netejar la pantalla dels telèfons. Anava molt bé a nivell de laboratori, la qualitat era molt bona, però quan vàrem fer els tests amb consumidors ens vàrem adonar que aquests no el feien servir cor-rectament, ja que no utilitzaven un paper o un drap (tal com indicàvem a l’etiqueta) sinó que el tiraven

de ser productius, però arribar-hi d’una manera bara-ta. No ens interessa anar a produir a la Xina, tot i que allà la mà d’obra és més barata, però sí que necessi-tem tenir un bon cost de producte i, per tant, produir a baix preu. Com que no volem tenir mà d’obra barata, invertim molt en tecnologia per fer la feina que no té valor afegit, i en canvi contractar persones d’alt valor afegit. Tenim menys gent, però aquesta és gent qua-lificada i amb bons sous. Amb això tenim una produc-ció alta, ja que les màquines s’enduen la feina dura, i en canvi aprofitem de les persones la «matèria grisa».

Seguint aquest exemple, podríem dir que la innovació ha estat clau en el procés? Quanta gent teniu dedicada a la innovació?

Tota l’empresa. La innovació és una cosa que l’hem portat sempre en l’esperit. Ja passava quan fèiem recobriments (una vegada fins i tot vàrem construir una piscina per poder fer un bany d’or que ens havien demanat). Ens hem adaptat sempre a les necessitats del nostre client a través de la innovació. Fem proves, ho donem a testar i, si creiem que pot tenir un futur, ja sigui per preu, per qualitat, per imatge, etc., ho tirem endavant. En canvi, si a nivell de laboratori no ens surt una qualitat adequada, el projecte mor.Hem format tots els caps i directius en tot tipus d’eines de creativitat, com ara el brainstorming,2 els scamper,3

2. El brainstorming (‘pluja d’idees’) és una tècnica de producció d’idees molt emprada en els processos creatius vinculats, sobretot, al món de la publicitat, el màrqueting i la indústria. El concepte consisteix en l’acumulació i la posterior elaboració i síntesi de les idees suscitades en associació lliure i espontània, entorn d’un nu-cli temàtic, sorgides d’un equip de persones reunides.3. L’scamper és una tècnica de creativitat o de desenvolupament d’ide-es creatives elaborada por Bob Eberle a mitjans del segle xx. Consis-teix en una llista de punts a revisar, a partir de la qual es generen noves idees en realitzar accions sobre una idea base. Exemples de les revisions que es poden fer són: «Quin altre ús podem donar a un cert producte?» o «Què puc substituir per abaixar costos?».

«A la nostra empresa no existeix la frase “sempre s’ha fet així”, per tant, hem estat molt permeables a canviar sempre que ha calgut.»



Ens pots donar exemples de processos que heu canviat per adaptar-vos, per exemple, a una situació de crisi com la del 2009?

L’any 2009, amb l’arribada de la crisi, ens vàrem trobar que les vendes el primer trimestre havien caigut un 18 %. Veníem de créixer constantment en la facturació i en canvi, en aquell moment, vàrem veure que no po-dríem tancar l’any com havíem previst. Ens va fer ado-nar que passava alguna cosa. Vàrem plantejar a tots els directius que aportessin diferents solucions per resoldre el problema. Cada un d’ells, en funció del departament, va fer propostes de diferent naturalesa. A tots se’ls va demanar com re-duir despeses, però amb una premissa important: no es podia proposar reduir personal. A més aquests estalvis havien de ser en àrees que a priori no aportes-sin valor, que no fossin claus per a l’empresa. Es varen aportar diverses solucions i es varen aprovar totes. Per exemple, per a les compres, vàrem decidir buscar una persona que fos molt bona negociant i que fos capaç de fer-ho d’una manera centralitzada i revisant tots els processos. L’estalvi va ser al·lucinant; amb un mes ja s’havia pagat el sou de tot l’any. El primer any només es va centrar en el departament d’operacions (producte: matèria primera química, envàs i embalat-ge) i després es va fer extensible a tota la companyia. És un procés que ja hem integrat des d’aleshores.Vàrem decidir també posar una persona com a cap de logística. Fins aleshores treballàvem amb una compa-nyia externa, però, arran de fer un magatzem intel·ligent, vàrem decidir posar una persona de molt valor afegit

directament al telèfon. Això podia malmetre el telèfon i per tant vàrem haver de cancel·lar el llançament d’aquell producte, tot i que era una oportunitat de ne-goci. És important que el consumidor ens confirmi que allò que estem fent és correcte.Per cert, la idea dels telèfons va sortir d’una taula in-nova. Aquest producte i molts d’altres.

Com gestioneu la vostra cartera de productes? Quan decidiu retirar un producte i quan fer-ne un de nou?

El punt de partida per llançar un nou producte sempre surt d’una taula innova. Després, el departament tèc-nic i el de màrqueting decideixen si el producte té futur o no. Per exemple, algú llença com a idea un produc-te per netejar els tubs d’escapament dels cotxes. La persona encarregada del desenvolupament hi dóna el vistiplau, ja que tècnicament és viable fabricar-lo, però, en canvi, el de màrqueting tira enrere la idea, ja que fa un estudi i arriba a la conclusió que el producte no es vendrà.Contínuament es fan propostes de nous productes. De fet, jo m’aboco molt a aquest tema. I fa poc ho hem sistematitzat perquè tota l’empresa s’hi pugui involucrar. Cada tres mesos el comitè de direcció organitza una jornada d’innovació i s’hi convida dife-rent gent de l’empresa. A més, a partir d’ara, les per-sones que treballen en projectes vindran a presen-tar-los al comitè de direcció, i no necessàriament els caps dels projectes.

«Ens hem adaptat sempre a les necessitats del nostre client a través de la innovació. Fem proves, ho donem a testar i, si creiem que pot tenir un futur,

ja sigui per preu, per qualitat, per imatge, etc., ho tirem endavant.»

«...han estat processos d’estalvi per adaptar-se als nous temps. I aquest estalvi ens va permetre poder invertir més en màrqueting

i comunicació i tornar a tenir un creixement.»



cuperar les pèrdues que havíem tingut al principi del 2009 i vàrem acabar l’any en positiu.

Alguna vegada heu aplicat canvis que no us hagin funcionat? Ens en podries explicar algun?

De vegades ens hem adaptat als canvis massa aviat, i per això no ens ha funcionat. Per exemple, amb el tema mediambiental. Hem fet estudis que ens diuen que els consumidors, ara per ara, associen el produc-te de neteja ecològic amb un producte que «no funci-ona bé». Vàrem apostar molt fort per l’etiqueta ecolò-gica, i ara que la tenim, no ho fem públic a l’hora de comunicar. Continuarem tenint-la i sent ecològics, perquè hi creiem, però el consumidor encara no està preparat per assumir que es pot ser ecològic i de qua-litat. Hem vist que era una tendència i hem volgut ser pioners, però hi hem arribat massa aviat.

Ens pots explicar algun cas concret de quant de temps trigueu entre que teniu una proposta de nou producte i finalment el llanceu al mercat?

En el cas del doypack,4 per exemple, des de la primera idea fins al llançament hem trigat 2 anys. Però aquest no ha estat un projecte normal. A part de les dificultats per les especificitats en maquinària, també ha estat parat durant un temps perquè alguns directius de l’em-presa no veien clara l’aposta. Més endavant, i gràcies a l’experiència internacional, ens vàrem obrir de mires i vàrem tenir clares les possibilitats del producte.

4. El doypack és un tipus d’envàs de plàstic, de tipus bossa, que està dissenyat per poder mantenir-se dret. Normalment conté lí-quids (begudes, detergents...) o menjar.

al magatzem que fos capaç de controlar totes les rutes, carreteres, camions, etc. específiques del sector. El và-rem incorporar a la companyia alhora que vàrem posar en marxa el nou magatzem, i els estalvis en logísti-ca varen ser excel·lents. De fet, la decisió de fer el nou magatzem intel·ligent va ser força dura. Costava 10 M €, així que a nivell financer representava un pro-blema, encara que guanyéssim un actiu. Ens ho mirà-vem massa a curt termini, i va costar molt fer canviar la mentalitat de la gent, ja que en aquell moment estàvem fent molta comunicació (i molt bé) i, per tant, semblava lògic dedicar part d’aquests diners a la comunicació. Els plans més optimistes ens deien que financerament po-dríem començar a veure els efectes positius del magat-zem en un termini de 10 anys. Finalment han estat 7 anys, i les millores que ha aportat a nivell logístic i de qualitat (tots els processos estan automatitzats) ens han permès poder créixer més i poder fer molts estalvis per invertir en altres facetes de la companyia.Després, també vàrem decidir buscar millores i estal-vis en packaging. Les reduccions de plàstic en els en-vasos han estat molt bones: d’una ampolla de 50 g vàrem passar a una de 40 g, i ara a 30 g (i amb el doypack, a 11 g). Això comporta grans reptes a nivell de disseny, ja que s’han de fer peces noves i, per tant, motlles nous. I arran del nou embalatge també hem tingut millores en el transport: ja no posem film de plàstic, sinó una goteta de cola per tancar les caixes i amb això hem reduït més del 70 % del plàstic del transport. Hem canviat també els dissenys de les cai-xes, que passen a tenir cantonades rodones, i això representa un estalvi d’espai, de cartró i aguanten molts més quilos. Finalment, també vàrem invertir a posar una persona al departament de R+D per treure els productes al mercat d’una manera més ràpida.Tot això han estat processos d’estalvi per adaptar-se als nous temps. I aquest estalvi ens va permetre poder invertir més en màrqueting i comunicació i tornar a tenir un creixement del 7 %, de manera que vàrem re-

«De vegades ens hem adaptat als canvis massa aviat, i per això no ens ha funcionat.»



guntes –cosa que ens demostra el grau d’implicació del personal– i vàrem fer un resum de les respostes per extreure’n el màxim d’idees. Després, en grups de 9 o 10 persones més un directiu, es va fer una DAFO.5 En varen resultar 8 DAFO, que vàrem refondre en un de sol, i hi vàrem incloure tota la informació prèvia. Aquest resultat és el que vàrem agafar els directius per valorar-lo, fer-ne un resum d’accions i un pla per als propers 4 anys, incloent-hi els bonus, que també els va definir tota la companyia, ja que ens vàrem po-sar d’acord sobre on voldríem ser d’aquí a 4 anys.Aquest treball va ser prou sòlid com per poder-lo co-municar a tota la companyia. Cada directiu va presen-tar el pla específic del seu departament a tota la plan-tilla i es va crear un diàleg obert (amb preguntes i alguna petita modificació). El text que en va sortir va ser aprovat per tothom.Del pla anterior, tot havia anat tal com teníem previst excepte la xifra total de vendes, perquè no havíem tingut en compte la crisi. De fet, durant el transcurs dels 5 anys anteriors, vàrem fer modificacions d’aquest pla estratègic per incloure-hi canvis, ja que el moment ho requeria (més inversió en la comunicació, etc.). En aquesta empresa hi ha una frase màgica. No està recollida en cap document, però sí que forma part molt clarament del comitè de direcció: «Això aporta futur?». Ens preguntem constantment quin futur aporta cada acció. Si, per exemple, és una acció encaminada no-més a tancar l’any, probablement no la farem. En can-vi, si es tracta d’una inversió que ens permetrà fer molts coses a futur, segur que tira endavant. Ens in-teressa el llarg termini.

5. L’anàlisi DAFO és un mètode de planificació estratègica per ava-luar les debilitats, les amenaces, les fortaleses i les oportunitats d’un projecte o una idea. Consisteix en una anàlisi que diferencia entre els factors interns (fortaleses i debilitats) d’una organització i els factors externs d’aquesta (oportunitats i amenaces).

Quant a la comunicació, que ens has comentat que ha estat una de les claus de l’èxit de KH7 Lloreda, ens podries explicar com ha estat aquest canvi?

Com que teníem més pressupost, vàrem decidir fer campanyes més «agressives» (no necessàriament més campanyes). Vàrem deixar de fer una publicitat més clàssica d’eslògans, com feien d’altres del sector, agafar persones pioneres en el sector audiovisual i posar-los darrere les càmeres; que ens ajudessin a crear. Això ha fet que els nostres anuncis siguin més notoris que abans, perquè tenen un tret diferencial.

I com feu servir les xarxes socials per a la comunicació?

De moment, les xarxes socials no sembla que ens funcionin gaire per a la comunicació, però sabem que hi hem de ser. A Youtube pengem els anuncis, i això sí que funciona. Però en les altres xarxes no tenim el retorn que esperem. No ens sembla que els consumi-dors del nostre producte hagin entrat encara a aquests mitjans. Ho fem servir com una eina de futur que sa-bem que serà molt important, i per tant hi som.

El món canvia molt ràpidament, com creus que serà KH7 d’aquí a 10 anys? Cada quan feu plans estratègics?

Nosaltres vàrem començar a fer plans estratègics fa 10 anys. Però vàrem decidir que els plans estratègics no es farien a nivell de direcció, sinó a nivell de tota la companyia, que els faríem entre tots. Ara mateix es-tem arrencant un pla estratègic nou, que hem fet a 4 anys vista (l’anterior era a 5 anys vista).L’hem fet de forma col·laborativa, és a dir, que tothom de l’empresa va contestar un qüestionari amb 96 pre-

«Ens preguntem constantment quin futur aporta cada acció. Si, per exemple, és una acció encaminada només a tancar l’any,

probablement no la farem. [...] Ens interessa el llarg termini.»

TORNAR AL SUMARI >

Ens podries explicar una mica la història d’Amat Immobiliaris: com vàreu començar, les dades dels inicis, les dades actuals, la facturació, els treballadors, etc.?

L’empresa va néixer l’any 1948. El meu pare, que havia treballat com a administrador de finques en una em-presa de Barcelona, la va crear quan tenia 24 anys. Al cap de quatre anys el meu pare va morir, i la meva mare va haver de decidir què feia amb l’empresa. Ales-hores tenia 25 anys, dues nenes petites al seu càrrec i cap experiència en el món de l’administració de fin-ques. Finalment va decidir tirar endavant tot i les difi-cultats; va anar a veure amb el seu germà els clients un per un, però la meitat no varen voler continuar amb ella com a administradora. Per sort, la família i amics propers la varen ajudar molt i, de mica en mica, se’n va anar sortint. En retrospectiva, era l’any 1952 i la meva mare no es trobava en una situació gens fàcil, tenint en compte, a més a més, que el món laboral, i encara més el del sector immobiliari, era dominat pels homes. Que una dona portés la seva pròpia immobiliària estava fins i tot mal vist. Per aquesta circumstància la meva mare va decidir que només contractaria dones, i així va ser fins a l’any 2008, que varen arribar a ser 53 en planti-lla, exclusivament dones. Després ja s’hi han anat in-corporant alguns homes.Als vuitanta vàrem obrir una nova línia comercial, i jo, que ja m’havia incorporat a l’empresa, em vaig treure

TRAJECTÒRIA

Llicenciada en Dret per la Universitat de Barcelona, ha fet el Programa de Direcció General d’Empresa d’EADA, és agent de la propietat immobiliària i administradora de finques. Desenvolupa l’activitat professional dins el grup empresarial familiar Amat Immobiliaris. Dins l’empresa ha sigut responsable del Departament de Comunitats, de l’Assessoria Jurídica i del Departament Comercial, fins que l’any 1985 assumeix, junt amb la seva germana Joana Amat, la Direcció General de l’empresa. Recentment s’hi ha incorporat el seu fill, que representa la tercera generació.


Amat Immobiliaris té tres grans àrees: la gestió patrimonial, la comercial i la consultoria. Disposa de tres oficines: la central a Sant Just, una a Sant Cugat i una a Barcelona. Hi treballen 63 persones i és copropietària d’una empresa consultora a Sofia (Bulgària).

ENTREVISTA A

Immaculada Amat


CAPÍTOL 4. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS ı ENTREVISTA A IMMA AMAT

el títol d’agent de la propietat i vàrem començar amb la compravenda. No era un sector gens desenvolupat ni professionalitzat, i estava molt poc valorat. Teníem clar que havíem de fer-ho diferent de com es feia, i vàrem enfocar les nostres actuacions cap a un millor servei al client: un tracte integral per a cadascun dels nostres clients. Des del primer dia que entraven per la porta fins que es tancava la venda estàvem amb ells, tot el procés era acompanyat, ja que volíem fer les coses de manera molt diferent. I també ens vàrem adonar que en administració es perdia molt de temps fent gestió, i aleshores no teníem temps d’estar amb el client pròpiament.Als noranta hi va haver altres canvis importants a l’empresa a nivell d’informatització i automatització de processos, fet que ens va permetre fer un salt en-davant, ja que gràcies a aquesta automatització vàrem ser capaços de gestionar un gran nombre de clients sense que calgués gaire gent per fer-ho.Avui som 63 persones, i tenim les línies de negoci tra-dicionals d’administració de finques i compravenda, però també fa uns anys que hem esdevingut consul-tora immobiliària, i fa poc hem obert l’àrea de fiscalitat. Amb tot, gestionem una cartera de més de 19.000 clients.

Quin és el canvi principal que ha succeït a Amat des de l’inici?

Els canvis principals varen ser als anys noranta: vàrem començar un procés d’automatització de la gestió interna que ens permetés despendre’ns de moltes feines que havíem de fer manualment, que ens feien perdre molt de temps, i que ens allunyaven d’on volíem passar més temps, que és al costat dels clients. Avui dia continuem en l’avantguarda pel que fa a la gestió de bases de dades i software informàtic. Tot es fa telemàticament amb un sistema que guarda totes les factures, els papers o les escriptures relacionats

amb qualsevol client, que tant l’administrador com el client poden consultar a través d’una contrasenya, de manera que tant ells com nosaltres ens estalviem la necessitat de tenir res imprès o d’haver d’anar perso-nalment a entregar papers a un lloc o un altre. Sense veure mai ni un paper gestionem 14.000 departa-ments de comunitats i quasi 5.000 lloguers.Altres canvis que estem vivint són l’expansió interna-cional, i l’obertura d’altres àrees de negoci, com ara la consultoria, que ja està assentada, o l’àrea fiscal, que hem obert recentment.

Adaptar-se als canvis és, evidentment, una necessitat en totes les empreses, però ens podries explicar alguns exemples de com això s’ha manifestat a Amat?

El que destacaria més com a adaptació als canvis és la informatització que hem assolit a tots els nivells a Amat Immobiliaris. Els nostres programes informàtics ens donen un nivell de control sobre la gestió interna que si no tinguéssim ens restaria molt de potencial. Aquests programes es van millorant cada any i s’hi incorporen novetats d’acord amb l’evolució de les ne-cessitats. Un altre exemple que podria explicar és com vàrem assumir la crisi que estem vivint actualment. Ens hi vàrem avançar quasi tres anys, perquè ja havíem de-tectat que el món immobiliari no podia continuar tal com s’estava desenvolupant, amb el preu del sòl pu-jant a tot arreu i de manera desproporcionada, i amb un forat entre el que costava un pis i els sous de la gent que nosaltres no trobàvem realista. La capacitat adquisitiva de la gent no era tan alta com per continu-ar comprant com s’estava comprant, i aleshores và-rem pensar que el millor era preparar-se pel que po-gués venir. Per això vàrem invertir els guanys que teníem a mantenir-nos i vàrem optar per no fer més inversions, preveient que el crèdit podria deixar de

«Teníem clar que havíem de fer-ho diferent de com es feia, i vàrem enfocar les nostres actuacions cap a un millor servei al client:

un tracte integral per a cadascun dels nostres clients.»



Segurament dedico una tercera part del meu temps a estar informada. Parlo amb molta gent, intento estar present a molts llocs diferents. Llegeixo molt, llibres de tot tipus. La figura dels clients m’obsessiona i con-sumeixo molta literatura al voltant d’això i del màrque-ting. En aquesta línia, també hem fet experiències amb alguns professors que vaig conèixer durant els meus estudis que m’han ajudat a recopilar informació, saber quines són les preocupacions que tenen els clients, en què podem millorar, etc. Un canal que utilitzo molt avui dia és el nostre news-letter, envio les notícies relacionades amb l’actualitat i amb Amat per correu electrònic a milers de persones i obtenim una retroacció (un feedback) de molts d’ells, que responen amb les seves queixes, dubtes o preo-cupacions.També és en el nostre ADN ajudar en el nostre entorn sense esperar res a canvi, i això finalment et retorna positivament. De fet es tracta d’inversions en temps, experiència i coneixement que actuen en favor de la nostra credibilitat, ja que hem demostrat sempre ser transparents i honestos, cosa que la gent valora mol-tíssim, i aquesta característica ens col·loca com a referència en el sector, tant per als clients com per a la competència. Al final també ajuda a conèixer i entendre què passa al voltant nostre.

A través de quins canals «escolteu» els vostres clients? De quina manera es desenvolupa aquesta relació client-empresa?

Al llarg dels anys hem teixit una gran base de dades amb els nostres clients, que tenim religiosament ac-tualitzada, i ens serveix per mantenir-hi sempre el contacte i anar millorant.Cada trimestre organitzem una reunió amb 50 clients, busquen un tema que els interessi, i a partir de la xer-

circular. Així va ser, i nosaltres vàrem resistir, sense haver d’acomiadar ningú en aquests anys tan difícils durant els quals el negoci va caure un 80 % i va des-trossar totes les previsions més pessimistes. Paral·lelament ens vàrem adonar que no ens podíem centrar només en el mercat interior, i vàrem obrir ofi-cines a l’estranger; la internacionalització és actual-ment una àrea de negoci consolidada a Amat, per exemple a Bulgària o Rússia.

Com creus que ha canviat el vostre sector des d’aleshores?

Continua sent una feina bastant tradicional, un sector molt estancat, sense barrera d’entrada, al qual tothom s’atreveix a entrar, encara poc professionalitzat i sen-se gaire prestigi. No hi ha unes condicions que s’hagin de complir per ser administrador de finques o comprar i vendre pisos. Per exemple, al carrer Balmes vàrem obrir oficina fa 3 anys i érem sols a la zona; no hi havia competència. Ara en tenim 6 al voltant nostre, i aquest augment s’explica perquè la gent veu oportunitat de negoci i s’hi llença sense potser saber en quin negoci s’està ficant. Sota el meu parer, crec que la majoria del sector viu, i ha viscut sempre, molt el dia a dia, buscant resul-tats a curt termini, sense ajustar-se al que és im-portant, que és oferir un bon servei als clients. Nos-altres ens centrem justament en això, a cuidar cada client al màxim, oferir-li suport en tots i cadascun dels passos, i construir una relació duradora en el temps, que sigui favorable tant per a ells com per a nosaltres.

Quins mecanismes tens per estar al dia, per saber què passa al vostre entorn? Quant de temps hi dediques?

«El que destacaria més com a adaptació als canvis és la informatització que hem assolit a tots els nivells a Amat Immobiliaris. Els nostres programes informàtics ens donen un nivell de control sobre la gestió interna que si no tinguéssim ens restaria molt de potencial.»


CAPÍTOL 4. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS ı ENTREVISTA A IMMA AMAT

re. Actualment els nostres programes informàtics són de referència en el sector i els comercialitzem a altres administradors de finques i immobiliàries. En el nostre cas el procés per engegar noves propos-tes o línies innovadores ve de la directiva, però després de seguida es posa en comú amb la gent que està a primera línia, els treballadors que hauran d’aplicar els canvis o les innovacions proposades, perquè són ells qui saben com va el dia a dia. D’aquesta manera ens donen idees noves i acabem d’afinar aquestes adap-tacions. Per resumir el nostre esquema de funcionament: quan tenim una línia de negoci consolidada n’obrim una de nova, per tant, estem constantment provant noves actuacions. S’ha de tenir una línia que doni ingressos recurrents, una que doni ingressos i generi beneficis, i una d’innovació que alimenti la cadena amb nous negocis que es vagin consolidant amb el temps i que acabin passant a ser negocis recurrents o amb bene-ficis. Hem seguit aquests principis, i cada cert temps posem en marxa una línia nova, que pot ser que no ens doni cap guany durant els primers anys. Els canvis i les adaptacions que puguem fer sempre van acompanyats de formació, que considerem im-prescindible tant des del punt de vista de l’empresa com per a les persones. Com més valor afegit ens puguin aportar, millor per a tothom: per a ells, per als clients i per a l’empresa.

Com gestioneu la vostra cartera de productes? Quan decidiu retirar un servei i quan oferir-ne un de nou?

rada fem debat i intercanvi d’opinions. Finalment s’acaba la sessió amb un petit còctel i així el nostre equip té la possibilitat de conèixer de primera mà, en un ambient distès i amigable, què és el que va bé i el que no en el dia a dia d’aquestes persones.Als anys noranta, d’una d’aquestes reunions en va sor-tir una idea que després hem aplicat. El nostre client no tenia temps per anar a buscar les liquidacions cada mes, per això vàrem idear la possibilitat que es pogués fer-ho tot per Internet. Ho vàrem tirar endavant, i ara mateix el 70 % dels clients ho fan tot en línia, sense cap paper. Els assessors fiscals entren amb una contrase-nya al sistema i d’aquesta manera tot és més senzill. Aquesta iniciativa va sortir pel fet d’escoltar activament els clients, cosa que continuem fent actualment.

Quins processos teniu per adaptar-vos a aquests canvis? És la innovació la clau per estar al dia?

La innovació és clau, nosaltres vàrem comprar la ma-joria d’accions d’una empresa informàtica als anys noranta. Ens vàrem ajuntar uns quants administra-dors i vàrem demanar a una empresa pionera en el sector informàtic que ens dissenyés un programa específic. El va fer, però no tenia sortida comercial, ja que no hi havia clients que demanessin aquell produc-te. Com que sempre volíem anar per davant, ens vàrem adonar que qualsevol empresa a qui encarreguéssim de fer-nos un programa informàtic a mida sempre ens donaria la mateixa resposta: que no hi havia mercat suficient. Per això vàrem comprar una empresa infor-màtica, per poder desenvolupar el nostre propi softwa-

«Segurament dedico una tercera part del meu temps a estar informada. Parlo amb molta gent, intento estar present a molts llocs diferents.»

«...quan tenim una línia de negoci consolidada n’obrim una de nova, per tant, estem constantment provant noves actuacions.»



els sistemes de connexió remots encara eren poc avançats, cosa que creava estrès a la nostra gent, a la vegada que generava distanciament emocional de la treballadora amb l’empresa.

El món canvia molt ràpidament, com creus que serà Amat d’aquí a 10 anys?

Es difícil de dir, però la meva visió és fer un salt per esdevenir una consultora de serveis immobiliaris d’un nivell encara més alt del que tenim actualment. Les grans consultores immobiliàries de renom, amb cli-ents molt importants arreu del món, que són com nosaltres però amb serveis més elaborats, són els grans actors dins del sector, i nosaltres volem arribar a assolir aquest nivell. Tenim un servei de gamma alta, amb web pròpia i línia pròpia, que també té uns serveis molt diferents dels que es donen de manera estàndard. Volem fer passos per pujar de nivell i, per això, dins la línia normal en creem una de superior, per anar avançant en el canvi. Per tant, d’aquí a 10 anys m’agradaria que Amat esti-gués situat al costat d’aquestes grans consultores internacionals, oferint els serveis de màxima qualitat per a qualsevol tipus de client. Veig l’empresa dirigida pels nostres fills, la tercera ge-neració, seguint els mateixos valors que han estat referent fins ara, i sense perdre les dues ànimes: L’ani-ma nòrdica, que fa que siguem una empresa molt organitzada, amb uns processos molt elaborats i molt exigent. I l’ànima llatina, que fa que siguem creatius, innovadors i propers.

Nosaltres analitzem 2 vegades l’any el pla estratègic. Antigament fèiem plans estratègics cada 5 anys, que després revisàvem un cop l’any. Més tard varen passar a ser plans estratègics de 4 anys, i finalment de 3 anys. La nostra cartera de serveis la revisem 2 vegades l’any, sempre tenint en ment allò que explicava abans: tres línies de negoci; una de consolidada i recurrent, l’altra de consolidada i que dóna beneficis, i una de nova on caben serveis molt innovadors. Òbviament els temps s’han anat escurçant, ja que tot canvia molt ràpida-ment i és difícil fer plans estratègics tan a llarg termi-ni sense que s’hagin d’anar reajustant.

Heu aplicat canvis alguna vegada que no us hagin funcionat? Ens en podries explicar algun?

Hem fet coses que han arribat abans de temps; per exemple, l’administració en línia es va fer massa aviat perquè la gent encara no hi estava preparada. Vàrem posar unes eines a disposició dels nostres clients quan encara molt pocs d’ells estaven avesats al món infor-màtic, i encara menys a Internet. Es va fer un gran es-forç al començament que no va acabar de donar els fruits que n’esperàvem. Per sort al cap de 2 anys, amb l’expansió de l’ús dels ordinadors personals, Internet i la nostra feina didàctica de suport per formar els clients, va acabar donant els seus fruits. Actualment sí, el 70 % dels nostres clients ho gestiona tot en línia.Una altra experiència fallida va ser l’intent de posar en marxa el teletreball per a les dones que tenien algun problema amb fills o avis, però no vàrem pensar que

«Els canvis i les adaptacions que puguem fer sempre van acompanyats de formació, que considerem imprescindible tant des del punt de vista de l’empresa com per a les persones.»


CAPÍTOL 4 ı ALTRES DIUEN. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS

JOAN FONT

BONPREU

Si et sents compromès i implicat i formes part de la societat, aniràs observant i vivint els canvis a mesura que la societat va canviant. Pots anar adaptant el producte i la proposta de valor al que vol la societat. Per exemple, fa deu anys no tractàvem el tema ecològic. En canvi ara hem vist que el nostre client s’hi ha interessat, que hi mostra sensibilitat i preocupació i, en conseqüència, hem decidit apostar per això. Passa el mateix amb el producte de proximitat. Ens hem d’anar adaptant als canvis, que són molt subliminals però continuats, i hem d’estar atents per evolucionar d’acord amb la societat.»

Per obtenir informació sobre els canvis d’hàbits i costums de la societat en el camp del consum, és important analitzar les vendes.»

VICENÇ PEDRET

RAMON CLEMENTE, SA

Abans de la crisi, cada 3 o 4 anys fèiem plans estratègics, és a dir, aixecàvem el cap per mirar què feia l’oferta i la demanda. És un exercici molt necessari, perquè després de 25 anys fent la mateixa feina es poden cometre errors en el sentit de pensar que ja ho sabem tot del mercat, que ja tenim tota la informació i que no ens cal posar-nos al dia. Aquest acomodament t’esbiaixa i et fa ser poc sistemàtic.»

Aquest període de crisi ens obliga a estar constantment intentant entendre què ens passa i reaccionant a curt termini. Els últims anys ens està pilotant aquesta reacció, que ens ha fet deixar de banda la visió més estratègica o d’entorn, que és fonamental. Per evitar-ho intentem obligar-nos a fer un repàs estratègic cada 2 o 3 anys. Això vol dir obtenir més informació, assistir a més fires i parlar amb els competidors, analitzar els seus resultats, conèixer els clients i analitzar també els seus resultats, i després establir una sèrie de reunions anuals amb consultors que ens donin una visió externa. Si no ho fem correm el risc d’intoxicar-nos amb el nostre dia a dia i no estar prou oberts a possibles canvis.»

GABRIEL JENÉ

LA MALLORQUINA

El que més ha canviat de la meva feina és la manera de comunicar i interactuar amb les persones de l’empresa. Si mantingués l’estil que tenia l’empresa fa molts anys, ara mateix podria fracassar. A l’hora de gestionar l’organització, el lideratge ha canviat molt. Has de saber treballar molt millor en equip, saber compartir les informacions, escoltar les opinions, encara que no les comparteixis, i procurar fer l’empresa una mica de tots. Això és important, perquè ara la gent està molt més informada i té molta més capacitat de fer propostes i donar idees de millora.»

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «L’adaptació als canvis».



Vàrem néixer d’una manera, però hem anat evolucionant per adaptar-nos a les noves situacions. Ara l’empresa no té res a veure amb els seus orígens, tot i que mantenim una part important de la comercialització dels productes. Continuem venent roba de llar, però ens adaptem a les noves tendències del mercat i a la nova manera que té el consumidor de comprar. Abans, en el nostre sector, es comprava només per necessitat, en botigues molt marcades per l’especialització, i ara als clients també els interessa que aquests tipus de productes els presentin un atractiu, associat a la marca, a la botiga, a com estan exposats, etc. El concepte i la manera d’exposar el producte i de vendre, en el nostre cas, han canviat.»

NÚRIA BASI

ARMAND BASI, SA

Has d’estar adaptant-te contínuament. Abans podíem fer plans a 10 anys vista i els complíem. Ara, tot i que encara en fem, és difícil no haver-los de revisar constantment, ja que els canvis són pràcticament diaris.»

De vegades recorrem a assessorament extern per conèixer millor les tendències del mercat i en general saber què passa a l’entorn. Ho fem per ser més eficients, ja que no ens podem permetre un departament que es dediqui completament a això.»

JORDI CUIXART

ARANOW

Intentem anar pel món amb els ulls oberts. Observem les noves tecnologies, les xarxes socials, l’accés a la informació, en definitiva, volem saber què està passant al món. Mirem d’estar fora de la fàbrica la meitat del temps per veure què passa al nostre voltant.»

Vegeu també temes relacionats amb l’adaptació als canVis en les entreVistes següents:

Entrevista a Dolors Boix Pregunta sobre la història d’Agroviver i la tecnologia al món rural [pàgines 84 i 85]

< TORNAR AL SUMARI

TORNAR AL SUMARI >


El creixement continuat d’una empresa pot fer que sigui plausible valorar una internaciona-lització, és a dir, portar-la a nous mercats a ban-da del local on nasqué l’empresa, no només a vendre (el que normalment entenem per expor-tació) sinó a generar-hi activitat. Avui en dia, en un mercat globalitzat, hi ha empreses que es plantegen la internacionalització en el moment de creació de l’empresa, i està inclosa en la pla-nificació inicial del projecte, ja sigui per necessi-tat o per creixement.

Per tal de poder afrontar la internacionalit-zació, l’empresa ha d’assegurar-se que té la capacitat organitzativa, la capacitat de produc-ció (operacions) i la capacitat financera. A més, s’hauran de tenir en compte altres factors com ara les regulacions, la cultura, l’idioma, les es-pecificitats de la demanda del producte o servei o la situació econòmica dels països on es vol obrir mercat.

Organitzativament, apareixen reptes impor-tants a nivell de recursos humans. Serà neces-sari un treball de formació (i, en molts casos, de compensació) de les persones que es desplaça-ran o que es contractaran al país de destinació.

Pel que fa a la producció i la distribució, s’hauran de prendre decisions sobre estratègies d’aliances: continuar produint al mateix lloc i buscar un soci local per distribuir, buscar una aliança forta amb un soci local que s’encarregarà de la fabricació i la distribució, obrir una planta de producció al país de destinació, etc. Per a empreses de serveis, aques-tes decisions passaran a un segon terme, ja que amb les noves tecnologies i la proximitat virtual de molts mercats, la necessitat de presència física al país de destinació és menys rellevant.

Finalment, la internacionalització ve acompa-nyada d’una necessitat d’inversió per dur-la a terme. Si el model d’una empresa ha quedat con-trastat i funciona en l’àmbit local, és molt factible que en el nou mercat hi hagi accés a inversió o que aquesta sigui inferior a la de posada en mar-xa al país d’origen.

En aquest capítol parlarem amb empresaris i empresàries que han decidit emprendre una aventura empresarial internacional, ja sigui des dels seus inicis o com un pas més cap al creixe-ment de l’empresa. En alguns casos, també tin-drem testimonis d’empreses que no s’han inter-nacionalitzat i ens n’explicaran els motius.

CAPÍTOL 5

La internacionalització

TORNAR AL SUMARI >

Ens podries explicar una mica la història d’Aranow, i quant de temps va passar des que va néixer fins que es va internacionalitzar?

El nostre cas és una mica atípic. Vàrem fundar la com-panyia l’any 2003, en una petita planta de 300 m2 –on som actualment–, amb un sou molt baix per a cada soci –érem 4–, amb la idea agosarada d’esdevenir líders mundials en la fabricació de maquinària d’envàs i embalatge flexible monodosi. Per tant, Aranow ja neix amb una voluntat molt clara de ser una companyia internacional –entenent inter-nacional com el mercat on enviem els nostres equips– des de bon començament. Les primeres vendes dels equips les vàrem fer fora de l’Estat espanyol, fins i tot fora de la UE, a Algèria, Mèxic, etc. El Vallès és una potència mundial de l’envàs i l’embalatge, i per tant no ens vàrem ni plantejar la qüestió de no internaciona-litzar-nos. En el nostre pla d’empresa inicial teníem clar que volíem ser internacionals, que el nostre mer-cat seria el món. Si no ho haguéssim fet així, hauríem debilitat el projecte de bon principi. Quan vàrem començar, algú ens va recomanar comen-çar per Espanya i després expandir-nos, però va ser una aposta nostra començar ja pensant en el món com el nostre mercat natural. En general, és així com comencen pràcticament totes les empreses que es dediquen a l’envàs i l’embalatge.

TRAJECTÒRIA

Va estudiar Disseny Industrial i Desenvolupament de Projectes Mecànics a l’Escola Industrial de Sabadell. Va ser director gerent d’STE Flexible i va fundar la companyia Aranow Packaging Machinery, de la qual actualment és el president.


Aranow Packaging Machinery es dedica a la fabricació i l’exportació de maquinària per a l’envàs i l’embalatge flexible. Compta amb delegacions a Austràlia, els EUA, l’Àsia i l’Europa oriental, hi treballen entre 60 i 70 persones i té una facturació de 9 M € l’any.

ENTREVISTA A

Jordi Cuixart


CAPÍTOL 5. LA INTERNACIONALITZACIÓ ı ENTREVISTA A JORDI CUIXART

A nivell financer, quina creus que és la millor estratègia per internacionalitzar-se: optar pel crèdit, per inversions, o per associacions amb altres empreses?

Nosaltres no vàrem utilitzar cap instrument financer, vàrem ser bastant curosos a l’hora de finançar-nos amb els nostres propis recursos, que vol dir que, amb la pe-tita aportació de cada soci i el capital social de la com-panyia —una xifra bastant petita, doncs— vàrem acon-seguir la primera comanda. El sistema de pagament es fa amb un instrument financer reconegut arreu del món que es diu «carta de crèdit1», que ens va permetre rebre el primer pagament de 60.000 euros d’aquesta comanda per avançat. Amb aquests primers diners vàrem poder començar i continuar el projecte.Si no ens hagués arribat la primera comanda, proba-blement hauríem tancat. S’ha de tenir en compte que coneixíem força bé el mercat i teníem bastant clar els passos que ens calia seguir perquè funcionés bé. Fins ara no hem utilitzat cap recurs financer extern; quan tenim beneficis els reinvertim a la companyia. De ve-gades els empresaris mateixos podem ser els culpa-bles de debilitar el projecte empresarial, ja sigui repar-tint dividends, pagant uns sous massa alts o duent a terme altres tipus d’accions que provoquen que la companyia es vagi buidant de recursos. Si aquests recursos es queden dins l’empresa, amb el pas dels anys ajuden a reforçar-la.

Heu aconseguit la vostra missió inicial d’esdevenir líders?

1. Una carta de crèdit és una carta que un comerciant lliura a favor d’un altre a fi que aquest pugui obtenir del destinatari fins a l’import màxim que hi consta, per atendre operacions de comerç.

No; de moment. Si al món hi ha 25 empreses impor-tants dins el sector, nosaltres ens trobem entre les 10 primeres. D’aquestes 25 n’hi ha 10 de situades a la Unió Europea, i nosaltres seríem al sisè lloc.

Quines són la circumstàncies més positives que Aranow treu de tenir presència internacional? I, si n’hi ha de negatives, quines podrien ser?

Si el teu mercat és el món, amb 7.000 milions d’habi-tants, tens un mercat potencial enorme, tot i que nos-altres fabriquem béns d’equip i no pas consumibles. En aquest sentit, la globalització es nota més ara que mai, per exemple: si el sud-est asiàtic passa una èpo-ca convulsa, podem dirigir els nostres esforços a fer-nos forts a Europa; si Europa no funciona, doncs po-dem centrar els esforços a Llatinoamèrica, i així anar fent. Com es diu col·loquialment, «no posar tots els ous a la mateixa cistella». Aquesta seria la circums-tància més positiva, la flexibilitat que podem tenir.Quant a aspectes negatius, destaquem el sobreesforç que han de fer els treballadors, en el sentit que instal-lar una màquina a Aranjuez no és el mateix que fer-ho a l’Índia. Representa un sobreesforç considerable a nivell personal i per a les famílies, ja que de vegades són estades de 3 a 6 setmanes lluny de casa. Podria semblar romàntic el tema internacional, però la part de l’esforç que requereix és important, i aquest és un tema que hem de tenir molt en compte.

No fabriqueu res a l’estranger?

No, ho fabriquem tot a Catalunya i ho enviem a fora. Aranow acobla components que fan altres empreses, d’aquesta manera tenim molt de control sobre la fa-bricació i també molta flexibilitat i rapidesa. Com-prar-ho i fabricar-ho tot a Catalunya no és un esforç

«En el nostre pla d’empresa inicial teníem clar que volíem ser internacionals, que el nostre mercat seria el món. Si no ho haguéssim fet així,

hauríem debilitat el projecte de bon principi.»



nacionalització és garantia de cohesió social, perquè tenir empreses de primer nivell mundial garanteix, en principi, llocs de treball de qualitat. Això ajuda a la cohesió social pel fet d’aportar remuneracions justes i garanteix que hi hagi igualtat d’oportunitats.Vist des d’un altre punt de vista, hi ha moltes maneres de ser una empresa internacional. Nosaltres sempre diem que els nostres proveïdors són també exporta-dors, ja que les nostres màquines les fem amb els productes que ells ens aporten i que aniran a parar a l’estranger, amb la qual cosa ells es converteixen tam-bé en empreses internacionals.

Quina és la dificultat més gran amb què us heu trobat en el procés d’internacionalització?

Ens hem trobat amb el problema de l’anglès i els idio-mes en general. Això ha estat una dificultat a l’hora d’internacionalitzar-nos. A més, el concepte d’expatri-ació ara torna a estar una mica de moda, però durant un temps es veia com un càstig i ens costava motivar la gent per passar una temporada treballant a l’estran-ger. I a aquest problema cal sumar-hi el fet que de ve-gades és difícil trobar gent amb la formació adequada.Pel que fa a la mida de l’empresa, ens hem trobat que ser una empresa gran és important per poder compe-tir internacionalment. I de vegades a Catalunya potser ens falta una certa ambició, perquè quan una empre-sa creix tenim tendència a vendre-la en lloc de fer-la forta i competir a nivell internacional.Més enllà d’aquests problemes, i parlant ja a un nivell

ni una limitació; el Vallès és una potència mundial en maquinària d’envàs i embalatge, s’hi pot trobar tot el que es busca i de la millor qualitat.

I per impagaments a nivell internacional no teniu problemes?

El negoci internacional té una cosa bastant bona, i és que els instruments financers estan molt ben marcats. Ens hem posat més d’acord amb les lleis de comerç internacional que no pas amb el compliment de la Declaració dels Drets Humans, això és una vergonya per a la humanitat, però ajuda a fer negocis a nivell internacional. És més fàcil que es resolgui a favor teu un impagament d’una carta de crèdit que no pas que s’apliqui una sentència per casos de drets humans. En transaccions comercials està tot molt ben estipu-lat; per posar-te’n un exemple, és quasi més segur cobrar per una màquina que s’ha instal·lat a Malàisia que no pas per una de venuda al País Valencià. Si fas bé la teva feina és molt fàcil que tot vagi correctament a nivell internacional.

En la indústria, creus que és un condició necessària buscar la internacionalització?

No és una condició necessària, però sí que dedicar els esforços únicament al mercat espanyol és reduir l’ac-tivitat a un mercat relativament petit, quan potencial-ment es podria mirar molt més enllà. Per a mi la inter-

«Si el sud-est asiàtic passa una època convulsa, podem dirigir els nostres esforços a fer-nos forts a Europa; si Europa no funciona, doncs podem centrar els esforços a Llatinoamèrica, i així anar fent.»

«Pel que fa a la mida de l’empresa, ens hem trobat que ser una empresa gran és important per poder competir internacionalment.»


CAPÍTOL 5. LA INTERNACIONALITZACIÓ ı ENTREVISTA A JORDI CUIXART

ser sensibles a la seva cultura, els facilitem el softwa-re en la seva llengua, tenim detalls com ara felicitar-los l’any nou xinès o àrab, per exemple. Sempre anem amb els ulls oberts i som molt curosos amb les idio-sincràsies culturals.

Quins són els condicionants que us fan escollir un país en lloc d’un altre a l’hora de continuar la vostra internacionalització?

De moment no escollim, més aviat vénen els clients a buscar-nos. Això ens va bé i ens va malament, ja que tenim un pla estratègic, i de vegades no el podem se-guir, no ens podem focalitzar allà on teníem previst per la demanda que tenim.

general, crec que seria positiu que es duguessin a ter-me millores pel que fa a les infraestructures. També ens cal endreçar-nos: si tinguéssim el llarg termini acordat entre tots (empreses, Administració, societat) seria molt millor de cara a ser forts internacionalment. Hem d’alinear molt els interessos que tenim com a país per poder aportar un valor a la indústria mundial que no es trobi a altres llocs.

En un nivell d’internacionalització com el vostre, de quina manera teniu en compte les idiosincràsies culturals i idiomàtiques del lloc d’actuació?

Intentem ser molt respectuosos amb la diversitat cul-tural. Si tenim algun client àrab, xinès, etc., intentem

TORNAR AL SUMARI >

Ens podries explicar breument la història de Fluidra, i quant temps va passar des que va néixer fins que es va internacionalitzar?

Fluidra va néixer l’any 1969. Des del primer moment, la companyia va tenir una clara voluntat d’obrir-se als mercats exteriors. Una prova n’és que a mitjans dels anys setanta vàrem començar a exportar productes a França i a Itàlia. Més tard, durant la dècada dels vuitanta, vàrem crear 9 empreses a Portugal i al Reg-ne Unit i, a partir dels noranta, vàrem entrar als mer-cats de l’Orient Mitjà i dels Estats Units, entre d’altres. En l’actualitat, Fluidra és present a 41 països d’arreu del món gràcies a 150 delegacions i centres de pro-ducció, i distribueix tots els seus productes a més de 170 països mitjançant la seva xarxa comercial.

Per què es va prendre aquesta decisió d’internacionalitzar-se?

Fluidra ja va néixer amb una clara voluntat exportado-ra; és al nostre ADN. Després de comprovar que el sector estava controlat principalment per operadors nord-americans, vàrem decidir crear l’empresa per tal «d’europeïtzar-lo». D’altra banda, des del primer dia vàrem creure en la qualitat dels nostres productes i en la seva capacitat d’adaptar-se a tot tipus de mer-cats.

TRAJECTÒRIA

Enginyer Industrial per la Universitat Politècnica de Catalunya i màster de Direcció d’Empreses a EADA. Va iniciar la seva trajectòria professional a Fluidra l’any 1994 com a director de R+D, director de Logística, director general d’AstralPool Espanya i posteriorment com a director general del holding AstralPool. L’any 2002 va liderar, com a director general, la creació del grup Fluidra i la seva expansió a la dimensió actual. Ha estat el responsable de fer de Fluidra una empresa cotitzada des del 31 d’octubre de 2007. Actualment n’és el conseller delegat.


Fluidra és un grup multinacional dedicat al desenvolupament d’aplicacions per a l’ús sostenible de l’aigua, amb presència pròpia a 41 països dels cinc continents i un abast internacional dels seus productes a 170 països.

ENTREVISTA A

Eloi Planes


CAPÍTOL 5. LA INTERNACIONALITZACIÓ ı ENTREVISTA A ELOI PLANES

Quines són la circumstàncies més positives que consideraries que Fluidra aconsegueix tenint presència internacional?

La presència internacional ens ha fet més forts i com-petitius. Gràcies a la nostra estratègia d’internaciona-lització avui dia som una empresa líder. Aquesta es-tratègia ens ha permès diversificar els riscos i ser menys vulnerables a la crisi econòmica que ha patit el sud d’Europa, ja que hem pogut aprofitar les opor-tunitats que oferien mercats emergents com ara la Xina o el Brasil.

En quina posició creus que seria la vostra empresa si no hagués seguit aquest camí de la internacionalització?

La internacionalització ha estat la clau de l’èxit de Flui-dra, ens ha permès afrontar la crisi econòmica amb èxit i des de sempre ha estat un dels pilars estratègics de l’empresa. Si no haguéssim decidit obrir els nostres productes al món, segurament avui no seríem ni la meitat de potents del que som.

En un nivell d’internacionalització com el vostre, amb presència en més de 41 països, quin paper hi tenen les diferències culturals i de llengua?

Hi tenen un paper vital. L’empresa que vulgui créixer a partir de la internacionalització ha d’estudiar les pe-culiaritats, la idiosincràsia i la diversitat humana dels

seus mercats de destinació. A Fluidra hem superat aquestes diferències culturals informant-nos al màxim sobre un mercat abans d’entrar-hi i contractant per-sonal nadiu que coneix les característiques comercials del país i les seves lleis.Nosaltres respectem les peculiaritats dels països en els quals volem començar a treballar però també cre-iem que és bàsic que l’activitat diària respecti la filo-sofia de la nostra empresa: el màxim respecte per a un bé escàs com és l’aigua, la transparència i la sos-tenibilitat. Per tenir èxit en una expansió internacional has de saber transmetre la visió i els valors corpora-tius del teu grup i alhora trobar l’equilibri just amb les característiques culturals del país.

Quins són els condicionants que us fan escollir un país respecte a un altre a l’hora de continuar la vostra internacionalització?

És molt important saber trobar el moment adequat d’entrada, ni abans que el mercat sigui interessant ni quan ja hi hagi massa competència. Quan ens dispo-sem a escollir un nou país on vendre físicament, ja en tenim un coneixement previ perquè hi hem estat ex-portant a través dels nostres distribuïdors. En primer lloc, hi enviem una persona durant dos o tres anys per estudiar el mercat i visitar els clients. Després, hi obrim una delegació o una petita o mitjana empresa per anar creant una xarxa de consumidors. Aquesta és la ca-racterística que ens diferencia dels nostres competi-dors, que prefereixen exportar-hi els productes però no instal·lar-s’hi físicament.

«L’empresa que vulgui créixer a partir de la internacionalització ha d’estudiar les peculiaritats, la idiosincràsia i la diversitat

humana dels seus mercats de destinació.»

«És molt important saber trobar el moment adequat d’entrada, ni abans que el mercat sigui interessant ni quan ja hi hagi massa competència.»



EVA I MARIA MARTÍN

TIENDEO

Vàrem veure que la nostra empresa funcionava a Espanya, i érem molt conscients que també ho podia fer a fora. Aquí ja érem rendibles i, amb una petita inversió, podíem adaptar el mateix model a altres països. Teníem, per tant, una gran oportunitat, ja que teníem un potencial molt alt per davant. Aquesta “facilitat” per adaptar-nos a altres països és en gran part deguda a la naturalesa del nostre producte, que és tecnològic.L’estratègia que vàrem seguir va ser replicar exactament el model de producte/servei que teníem aquí, i, des de Barcelona, aconseguir usuaris i clients als nous països. De fet, cada vegada que obrim mercat a un país nou, contractem persones originàries del país, que treballen a les nostres oficines de Barcelona. Ocasionalment fem visites comercials, però gran part de la feina la fem des d’aquí. A l’Amèrica Llatina el model ha tingut molt d’èxit, però, per exemple, al Regne Unit no està funcionant gaire bé.»

JOAN FONT

BONPREU

En el nostre sector, la internacionalització té sentit quan tu ja ets molt fort en el teu territori i en el teu mercat. Si no ets fort en el teu mercat, difícilment ho seràs fora.»

DOLORS BOIX

AGROVIVER

Som una empresa ubicada al món rural, amb una mentalitat d’integrar-se en el paisatge, de millorar el territori i de proximitat. I no volem ser res més. Transformen un subproducte en una oportunitat, en un producte de mercat. No té sentit transportar terra o residus, així que no té sentit ser internacionals.»

NÚRIA BASI

ARMAND BASI, SA

A nivell espanyol no es manifesta tant, però quan marxem a fora sí que busquem aliances amb socis locals, ja que ens ajuden molt a implantar-nos. És important sobretot quan no coneixes el mercat ni la cultura.»

Si no entrem amb bon peu a un lloc que no coneixem gaire bé, correm el risc de cremar la marca; s’ha de treballar amb molta atenció aquest tema.»

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «La internacionalització».


CAPÍTOL 5 ı ALTRES DIUEN. LA INTERNACIONALITZACIÓ

JOSEP M. LLOREDA

KH7 LLOREDA

El gener del 2013 vàrem començar la nostra experiència internacional. No volíem que fos una aventura només del director de vendes. Veníem d’una situació de pèrdua de quota de mercat1 per un error nostre, i per tant teníem l’equip una mica “tocat”. La internacionalització, a part d’una via de creixement, també era una bona manera de buscar alguna acció engrescadora que fes pujar l’ànim de tothom i ens permetés tornar a tirar endavant.»

La manera d’enfocar la internacionalització ha estat molt diferent de l’habitual. En lloc de delegar-ne la responsabilitat al departament de vendes, vàrem decidir que en seria responsable l’equip directiu. Ens vàrem “repartir el món” entre tots els directius (l’Àfrica, l’Amèrica central, l’Amèrica del Sud, el sud-est asiàtic, etc.). Hem d’analitzar l’entorn, la competència, el mercat, els distribuïdors, etc. de cada zona i decidir quins són els països més adequats per obrir-hi mercat. Un cop s’ha pres la decisió, seleccionem un distribuïdor local i continuem produint aquí. Si en algun moment veiem que la quantitat de contenidors que ens demanen creix molt, ens plantejarem la possibilitat de produir al país, però sempre si trobem els socis adequats i el país adequat. Hem obert ja 14 països, i ara estem aixecant una mica el peu de l’accelerador per assegurar-nos que ens consolidem bé en aquests països; més endavant ja entrarem a més llocs nous.Aquesta estratègia ens ha servit, a més, perquè els directius sortissin fora i obrissin la ment. De fet, es va aprovar la idea d’un nou producte perquè aquests directius, visitant els punts de venda a altres països (sobretot a l’Amèrica del Sud), es varen adonar que podia tenir futur, ja que ja existia en altres mercats.»

1. La quota de mercat és el percentatge de vendes que té una empre-sa respecte al total de vendes en aquell mercat. Per exemple, podríem dir que la quota de mercat són les vendes de KH7 respecte al total de vendes a l’Estat espanyol de productes iguals a KH7 d’altres marques.

Fins ara no ens havíem internacionalitzat perquè teníem un creixement prou important a Espanya i, per tant, no era necessari. I ara han arribat dos aspectes que ens han fet decidir a internacionalitzar-nos. En primer lloc, estàvem arribant a una quota de mercat de més del 60 %, i veiem molt difícil poder créixer més, no només per la quota en si, sinó per la naturalesa dels nostres competidors (quan vàrem començar, la suma de la quota de mercat de tots els altres fabricants era del 30 % i ara mateix és del 10 % i queda la marca blanca, que és un altre tipus de producte amb el qual no competirem directament). Pujar d’aquesta xifra ens costarà, però ho intentarem. Per això vàrem decidir obrir noves portes. I el segon motiu és per no dependre exclusivament del mercat espanyol. Si per alguna circumstància les vendes a la resta de l’Estat ens baixen, és important haver obert altres portes per tal de poder compensar les possibles pèrdues aquí. És un altre exemple d’adaptació als canvis, d’anticipació. De fet, abans que passi, ja intentem preparar la companyia per poder-ho afrontar.»

GABRIEL JENÉ

LA MALLORQUINA

Barcelona és un referent en marques de “minorista assequible”, és a dir, aquells que venem productes que no són de luxe, però que tampoc són de primera necessitat. Les empreses del sector han sabut expandir-se molt bé per tot el món. I això ens facilita la feina als altres.»



FRANCESC QUERALT

SOCIAL CAR

A Social Car no ens hem internacionalitzat. La meva conclusió és que la internacionalització és molt lenta, molt cara, i només val la pena fer-la quan ets molt fort en el teu mercat domèstic, si no difícilment té sentit. En el nostre cas, el valor de la plataforma és que té 40.000 usuaris, i podríem replicar-la fora, però el valor realment no és poder obrir mercat a altres països, sinó tots aquests usuaris, la comunitat que s’hi ha creat al voltant.»

HELENA GUARDANS

SELLBYTEL

Buscava un soci que no només aportés capital, sinó també coneixement i experiència. Que fos internacional va ser perquè el vaig trobar en una empresa alemanya, però aquesta característica no era una finalitat en si mateixa.»

RICARD AUBERT

SIMON

La generació de l’empresa anterior a la meva, la del final dels vuitanta i principi dels noranta, va començar a fer acords amb societats estrangeres que fabricaven petit material elèctric. Estaven situades a països on volíem implantar-nos i, al mateix temps, vèiem que necessitaven el nostre know-how2 i perícia tècnica. A nosaltres ens anava

2. Know-how és un anglicisme que s’utilitza per referir-se al coneixe-ment adquirit més enllà de la formació acadèmica, que és el resultat d’una pràctica perllongada en el temps.

bé perquè necessitàvem algú que conegués el país per poder-nos-hi implantar millor. Aleshores, amb acords per mantenir el control majoritari, vàrem entrar al Marroc, Polònia, la Xina, l’Índia, l’Argentina, el Brasil, Turquia i de mica en mica ens vàrem anar expandint. En alguns dels països ja no hi tenim soci (ens hem quedat amb el 100 % de l’empresa d’origen) i en d’altres, sí. Bàsicament l’expansió ha estat a través del petit material elèctric per a il·luminació exterior, i actualment estem entrant en la interior. Som a 14 països, i, a 12, hi tenim fàbriques.»

Pel que fa al funcionament com a grup, cada país té la seva normativa i tots els materials són diferents. No ens surt rendible centralitzar-ho, fabricar aquí i després enviar la producció, ja que els aranzels són molt forts per aquest material (el Brasil té aranzels d’un 50 % i a l’Argentina pràcticament està prohibit introduir material), per això fabriquem als països d’origen. Tenim 3.800 persones treballant al grup. La Xina és la delegació més gran, amb 4 fàbriques, 1.500 persones i 800 botigues que venen el nostre producte.»

< TORNAR AL SUMARI

TORNAR AL SUMARI >


Ja fa diverses dècades que els estudiosos d’empresa destaquen la importància d’un entorn empresarial ric per a l’èxit individual de cadascu-na de les empreses que en formen part i per al bon servei dels consumidors que s’hi troben. Experiències d’arreu del món demostren que les empreses funcionen millor si col·laboren amb altres empreses que també funcionen bé i si ac-tuen en un entorn on l’economia funciona.

Els exemples més clars de col·laboració entre empreses els trobem al llarg de la cadena de valor. Les empreses estableixen relacions amb els seus proveïdors o clients, basant-se en el win-win, és a dir, a buscar una aliança que els bene-ficiï tots dos.

Les empreses d’un mateix sector també po-den ajudar a augmentar la seva competitivitat i ampliar les seves expectatives de creixement a través de les aliances entre elles. Al cap i a la fi, comparteixen reptes i interessos estratègics, com per exemple la internacionalització, la ca-pacitat de negociació amb proveïdors, l’adapta-

ció als canvis, etc. De fet, quan decideixen treba-llar de forma conjunta, és molt probable que es fomenti i s’acceleri la innovació, i que es creïn nous espais de mercat que es podran compartir entre els «competidors».

La col·laboració ha de ser present també dins l’empresa mateix. Quan les persones d’una em-presa treballen per objectius individuals, pot do-nar resultats a curt termini (per exemple, un augment de les vendes en un trimestre), però representa un valor menys sostenible per a l’or-ganització que no pas l’assoliment d’objectius a llarg termini, que hauran fixat i aconseguit tots els departaments treballant conjuntament.

En aquest capítol revisarem alguns exemples de col·laboració empresarial, i coneixerem de primera mà els beneficis que aquesta col-laboració ha aportat a les empreses estudiades. A través de l’intercanvi d’informació, la interpre-tació i l’aprenentatge d’altres empreses, els diri-gents poden prendre millors decisions per fer créixer i millorar els projectes empresarials.

CAPÍTOL 6

Competència i col·laboració

TORNAR AL SUMARI >


La Mallorquina és una empresa familiar catalana, que es va fundar l’any 1947. La varen fundar el meu pare i el meu oncle, amb una petita botiga a les galeries Maldà de Barcelona. L’any 1961 es varen traslladar a la plaça Universitat. L’any 1992, quan va morir el meu pare, els meus germans i jo ens vàrem fer càrrec de l’empresa com a segona generació. Aleshores vàrem creure necessari un procés d’adap-tació i modernització de l’empresa als nous temps. Vàrem obrir botigues a centres comercials i a altres eixos de la ciutat i l’any 2003 vàrem començar a fa-bricar les nostres pròpies col·leccions de roba de llar. Això ens ha permès tenir una diferenciació molt clara del nostre producte en relació amb altres productes del mercat i ser molt competitius a l’hora d’oferir els productes al consumidor, ja que en fabricar-nos-els nosaltres tenim més control del procés productiu i ens podem adaptar fàcilment a les necessitats de la de-manda.Bona part del negoci principal de l’empresa està cen-trat en l’elaboració de col·leccions de roba de la llar de marca pròpia i la venda a través dels punts de venda.Quan vàrem començar érem dues o tres persones. En aquest moment som una mica més de 60 persones, repartides en les 10 botigues que tenim a Barcelona i la seva àrea metropolitana.

TRAJECTÒRIA

Llicenciat en Ciències Econòmiques i Empresarials per la Universitat Autònoma de Barcelona, director general de La Mallorquina, president de Barcelona Shopping City - Turisme de Barcelona i president fundador de Comertia, associació catalana de l’empresa familiar al detall.


La Mallorquina és una empresa familiar catalana, que es va fundar l’any 1947. Bona part del negoci principal de l’empresa està centrat en l’elaboració de col·leccions de roba de la llar de marca pròpia i la venda a través dels punts de venda propis i franquiciats.

ENTREVISTA A

Gabriel Jené


Quin és el vostre sector? Qui són els vostres competidors?

El sector en què operem és el de la roba de la llar. Els nostres productes són principalment productes de la llar tèxtils (roba de llit, roba de taula, roba de cuina, roba de bany, peces de decoració, cortines, coixins, etc.), però també hem incorporat una nova línia que anomenem «Home Wear», que és roba informal, i una altra que és «Beach Wear», que és roba informal per anar a la platja.El nostre sector és molt menys ampli que el de la moda, que seria l’equipament de la persona. En el cas de la roba de la llar, tenim un mercat força petit i poc concentrat. Hi ha una oferta molt disseminada de mi-crobotigues, a les quals se sumen algunes cadenes com la nostra. En el nostre sector, aquest patró es repeteix a tot Europa i a tot el món. No hi ha grans cadenes de roba de la llar, com n’hi ha de mobles, per exemple.

Què en penses, de la col·laboració entre empreses en el vostre sector? Vosaltres formeu part d’una associació de comerciants. Com influeix en el vostre dia a dia?

Entenc la col·laboració de dues maneres. En primer lloc, hi ha la col·laboració vertical, és a dir, la col-laboració entre els elements de la cadena de valor de l’empresa, des de la producció fins al punt de venda. La col·laboració entre fabricants, proveïdors, serveis externs, etc. és fonamental per obtenir un bon resultat.

Després hi ha una col·laboració transversal, entre em-preses del mateix sector o, si més no, entre empreses que són minoristes (enteses com aquelles que distri-bueixen productes al consumidor final). Aquest és el cas de l’associació de la qual formem part, Comertia, que està integrada per empreses amb unes caracte-rístiques i unes problemàtiques semblants, i que po-den compartir experiències en temes de recursos humans, millores tecnològiques i de processos, i altres qüestions. La possibilitat de col·laboració transversal en aquests aspectes és infinita.Jo veig com quasi una obligació de la persona que dirigeix una empresa el fet d’obrir-se al món, interac-tuar-hi i copsar què passa a fora per estar al dia. S’ha de mantenir controlat el que passa dins l’empresa, però no ens podem tancar en nosaltres mateixos, per-què deixaríem de veure moltes oportunitats que són aplicables al nostre cas i que no descobriríem si no miréssim a fora.Moltes vegades aquesta tasca no aporta res imme-diatament i tenim la sensació que el temps que hi hem invertit no ha donat fruit. Però probablement, en un altre moment, davant d’una problemàtica nova, quan cal prendre una decisió important, la feina que hem fet de mirar enfora ajuda moltíssim i és ales-hores quan aquesta inversió dóna els fruits. És a dir, la col·laboració no sempre té efectes immediats, sinó que és una inversió a llarg termini. No es pot prendre com una relació causa-efecte, o esperar veure resultats immediats al compte de resultats. La col·laboració ha de formar part de l’ADN de l’em-presa i influir en la capacitat d’establir processos de millora.

CAPÍTOL 6. COMPETÈNCIA I COL·LABORACIÓ ı ENTREVISTA A GABRIEL JENÉ

«Després hi ha una col·laboració transversal, entre empreses del mateix sector o, si més no, entre empreses que són minoristes (enteses com aquelles

que distribueixen productes al consumidor final).»

Jo veig com quasi una obligació de la persona que dirigeix una empresa el fet d’obrir-se al món, interactuar-hi i copsar

què passa a fora per estar al dia.



Un altre exemple seria quan volem obrir una botiga nova en un centre comercial, i un altre dels membres de l’associació ja ho ha fet abans. Les dades que ens aporten són molt valuoses per a nosaltres. Segura-ment sense ells arribaríem a la mateixa conclusió, però el procés seria molt més lent i costós.

Hi ha competidors que formen part de la mateixa associació? Com és la relació amb ells?

Sí, hi ha altres empreses del nostre sector a l’asso-ciació que són competidors nostres. I no passa res per asseure’s a la mateixa taula i compartir infor-mació. Nosaltres som al mercat amb una marca i un estil determinats, i els altres hi són amb un altre. De vegades no tenim clar si realment el nostre com-petidor és el que ven el mateix producte que nosal-tres o el que, per exemple, ven un producte tecno-lògic, ja que un mateix client potser deixa de comprar el nostre producte perquè ha comprat tecnologia i no té la capacitat de comprar tots dos productes alhora.

Amb la teva experiència, creus que hi pot haver un espai de mercat per a tots vosaltres?

El mercat ens els repartim entre tots, i a tots ens inte-ressa que sigui estable i que existeixi. I, de fet, aques-

Quins són els avantatges d’aquesta col·laboració? Ens en podries posar exemples concrets?

A la nostra empresa hi ha hagut un abans i un després de formar part d’aquesta associació. T’adones que tens molta més capacitat de fer coses de manera di-ferent i que no ho sabies.Podríem dir que l’associació ha esdevingut una central de compartir informació i ajuntar esforços en totes les variables que ens poden ajudar a optimitzar el compte de resultats, com ara en els recursos humans, la publicitat i el màrqueting, les noves tecnologies, la logística, el branding (imatge de marca), l’administració i la fiscalitat, etc. Gràcies a la informació que hem extret dels altres membres de l’associació, hem vist que podem optimitzar aquests processos d’una ma-nera directa o indirecta. Quan ens reunim, intercanvi-em informació d’allò que considerem important, sem-pre orientats a la millora de l’eficiència en els nostres processos de gestió i no tant al debat sobre el sector.Per exemple, si vols fer un procés de transformació de la teva marca, has de tenir en compte que segura-ment hi ha empreses que ja ho han fet abans. Es trac-ta de veure com ho han fet els que ho han fet bé, quin cost han tingut, quines millores els ha representat, etc. I els membres de l’associació estan disposats a ajudar i aconsellar. Aquesta informació et permet millorar d’una manera molt més ràpida i eficient que no pas si ho fessis tot sol pel teu compte.

«Podríem dir que l’associació ha esdevingut una central de compartir informació i ajuntar esforços en totes les variables que ens poden ajudar a optimitzar el compte de resultats.»

«... hi ha altres empreses del nostre sector a l’associació que són competidors nostres. I no passa res per asseure’s a la mateixa taula i compartir informació.»


CAPÍTOL 6. COMPETÈNCIA I COL·LABORACIÓ ı ENTREVISTA A GABRIEL JENÉ

blants a nosaltres i que no estem sols en aquesta aventura.

ta col·laboració entre competidors pot afavorir el mer-cat i ajudar que hi hagi lloc per a tots. Sempre és bo saber que hi ha altres empreses que fan coses sem-

TORNAR AL SUMARI >

Ens pots explicar una mica la vostra empresa, Agroviver, i com vàreu començar?

L’any 1988 vaig decidir crear una empresa en un en-torn rural. Tenia les idees clares sobre com havia de ser el meu projecte empresarial i vaig començar a treballar per buscar una estructura petita que em per-metés desenvolupar-lo. La idea d’aquest projecte em-presarial consistia en l’aprofitament d’un residu que a pagès es llença al camp, que són els fems. Vaig pen-sar que fer servir aquest producte en la jardineria li aportaria un valor afegit que el faria rendible. Em vaig informar, vaig començar a treballar amb els jardiners per buscar complicitats i, de mica en mica, hem creat una empresa que prepara i comercialitza terres vege-tals i sòls orgànics. Era un projecte molt innovador, desenvolupat en el món rural i engegat per una dona. El repte estava prou bé i vaig buscar un soci per acon-seguir diners.Vaig demanar a la meva família que em lloguessin un camp, ja que el necessitava per a l’empresa. Ells em deien que tots els camps eren nostres i que no calia llogar-los, però precisament això a mi em semblava un problema. Jo volia acotar el meu territori d’actuació per poder realitzar el meu propi treball amb total indepen-dència. Quan vaig començar, vaig veure que el més important no eren els diners, sinó tenir el projecte ben estudiat. De fet, penso que amb un bon projecte quasi sempre s’aconsegueixen els diners. En canvi, amb di-ners no necessàriament es fa sempre un bon projecte.

TRAJECTÒRIA

Actualment és consellera delegada d’Agroviver i accionista des de la seva fundació, l’any 1988. Des de l’any 2010 és l’actual presidenta de l’associació que agrupa la majoria dels fabricants de terres a Espanya, Aptys. És també administradora de Bio-One, empresa dedicada a la producció de software agropecuari i a l’assessorament sobre temes informàtics aplicables al món agroalimentari.


Agroviver va néixer l’any 1988 amb la voluntat d’aprofitar els subproductes de les granges i donar-los una sortida en el sector de la jardineria. Actualment compta amb 10 treballadors, factura 800.000 € l’any i composta uns 25.000 m3 l’any.

ENTREVISTA A

Dolors Boix


CAPÍTOL 6. COMPETÈNCIA I COL·LABORACIÓ ı ENTREVISTA A DOLORS BOIX

Els jardiners em valoraven perquè creien que hi ente-nia, en temes de la terra, però la veritat és que n’he anat aprenent a mesura que hi he anat treballant. Quan vaig començar, quasi no sabia què volia dir la paraula compostatge. Em vaig adonar que a mesura que ana-va fent les coses, havia de solucionar problemes nous i n’aprenia.

I en quin punt es troba Agroviver avui en dia?

Sempre he tingut molt clar que el que vull és una em-presa integrada al territori, amb un determinat nombre de treballadors i amb una funció dinamitzadora de la zona. Mai no hem tingut la intenció de ser una multi-nacional de la terra.Avui en dia som una empresa amb 10 treballadors, facturem 700 o 800.000 € l’any i, dins el sector, som una empresa mitjana (compostem 25.000 m3 l’any).La gestió de les empreses i les persones és diferent a la ciutat que a pagès, on hi ha una connotació social determinada. Hem de buscar solucions pràctiques i diferents, però amb futur. Normalment la gent de pa-gès són molt emprenedors, i el seu repte principal és aconseguir impulsar aquesta característica. Vénen d’una tradició d’autosuficiència que ara han d’encaixar en l’entorn actual, on tot és molt ràpid, domina la tec-nologia, i tot canvia molt de pressa. Arran d’aquesta reflexió, vàrem començar a participar en associacions agràries, perquè la gent del territori s’impliqués en el nostre projecte. Per exemple, si ne-cessitem una màquina, i algú del poble en té una que no fa treballar perquè no té expectatives de feina, pre-ferim contractar-lo que no pas comprar-ne una. Inten-to canviar l’estereotip de «aquí no s’hi pot fer res». Crec que ara hi ha oportunitats, sobretot en les aplicacions de les noves tecnologies.

Abans ens has parlat de la tecnologia i el món rural, i ens comentes que vas veure moltes oportunitats en aquest entorn. Ens ho podries explicar una mica millor?

La meva família tenia una empresa que treballava la genètica porcina. L’any 1986 em vaig adonar que no existien sistemes informàtics ni per controlar la genètica ni la gestió de les granges, així que vàrem decidir desenvolupar uns programes informàtics que cobrissin aquestes necessitats. Quan els vàrem tenir enllestits, vàrem veure que eren molt útils, i vàrem decidir crear una empresa, BioOne, de la qual sóc l’administradora, per comercialitzar aquests programes. Poder treballar amb un software de gestió de les granges que permet controlar diàriament els parts del bestiar, els deslletaments, els costos de produc-ció per animal i molts més altres aspectes des d’un PDA (terminal portàtil) va representar un canvi ra-dical per als ramaders. El que més ens va costar va ser adaptar-nos-hi, ja que l’any 1986 gairebé no hi havia ordinadors, però ens hi vàrem arremangar i de mica en mica vàrem aconseguir que tothom fes servir aquest programa. Arran d’aquest èxit la gent del sector ens va agafar confiança; hem fet altres programes i ara som líders en el mercat en temes de control de xips i altres tipus de productes basats en la genètica.

Formes part d’alguna associació empresarial? Quins són els avantatges d’estar associats?

Gràcies a una auditoria em vaig adonar que tenia tota una sèrie de debilitats en el procés de producció, i vaig pensar que associar-me amb d’altres em permetria

«Un altre avantatge importantíssim és el fet de compartir informació: ens assabentem d’activitats que fan altres empreses a les quals

ens pot interessar participar, obtenim informació del mercat, tenim accés a associacions europees, etc.»



A més d’Agroviver, et dediques a altres activitats en el món rural. Ens pots explicar altres exemples de col·laboració en aquest entorn?

Tenim algunes cases rurals i creiem que les possibi-litats de col·laboració són infinites. Normalment, la gestió de les cases rurals es fa de manera molt indi-vidualista, i hi ha una gran competència entre elles. Tots anem a buscar els clients al mateix lloc. Però de mica en mica han anat sorgint associacions comarcals, que aglutinen les cases de la comarca, i que poden ajudar a fer una gestió conjunta. Permeten trencar un sostre de vidre, passar de ser competidors a col·laboradors i, per exemple, fer compres i gestions conjuntes. Tenim un potencial que encara està per descobrir en la part de comercialització de productes de proximitat: per exemple, que uns facin melmelades i totes les altres cases les venguin. L’experiència em diu que promocionant el que tu fas, pots ajudar a pro-mocionar allò dels altres. Nosaltres, per exemple, fem excursions a cavall, i en les rutes els clients visiten altres cases rurals. El mateix client que ha tingut una bona experiència a la nostra zona, pot ser que la pro-pera vegada vulgui anar a una altra casa rural de l’en-torn, i això és bo per a tots.També en el tema agrícola vàrem fer una petita re-volució fa uns anys. Nosaltres som d’un poble que es diu Viver i Serrateix, que és molt petit però té mol-ta extensió agrícola. A l’inici, cada un de nosaltres teníem els nostres estris de conrear la terra, una persona que ens ajudava puntualment en la collita i potser compartíem la recol·lectora. Vàrem decidir fer un plantejament radicalment oposat i posar totes les terres en comú, mantenint-ne la propietat, per fer-ne una gestió conjunta entre tot el poble. Ara els núme-ros són claríssims. Només amb la maquinària, l’es-talvi ha estat increïble. Havíem estat malbaratant recursos i oportunitats. Ara tenim una persona que

aprendre i millorar. Em vaig fer d’Aptys (Asociación de Preparadores de Tierras y Sustratos), que és una as-sociació de fabricants de terres a nivell espanyol. Un dels principals avantatges ha estat unificar criteris, fet que ens ha permès millorar la interlocució amb l’Administració. Ells entenen el context i les necessi-tats del sistema, però potser els falta una visió del dia a dia i les dificultats concretes que tenim les empre-ses. Com a grup hi anem a parlar, per ajudar-los a entendre les nostres necessitats. Per exemple, quan va sortir una nova regulació, vàrem anar a parlar amb el Ministeri per exposar les nostres necessitats i de-manar un ajornament per a l’aplicació de les normes. Ens varen entendre, ens varen concedir l’ajornament i hem estat capaços de treballar conjuntament per complir el decret.També hem fet temptatives de comprar coses en con-junt i hem treballat junts molts temes de qualitat de producte. L’associació ha anat molt bé per unificar criteris d’interpretació de les regulacions.Un altre avantatge importantíssim és el fet de com-partir informació: ens assabentem d’activitats que fan altres empreses a les quals ens pot interessar parti-cipar, obtenim informació del mercat, tenim accés a associacions europees, etc.

Veure què fan els altres us serveix per millorar el vostre producte?

Moltíssim. L’encaix en el mercat, com valoren els clients el nostre producte i el dels altres, problemes que per a nosaltres són nous però que d’altres ja s’hi han trobat i ens ajuden a trobar-hi solucions, etc. Accedim a tota la informació dels productes del mercat, veiem què es compra i què es ven, i això ens serveix per al dia a dia a l’empresa. Tota la feina que fem a l’associació no es reflecteix directament en els comptes d’explotació, però a llarg termini ens dóna molt bons resultats.

«Tota la feina que fem a l’associació no es reflecteix directament en els comptes d’explotació, però a llarg termini ens dóna molt bons resultats.»


CAPÍTOL 6. COMPETÈNCIA I COL·LABORACIÓ ı ENTREVISTA A DOLORS BOIX

sector de l’horticultura, que ha patentat un sistema per fer horts ecològics. Per fer el seu substrat, neces-sitava un producte específic que li vàrem fer nosaltres. Es tracta d’una terra especial, barrejada amb altres productes (arena, sauló i argila). Vàrem haver de fer moltes proves fins que vàrem trobar la barreja ade-quada. Des d’aleshores, nosaltres li venem la barreja —un parell de camions de sacs de 20 L l’any— i ell comercialitza el seu producte, a través d’una fundació, per tot Espanya. Ningú no volia invertir el temps ni l’esforç necessaris per trobar la barreja idònia, perquè el volum total de venda era molt petit, però en canvi nosaltres n’hem après molt durant el procés, i aquest aprenentatge ens ha fet avançar com a empresa. Ha estat una situació de guanyar-guanyar.1 Ell té el seu negoci i nosaltres ara li fem de proveïdors. Aquest és un exemple del tipus de coses que ens podem perme-tre fer perquè som una empresa petita. Si haguéssim estat més grans no hauríem pogut ser prou flexibles per adaptar-nos (en temps i tecnologia) a allò que ens demanava.

1. De l’anglès, situació win-win, on les dues parts hi guanyen.

s’encarrega de gestionar-ho d’una manera conjunta, que mira pel bé de la cooperativa, que decideix què conrear, quan, etc. En definitiva, que té el seu propi projecte empresarial.D’aquestes experiències he après que, a mesura que treballes, t’adones que les possibilitats són infinites. Quan t’hi poses conjuntament i uneixes esforços, s’obre un ventall de possibilitats enormes. És la lliçó que trec d’aquests projectes: un cop t’hi poses, t’ado-nes de com n’és, d’enriquidor. Amb l’associació de terres hem aconseguit asseure’ns tots junts i trobar un futur diferent, que és innovador i competitiu.

Tornant a Agroviver, ens podries explicar algun exemple de col·laboració transversal al llarg de la cadena de valor de l’empresa?

Sí, us n’explicaré un exemple, on a més intervé molt la innovació, que per a mi és un tema clau a l’empresa. Hi ha una persona a Mallorca, que hi entén molt en el

«D’aquestes experiències he après que, a mesura que treballes, t’adones que les possibilitats són infinites. Quan t’hi poses conjuntament

i uneixes esforços, s’obre un ventall de possibilitats enormes.»



JOAN FONT

BONPREU

De vegades a Bon Preu, tot i que tenim un bon volum de facturació, no en tenim prou per fabricar determinats productes amb el nivell de competitivitat i qualitat que voldríem. Per exemple, els bolquers. Es fabriquen en sèrie i són força costosos, i per tant els fabricants només en venen sèries llargues. Nosaltres no tenim suficient volum per comprar-ne. El que hem fet ha estat associar-nos amb alguns competidors que tampoc tenen prou volum, però que sumats sí que hi arribem. Hem arribat a un acord de requeriment de producte i de qualitat, i hem encarregat els bolquers conjuntament al fabricant. Ens hem unit per un objectiu molt concret.»

Un altre exemple de col·laboració ha estat amb els plans de formació. Les empreses del sector de la distribució alimentària tenim requeriments de formació semblants, per exemple, per a un cap de planta. D’aquesta manera, si ens unim, podrem tenir millors professors, millors programes, etc. en aquells punts que ens són comuns, i després ja els formarem nosaltres en la part referent a l’estratègia o l’ADN de l’empresa, que és la que ens fa diferents.»

Entre competidors sempre hi ha camps en què la col·laboració no només és possible, sinó que a més és necessària.»

JOSEP SANTACREU

DKV SEGUROS

La col·laboració pot ser transversal, a través de les relacions amb els grups d’interès (clients, proveïdors, empleats...), i seguir el principi de crear valor conjuntament i distribuir-lo equitativament, a la vegada que es crea capital social. La qualitat d’aquestes relacions és el valor de la companyia en el seu conjunt.»

També tenim la col·laboració amb els competidors, en alguns àmbits de la cadena de valor. Cada vegada hi ha més exemples en què competim amb altres empreses venent assegurances al client final, però en canvi col·laborem amb elles per tenir una bona xarxa mèdica, desenvolupar un sistema informàtic a mida, reduir els costos de les transaccions, etc.»

JOSEP M. LLOREDA

KH7 LLOREDA

Un altre exemple de posar la tecnologia al nostre servei ha estat un màquina que hem dissenyat en col·laboració amb els nostres proveïdors. Arran del llançament d’un nou format de KH7 amb un doypack, necessitàvem una nova màquina que no existia. Ells no havien fet mai màquines, i nosaltres els n’hem definit el disseny. Necessitàvem una màquina que fos capaç de posar una pistola polvoritzadora dins d’una bossa de plàstic. Les peces i els motlles són nostres, i el nostre proveïdor ha adaptat les seves màquines per poder-la construir. Ells no són experts a enroscar i col·locar

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «Competència i col·laboració».


CAPÍTOL 6 ı ALTRES DIUEN. COMPETÈNCIA I COL·LABORACIÓ

pistoles, i hem incorporat un tercer proveïdor que ens està ajudant a dissenyar la màquina. De fet, hem fet fer passos als nostres proveïdors cap a la tecnologia. Un altre exemple és la màquina d’etiquetar. Els nostres proveïdors utilitzaven sempre el raig de tinta, i a partir d’una petició nostra, han fet la seva primera màquina amb làser, que és una eina de futur. Han desenvolupat màquines noves arran de la col·laboració amb nosaltres.»

IMMACULADA AMAT

AMAT IMMOBILIARIS

Ens vàrem ajuntar uns quants administradors de finques i vàrem demanar a una empresa pionera en el sector informàtic que ens dissenyés un programa específic per a la nostra gestió, que hem acabat comercialitzant.»

Vegeu també temes relacionats amb la competència i la col·laboració en les entreVistes següents:

Entrevista a Josep Santacreu [pàgina 90]

TORNAR AL SUMARI >


Tota actuació econòmica té també una dimen-sió social. La responsabilitat social empresarial (d’ara en endavant, RSE) fa referència a la manera com les empreses fan front a aquesta dimensió, a com mesuren i milloren el seu impacte.

Les persones vivim en societats i no en mer-cats i, per tant, és impossible fer viable una em-presa sense que aquesta tingui en compte el benestar de les persones i del país on opera. Un bon teixit empresarial i una bona cultura empre-sarial no són el simple suport econòmic a un país, sinó que en formen part intrínsecament.

La RSE és una opció estretament vinculada al projecte d’empresa que es vol desenvolupar i a la visió que s’assumeix sobre quin és el paper i la contribució de cada empresa a la societat en la qual actua. La RSE ha de servir a les empreses i els empresaris i les empresàries com una via per apropar-se i repensar de manera global el model d’empresa que proposen, i no només al-gunes activitats o pràctiques empresarials. En definitiva, no es tracta de tenir una estratègia de RSE, sinó de tenir la RSE inserida en l’estratègia, que condicioni la manera com les empreses són competitives.

Algunes vegades es limita la concepció de la RSE al fet que les empreses facin bones obres, donin diners o retornin projectes a la societat. Sovint s’associa RSE a acció social o filantropia; això no queda exclòs dels exemples que propo-sarem, però no és el nucli de la RSE. No ens hem de preguntar com i en què es gasta els diners que guanya una empresa, sinó com els guanya. S’han de tenir en compte els impactes de la seva activitat, els impactes que tenen les seves deci-sions.

En aquest capítol veurem exemples de pràc-tiques i models d’empresa que enfoquen la RSE des d’aquest punt de vista. Empresaris i em-presàries que no només busquen que les seves empreses siguin «elegibles» pels inversors, sinó també «elegibles» com a espais professi-onals i valorades com a llocs on resulta grati-ficant, en tots els sentits, treballar. Una empre-sa, a llarg termini, no pot operar d’esquena a la comunitat on està situada o ignorant les seves expectatives perquè, més enllà dels requisits legals, cada vegada més la comunitat redefi-neix contínuament què n’espera, del paper de les empreses.

CAPÍTOL 7

Responsabilitat social empresarial (RSE)

TORNAR AL SUMARI >


DKV és una companyia que forma part d’un grup mul-tinacional, d’origen alemany, present pràcticament a tot el món. És el líder mundial del sector de les reas-segurances. A més, té activitat en l’assegurança di-recta i en el camp de la salut.DKV Espanya forma part de la divisió internacional de salut; és una companyia amb 1,5 milions de clients i una facturació de 650 M € l’any. Ens dediquem a as-segurances personals, fonamentalment a l’assegu-rança de salut, és a dir, a cobrir les despeses mèdiques de les persones que contracten la nostra cobertura.

Ens pots explicar quin és el teu càrrec i, molt breument, les teves responsabilitats?

Jo sóc el conseller delegat, és a dir, el màxim respon-sable executiu del grup a Espanya.

Ens agradaria parlar amb tu sobre responsabilitat social empresarial (RSE). Com enteneu aquest concepte dins la vostra empresa?

Per a nosaltres la RSE en sentit ampli és un tema clau. Des de fa uns anys forma part no tan sols de l’estra-

TRAJECTÒRIA

Llicenciat en Medicina per la Universitat Autònoma de Barcelona i doctor en Administració d’Empreses per la Universitat Politècnica de Catalunya, és també diplomat en Gestió Hospitalària per ESADE, en Administració i Direcció d’Empreses per ESADE i en Economia de la Salut per ESADE. Va iniciar la seva trajectòria professional en una ONG, Medicus Mundi, i actualment col·labora amb diverses ONG. Va ser director mèdic de l’Hospital del Mar de Barcelona entre el 1988 i el 1992 i després va dirigir el complex hospitalari Juan Canalejo de la Corunya i va ser gerent de la Clínica Quirón de Barcelona. Des de l’any 1997 és conseller delegat del grup DKV Seguros i des del 2006 és president de Marina Salud. A més a més, és president de la Fundación DKV Integralia, creada per DKV Seguros per a la inserció sociolaboral de les persones amb discapacitats.


DKV és una companyia d’assegurances personals. Les assegurances que cobreix són les d’accidents, defunció, salut i subsidi per malaltia. La divisió d’Espanya compta amb 1,6 milions de clients i una facturació de 650 M € l’any.

ENTREVISTA A

Josep Santacreu


tègia, sinó també del nostre dia a dia de treball. El que entenem per responsabilitat empresarial implica una mirada nova a la manera de fer empresa, que ens in-volucra a nosaltres i a la nostra relació amb totes les persones i els grups de persones amb qui interactuem en la nostra activitat empresarial. Aquest conjunt és el que anomenem grups d’interès (stakeholders, en anglès). No només hem de parar atenció a aquests grups d’in-terès per detectar com podem fer les coses millor, sinó que tenim l’objectiu de mirar de crear valor amb ca-dascun d’ells i, a més, tenir la generositat i la intel-ligència de compartir-lo. La idea és compartir aquest valor i alhora garantir el que, fins no fa gaire, eren els objectius pràcticament únics de l’empresa: obtenir resultats econòmics i que els accionistes tinguessin un bon retorn. Amb la nova mirada a la RSE anem més enllà d’això. Una empresa responsable vol fer negocis en una societat cohesionada, que creix, que és estable i que té riquesa. És molt difícil pensar que una bona empresa pugui tenir èxit en un país que fracassa. Des de la meva posició com a directiu d’empresa, vull aju-dar a aconseguir que el país vagi bé, perquè si el país va bé, la nostra empresa també anirà bé. Aquesta mirada més àmplia és la que nosaltres hem adquirit.I això vol dir també pensar en els empleats no només com a mà d’obra necessària per aconseguir els objec-tius de l’empresa, sinó com un element fonamental en l’estratègia de la RSE. Els professionals que formen part de l’empresa no només han de tenir una retribució adequada, també han de ser ben tractats. Són una part capital i hem de crear valor amb ells. I el mateix passa amb els proveïdors, amb els clients, amb els distribuïdors i amb la societat en general. Del que es tracta és d’identificar els grups d’interès amb qui ens relacionem i repensar la manera com ens hi relacio-nem, per veure com podem crear aquest valor conjunt i repartir-lo, perquè se’n beneficiï no només l’empresa, sinó també el conjunt de la societat.

Ens pots posar alguns exemples de processos o iniciatives, dins la vostra empresa, relacionats amb aquesta estratègia de RSE?

L’any 2000 vàrem posar en marxa una fundació que es diu DKV Integralia, dedicada a donar feina a perso-nes amb discapacitat. En lloc de subcontractar els serveis d’atenció telefònica o crear una empresa amb finalitat lucrativa per fer aquest servei, vàrem decidir crear aquesta fundació on treballen persones amb discapacitat física o psíquica. La fundació va comen-çar amb 9 persones i ara tenim més de 300 empleats en 6 localitzacions arreu d’Espanya. I ha arribat un punt en què la fundació no només treballa per a DKV, sinó que tenim altres clients (tot i que en som el client principal). És una fundació autosostenible per on han passat unes 500 persones en total, algunes d’elles per incorporar-se posteriorment a empreses tradicionals. Aquest seria un exemple de situació guanyar-guanyar (win-win, com es coneix en entorns anglosaxons), de crear valor i repartir-lo a la societat. Perquè les perso-nes que hi treballen han pogut incorporar-se al món laboral i perquè la nostra empresa rep un servei molt bo a un preu raonable, per tant hi guanyem tots. I, de fet, no només rebem un bon servei, sinó que a més generem un impacte positiu de motivació interna de l’equip professional. Probablement és el projecte del qual se sent més orgullosa la gent que treballa a DKV, per tant ens ajuda, a més, a reforçar el compromís de les persones que treballen amb nosaltres. És un exemple de com, fent les coses d’una manera diferent, pensant en l’altra part, en aquest cas en les persones amb discapacitat, repenses una part de la teva cadena de valor, en aquest cas l’atenció telefònica o contacte virtual amb els clients. En lloc de fer-ho per la via clàssica ho fem per la via innovadora, amb una mirada social, i hem generat una realitat diferent de la qual es beneficia tothom. Això és un exemple pràctic d’aquest definició teòrica que he exposat abans.

CAPÍTOL 7. RESPONSABILITAT SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) ı ENTREVISTA A JOSEP SANTACREU

«Una empresa responsable vol fer negocis en una societat cohesionada, que creix, que és estable i que té riquesa. És molt difícil pensar

que una bona empresa pugui tenir èxit en un país que fracassa.»



dia de tothom. I com que hi ha una petita part que no podem eliminar, garantim que, a través de projec-tes que estem finançant, compensem l’emissió fins a arribar al zero CO2. És un altre exemple de situació beneficiosa per a tots. Ser una empresa neutra i ver-da és bo per al planeta, és bo per als nostres clients i ciutadans i és bo per a l’empresa, ja que en molts casos estalviem gràcies a seguir aquest camí. Per tant, podem dir que la nostra empresa guanya diners sent una empresa neta.

Quin creus que ha de ser el motor per tenir la responsabilitat social com a nucli de l’estratègia de l’empresa, és a dir, que impregni totes les àrees de l’empresa i les seves actuacions?

Som molt actius comunicant internament i molt pru-dents comunicant externament aquest tipus de pràc-tiques d’empresa responsable. No ens amaguem de res, però no som gaire proactius a l’hora de fer una comunicació massiva cap a fora. En canvi, interna-ment hi ha grups de voluntaris, enviem newsletters diàries i en general tenim una comunicació constant amb els professionals (empleats i agents de la com-panyia). Bona part de les accions que fa la companyia en l’àmbit de la responsabilitat social estan liderades pels empleats mateixos. De vegades, són fins i tot ells qui pensen i lideren la iniciativa, i l’empresa el que fa és donar-los suport.En un món interconnectat i amb informació pertot ar-

«La RSE no pregunta a l’empresa com i en què es gasta els diners que guanya, sinó com els guanya». Què ens podries dir d’aquesta afirmació? Com ho apliqueu? Ens en podries posar algun exemple?

Sí, estic molt d’acord amb aquesta frase. És important que una empresa dediqui una part dels diners que ha guanyat a ús social. Això seria la mirada tradicional de la RSE: part dels beneficis, destinar-los a acció so-cial o sostenibilitat. Això per a nosaltres té sentit i, a més, crec que es mantindrà. Però el més important és repensar tot el que fem i anar més enllà. I per això aquesta és una frase afortunada, ja que l’important és «com» guanyem els diners. Estirant el fil podem revisar tot el que fem dins la companyia, en qualsevol àmbit, i repensar-ho, aplicant esforç i innovació per millorar. Per posar-ne un exemple, des del 2007 la nostra com-panyia té el certificat d’emissió zero de CO2. Hem estat la primera companyia d’assegurances d’Europa amb aquest certificat. Aquest és un projecte que va començar internament, a través d’un grup de volun-taris. D’una manera discreta i sense gaire pretensi-ons, a poc a poc s’hi va anar sumant gent, la direcció hi va donar suport i així hem aconseguit una reducció molt important de les emissions en les nostre ope-racions. Ho fem mirant de contractar energia reno-vable, reduint consums innecessaris, canviant bom-betes, controlant la despesa d’aigua, canviant el model de viatges (passant de l’avió al tren, per exem-ple), etc. Són moltes pràctiques que afecten el dia a

«Ser una empresa neutra i verda és bo per al planteta, és bo per als nostres clients i ciutadans i és bo per a l’empresa, ja que en molts casos estalviem gràcies a seguir aquest camí. Per tant, podem dir que la nostra empresa guanya diners sent una empresa neta.»

«Estirant el fil podem revisar tot el que fem dins la companyia, en qualsevol àmbit, i repensar-ho, aplicant esforç i innovació per millorar.»



rial temes que tradicionalment quedaven fora del que era el focus de l’empresa. En canvi, ara crec que és 100 % un tema empresarial, i a més penso que aquesta visió és cada vegada més compartida per tothom. A poc a poc hem anat veient que no només té molt de sentit, sinó que, a més, ens ha ajudat a descobrir una cosa important: fent les coses bé també és possible fer negocis. Són dues idees que no estan necessàriament separades; al contrari: més enllà de ser temes bonics, reforcen l’essència de la companyia i la fan sostenible en tots els sen-tits. A part de generar valor per a tots els grups d’interès, també beneficia els accionistes a llarg termini. Els exemples més avançats en el món de les bones pràctiques empresarials demostren que ser socialment responsable és positiu per al negoci. Són un element facilitador de la competitivitat.

Podríem dir que has incorporat la RSE al teu dia a dia i que la tens en compte a l’hora de prendre decisions?

Sí, la tinc en compte i la meva gent la té en compte. Potser el que ha canviat en el meu cas en aquests 16 anys és que ara sóc més atrevit, en el sentit que tinc clar que és un tema per al qual he d’apostar.De la manera com organitzes la teva empresa –com operes, com compres, com viatges, com dirigeixes la gent, com hi participen els proveïdors i els clients, etc.– se’n desprèn com estàs influint en la societat. Personalment percebo que aquest és un tema que es palpa en el dia a dia. Tal com deia, a l’inici tenia dubtes, però veig que els darrers anys els empleats també han agafat aquesta mentalitat. Cada vegada hi ha més gent que proposa més coses amb sentit; amb sentit de negoci, però també amb sentit social. Aquest és un canvi radical i molt positiu.Abans comentava que no hi pot haver una empresa d’èxit en un país fracassat. Hem de tenir resolts els

reu, la competitivitat d’una empresa passa per ser in-novadora i productiva. I les dues variables depenen en gran part del grau de compromís dels empleats. Si no tens empleats molt compromesos, per més talent que tinguin, no posaran en pràctica les seves capacitats, ja sigui innovant (prenent riscos per obrir espais desco-neguts) o oferint un esforç extra per assegurar el servei al client o uns nivells de productivitat. Per tenir un col-lectiu altament compromès és imprescindible crear un entorn de confiança. Passa el mateix amb els clients i, en general, amb el que anomenem grups d’interès.

Què feu per tenir aquest entorn de confiança?

Si ets una empresa responsable ja has fet un gran pas. A la gent li costa confiar en una empresa que no és responsable. Encara que els empleats cobrin a final de mes, si l’empresa diu A però fa B, parla molt però no li preocupa el tema de la sostenibilitat mediambi-ental, no es preocupa dels grups de població marginal, no té pràctiques de diversitat, no mira de conciliar la vida laboral i la vida personal, etc., és molt difícil que els empleats estiguin compromesos per fer el que cal fer en un entorn tan competitiu com el món actual.

Quins són els principals canvis que destacaries, en matèria de RSE, que s’han produït a DKV des que hi vas entrar?

Ja fa 16 anys que sóc a la companyia i hi ha hagut un canvi radical, començant per mi mateix. Jo aquest tema el veia amb simpatia, però pensava que era més una qüestió de vocació personal i no tant una mirada amb sentit empresarial. De fet, ha-via treballat en el sector públic i en diverses entitats socials que es dedicaven a la cooperació, i dubtava per si estava intentant traslladar a l’àmbit empresa-

«De la manera com organitzes la teva empresa –com operes, com compres, com viatges, com dirigeixes la gent, com hi participen els proveïdors i els clients, etc.–

se’n desprèn com estàs influint en la societat.»



El resultat d’una empresa un any és una fotografia puntual, però el que compta és un bon resultat sos-tingut, i això s’aconsegueix fent bé les coses d’una manera continuada, no només en un àmbit, sinó en molts àmbits. Aquesta actitud en una empresa es tradueix a tenir els clients satisfets (han d’estar con-vençuts que el que paguen pel servei o el producte és un valor que val la pena pagar), que el proveïdor percebi que hi tens una bona relació (si l’escanyes, a la llarga no et podrà servir més), i el mateix passa amb els distribuïdors i els empleats. És un joc d’equi-libris en el qual s’ha d’entendre què vol l’altre costat. S’ha d’escoltar molt, mirar de crear valor i saber-lo compartir. Aquesta suma d’accions continuades en el temps fa que una empresa tingui una evolució sa-tisfactòria.

El vostre cas és el cas d’una empresa multinacional. Però si ens traslladem a petites empreses, o sobretot a empreses de nova creació, com s’articulen aquests temes de RSE? Quines diferències hi ha entre petites i grans empreses?

En una empresa gran, el fet de la dimensió fa que l’empleat de vegades no pugui percebre tot el que pas-sa a l’empresa ni quins són els seus objectius. El paper dels directius és clau per saber comunicar i traslladar als empleats aquest punt de vista. Si no, és molt com-plicat que l’empleat que està en un esglaó de l’empre-

grans reptes socials com ara l’educació, la lluita con-tra la fam, la salut, els abusos de poder o l’ecologia. I aquests temes no es poden abordar només des d’un àmbit, ja sigui el públic, l’empresarial o el tercer sector, sinó que s’ha de fer des dels tres àmbits alhora. S’ha de repensar de quina manera l’empresa hi participa, ja que fins ara potser no ha estat així. No ens en po-dem rentar les mans. La manera com fem empresa ha de tenir en compte aquests reptes, però alhora sense perjudicar la rendibilitat dels accionistes. I això és el que intento aplicar des de la meva posició.

Has introduït el concepte de rendibilitat. Aquesta no se’n veu perjudicada? Com expliques el fet que els accionistes se’n puguin acabar beneficiant a llarg termini?

Hi ha d’haver un equilibri, un balanç. Segur que hi ha maneres de tenir un resultat molt potent per als acci-onistes a curt termini. Cada sector té els seus punts febles i potser es pot trobar una alta rendibilitat a la curta. Però a la llarga, el valor de l’empresa és una suma de valors, on hi ha inclòs el pes que pugui tenir la qualitat de les relacions amb els diferents grups d’interès. Són vasos comunicants i, per tant, no podem «escanyar» els clients, o els proveïdors, o els empleats a favor d’un resultat de rendibilitat. Aquesta actitud ens pot fer aguantar uns anys, però al final no serà sostenible. Al cap i a la fi, el que ha de fer una empre-sa és generar capital social.

«... la rendibilitat no és el motiu per no actuar d’aquesta manera, sinó més aviat el desconeixement o la “mandra”, entesa com el costum de fer les coses com sempre sense complicar-s’hi gaire.

«No podem “escanyar” els clients, o els proveïdors, o els empleats a favor d’un resultat de rendibilitat. Aquesta actitud ens pot fer aguantar uns anys, però al final no serà sostenible.»



societat amb la nostra activitat. Es pot començar fent petits passos; no cal que una empresa petita tingui els mateixos programes que podem tenir nosaltres, però amb la suma de petits gestos com ara ocupar una per-sona, seleccionar bé on contractar segons quins ser-veis, preocupar-se del medi ambient..., en poc temps es pot fer molt. I, si es fa bé, al final la rendibilitat no és el motiu per no actuar d’aquesta manera, sinó més avi-at el desconeixement o la «mandra», entesa com el costum de fer les coses com sempre sense compli-car-s’hi gaire.

sa, fent una feina molt concreta, se senti partícip d’un projecte que val la pena i s’hi vulgui comprometre. En canvi, en una empresa petita o en una empresa que comença, tot és més proper, tot s’entén més. Per con-tra, a moltes empreses petites els costa fer la revisió dels processos i mirar-ho amb ulls nous per donar-hi un enfocament diferent. En aquest cas l’avantatge de la dimensió, el fet de ser petit, és un desavantatge. Pot ser que no es pari atenció a aquests temes per por de no poder ser competitiu. En qualsevol cas, siguem una empresa gran o petita, sempre hi ha espai per poder aportar una millora a la



VICENÇ PEDRET

RAMON CLEMENTE, SA

La responsabilitat social empresarial és un tema molt lligat als recursos humans i a la transparència d’informació, i ha d’impregnar tota la política d’empresa. És una part molt difícil de la gestió, que no es pot impulsar des de dalt, ha d’estar a tots els nivells perquè funcioni. Si hi ha persones que tenen gent al seu càrrec, és fonamental que entenguin i comparteixin aquesta visió. Si això no passa, si no tens un equip que sigui conscient de la importància d’aquesta tasca, és un problema. I per aconseguir-ho intento ser el primer a fer-ho, miro de ser l’exemple. Si no tens líders interns bons et costarà fer funcionar l’empresa.»

Crec que la clau és el compromís que tenen les persones amb allò que fan a la feina; que se sentin part del projecte. Això és més fàcil d’aconseguir quan participes en un projecte de tipus social o si treballes en una empresa de nova creació, on has estat des del principi i és molt més fàcil sentir que el futur de l’empresa depèn de tu. En una empresa jove, petita, que neix, socialment activa, aquesta tasca és molt més senzilla. Com més gran es fa l’empresa i més allunyada està del terreny del servei i de la creació, és més difícil. I si et dediques a fer ampolles de vidre, també és més difícil aconseguir-ho, tot i que és important sentir-se part del projecte. Nosaltres intentem vincular la nostra activitat a un poble, a una indústria i a un ofici. Ho aconseguim involucrant-nos en el territori on som. Si la nostra empresa no acaba sent un projecte col·lectiu, no té sentit. Hem de fer correctament la nostra activitat econòmica i generar riquesa per al país. I això és part de la nostra responsabilitat social.»

És molt important l’aspecte mediambiental. Actualment hem d’entendre que moltes matèries primeres, i sobretot l’energia, són un bé escàs i per tant s’ha de tractar com a tal. Hem d’adaptar l’economia a aquests béns que són escassos. Per exemple, nosaltres tenim en compte temes d’estalvi energètic en els nostres processos del dia a dia. No té cap sentit que no ens plantegem el futur des d’una òptica d’estalvi energètic.»

DOLORS NOVELL

CAFÈS NOVELL

Quan vàrem decidir apostar per la responsabilitat social empresarial, teníem molt clar que havíem de treballar des de l’origen. I en el nostre cas això es tradueix a obtenir cafè responsable. Els productors són probablement els que menys es beneficien de tota la cadena de valor del cafè, i pensem que no hauria de ser així.»

Durant un temps va ser complicat obtenir cafè responsable —és a dir, certificat per UTZ Certified, Rainforest Alliance o Fairtrade Mark, etc.—, ja que fa uns anys era escàs i no tenia la qualitat suficient que exigeixen els nostres estàndards, i nosaltres volíem un cafè bo, de la màxima qualitat. Volem treballar amb responsabilitat sempre que no perdem qualitat, ja que no ens podem permetre servir un cafè dolent. Ara hem aconseguit comprar un producte que ens permet treballar responsablement. A més, les càpsules són biodegradables, contenen cafè responsable i intentem que tots els materials siguin al més sostenibles possible.»

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «Responsabilitat social empresarial».


CAPÍTOL 7 ı ALTRES DIUEN. RESPONSABILITAT SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

L’objectiu és que tot el cafè de Novell sigui 100 % responsable. I aquesta idea, que la seguim per responsabilitat, sabem que alhora ens afavorirà en les vendes. Oferim al client un producte responsable, i al mercat hi ha molta gent sensible a això, que és un valor afegit.»

JOAN FONT

BONPREU

Si constitueixes una empresa és per reinvertir, créixer i generar riquesa per al país. La responsabilitat social de l’empresa està en la seva rendibilitat, crear riquesa complint les normes socials establertes (més enllà de les lleis).»

Has de tenir unes pràctiques que siguin ètiques i que siguin defensables, no només legalment, sinó èticament. Les empreses han de ser rendibles, han de generar coneixement i valor, han de fer créixer la seva gent i tot això han de fer-ho des d’unes normes de funcionament que siguin ètiques, sostenibles, civilitzades i avançades al nostre temps.»

DOLORS BOIX

AGROVIVER

Has de buscar gent que s’impliqui i que cregui en el teu projecte. Hem aconseguit crear un equip molt motivat que fa propostes. Les persones que estan treballant en el dia a dia són les que em poden fer els millors suggeriments, perquè són les que més en saben.»

JOSEP M. LLOREDA

KH7 LLOREDA

Veiem també com una forma de responsabilitat empresarial el fet que els nostres proveïdors siguin els nostres veïns. Hem de comprar alguna cosa fora, però molt poc. La maquinària és tota de la zona, per més tecnològica que sigui, i, si cal, col·laborem amb els nostres proveïdors per avançar conjuntament. Estem enfortint el teixit empresarial, i això és bo per a tots.»

IMMACULADA AMAT

AMAT IMMOBILIARIS

Fins ara, la responsabilitat social empresarial estava molt associada a fer obres de caritat o fundacions per vehicular els beneficis de les empreses. Segons el meu punt de vista, això està molt bé, però la prioritat és que la gent del teu entorn estigui bé, que tingui un sou digne, que treballi a gust a l’empresa. En aquest sentit, com que a Amat només hi havia dones, al principi se’ns acusava de tenir dones en plantilla per pagar-los menys. Però nosaltres sempre hem pagat per sobre del que es cobra en el sector, perquè, com deia, la prioritat són les persones, i per tant no hi podia haver cap dubte sobre això. Igualment, hem fet molt d’esforç per facilitar la conciliació familiar, i que les dones –i més endavant els homes que han entrat a treballar a l’empresa– poguessin compaginar la seva carrera amb la vida familiar.»

NÚRIA BASI

ARMAND BASI, SA

El més important per a mi és ser honesta i ètica, i és el que intento transmetre. És important que prevalguin aquests principis dins l’empresa.»



JORDI CUIXART

ARANOW

Som molt pragmàtics i intentem que els nostres treballadors se sentin còmodes dins l’empresa. Els valors corporatius els vàrem definir basant-nos en els valors de les persones i els valors de l’organització, entenent que uns i els altres es complementaven. És a dir, seguim la Declaració dels Drets Humans, uns principis de transparència, no tenim cap tracte amb ningú acusat de corrupció o del qual sapiguem que obté els recursos econòmics d’una manera il·lícita, vetllem perquè no hi hagi treball infantil.»

Hem engegat un programa intern d’inserció laboral amb persones amb discapacitat que ens fa sentir molt orgullosos. En aquests moments ja tenim 5 treballadors completament integrats a la plantilla. No ho fem per “quedar bé” de cara a la societat, sinó perquè creiem que aquestes persones aporten un valor a la companyia que d’altra manera no tindríem. Com a companyia ens cohesiona i ens identifica.»

Agafem gent en pràctiques, hem començat la primera promoció de formació dual amb 6 estudiants, i estem molt contents de contribuir com a empresa a millorar la formació de la següent generació.»

RICARD AUBERT

SIMON

Des dels inicis s’ha tingut clar que s’havia de fer empresa des d’una perspectiva de responsabilitat social. Tenim un codi ètic escrit de fa 15 anys, tot i que ja es treballava així anteriorment encara que no estigués escrit. Aquestes normatives internes es tradueixen als idiomes dels diferents països. Hi ha tanta diversitat de gent i cultures que coses que semblen evidents aquí no ho són a un altre país.»

Som respectuosos amb les lleis de cada país, les complim i, si ho creiem necessari, som fins i tot més estrictes. Volem que la gent tingui ganes de treballar

amb nosaltres perquè perceben que mirem per les persones. A les nostres fàbriques –dins i fora d’Espanya– també hi ha programes per vetllar contra l’explotació de persones, com per exemple a la Xina, on quan no era obligatori tenir seguretat social, nosaltres la vàrem posar als nostres treballadors.»

A nivell de formació, tenim un programa per a treballadors, tot i que cada país té la seva particularitat. Un altre programa implantat és el que anomenem “talent on”, dirigit més aviat a càrrecs intermedis, amb els quals s’intenta fer una avaluació de 360 graus, és a dir, no només que el cap avaluï el seu equip, sinó que l’equip també avaluï el cap, que les coses se sàpiguen per poder solucionar problemes. A nivell de recursos humans s’intenta, des de fa temps, saber per què la gent marxa, per poder millorar.»

Fa molts anys que a la família es va decidir crear una fundació, que es diu Simon Education Fund, per retornar part dels beneficis que genera l’empresa. La fundació està destinada a facilitar l’accés a l’educació de formació professional, i si pot ser en el sector elèctric.»

CRISTIAN ROVIRA

GRUPO SIFU

La RSE és dins del nostre ADN. Els aspectes socials i mediambientals són l’ànima de l’estratègia de negoci. Sóc de l’opinió que el compromís de contribuir a una societat millor ha fet que tant empleats com clients confiïn en el nostre projecte empresarial, que creix dia a dia d’una manera sostenible. La RSE no és només fer bé la feina, sinó fer “el bé” amb la feina, i per això la nostra manera de demostrar-ho és amb el que anomenem responsabilitat social competitiva, és a dir, oferir productivitat, professionalitat i sobretot qualitat, i no pas caritat. Disposem de la certificació en RSE SA 8000, de l’Etiqueta Responsable, som patrocinadors de l’Aliança Empresarial per a la Vacunació Infantil i signants de la Red Española del Pacto Mundial, entre d’altres.»


CAPÍTOL 7 ı ALTRES DIUEN. RESPONSABILITAT SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Apliquem una estricta política de qualitat i de respecte per l’entorn en tots els serveis que prestem. Conscients que la protecció del medi ambient ha de ser tinguda en compte en totes les nostres activitats, seguim un protocol intern per a la gestió de residus, la reducció de riscos ambientals i l’ús racional dels recursos, accions sempre basades en la Norma ISO 14001. Com a exemple d’això podem dir que a la nostra divisió de neteja utilitzem productes respectuosos amb el medi ambient que no danyen els materials ni

perjudiquen la salut dels treballadors, a les oficines disposem d’un sistema d’osmosi, descalcificació i desmineralització de l’aigua per reduir l’ús d’ampolles de plàstic a les instal·lacions, hem aconseguit reduir el consum de paper un 10 % a tot Espanya gràcies a una campanya de sensibilització interna, disposem de 6 vehicles híbrids a la nostra flota, que s’aniran ampliant progressivament, i al final d’aquest mes activarem les plaques solars instal·lades a les nostres oficines centrals per a consum propi.»

TORNAR AL SUMARI >


Hem triat l’emprenedoria i el procés de cre-ació d’una nova empresa com a últim capítol d’aquesta Guia d’experiències.

Un cop revisades la majoria de les temàtiques clau que fan referència al món empresarial, com ara la proposta de valor, els clients, el creixement, l’adaptació als canvis, la internacionalització, la col·laboració o la responsabilitat social empre-sarial, hem parlat amb empresaris que han creat la seva pròpia empresa, per veure com han afron-tat aquests reptes, i per conèixer de primera mà quins han estat els passos que han seguit per aconseguir crear una empresa d’èxit en el con-text actual.

Ens parlaran de conceptes purament empre-sarials com ara plans d’empresa, finançament, organització de les tasques i tipus de feina que executen, però també de la seva experiència per-

sonal, de quines han estat les claus de l’èxit, dels errors comesos i de com ha estat aquesta aven-tura compartida de crear un projecte empresa-rial engrescador que els ha transformat la realitat del seu dia a dia.

Hem triat exemples d’empresaris i empresàri-es que han decidit crear empreses amb una forta base tecnològica, per donar una ullada a sectors emergents i de futur. No volíem oblidar-nos tam-poc d’una parcel·la molt important de l’emprene-doria, que és l’emprenedoria social. Es tracta d’emprenedoria que té un enfocament social com a component fonamental en el seu model d’em-presa. Observant el comportament de les noves generacions, el canvi de tendència en la concepció de la societat i el món empresarial, arribem a la conclusió que l’emprenedoria social serà clau per avançar cap a un entorn millor.

CAPÍTOL 8

Noves empreses

TORNAR AL SUMARI >

Ens podríeu donar algunes dades que ens ajudin a entendre la vostra empresa en l’actualitat? Mida, facturació, països...

Tiendeo és una empresa dedicada a la publicitat que agrupa, en una aplicació mòbil i un web, tots els fulle-tons i els catàlegs digitalitzats de les botigues de la gran distribució (com ara Carrefour, Lidl, Media Market) que normalment trobaríem a la bústia en for-mat paper o revista.L’any 2011, tres socis vàrem crear una SL amb un pressupost inicial de 30.000 €. Durant el primer any vàrem créixer fins a 6 persones i vàrem tenir una in-versió de 100.000 € per part d’un inversor que es dedi-ca professionalment a invertir en empreses d’Internet.Durant el 2012 l’equip va créixer fins a 15 persones (algunes d’elles companyes nostres de la universitat, que varen venir a treballar amb nosaltres) i vàrem te-nir una injecció de 100.000 € més. Al final de l’any 2012 i el principi del 2013 vàrem decidir internaciona-litzar-nos i vàrem anar a Itàlia, Mèxic, el Regne Unit i el Brasil. Durant el 2013 vàrem rebre més inversió i vàrem incorporar 15 persones més (ja érem 30). A mitjan d’aquell any vàrem ser rendibles per primer cop, és a dir, que ingressàvem més del que gastàvem. A Espanya ja feia un temps que érem rendibles, però no a nivell d’empresa, ja que el que guanyàvem aquí ens compensava el que invertíem a fora. Finalment, aquest 2014 som a 19 països, amb un equip de 55 persones, que arriba a quasi un centenar si comptem els col-

TRAJECTÒRIA

L’Eva Martín és llicenciada en Enginyeria Industrial per la Universitat Politècnica de Catalunya i l’École Centrale de Paris, i MBA al Collège des Ingénieurs. Va realitzar les pràctiques del màster a l’empresa Siemens, on desenvolupava tasques de líder de projectes de fabricació. El gener del 2004 va tornar a Barcelona per treballar a Nestlé Iberia, on va ocupar diferents posicions durant més de 8 anys, especialment en l’àrea de la fabricació i la distribució. L’any 2011 va fundar Tiendeo amb la seva germana i un altre soci. Actualment és directora general de Tiendeo.

La Maria Martín és llicenciada en Enginyeria Industrial per la Universitat Politècnica de Catalunya i l’École Centrale de Paris. Va començar a treballar a l’empresa General Electric l’any 2003, on va desenvolupar diferents tasques en projectes tecnologia de la informació, a les seus de Barcelona, Brussel·les, Hyderabad i Philadelphia. L’octubre del 2009 va entrar a treballar a Siemens com a gestora de productivitat, fins que l’any 2010 es va desvincular de la companyia per crear la seva pròpia empresa, Tiendeo, fundada el febrer del 2011 amb la seva germana i un altre soci.


Tiendeo és una empresa dedicada a la publicitat que agrupa, en una aplicació mòbil i un web, tots els fulletons i els catàlegs digitalitzats de les botigues de la gran distribució. Actualment compta amb una plantilla de 55 persones i és present a 13 països.

ENTREVISTA A

Eva i Maria Martín


CAPÍTOL 8. NOVES EMPRESES ı ENTREVISTA A EVA I MARIA MARTÍN

laboradors externs. En total, hem rebut quasi 1 M € d’inversió en aquests 3 anys.

Quan i per què vàreu decidir crear la vostra pròpia empresa?

Sempre ens havia rondat pel cap que podria estar bé engegar alguna cosa, un negoci propi, i que ho podrí-em fer juntes. Era un tema que feia temps que consi-deràvem, juntament amb un company nostre de la universitat. L’any 2010 va coincidir que tots tres està-vem vivint a Barcelona i vàrem pensar que era un bon moment per emprendre. Ja feia uns quants anys que tots tres treballàvem per a empreses multinacionals i teníem ganes d’un canvi a les nostres carreres.En aquella època, un altre amic nostre acabava de muntar una empresa i sempre ens explicava la seva experiència. De tant d’escoltar-lo, ens va transmetre les ganes i l’interès, i a més vàrem veure que era una cosa factible.Així doncs, durant el primer any, quan encara no haví-em creat l’empresa pròpiament, ens reuníem cada tarda després de la feina per pensar en idees de ne-goci. No teníem cap idea en concret, només la volun-tat de crear alguna cosa.

Com i quan va sorgir la idea del que actualment és Tiendeo?

Tal com explicava abans, durant l’any 2010, quan en-cara no havíem creat l’empresa, ens reuníem per bus-car idees. Un amic alemany ens va suggerir crear un web per agrupar catàlegs, cosa que ja existia a Ale-manya. Vàrem començar a investigar –el que se’n diu fer un estudi de mercat– i ens vàrem adonar que era una idea amb molt de potencial que a Espanya no estava gaire desenvolupada. Ens venia molt de gust fer alguna cosa relacionada amb la tecnologia mòbil i les possibilitats de la geolocalització1. De fet, aques-ta no va ser la primera idea en la qual vàrem treballar, així que coneixem una mica el sector de la tecnologia mòbil.

Per tant, podríem dir que la idea va anar evolucionant fins que es va materialitzar en un projecte?

Absolutament. Inicialment volíem fer una empresa que agrupés negocis i ofertes de barri. Arran d’això vàrem realitzar un qüestionari que vàrem enviar als nostres amics i familiars. En paral·lel, vàrem triar dos barris de Barcelona (el Poblenou i l’Eixample Esquer-re) i vàrem anar porta per porta fent enquestes a les

1. La geolocalització és la determinació de la posició geogràfica d’un aparell connectat a una xarxa de comunicacions.

«Durant el primer any, quan encara no havíem creat l’empresa pròpiament, ens reuníem cada tarda després de la feina per pensar en idees de negoci.

No teníem cap idea en concret, només la voluntat de crear alguna cosa.»

«Vàrem realitzar un pla d’empresa abans de començar. Vàrem trigar dos mesos a fer-lo i ens va servir molt per conèixer el sector. La veritat és que després

no l’hem seguit pas per pas, però va ser una feina fonamental per saber si podríem ser rendibles (i quan).»



Aquest apartat sobre la rendibilitat és el que en des-tacaríem, juntament amb la planificació de les tasques que havíem de fer durant els primers mesos. Ens va resultar una eina molt bona per començar i recordo tot sovint consultar el pla d’empresa per saber cap a on havíem d’anar.

Quin és el vostre model de negoci? Com us diferencieu d’altres empreses del vostre sector?

Ens dediquem a la distribució de fulletons digitals i els clients ens paguen per catàleg llegit. Les empreses de distribució es gastaven gran part del pressupost de màrqueting en campanyes de bustiada tradicional, els fulletons en format paper o revista que es dipositen a la bústia casa per casa.Ens diferenciem d’altres empreses del sector que són també en línia, per la innovació. Nosaltres arrisquem i normalment som capaços d’oferir nous serveis als nostres clients abans que els altres. I pel que fa a la bustiada tradicional, aportem serveis diferents, som més econòmics i més ecològics.

Podríem dir que el vostre cas ha estat un èxit, però... ens podeu parlar de quins creieu que són els errors més freqüents a l’hora de muntar una empresa?

En el nostre sector, que és molt tecnològic, un dels

diferents botigues per conèixer si el nostre producte tenia sentit. Com a resultes d’aquest estudi ens varen passar dues coses: d’una banda ens vàrem adonar que la idea no tenia potencial, i de l’altra, el nostre amic alemany, a través del qüestionari, ens va donar la idea dels fulletons, ja que el que plantejàvem s’hi assemblava. Per tant, aquella idea inicial va anar canviant fins al que va ser Tiendeo l’any 2011. De fet, durant aquests tres anys el nostre producte ha continuat evolucionant fins el que és avui. Per exemple; al principi només ens dedicàvem a l’entorn web i als catàlegs. En canvi, ara, el 70 % del nostre negoci és en l’entorn mòbil i tauleta, i també oferim cupons i venda a través dels catàlegs, cosa que a l’inici no fèiem. També, amb el temps, ens hem ado-nat del potencial que tenen les dades que recollim dels nostres usuaris (quins productes busquen, quins catàlegs agraden més, etc.), que són de gran interès per als distribuïdors. Part del nostre negoci és també ajudar els distribuïdors a entendre millor els seus consumidors i poder millorar les seves eines de màr-queting en línia.

Vàreu realitzar un pla d’empresa? Quins apartats en destacaríeu?

Sí, vàrem realitzar un pla d’empresa abans de comen-çar. Vàrem trigar dos mesos a fer-lo i ens va servir molt per conèixer el sector. La veritat és que després no l’hem seguit pas per pas, però va ser una feina fonamental per saber si podríem ser rendibles (i quan).

«En el nostre sector, que és molt tecnològic, un dels errors més comuns és externalitzar funcions claus de la cadena de valor.»

«Creiem que el que és important no és la idea, sinó una bona execució, la manera com es materialitza en un projecte empresarial.»

< TORNAR AL SUMARI


105

que no tenen sentit. En canvi, creiem que hem estat capaços d’administrar molt bé els recursos i això ens ha permès, pas a pas, poder anar creixent i consolidant el nostre negoci, fins a convertir-nos en líders a Espa-nya i l’Amèrica Llatina.

Com vàreu aconseguir el finançament?

El febrer del 2011, quan estàvem a punt de llançar el primer prototip, ens vàrem presentar a molts concur-sos d’emprenedors. Un d’ells, que era un concurs d’ele-vator pitch3 a Madrid, ens va donar la possibilitat que ens conegués un inversor important. De fet, no vàrem guanyar el concurs, però això no va ser un impediment per poder accedir a l’inversor. Ens vàrem reunir amb ell a la que aleshores era la nostra oficina (el menjador de casa nostra) i li va agradar molt la idea, el pla d’em-presa, però, sobretot, va creure en nosaltres. Al cap de 5 mesos vàrem rebre el primer finançament, que és el que ens va permetre començar l’activitat empresa-rial i passar de prototip a empresa.

Ens podeu explicar com vàreu aconseguir els primers clients?Com que teníem finançament, els primers 6 mesos vàrem decidir centrar-nos en el producte i no a acon-seguir clients. Sabem de la importància de tenir cli-ents, però, en el nostre cas, sabíem que els clients existien, i preferíem poder-los oferir un producte de qualitat i que els aportés valor. Així doncs, estàvem en contacte amb ells, però no teníem activitat comercial

3. Elevator pitch és un anglicisme que es refereix al discurs de presentació d’un projecte d’emprenedoria davant de clients poten-cials, i que es caracteritza per ser molt breu.

errors més comuns és externalitzar2 funcions claus de la cadena de valor. En el nostre cas, per exemple, vàrem cometre l’error d’externalitzar el desenvolupa-ment de l’aplicació per mòbil. Ho vàrem poder redreçar a temps, però ens va costar 30.000 euros i ens va retardar uns 6 mesos la planificació de sortida de l’aplicació mòbil. Però hem vist bastants casos en què això ha comportat un fracàs del projecte empresarial. Pensant en el cas general, podríem dir que la neces-sitat d’externalitzar és la conseqüència de no tenir un equip pluridisciplinari, on hi ha les diferents funcions claus del negoci: algú que sàpiga vendre, però que també hi entengui tècnicament del producte. El nostre consell seria assegurar-se de tenir les funcions ben cobertes en l’equip inicial.Un altre consell és explicar la idea a tothom i dema-nar-ne l’opinió. Nosaltres no creiem en les grans idees secretes que no es poden compartir amb ningú (ex-cepte en alguns casos de sectors molt concrets). Al contrari! Pensem que quan comparteixes la teva idea amb la gent sempre en reps un retorn molt interessant. A nosaltres ens va passar. Al cap i a la fi, creiem que el que és important no és la idea, sinó una bona exe-cució, la manera com es materialitza en un projecte empresarial.

En el vostre cas, quines creieu que han estat les claus de l’èxit?

Crec que hem sabut gestionar molt bé els diners dels inversors. Quan tens quantitats importants de diners (quantitats a les quals evidentment no estàvem acos-tumats) provinents de persones disposades a invertir en el teu projecte, hi ha el perill de gastar-los en coses

2. L’externalització és la contractació d’un tercer per realitzar alguns dels processos de negoci d’una empresa.

«Pel que fa a les responsabilitats, la principal diferència és la presa de decisions. Això té una part positiva, ja que som nosaltres qui decidim

el rumb que volem prendre, però també té la part de risc, ja que si no aprenem a delegar podem posar en risc el projecte.»



aprenem a delegar podem posar en risc el projecte. Al principi no és fàcil aprendre a delegar, sobretot quan ha estat una empresa que hem vist néixer des de zero.

En quin moment heu notat que ha començat la «professionalització» de la vostra empresa, i en quins aspectes ho heu notat més?

En el moment que hem necessitat muntar una estruc-tura organitzativa. Al principi tots fèiem de tot, i tots hi enteníem en tot, però hem necessitat d’una estruc-tura i un lideratge intermedi per poder planificar la feina i no tenir un entorn caòtic.També va ser important el moment en què vàrem cre-ar un equip comercial, és a dir, quan ja no érem nos-altres qui anàvem a buscar els clients.I, finalment, el fet de tenir una oficina pròpia també ens va fer adonar que ens havíem professionalitzat. Inicialment, quan vàrem crear l’empresa treballàvem a Barcelona Activa juntament amb altres empreses de nova creació.

Quan i per què vàreu decidir internacionalitzar-vos? Quina ha estat la vostra estratègia?

Vàrem veure que la nostra empresa funcionava a Es-panya, i érem molt conscients que també ho podia fer a fora. Aquí ja érem rendibles i, amb una petita inversió, podíem adaptar el mateix model a altres països. Te-níem, per tant, una gran oportunitat, ja que teníem un potencial molt alt per davant. Aquesta «facilitat» per

sinó que els necessitàvem per validar el nostre pro-ducte, per saber si el que els oferíem tenia sentit per a ells. Un cop el nostre producte va ser més robust i sabíem quina era la nostra proposta de valor per als clients, va ser quan vàrem començar amb la feina pu-rament comercial. A més, un altre factor important és que teníem un gran volum d’usuaris, és a dir, molt de trànsit al nostre web i aplicacions. Al principi vàrem començar contactant amb petites cadenes de boti-gues, i quan vàrem tenir un volum d’usuaris per sobre del milió mensual, ja vàrem contactar amb els grans clients. Potser vàrem esperar una mica massa, però aleshores la tasca comercial era molt més fàcil que quan no teníem quasi trànsit al nostre web. Actual-ment tenim una cartera de clients que supera el cen-tenar i sabem que tenim encara molt potencial de clients nous.

Quina és la principal diferència entre la vostra feina actual i la que fèieu quan treballàveu per a algú altre?

Podríem dir que la feina no té res a veure. A Tiendeo hem anat passant per diferents departaments i realit-zant tot tipus de tasques. Abans, la nostra feina era molt més acotada. L’entorn de treball també ha can-viat molt; l’hem triat nosaltres i per tant ens és molt més acollidor. Pel que fa a les responsabilitats, la principal diferència és la presa de decisions. Això té una part positiva, ja que som nosaltres qui decidim el rumb que volem prendre, però també té la part de risc, ja que si no

«El que ens ha permès créixer i arribar als nivells actuals de facturació i presència a diferents països ha estat sense dubte crear un producte molt bo. Això ens ha permès tenir usuaris i, a partir d’aquí, tenir clients.»

«...la veritat és que teníem previst arribar on som actualment. Sabíem que si fèiem bé la feina teníem la possibilitats de ser on som ara.»



El que ens ha permès créixer i arribar als nivells actuals de facturació i presència a diferents països ha estat sense dubte crear un producte molt bo. Això ens ha permès tenir usuaris i, a partir d’aquí, tenir clients. Sempre hem posat el focus en l’usua-ri, amb la qual cosa hem aconseguit que estigui molt satisfet de nosaltres, que ens recomani i que repe-teixi l’experiència. Els usuaris no són els nostres clients, no són qui ens paga, però en el nostre cas han estat la clau del creixement. Si tenim usuaris satisfets tindrem clients. Això és el que tenim sem-pre al cap.Quant a la previsió, doncs sí, la veritat és que teníem previst arribar on som actualment. Sabíem que si fèiem bé la feina teníem la possibilitats de ser on som ara.

adaptar-nos a altres països és en gran part deguda a la naturalesa del nostre producte, que és tecnològic.L’estratègia que vàrem seguir va ser replicar exacta-ment el model de producte/servei que teníem aquí, i, des de Barcelona, aconseguir usuaris i clients als nous països. De fet, cada vegada que obrim mercat a un país nou, contractem persones originàries del país, que treballen a les nostres oficines de Barcelona. Oca-sionalment fem visites comercials, però gran part de la feina la fem des d’aquí. A l’Amèrica Llatina el model ha tingut molt d’èxit, però, per exemple, al Regne Unit no està funcionant gaire bé.

Quina ha estat la vostra principal palanca de creixement? Ho teníeu previst en els vostres plans estratègics?

TORNAR AL SUMARI >

Quan i per què vas decidir crear la teva pròpia empresa?La primera empresa la vaig crear l’any 2000, quan te-nia 25 anys i inquietuds emprenedores. L’empresa es dedicava a crear un software per mesurar l’impacte ambiental de l’activitat de les empreses. Jo treballava en un despatx d’advocats, però vaig de-cidir plegar, perquè m’atreia molt el repte de crear un equip, de crear un producte, de buscar finançament, de poder gestionar el meu temps i, en certa manera, poder construir el meu futur. Va ser una decisió vital i intuïtiva més que no pas fruit d’una anàlisi gaire deta-llada de la situació. Aquella època, els 2000, a més, era el pic de la prime-ra etapa d’Internet. Es parlava molt de tot això: incu-badores, emprenedors, i tot plegat formava part d’un ambient molt emocionant.

Ens podries donar algunes dades que ens ajudin a entendre la vostra empresa en l’actualitat? Mida, facturació, països...

Social Car, l’empresa que actualment codirigeixo amb la meva dona, va començar el 2012, i aquest any 2014 mourà un negoci de més d’1 milió d’euros entre els conductors. Som 8 persones en plantilla, rebem més de 2.000 visites diàries al nostre web, tenim més de 40.000 usuaris registrats i el creixement va a un ritme de triplicar-se anualment.

TRAJECTÒRIA

Llicenciat en Dret per la Universitat Pompeu Fabra, postgraduat en Matemàtiques per la Universitat Politècnica de Catalunya i MBA a la London Business School. Durant tres anys va treballar a assessories i consultories, i l’any 2004 va crear la seva primera empresa, Social Energy, empresa de solucions d’autoconsum amb energia solar. L’any 2011 va crear l’empresa Social Car, de la qual és soci fundador i responsable d’operacions.


Social Car és un servei de lloguer de cotxes de persona a persona (P2P), que permet a propietaris particulars llogar el seu vehicle durant temps en què no l’utilitzen i el tindrien aparcat.

ENTREVISTA A

Francesc Queralt


CAPÍTOL 8. NOVES EMPRESES I ENTREVISTA A FRANCESC QUERALT

He participat en diversos projectes, en alguns hi he entrat i n’he sortit. M’agrada engegar coses, fer que rutllin i tornar a començar. L’emoció de començar co-ses noves és una de les motivacions més grans que tinc a l’hora d’emprendre. L’any 2004 vàrem crear Social Energy, una enginyeria especialitzada en el desenvolupament, la instal·lació i l’operació de plantes solars fotovoltaiques, amb pre-sència a Espanya, França i Itàlia.

Com i quan va sorgir la idea de Social Car?

En realitat va ser una idea de la meva dona. Ella va tenir la visió i entre els dos vàrem començar amb la creació d’una plataforma de lloguer de vehicles de particular a particular. Ens vàrem adonar que a Espanya hi havia 5 milions de vehicles aparcats, que no es feien servir, d’entre els 29 milions que representa el total del parc automobilístic a l’Estat espanyoI. D’aquest total, la mit-jana d’utilització és d’entre un 3 i un 5 % per vehicle. El cotxe és el segon actiu més important de les famílies, representa un 8 % de mitjana de la despesa familiar i està infrautilitzat. Vàrem creure que se li podria donar un millor rendiment. Quan vaig sortir de Social Energy —l’anterior empresa que havia creat (amb 16 treballa-dors)— ens vàrem posar a construir la plataforma.

Us vàreu mantenir en la idea inicial o va anar evolucionant fins que es va materialitzar en un projecte?

El model de negoci no ha variat gaire, el vàrem definir a l’inici i crec que encertadament. Consisteix a oferir una plataforma de lloguer de vehicles de particular a particular, cobrant una comissió. En algunes ocasions s’ha de reorientar el negoci. Per exemple, a Social Energy ho vàrem haver de fer diverses vegades.

Els canvis a Social Car han estat més aviat enfocats a determinar com el projecte podia agafar tracció: veure quines campanyes de publicitat funcionaven, millorar la usabilitat de la plataforma basant-nos en l’experiència que anàvem guanyant de mica en mica i afinar el model d’operacions. És en aquest sentit com ha anat evolucionant Social Car, més que no pas en la proposta de valor per als clients, que és la mateixa de quan va començar.

Vàreu realitzar un pla d’empresa? Quins apartats en destacaríeu?

A Social Car vàrem fer una anàlisi general, però no va ser un pla d’empresa en detall, ja que ens resultava impossible saber quina seria la velocitat de captació d’usuaris, ni quin cost podria tenir tot plegat. El pla d’em-presa l’hem fet 2 anys després de la fundació, ara que ja sabem quin és el cost d’aconseguir clients i quina és la despesa mitjana dels usuaris de la plataforma.Jo crec que el més important a l’hora d’elaborar un pla d’empresa és identificar l’existència d’un mercat, comen-çar a fer proves i veure si hi ha una demanda que es pugui atendre i que, a més, generi ingressos. El pla d’em-presa ens pot ajudar a determinar els riscos que tenim, avaluar l’esforç que estem disposats a fer i si la idea val o no la pena. És una eina per identificar ferides mortals del projecte que es puguin detectar al més aviat possible. Que un pla d’empresa ens digui clarament què passa-rà no és gaire comú, si no és que treballem en mercats molt madurs, com ara l’hostaleria, on es pot fer un bon estudi de mercat i avaluar quins són els preus, com són els clients, etc. Però en un mercat que s’obre de zero, com en el nostre cas, el pla d’empresa difícilment ens podrà guiar d’una manera 100 % fiable.Una cosa que ha de quedar molt clara en el pla d’em-presa és què ens generarà ingressos. En el món del capital risc, de vegades no funciona així, es comença

«... m’atreia molt el repte de crear un equip, de crear un producte, de buscar finançament, de poder gestionar el meu temps i,

en certa manera, poder construir el meu futur.»



En el vostre cas, quines creieu que han estat les claus de l’èxit?En el nostre cas, la capacitat de readaptar-nos diver-ses vegades. Sempre mirem de millorar el que estem fent i aprendre d’altres experiències. Hem hagut d’aprendre aspectes molt tècnic, com ara la instal-lació de fotovoltaiques amb Social Energy, o ara, amb Social Car, ens hem hagut de formar en màrqueting digital i assegurances de vehicles. No són temes sen-zills i, tot i el repte que comporten, els hem anat supe-rant. Crec que aquesta capacitat de buscar sempre la millora i la rapidesa en l’aprenentatge ha estat la nos-tra clau més important per a l’èxit.

Com vàreu aconseguir finançament?Sempre he considerat que el millor diner que pot tenir una empresa és el que vingui del client, més que d’ac-cionistes o l’endeutament. Social Energy va ser rendi-ble des del primer any. Teníem com a despeses el cost d’establir la societat, un ordinador, el meu sou i no gaire més. En poc temps vàrem aconseguir mante-nir-nos per nosaltres mateixos.Social Car ha estat diferent, hem començat igualment amb els nostres estalvis i el creixement orgànic, però ara ens estem plantejant la possibilitat de fer una am-pliació de capital per tenir més múscul financer, més capacitat de creixement, i també per reduir el risc per-sonal.

Quan us vénen persones amb voluntat d’iniciar una nova empresa, què els aconselleu?

Els diria que s’ha de ser molt crític amb les idees pròpies, amb el model de negoci, i que s’ha de ser realista. Està bé enamorar-se dels propis projectes, però sempre va bé tenir un peu a terra, ja que algunes idees de vegades no necessàriament tenen sentit. Aleshores el que aconsellaria és trobar un mentor,

a generar comunitat i després ja es pensarà el model de negoci. Això es pot fer si es té molt de capital al darrere, però nosaltres vàrem preferir plantejar un mo-del molt orientat a vendes i qüestions operacionals, a generar ingressos des del principi.

El vostre podríem dir que és un cas d’èxit, però... ens podeu parlar de quins creieu que són els errors més freqüents a l’hora de muntar una empresa?

Segons la meva experiència, jo diria que és important triar bé el sector on es vol emprendre. Hi ha sectors regulats en els quals és extremadament arriscat, per exemple, en el sector de l’energia, les telecomunicaci-ons o la sanitat. Els actors dominants tenen molta força de pressió per afavorir els seus interessos com a lobby 1 i és difícil entrar-hi.A l’hora d’emprendre, especialment en aquests sectors molt regulats, s’ha de tenir en compte com funcionen les coses i qui són els actors dominants, ja que es pot donar el cas que, només per no haver fet un bon es-tudi de la situació, el projecte no fructifiqui, tot i que hi posem moltes ganes, tinguem el millor talent i fins i tot haguem trobat el finançament. El cas de les energies renovables, on justament Soci-al Energy actuava, és paradigmàtic. Quan el sector ha adquirit prou mida, les regulacions han anat afavorint els actors dominants, la qual cosa ha provocat més dificultat per emprendre a les petites i mitjanes em-preses, i ha afavorit les empreses més grans.

1. Un lobby o grup de pressió és un col·lectiu més o menys orga-nitzat que, amb estratègies diverses, intenta influir en administra-cions públiques, governs i parlamentaris per tal que, quan prenen decisions, ho facin afavorint els seus propis interessos o els d’aquells que representen.

«El cotxe és el segon actiu més important de les famílies, representa un 8 % de mitjana de la despesa familiar i està infrautilitzat.»


CAPÍTOL 8. NOVES EMPRESES I ENTREVISTA A FRANCESC QUERALT


La nostra palanca de creixement és que se’ns comen-ça a conèixer. Els usuaris mateixos (40.000 registrats) fan el boca-orella, tenim una bona taxa de fidelització, uns recomanen els altres, expliquen com funciona el servei i ens fan de prescriptors. Aquesta és la nostra manera de créixer.El creixement no el teníem pensat en un principi, obrí-em un nou mercat i no en teníem referències. Ara que ja coneixem les estacionalitats, el perfil d’usuaris, etc., ja podem començar a fer previsions, i el gener del 2014 hem elaborat un pla de negoci que s’està complint molt acuradament.

Quina definiries que és la vostra activitat principal? Com us diferencieu d’altres empreses del vostre sector?

El nostre core business és la creació de la plataforma i la prestació del servei d’atenció a l’usuari perquè pu-gui llogar cotxes d’una manera legal i segura. Hi ha una activitat central que és tecnològica, de programar i definir bé la plataforma. Nosaltres diem que la plata-forma en línia és com una habitació de nen petit; a mesura que va creixent es va modificant, segons les necessitats. L’altra part és l’atenció al client, que és vital, tant a propietaris com a conductors. Realment estem creant un mercat nou. L’empresa més propera a la qual ens podem comparar són les empre-ses de lloguer de vehicles tradicionals, però la diferèn-cia és que en el seu cas la flota és propietat de l’em-presa, i en canvi els nostres cotxes no són propietat nostra. Si necessitem més cotxes en alguna zona determinada no hi podem enviar una flota, ja que no tenim aquests cotxes, i per tant necessitem usuaris.

algú que ja hagi passat per aquest procés, que tingui experiència, que entengui i respecti la il·lusió que porta l’emprenedor, però que també aporti seny i va-lor, perquè aquesta il·lusió no es converteixi en bo-geria. En definitiva, algú de confiança a qui poder consultar.

Quina és la principal diferència entre la teva feina actual i la que feies quan treballaves per a algú altre?

Hi ha moltes diferències, però per a mi la principal diferència és que ara depenc de mi mateix, per allò bo i per allò dolent. De vegades pot ser angoixant no tenir suport extern o enfrontar-se a reptes per als quals potser no estàs preparat. Has d’aprendre de tot i mol-tes vegades perds temps solucionant problemes que, si entres en una estructura en marxa, ja no cal pen-sar-hi ni un minut. D’altra banda, ets el gestor del teu propi temps, i, si el projecte funciona, obtens un resul-tat del qual et sents molt orgullós. I això és molt gra-tificant.

En quin moment heu notat que ha començat la «professionalització» de la vostra empresa, i en quins aspectes ho heu notat més (finançament, organització, etc.)?

Per a mi aquest moment, el punt d’inflexió, és sempre quan comences a facturar una quantitat significativa, que demostra que el teu model de negoci és viable i que la teva capacitat d’execució d’aquest model és real. Per a mi aquesta és la clau, perquè d’idees de negoci, de models, en podem plantejar infinits, però, fins que no es dóna aquest punt d’inflexió, segons el meu parer, no es pot començar a pensar que s’ha pro-fessionalitzat.

«El pla d’empresa ens pot ajudar a determinar els riscos que tenim, avaluar l’esforç que estem disposats a fer i si la idea val o no la pena.

És una eina per identificar ferides mortals del projecte que es puguin detectar al més aviat possible.»



internacionalització és molt lenta, molt cara, i no-més val la pena fer-la quan ets molt fort en el teu mercat domèstic, si no difícilment té sentit. En el nostre cas, el valor de la plataforma és que té 40.000 usuaris, i podríem replicar-la fora, però el valor realment no és poder obrir mercat a altres pa-ïsos, sinó tots aquests usuaris, la comunitat que s’hi ha creat al voltant.

Quan i per què vàreu decidir internacionalitzar-vos? Quina ha estat la vostra estratègia?

A Social Energy ens vàrem internacionalitzar, vàrem executar projectes a França i Itàlia, i vàrem explorar molts altres mercats, on finalment no vàrem acabar entrant, com ara Txèquia, Bulgària, els EUA o Mèxic. Però a Social Car, no. La meva conclusió és que la

«... el que aconsellaria és trobar un mentor, algú que ja hagi passat per aquest procés, que tingui experiència, que entengui i respecti la il·lusió que porta l’emprenedor, però que també aporti seny i valor, perquè aquesta il·lusió no es converteixi en bogeria.»

< TORNAR AL SUMARI

TORNAR AL SUMARI >

Ens podries parlar breument de la història de Grupo SIFU? Quan i per què vàreu decidir crear la vostra empresa? Com va sorgir la idea?

Fa més de 20 anys, quan encara no existia un espai laboral per al col·lectiu de persones amb discapacitat, Albert Campabadal Mas va posar en marxa una ca-dena de benzineres per poder donar feina a persones com el seu germà, que té una discapacitat del 70 %. Es va adonar que aquestes persones són tan vàlides per desenvolupar la feina com qualsevol altra i llavors vàrem fundar SIFU, una empresa que inicialment pres-tava serveis de jardineria, neteja, manteniment, con-sergeria... en finques urbanes. A poc a poc el projecte va anar creixent en l’externalització de serveis inten-sius de mà d’obra per a petites i grans companyies, fins al punt que, avui en dia, s’ha convertit en l’empre-sa líder de facility services especialitzada en la integra-ció laboral de persones amb discapacitat. Durant aquest temps hem pogut crear més de 15.000 llocs de treball i actualment tenim presència a tot Espanya.

El vostre podríem dir que és un cas d’èxit, però... ens podeu parlar de quins creieu que són els errors més freqüents a l’hora de muntar una empresa?

A l’hora d’iniciar una experiència empresarial solen aparèixer tres errors força freqüents.En primer lloc cal disposar d’un bon pla d’empresa i pla financer. Molts projectes que comencen a rodar

TRAJECTÒRIA

Llicenciat en Administració i Direcció d’Empreses per la UIC i PDD a l’IESE, és soci i vicepresident de Grupo SIFU.Actualment també és membre del Consell Social de la UPC i del Ple de la Cambra de Comerç de Barcelona, on presideix la comissió d’emprenedoria, així com del Consell Assessor de la Fundació Junior Achievement i de FemCAT, i és secretari de la Confederación Nacional de Centros Especiales de Empleo (CONACEE). Ha estat president de l’Associació Independent de Joves Empresaris de Catalunya (AIJEC) i membre del Comitè Executiu de Foment del Treball.


Grupo SIFU és l’empresa líder de facility services especialitzada en la integració laboral de persones amb discapacitat. Present a tot el territori espanyol i amb 20 anys d’experiència, compta amb una plantilla de més de 3.500 professionals, més de 1.000 clients i una àmplia gamma de serveis.

ENTREVISTA A

Cristian Rovira


CAPÍTOL 8. NOVES EMPRESES ı ENTREVISTA A CRISTIAN ROVIRA

no porten darrere un pla desenvolupat amb prou apro-fundiment o fins i tot no en tenen cap.D’altra banda, molts emprenedors no preveuen que la mitjana de temps per començar a rebre beneficis d’un nou negoci és al voltant dels 3 anys, i per tant no es preparen bé per a aquesta primera etapa i acaben tancant entre el primer i el segon any. Finalment, una altra errada és no escollir bé els com-panys de viatge, és a dir, els socis que hauran de ges-tionar braç a braç el negoci.

En el vostre cas, quines creieu que han estat les claus de l’èxit?

Sens dubte, els nostres resultats són fruit de la professi-onalitat, la qualitat i la productivitat de les persones amb discapacitat. Aquest és precisament el nostre valor afegit, allò que ens diferencia de la competència, el fet de treba-llar amb i per a les persones amb discapacitat, però ca-paces de demostrar molt més del que ens pensem.

Com vàreu aconseguir finançament?El nostre finançament va venir de les sinergies amb altres negocis i de les subvencions inicials que les diferents administracions públiques atorgaven als Centres Especials de Treball, així com de l’ajuda del crèdit dels bancs.

Quina és la vostra activitat principal com a empresa? Quin és el servei o producte que aporteu a la societat?

El nostre objectiu i activitat principal se centra en la inserció laboral de persones amb discapacitat mitjan-

çant l’externalització de serveis com ara la neteja, la jardineria o auxiliars a grans empreses.


Utilitzar la professionalitat de la plantilla per demostrar que són persones capaces. D’aquesta manera hem aconseguit que els clients confiïn en nosaltres, que re-peteixin l’experiència i fins i tot que facin de prescriptors per a nous col·laboradors. Aquest era i és el nostre factor diferencial i, tot i que no vàrem complir amb el pla estra-tègic inicial, com passa a la majoria d’empreses de nova creació, hem aconseguit convertir-nos en un cas d’èxit.

Quina paper té la innovació en una empresa com la vostra?

Creiem que reinventar-nos constantment és la mane-ra de continuar creixent. Per això sempre mirem d’in-novar tant en els tipus de serveis, com en els proces-sos i en la manera de comunicar-nos. Disposem d’una àmplia gamma de serveis que han anat creixent al llarg dels anys i ara, per exemple, estem es-tudiant la internacionalització del grup a Europa. També ens preocupem per estar al dia i que els nos-tres clients ho percebin, per exemple, disposem de perfils a les xarxes socials i interactuem constantment amb els usuaris i els clients. Des de fa un parell d’anys, tota la nostra xarxa comercial ja opera amb tablets i així pot mostrar als nostres clients presentacions més dinàmiques. També totes les nostres targetes de vi-sita inclouen codis QR per guardar les dades de con-tacte directament al telèfon.

«Cal disposar d’un bon pla d’empresa i pla financer. Molts projectes que comencen a rodar no porten darrere un pla desenvolupat amb prou aprofundiment o fins i tot no en tenen cap.»

«Creiem que reinventar-nos constantment és la manera de continuar creixent.»



HELENA GUARDANS

SELLBYTEL

Ja feia anys que buscava el moment de crear la meva pròpia empresa; era una idea que em rondava pel cap. En un moment donat, després d’anys treballant en diferents càrrecs en agències de publicitat, vaig considerar que era l’ocasió de fer-ho; era l’any 1994. En aquell moment es varen donar les circumstàncies idònies: la tecnologia que necessitava per al negoci que havia pensat tot just estava disponible, tenia prou estalvis per viure durant un any, no tenia compromisos familiars i hi havia disponibilitat per aconseguir crèdit.»

JORDI CUIXART

ARANOW

El nostre cas és una mica atípic. Vàrem fundar la companyia l’any 2003, en una petita planta de 300 m2 –on som actualment–, amb un sou molt baix per a cada soci –érem 4–, amb la idea agosarada d’esdevenir líders mundials en la fabricació de maquinària d’envàs i embalatge flexible monodosi.»

DOLORS BOIX

AGROVIVER

Quan vàrem començar a ser una empresa una mica coneguda en el sector del compostatge, ens varen encarregar un projecte de compostatge comú per a 9 pobles de la comarca (els més petits). Hem posat uns compostadors comunitaris a cada poble, on la gent tira la matèria orgànica domèstica. Nosaltres controlem que hi hagi els ingredients determinats perquè es formi el compostatge, i quan estan plens ho tractem (per tal que fermenti es necessita humitat i producte estructurant). El que en surt és per a la gent del poble. Un gran avantatge és que el compostatge es redueix a la meitat de volum i no s’ha de transportar. El resultat ha estat espectacular per al poble. Va començar com un pla pilot i ara és un projecte consolidat. No hi guanyem gaire diners, però tampoc no en perdem. Hem creat un lloc de treball, hem après del territori i del procés, i ens han sorgit noves oportunitats gràcies a la iniciativa. Arran del projecte de compostatge comú, ens vàrem adonar que ningú no venia additiu per fer la fermentació. Aleshores vàrem decidir crear una nova línia de productes, els sacs d’estructurant, que només comercialitzem nosaltres, sobretot a particulars. També comercialitzem remenadors per fer la fermentació del compostatge. És només quan et poses a fer les coses que tens el coneixement i la posició per detectar oportunitats de negoci.»

En aspectes com el compostatge o la informàtica queda molt camí per innovar en el món rural.»

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «Noves empreses».


JOAN FONT

BONPREU

Les empreses surten de la gent normal.»

JOSEP SANTACREU

DKV

L’emprenedoria social té un adjectiu afegit, que la diferencia de l’emprenedoria entesa com a creació d’empreses en qualsevol sector i amb finalitat lucrativa. Es tracta d’emprenedoria que té un enfocament social com a component fonamental en el seu model d’empresa. I, a més, té a veure amb sectors concrets, com ara el medi ambient, la salut, la inserció de discapacitats o l’educació. S’ha parlat molt d’emprenedoria en general, en canvi es parla menys d’emprenedoria social. Aquest concepte està venint amb força i penso que els propers anys veurem un esclat, ja que la nova generació ha patit molt i passa uns moments difícils, però aporta

valors nous molt meritoris, més relacionats amb la solidaritat i el fet de compartir, potser menys enfocats al consum. La nova generació està interessada a desenvolupar projectes en l’àmbit de la innovació social. Estic convençut que aquest augment de projectes tindrà un impacte social que millorarà la societat des d’una perspectiva diferent.»

Quant a la motivació dels inversors quan parlem d’emprenedoria social, crec que hi ha dos aspectes que s’han de tenir en compte. En primer lloc, molts inversors volen saber que una part de les seves inversions va destinada a activitats d’alt impacte social i amb una mirada de compromís. I, d’altra banda, fruit del que hem viscut aquests darrers anys –els elements causants de la crisi i la reflexió sobre el que ha passat–, molta gent pensa que probablement és més sensat invertir en projectes consistents, que vagin més enllà de l’especulació i la rendibilitat a curt termini. Es busca un component sòlid, fiable i sostenible a llarg termini.»

CAPÍTOL 8 ı ALTRES DIUEN. NOVES EMPRESES

TORNAR AL SUMARI >

Programa Escola i Empresa

SABER-NE MÉS

www.escolaiempresa.cat



Des de fa quatre anys, el programa Escola i Em-presa de FemCAT, en col·laboració amb el Departament d’Ensenyament, apropa l’empresa als centres educa-tius de Catalunya.

120 empresaris

ponents

38.000 alumnes

participants

En aquests anys, uns 38.000 alumnes de 4t d’ESO, Batxillerat i Cicles Formatius han participat en el pro-grama, que consisteix en un diàleg d’una hora entre estudiants i un empresari o empresària, o una perso-na directiva de primer nivell d’una empresa. L’objectiu central és reflexionar conjuntament sobre els aspectes principals del dia a dia de l’empresa i del seu paper en la societat des de la perspectiva de les persones que la dirigeixen.

La sessió s’estructura en tres eixos principals:

El programa posa l’accent en la in-teracció personal entre l’alumnat i l’empresari o empresària que visita el centre educatiu, per tal de garan-tir una experiència dinàmica i enri-quidora per a tots els participants.

1 La importància de l’empresa a la societat.

2 El dia a dia de l’empresari.

3 Les habilitats necessàries per desenvolupar aquesta activitat, com ara la iniciativa, l’honestedat, el treball en equip o l’esperit crític.

A aquells que no hagueu participat encara en el programa o en vulgueu saber

més, us convidem a visitar el nostre web www.escolaiempresa.cat. Hi trobareu un vídeo resum de les sessions, diferents cròniques de visites a escoles i més informació sobre el contingut de les intervencions dels empresaris.

També podeu accedir al formulari d’inscripció.

Estarem encantats de venir al vostre centre amb un empresari o empresària que dialogarà amb els vostres alumnes.

https://docs.google.com/forms/d/1oYohCnxfoz5gUkhfdenzbnjNv8TTRwT6nloOPdGmKfA/viewform


d’experiÈncies - femcat programa escola i empresa...entrevista a dolors novell entrevista a...

Documents