curso: dirección desarrolladora. tema 2: toma de decisiones y solución de problemas. dirección...
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Curso: Dirección desarrolladora.
Tema 2: Toma de decisiones y solución de problemas.
Dirección
Organización de Trabajadores Sociales Comunitarios de Bolivia.
Objetivo general:
•Que los cursistas se familiaricen las técnicas y herramientas que le permitan la adecuada toma de decisiones en la solución de problemas.
“Oigo y olvido, “Injértese en nuestras repúblicasveo y recuerdo, el mundo; pero el tronco ha dehago y comprendo” ser el de nuestras repúblicas”
Confucio José Martí
Sumario:
• Toma de decisiones: Importancia.
• Modelo racional de toma de decisiones.
• Técnicas para la toma de decisiones en la solución de problemas.
Cuando se : Planifica Organiza Manda Controla
Se toman decisiones
*Orientan y organizan el Colectivo de trabajo.*Da forma a los Planes Estratégicos de una Organización.*Permite la Resolución de Problemas y aprovechar oportunidades.
Importancia de la Toma de Decisiones:
David B. Gleicher: Consultor
ProblemaProblema
Algo que pone en peligro la capacidad de la organización para
alcanzar sus objetivos
OportunidadesOportunidades
Es algo que brinda la posibilidad de
superarlos (Objetivos)
Definición Toma de Decisiones
El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una
oportunidad.
El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una
oportunidad.
Definición Toma de Decisiones
El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una
oportunidad.
El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una
oportunidad.
Definición Toma de Decisiones
El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una
oportunidad.
El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una
oportunidad.
Identificación de Problemas y Oportunidades
Qué es un problema?
El estado de cosas real
Surge cuando...
difiere
El estado de cosas cuya existencia se desea
Problema puede ser oportunidad disfrazada.
Problema como oportunidad.
Situaciones que generalmente le indican a los administradores la existencia de posibles problemas
Una desviación Una desviación respecto a la respecto a la experiencia experiencia
pasadapasada
Una Una desviación desviación respecto al respecto al
planplan
Otras Otras personas personas plantean plantean
problemas al problemas al dirigentedirigente
El Proceso de detección de problemas.
Proceso Informal e Intuitivo
Establecer PrioridadesEstablecer Prioridades
Deben hacerse las siguientes preguntas:
Es el problema fácil de manejar?
Puede el problema resolverse por sí
mismo?
Me compete tomar la decisión?
a) Pasar el menor número posible de decisiones a un nivel superior
b) Pasar el mayor número posible de decisiones a los niveles inferiores
Modelo Racional de Toma de DecisionesModelo Racional de Toma de Decisiones
1. Investigar la situación1. Investigar la situación
Definir el problema.
Identificar los objetivos de la decisión.
Diagnosticar las causas
2. Desarrollo de 2. Desarrollo de alternativasalternativas
Buscar alternativas
No evaluar todavía
3. Evaluar 3. Evaluar alternativas y alternativas y
seleccionar la mejorseleccionar la mejor
Evaluar alternativas
Seleccionar la mejor
4. Implementarla y hacer 4. Implementarla y hacer seguimientoseguimiento
Planear implementación.
Implementar el plan.
Implementar el plan, hacerlos ajustes necesarios y realizar el seguimiento
Diagnóstico de las CausasDiagnóstico de las Causas
Se pueden hacer preguntas cómo estas:Se pueden hacer preguntas cómo estas:
Qué cambios dentro o fuera de la organización pueden haber originado el problema?
Qué personas participan más en la situación del problema?
Tienen ideas o perspectivas que esclarezcan el problema?
Lo agravan con sus acciones?
Desarrollo de alternativasDesarrollo de alternativas
En esta fase los dirigentes suelen aceptar la primera alternativa debido en muchas ocasiones a urgencia en tiempo, esto impide encontrar las mejores soluciones a los problemas. No se debe tomar ninguna decisión de importancia hasta que no se hayan desarrollado varias alternativas.
Ejemplo de técnica a utilizar: Lluvia de ideas.
Evaluación de las alternativas y selección de la mejor de ellas.
Preguntas claves para las alternativas:¿ Es factible esta alternativa?¿ Es la alternativa una solución satisfactoria?¿ Cuáles son las consecuencias posibles para el resto de la organización?
Implantación y Seguimiento de la decisión.
Una vez seleccionada la mejor opción disponible los administradores han de hacer planes para afrontar las exigencias y problemas que pueden encontrar en su realización.
Se debe reexaminar su decisión en este momento y a desarrollar planes detallados para afrontar los riesgos e incertidumbre.
Evaluación de Prioridades
El problema se considera grande?
Representa pérdidas o costos añadidos para la organización?
Se considera urgente una solución?
Los clientes agradecerán la eliminación del problema?
Se mejorará la imagen de la organización?
Se mejorará el clima de la organización?
0 21 3 4 5 Puntaje
Puntaje Total
PUNTOS
0: Irrelevante 3: Bastante Importante
1: Insignificante 4: Importante
2: Conviene consignarlo 5: Sumamente Importante
Búsqueda de datos Búsqueda de datos
Lista que puede ser útil en esta etapaLista que puede ser útil en esta etapaQué?
En qué partes se puede dividir el problema?
Con qué otros problemas se relaciona?
De qué situación total forma parte este problema?
Qué dimensión tiene el problema? Grande, mediana o pequeña?
Qué ocurrirá si el problema no se soluciona?
Qué ocurrirá si se demora la solución?
Por qué? Por qué se presentó el problema?
Por qué el problema no se detectó antes?
Por qué la organización no intentó resolverlo antes?Cuándo?
Cuándo se observó el problema por primera vez?
El momento de aparición del problema reviste alguna significación?
Hay un patrón temporal en la manifestación del problema?Cómo?
Cómo se detectó el problema?
Cómo afecta el desempeño de la organización?
Si es un problema viejo. Cómo se le abordó en ocasiones pasadas?
Cómo se impidió que se repitiera en el pasado?
Búsqueda de datos Búsqueda de datos
Lista que puede ser útil en esta etapaLista que puede ser útil en esta etapa
Donde?
El problema está limitado a una sola parte de la organización?
El problema está limitado a una sola parte del país?
Si la respuesta a la pregunta anterior es sí. Esto tiene alguna significación?
Está el problema asociado con un solo canal de distribución?
Quién?
Quién identificó la existencia del problema?
Quién fue responsable de que surgiera?
Quién podría ser responsable de la solución?
Quién es la persona o cuál es el departamento más afectado por la persistencia del problema?
Quién se beneficiaria más si se resuelve el problema?
A quién hay que consultar para solucionar el problema?
Las técnicas de generación de ideas y
estimular la creatividad:
Se estructuran sobre la base de acumular en un tiempo
breve un número grande de ideas e inic iativas.
Ejemplos:
Tormenta de ideas .
Phillips 66.
•Partir, como toda herramienta del “precalentamiento”
•Clima cómodo para alcanzar libertad total de expresión
•Enfatiza en el proceso de generación de ideas, más que en la evaluación de los mismos
•Incitar a todos los miembros del equipo a expresar todas las ideas. Ninguna idea es ridícula. Deben exponerse hasta las extravagantes.
•Ninguna sugerencia debe ser criticada•Toda idea presentada se considera memoria de equipo
•Totalmente comprobado: las mejores ideas se generan cuando se puede pensar que ya todo está terminado
•Profesionalidad del facilitador o conductor
BRAINSTORMING O TORMENTA CEREBRAL
Phillips 66:
• Se usa con grupos de más de 20 personas, sobre todo que plantean problemas de integración.
• El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos.
• Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de síntesis.
• Se obtiene numerosa información.• Se alcanza gran dinamización del equipo.
Técnicas centradas en alcanzar el c onsenso
Se estructuran sobre la base de reduc ir sucesivamente
las opc iones de soluc ión .
Ejemplos:
Hojas de balance
Anális is costo-benefic io
HOJA DE BALANCE
IDEA O CRITERIO
ASPECTOS FAVORABLES
ASPECTOS DESFAVORABLES
INTERESANTE
MATRIZ COSTE-BENEFICIO
Bajo coste
Alto coste
Bajo beneficioAlto beneficio
Zonapreferida
Técnicas centradas en organizar las ideas:
• Diagrama Causa efecto.
• Diagrama del por qué.
Análisis Causa Efecto
Diagrama del Pez
Objetivo Ayudar a identificar y enumerar todas las causas posibles del problema
Problema
CausasCausasCausasSubcausas
Subcausas
Análisis Causa Efecto
Diagrama del Pez. Ventajas
Expone los factores relevantes e impide que alguien lance al grupo a decisiones precipitadas
Ayuda a mostrar las relaciones y la importancia relativa de las partes de un problema, algo que a menudo pasa por alto cuando se intenta
resolver problemas de modo sistemático
Pone en marcha el proceso creativo
Ayuda a establecer una secuencia lógica para manipular diversas partes de un problema de manera sistemática
Obliga al grupo a explorar todos los elementos posibles. Explora el problema desde una perspectiva totalizadora.
Diagrama del por qué
Por qué? Por qué? Por qué? Por qué?
No se cumple con la misión energética.
Sistema de distribución
ineficaz
Mala Promoción
Mal contacto con los proveedores
Mala distribución física
Canales erróneos
Mala Imagen
Poco estímulo
