covertirse en adalid de los empleados

5/14/2018 Covertirse en Adalid de Los Empleados - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/covertirse-en-adalid-de-los-empleados 1/22

CAPITULO 5

Convertfrseenadalid

de los empleados

Los desafios para los profesionales de RR.HH.que

actuen como adalides de los empleados son muchos y

complejos, como10ilustran las siguientes anecdotas,

Control remote

En un reciente viaje en avion mi cornpanero de

asiento mira algunos materiales en los que yoesta-

ba trabajando e micio una conversacion. Cuando

dije que era profesor y consultor en RR.HH., me

pregunto que era exactamente 10que hacia. Mese-

nalo que su esposa trabajaba como importante in-

geniera en una gran y lejana planta de una de las

compafiias para las que yo habia trabajado. Esta

compafiia habia recibido un gran reconocimiento

publico por los resultado logrados en sus negocios

en los ultimos anos, al punto que se la considera-

ba una compafiia que utilizaba las mejores practi-

cas. Mi compafiero de viaje continuo diciendo que

esta percepcion publica estaba muy lejos de 1area-

lidad cotidiana que vivia su esposa. En su grupo

de ingenieria, se trabajaba muy largas jornadas,

los empleados estaban desmoralizados y muchos

se sentian ajenos a la empresa. Los empleados

sentian que la empresa solopensaba en los nume-

~ = = = - - = = = = - - = = = = = = = = = = ~ - : - ~ C . ~ - : - - . . . . . . , . " " ~ " , _ - " ~ " " , " , , , , b- - - ' . . . . .j...."...",..'_.-:-~_-----._.~ --------



206 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

ros al extrema de que sus necesidades eran igno-

r~das 0 dejadas delado en beneflcto de las ganan-

cias. Cuando Iepregunte como respondian los pro-

feslOnal~s de RR.HH. en la unidad, se rio y dijo

que segun su esposa, los profesionales de RR.HH.

siempre estaban en alguna reunion de manage-

ment, discutiendo cuestiones muy alejadas de los

problemas reales que enfrentan los empleados. Los

empleados de su unidad consideraban que los pro-

fesionales de RR.HH. eran representantes del ma-

nagement y no defendian a los empleados.

Gente real, necesidades reales

En los dos mas que nos reunimos con diez ejecuti-

vos de ~ ..HH. de alto nivel de una gran comparua

farmaceuhca norteamericana para anahzar Ia es-

trategia, eXaminamos sus objetivos como socios de

negocios, que eran, a saber: comprender su estra-

tegta, actuar como soctos de los managers operati-

vos, rediseiIar los Sistemas de RR.HH. y concretar

cambios estrategicos. AI aproximarse el final de

esas discusiones, una mujer que trabajaba en

RR.HH. en una' planta en Long Island finalmente

dijo que si volvia a su puesto y s610hacia las cosas

estrategicas que habiarnos estado hablando en las

.ultirnas doce horas, ella fracasaria. Dijo que en su

planta, Con muchos inmigrantes, mucha rotaci6n

bajo ruvel educativo de los empleados y numemsa~

cuestiones cotidianas reales, ella tenia que prestar

rnucha atenci6n a las necesidades de los emplea-

dos 0 de 10 contrario Ia planta tendria que cerrar,

Ella consideraba que gran parte de su tarea como

socia de negocios era escuchar a los empleados,

CONVERTIRSE ENADALlD DE LOS EMPLEADOS 207

ayudarlos con las leyes de radicacton y estar aten-

ta a las neeesidades reales de gente real.

OHade presion corporatfva

En un reciente taller las discusiones con 60 mana-

gers de alto nivel de una 'compania global exitosa

se centraron en el tema de sus carreras. El 50 por

ciento de ellos (la mayoria de entre 30 y 40 anos)

no pensaba que se jubilaria en esa compania, no

porque les faltaran oportunidades para progresar

sino debido al enorme estres a que estaban some-

tid os en su trabajo y la gran exigencia que le impo-

rna la compafiia. El 90 por ciento de este grupo de

alto nivel conoeia personalmente a alguien que

consideraban valioso para la empresa que se habia

ido voluntariamente en los ultimos seis meses de-

bide a las enormes exigenctas de trabajo, Cuando

uno de los participantes en el taller hizo conoeer

estos comentarios a un ejeeutivo el dia stguiente.

este respondi6 que un trabajo en esta compania

era un buen trabajo, que habia reemplazos para

todo el que no quisiera trabajar duro y que las dis-

cusiones sobre el equilibrio vtcla/trabajo no contri-

buian a los resultados de negocios.

Estas breves descripciones muestran una verdad

comun. Con las reducciones de personal, mayor com-

petencia global, mayores reclamos de los clientes, me-

nores niveles de management, mayo res exigencias de

formaci6n de los empleados y las presiones que impo-

nen casi todas las practicas modernas de manage-

ment, la vida laboral de los empleados ha cambiado y

no siempre para rnejor.

" "f .,_ .~===~====;:;;:::=;::==-,....:.==::;:;;:====:::;:::~




EL DESAFIO DE ALENTAR LACONTRIBUCION

DE LOS EMPLEADOS

Hoy las eXigencias del trabajo son mayores que

nunca: se recIama continuamente a los empleados que

hagan mas, a menudo con menos recursos. Al alejarse

las firmas de la oferta de carreras 0empleos seguros Y

estables, los empleados se encuentran repensando su

contribuci6n y su compromiso con Ia firma.1 Si las fir-

mas retiran el Viejocontrato de empleo, que se basaba

en la seguridad y la promoci6n, y 10 reemplazan con va-

gas esperanzas de cOnfianza, los empleados actuaran

en eonseeueneia. Su relaci6n con 1a firma se vuelve

transaccional: aportan su tiempo pero no contribuyencon sus mejores esfuerzos. Los empleados ya no tratan

de ir mas alia de 10basico para comprometerse plena-mente en las acetones de la empresa.z

Los .efectos se yen a muehos niveles. Un ejecutivo

de una firma que recientemente habia viVidoel trauma

d~una red~cci6n de pers.onal ternia que los empleados

solo aportaIian sus pies y no sus mentes a la empresa.Le preocupaba que debidoal mal ambiente causado por

l~s reestructuraciones, mas empJeados pondrian su

tiempo pero no su energta a dispOsici6ndeIas metas de

la compania. Otro ejecutrvo sinti6 tristeza cuando un

empleado, que se retiraba luego de 35 aiios Conla em-

presa, coment6 en su entrevista de despedida: "Losultr-m~s quince afios entregue mi cuerpo pero no mi men-

~e . El empleado agreg6 que tenia cientos de buenas

Ideas acerca de comomejorar la operaci6n de la empre-

~a,pero dado que nadie lepregunt6 ni a nadie parecfan

mter~arle sus ideas y opiniones, se las habia guardado

para SI. En un ejemplo demi propia expenencra, recien-

te"_1entepregunte a los participantes en un semmatio

cuantos de los presentes conocian aI menos cinco ma-

CONvERrIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 209

neras de mejorar la empresa en la que trabajaban: el

ciento por ciento Ievanto la mano. Pero todos acordaron

a lavez que dado que estas ideas no eran solicitadas y,

si eran expresadas, la empresa no actuaba de acuerdo a

ellas, ahora simp1ementejugaban eljuego de 1acorpo-

racion, con sus cuerpos acttvos y sus mentes cerradas.

La contribuci6n de los empleados se convierte en

una cuesti6n critica para los negocios porque al tratar

de producir mas con menos ernpleados, las empresas

no tienen otra opci6n que tratar de comprometer no so-

10los museu los sino tambien la mente y el alma de ca-

da empleado. La contribucion aumenta cuando los em-

pleados se sienten libres de compartir sus ideas,

cuando sienten que individuos clave en la firma pien-san en sus intereses y cuando sienten que tienen una

relaclon de empleovalida y valorada con la firma.

Como socios de negocios, los profesionales de

RR.HH. cump1en un rol critico en la creaci6n de esta

relacion entre la firma y los ernpleados. Si nadie escu-

cha ni representa los intereses de los empleados, mu-

chos que tienen opciones fuera de 1afirma actuaran a

partir de elIas. Si nadie se preocupa por las necesida-

des cotidianas de los emp1eados, su contribuci6n se

reduce. Si nadie escucha 1a voz del empleado, la voz

puede callar, en detrimento de 1aempresa.

Los profesionales de RR.HH. son socios empresa-

rios cuando garantizan que la contribuci6n de los em-

pleados se mantenga en un alto nivel. En elpasado, es-

to significaba atender a las necesidades sociaIes de los

empleados: excursiones, fiestas, carnpanas de benefi-

cencia, etc. Si bien 1aimportancia de estas actividades

ha menguado, no sucede 10mismo con las necesidades

de los ernpleados. y Jos profesionales de RR.HH.preo-

cupados deben encontrar actividades de reemplazo si

han de garantizar Ia dedicaci6n de los empleados.




LosprofesionaJes deRR.HH. no son los iinicos res-

ponsables par la contribuci6n y la dedicaci6n de los

empleados. Como 10 ha dicho Pete Peterson, el director

de recursos humanos de Hewlett-Packard: "Losmana-

gers son responsables y deben rendir cuentas por Ia

gente en su Operacion. Los profesionales de RRHH. de-

ben ayudar al manager a cumplir con este deber".3 Es-

to significa que los managers Operativos tienen la res-

ponsabilidad prinCipal de much as de las actividades

.que BilVenpara asegurar la dedicaci6n de los emplea-

dos. Muchos managers operativos preferirian que las

~osas fueran "a la vieja uaanza: y dejar que RR.HH. se

aga cargo de todas las cuestiones re]acionadas can la

gents para poder dedicarse a sus asuntos. Losprofesto

nales de RR.HH. han trabajado duro can taileres co-

mUnicaciones y estudios de los empleados para o~en-tar Y tt

capact ar a los martagers operativos, para que

asuman la responsabilidad central par la moral de los

empIeados. Las evaluaciones de desempeiio de todos

los ~anagers de HP par ejemplo incluyen puntajes de-

ternunados por las tendencias registradas en la actitud

d~ los empleados y por la caUdad de sus planes de ac-

CIOn;elpuntaje en los estudios y los planes de acciontamb" .

len Son temas que se toman en cuenta cuando se

hacen anci.lisisgenerales de la marcha de los negocios.

. ~n muchas firmas. como se vio en la mstoria sobre

rru~e en avian. los profesionales de RR.HH. equivo-cadamente han definido la Sociedad empresarial s6]0

en 1a.arena estrategica, sin reconocer la importancia de

trabcyar can y para la contribuci6n de los empleados. .

. -c'V~·:.- __ ·_·· -,--,,-.~""c----""""'--~--""i ~.,-rj~ ---r-~=:--==-o;.,.iiP____'

CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 211

UN MARCO PARA COMPRENDERLA CONTRlBUCION DlE LOS EMPLEADOS

El exito como adalid de los empIeados requiere un

marco conceptual que ayude a definir en que aspectos

pueden lograr mejoras los profesionales de RR.HH. en

relaci6n a la contribuci6n de los empleados. Yo he lie-

gado a la conclusi6n de que el rnejor m.arco para cl~fi-

car este rol orgaruzacronal tiene su ongen en teonas e

investigaciones que no tienen que ver con la organiza-

ci6n.

Ladepresicn adoleseente

Por media de rni esposa, que es psicologa cogntti-

va. especializada en la aplicaci6n de la teoria cogniti~a

a la dinamica familiar y. en particular a la depresion

adolescente, he sabido que en los ultimos anos se ha

generalizado cada vez mas la depresion adolescente.v

Hoy el 37 por ciento de los adolescentes estan al menos

algo deprimidos; el suicidio es la seg~nda causa d.e

rnuerte entre adolescentes, superada solo por los aCCI-

dentes; y la depresi6n y el suicidio estan general~ados

en todos los grupos socioecon6rnicos. Las explicaciones

te6ricas recientes de las causas de la depresi6n adole~-cente se han centrado en el desequilibrio entre las ext-

gencias que enfrentan y los recursos can que cuentan:

Los nmos que entran en sus anos de adolesce~Cla

se enfrentan a muchas exigencias rnuy reales. Social-

mente. deben aprender a relacionarse con gente ~uera

de la familia. Fisicamente, deben aprender a manejarse

con su maduraci6n hormonal y de otros ordenes. En el

terreno del conocimiento. deben enfrentarse a las ~x-

pectativas acadernicas y de carrera. Estos rec1amos tie-



. ) - : : : : > ."

!

\

212 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS' cc :iNVERTlRSE EN AbALlD DE LOS EMPLEADOS

213

nen una cantidad de caracteristicas comparables. En

primer lugar, son tnevrtables. Afectan a todos los ado-

lescentes mdependtentemente de su condici6n social;

evitarlas u ocuItarlas es imposible. En segundo lugar,

son reales; no se las puede negar 0 darlas por descon-

tadas. En tercer lugar, estas demandas son cognitivas;

los adolescentes perciben que estan vinculadas a sus

propias expectativasy las de los dernaspara el futuro.

Puede parecer que las exigencias causan depresi6n

pero no es asi. La depresi6n de los adolescentes no es

resultado de reclamos desrnedidos, sino que estes su-

peran los recursos [veaseIa Figura 5-1). Los recursos

representan las actividades proveedoras de energia queayudan a los individuos a responder a las exigenctas.

En el nivel mas bajo, cuando los adolescentes sienten

que "no pueden enfrentar la situacion", la causa de su

depresicn no son solo los rec1amos sino la irnposibili-

dad de dominar las cosas. Una cantidad de recursos

aurnentan la posibilidad de responder a las grandes

exigencias, incluyendo el hecho de tener amigos que

sean sus pares, tambien amigos adultos e incluso ami-

gos entre los familiares; tener buenos habitos ahmenti-

cios, de ejercicio,de sueno, y asi por el estilo. Estos re-

cursos son los que dan fuerza y resistencia fisica;

ayudan a adquirir conocimientos academicos y domi-

nar el razcnamiento abstracto, a aprender a manejar eltiempo y el espacio personal, a adquirir rnadurez para

tomar decisiones en ellargo plazo y a crear una moral

personal, una confianza en un orden superior.

Tales recursos ayudan a los adolescentes a mane-

jar los reclamos de los mayores. EI marco simple de

extgenclaa/recursos en la Figura 5-1 ayuda a explicar

la depresion adolescente; es tambien una metafora uti]

para la contribuci6n de los empleados.

Figura s - :1. . .. y otros no. algunos adolescentes seedeepnmen

porque .

ALTA

La depresi6n ocurre

cuando E>R 0 R>E

Exigellcias

percibidas . _. - .- ,.,,- " ..

(E)

Subutilizado-

apatta. alienaci6n

BAJARecursos percibidos

(R)

ALTA

Depresion de los empleados

El marco de exigencias!recursos para Ia compre~-

bie puede servirsian de la depresi6n adolescente tam le~ 'de la

Para enmarcar el rol de los RR.HH.en e manejo _

d C ndo se exige mas acontribuci6n de los ernplea ~s, g1~~a1es~as sensibles

1 1 ados =-oue sean mas, 'os emp e '1. • 'entados al aprendi-a los clientes, mas flexibles,~as on. mas roduc-

'e mas dispuestos al trabaio en eqUlpO, P 1~J' t las firmas deben reconocer que estos rec a-

E~:~~~~~e:;g:~;:~~~~ ~:;l:~~ocs~~~;:~~::£tarl:~eden ignorar m res

tos de estas exigencias no se pu

les importancia. de darse laCuando aumentan estos reclamos pue ._

d Los indicios de depreslOndepresi6n en los emp1ea os. 't'dad de sintomas,en los emp1eados incluyen una can 1

._ " :



I I


algunos delos cuales se describen en la evaluacion de la

Tabla 5-1. Estos sintomas pueden tener una causa sub-

yacente: losempleados sienten que las exigenctasque se

les hacen exceden los recursos que se ponen a su dispo-

sicton, Sienten que se les pide que hagan mas de 10 que

pueden lograr con los recursos que cuentan. Como su-

cede con los adolescentes la depresion no es producto de

las altas exigencias(porque la competitividad de la firma

extge que las exigencias sean elevadas), sino de la falta

de recursos para responder a esos requerimientos.

Los profesionales de RR.HH.deben estar atentos a

detectar tempranamente los sintomas de la depresion

en los empleados en sus contactos con elios, en las en-

trevistas de salida, en las encuestas y en las activida-

des de relaciones con los ernpleados. Los profestonales

de RR.HH. como adalides de los empleados deberian

encontrar sternpre maneras de resolver los desequili-

brios de recursos/exigenctas. Esto no es tan directo co-

mo parece, sin embargo, porque mientras es impresctn-

dible alcanzar algun equilibrio entre reclamos y

recursos, un equilibria-completoes un error. Las aspi-

raciones (una forma de exigencia) deben exceder los re-

cursos.v Los empleados en un estado de baja exigencia-

/bajos recursos aceptan las cosas tal como son, sin

oportunidad de aprender y superarse.

Cuando las exigencias y los recursos encuentranun equilibria apropiado, los empleados pueden contrt-

buir; pueden comprorneterse a mejorar y pueden ser 10

suficienternente competentes como para hacer las me-

joras adecuadas. Los profesionales de RR.HH. que ga-

rantizan 1a contribucton de los empleados deben ser

observadores , adalides y personas dispuestas a auspi-

ciar un equilibrio de recursos y reclamos tanto _parasi

como para los clientes y empleados a los que sirven.

J _


Sintomas de la depresi6n

de los empleados

Tabla 5-L Evahnacion de Ia depresiol!l de los empleados

Frecuencia

(1: baja; 4: mlta)

1. Los empleados sienten que no se reconoce

nt se aprecia eltrabajo que realizan

2. Los empleados sienten que sus vidas estan

desequilibradas. dedican demasiada energia

al trabajo y escasa energia a las cuestiones

personates y familiares

3. Los empleados se lamentan de 10bien que

se trabajaba antes

4. Los empleados sienten que. no importa 10

que hagan. nunea es suficiente

5. Los empleados se stenten incapaces decontrolar la cantidad ni la caJidad del trabajo

que se les exige

6. Los empleados de talento yalta valoraci6n

no 5610responden a los requerimientos de

firrnas que buscan personal. adernas se van

7. Los costos relacionados con la atenci6n

de la salud de los empleados suben mas

rapido que otros costos de salud

8. Los empleados sienten que sus jefes no

conocen 0 no les importan las realidades

que ellos enfrentan

9. Los empleados se sienten avergonzados 0

son reacios a hablar sobre cuestiones

personales en el trabajo (aficiones,

familia. etc.)10. Los empleados estan de mal humor y

discuten por cuestiones triviales

11. La. moral de los empleados es baja

12. Los empleados dedican mas tiempo a pensar

en la manera de proteger sus propias carreras

que a servtr a los cltentes

13. Los empleados se rebelan cumpliendo aJpie

de la letra todas las reglas y haciendo s610

10que se les dice

-"--!.'--~

"-. :



216RECURS OS HUMANOS CHAMPIONS

CONVERr IRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 217

14. Los desacuerdos y preocupaciones de

los empleados se comentan mas en

ambientes informales que por los canales

formales de comunicacion

IS. Los empleados no 10pasan bien en el

trabajo y hablan de 10 dificil que es este

16. Resulta dificil a los empleados asumir

COmpromisos 0 cumplir can su trabajo

17. Los empleados sienten que tienen pocas

POSibilidades de progresar 0que el avance

de sus carreras esta fuera de su control

18. Losempleados comprueban que se les

r~c1ama que hagan cada vez mas pero no

stenten que tengan control sobre los

recursos necesarios

19. , Los empleados se stenten atrapados

en una rutina

20. Los ernpleados se sienten abrumados por

10que deben hacer simplemente para que

no se les atrase el trabajo

21. Los emple~dos hablan de sentirse agotados

par el estres y la presion

.22. Los empleados son excepticos en relacton

a nuevas iniciativas J' programas de Iern apresa. pen sando que solo son modos

de hacerlos trabajar mas duro

23. Los empleados no Yenque consrgan nada

sr trabajan mas duramente

24. Los empleados no saben como celebrar

sus exitos

25. Los ~mpleados se van del trabajo cuando

tennma lajornada sabtendo que podrian

haber hecho 0 logrado mas pero no ternan

voluntad de hacerlo

Total:

RESOLVER EL DESAFIODE EXIGENClLAS /RECURSOS

El desafio de resolver las diferencias entre exigen-

cias y recursos y.consecuenternente, la contribuci6n de

los empleados tiene tres soluciones posibles. La prime-

ra es reducir las exigencias: ayudar a los empleados a

encontrar maneras de hacer menos. equilibrando asi

las exigencias con sus actuales recursos. La segunda

es aumentar los recursos: ayudar a que los empleados

encuentren nuevos recursos para hacer su trabajo. La

tercera es convertir los reclamos en recursos: ayudar a

los empleados a aprender a transformar las exigenclas

en recursos.

Reducir las extgenclas

Entre los muchos reclamos percibidos por los ado-

lescentes. algunos son reales 0 legitimos (por ejernplo,

que rmdan en la escuela) y otros no (por ejemplo, salir

con alguten todos los fines de semana). Hacer posible

que los adolescentes separen 10 significativo de 10que

no 10es, ayuda a reducir la tension.

Del mismo modo. los empleados perciben muchas

exigencias: algunas de las cuales son mas importantes

y otras 10 son menos. Ayudar a los empleados a sepa-

rar IoIegitirno de 10 que no tiene fundamento -y en-

tonces, en laomedida de 10posible, eliminarlo- puede

equilibrar sus vidas. Los profesionales de RR.HH. pue-

den dar algunos pasos especificos para reducir los re-

clamos.



218 RECURSOSHUMANOS CHAMPIONS

FijaJi'prioridades

Fijar prtoridades entre las exigencias puede revelar

cuales -si es que hay alguna- son innecesarias. La

mayoria adhiere en aIguna medida al adagio "1 0 que va-

le la pena que sea hecho, vale la pena hacerlo bien".

Este concepto puede resultar peligroso, senala Steve

Kerr, deGE, si se 10 toma, como a menudo sucede, en

el sentido de que "todo 10 que vale la pena que sea he-

cho, vale la pena hacerlo en exceso".« Si la decision A

requiere un equipo de alto desernpeno, segun este razo-

namiento, entonces todas las decisiones deben ser to-

madas por equipos de alto desernpeno: si un grupo de

empleados se benefici6 de un prograrna de capacita-

ci6n, entonces todos los empleados deben hacer el rnis-rno curso. Estos esquemas de pensamiento, y sus con-

dusiones, agobian a los empleados. Cuando se fijan

prlortdades, se vera que algunas actividades vale la pe-

na hacerlas y que otras novale Ia pena hacerlas.

En General Electric, la iniciativa de cambio cultu-

ral Hamada"Workout"cornenzo centrandose en la eli-

minaci6n de trabajo que'no agregaba valor.? EI supues-

to que estaba detras de este enfoque era aquel que dice

que el trabajo se acumula de la rnisma manera que 10

hacen las cosas en un trastero: se apilan sin que se se-

pa conscientemente para que. Limpiar el trastero re-

q_Uieredescartar cosas que ya no son utiles. Limpiar

sistemas de traba]o requiere descartar procesos de tra-

bajo que ya no agregan valor. Para lograr esto en GE,

por ejernplo,se evaluaron todos los procesos burocrati-

cos +-informes. aprobaci6n. procedimientos, evaluacio-

n~s y ~eUniones- a la luz de esta pregunta: "",Hayal-

gun cltente que obtiene valor de este trabajo?" Si la

resouesta era no, el trabajo se eliminaba. Otras pre-

guntas especificas utilizadas para evaluar el valor del

trabajo incluyen las siguientes:

CONvERrIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 219

Informes. lQuien usa elmaterial del informe?lEn

que medida esta informacion mejora la toma de

decisiones? lLa informacion es precisa y actualiza-

da? lCuanto tiempo se dedica a preparar el infor-

me?

Autorizaciones. (,AlgUnpedido resulta denegado?

Si las autorizaciones (por ejernplo. para gastos de

educacion 0 viajes) son aprobadas siempre, est a

autorizacton es mas un tramlte burocratlco que

una fuente de valor agregado. lQuien es el respon-

sable por la acci6n que resulta de la autortzacion?

lEI proceso de autortzacion se centra en este indi-

viduo?

Medidas. c!,Quienusa las medidas en cuestlon?lLas medidas refuerzan ccnductas deseables?

lLas medidas se toman por su facilidad relativa ?por su importancia? lCuaI es el costo de las rnedi-

das? lLas medidas que se toman revelan datos de

avance 0de retraso?

Reuniones. lPara que es la reunion? ",CuaIes se-

rran las consecuencias de no hacer la reunion?

",Cual es la remuneracion que los participantes

perciben por el tiempo dedicado a la reunion? <,-La

reunion sirve como una herramienta de comunlca-

cion 0de toma de decisiones?

Procesos. lCuantos pasos tienen los procesos?

lSe puede reducir el proceso para hacer las cosas

mas rapido?

Estas preguntas penniten descubrir y eliminar tra-

bajo que no agrega valor. Cuando se descartan esas ta-

reas, los empleados tienen mas tiempo para actividades

que agregan valor. y por 10tanto aumentan su contri-

buci6n.

-<-+.!;;:;._ ......-r;;" . . .. .. .



:;3~:~~r i ~ t : !(~. . . . . . . . .

~~~:".::: ;:

. ~~; ; . , ( ;

220 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS C0NVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 221

Precisar

Las exigencias a losempleados pueden ser derna-

siado elevadas debido a una falta de precision 0una fa-

lla en el enfoque de los objetivos. Se puede incrementar

la precision eliminando multiples iniciativas en favorde

hacer unas pocas actividades criticas pero, desafortu-

nadamente, en un mundo de alta extgencta, calidad,

irmovacion, potenctacton, enfoque en el cliente, trabajo

en equipo, productividad, etcetera, todo eso es necesa-

rio. c',Quiendejaria de lado voluntariamente la lnnova-

cion para lograr una mayor productividad? Las organt-

zaciones de alta exigencta ganan actuando en multiplesdimensiones.

Por 10 tanto se debe lograr precision integrandomultiples tntciattvas en marcos generales. De alguna

manera, importa menos el marco general que se tiene

que el simple hecho de tener alguno. George Fischer, el

presidente del directorto de Eastman Kodak, por ejem-

plo, ha elegido la calidad como el encuadre que abarca

todo; Arthur Martinez, presidente del directorio de

Sears, se ha centrado en lograr que su empresa sea un

lugar interesante para trabajar, ir de compras e inver-

tir; Irv Hockaday, presidente del directorio de Hall-

mark, se centra en Iograr el liderazgo con sus produc-tos.

RefngenderfaHay muchos buenos textos que analizan los princi-

pios generales que ngen el trabajo de reingenieria.e Los

enfoques utilizados para redisenar procesos de trabajo

que enriquezcan el aporte de los empleados reduciendo

los reclamos ineluyen la actualizacion. la automatiza-

cion y la simpliflcacion. Simplificar procesos complejos

reduce el nivel de exigencia sobre los empleados. Los

dos ejernplos sigutentes ilustran el efecto de la simplifi-

cacion en accion.

Cuando Dale Carnegie diseno sus programas de

capacitacion del management. descubrto que el tiempo

de procesamiento de un programa nuevo, desde su

concepcion hasta la entrega, era de unos seis meses.

Mediante un riguroso esfuerzo de reingenieria, en el

que los empleados examinaron los puntos decisivos pa-

ra nuevos programas, los pasos para la creaci6n de

materiales, las actividades necesarias e innecesarias y

demas, Carnegie pudo reducir a 20 dias el tiernpo de

cielo para un programa nuevo.

Cameo, la unidad de negocios de electrodomesticos

de General Electric en Canada rediseno su sistema de

distrtbucion de modo que los pedidos de los clientes

pudiesen transformarse inmediatamente en productos.

En vez de fabricar para mantener provisto .el almacen,

se trabajo a pedido, reduciendo significativamente los

costas de inventario, eliminando mucho trabajo innece-

sario y centrando a los empleados en tareas de alto va-

lor agregado en vez de tareas de valor agregado nulo.

Los profesionales de RR.HH. pueden ayudar a re-

ducir las extgenctas que soportan los empleados com-

prendiendo y aplicando principios de rediseno a los

procesos de trabajo y de negocios, Aun con esfuerzos

meditados para fijar prioridades, centrar los objetivos y

redisenar procesos, corrtinuaran existiendo reclamos

No importa cual sea el tema, las iniciativas que

contribuyen deben estar combinadas para lograrlo.

Steve Kerr sugiere que los temas integradores son co-

mo locomotoras que arrastran muchos vagones dlfe-

rentes, Los vagones individuales (iniciativas) pueden

carnbiar, pero la locomotora los lIeva por la misma via.

Los profesionales ayudan a los empleados tanto a fljar

prioridades como a centrar sus esfuerzos.




sobre los empleados y, enmuchos casos, estes aumen- .

taran, Noimporta cuantas exigencias se eliminan0re- .

ducen; las realidades de la competencia continuan pre-sentes.

Aumentar los recursos

Nosepueden reducir todas las exigencias, particu-

l~mente si van de la mana los rec1amos de los nego-

ClOSy el deseo de cornpettr en mercados muy disputa-

dos. En muchos casos, abandonar el mercado

competitivo equivaldria al fracaso. Las empresas glo-

balmente competitivas inevitablemente deben hacerfrente a grandes reclamos, Los recursos a disposici6n

de.los ~rofesionales de RR.HH.que responden a tales

e:agenclas inc1uyenlos valores, las practicas y las ac-

CLOnes,entre elIas las estrategias que se describen a

continuaci6n (estas diez tecrncas se sintetizan como

herramienta de eValua~i6nen la Tabla 5-2):

Control

.En un experimento +-clastco de management-

r~ahzadocon operarios en una linea de montaje se les

dlo control sobre la velocidad de la linea. Temerosos al

P_rinCi~!oe que el equipode la linea aprovecharia de la

s~~uaclOnpara bajar el ritmo de producci6n, Ia dtrec-

CIond~ la empresa se sorprendi6 al descubrir que los

operarLOsen realidad trabajaban mas rapido cuandocontrolaban su propio traba]o.

Muchas empresas hanaprendido el valor de com-

p~ el control Conlos empleados, dandoles particlpa-

~lonen la decisionde la manera de responder y mane-

~ar mayores reclamos. Una cadena hotel era que

mtentaba aumentar la productividad del personal de

1"-

CONVERTIRSE EN ADALlD DE LOS EMPLEADOS 223

limpieza queria elevar la productividad media de 18 a19 habitaciones por dia. En lugar de aumentar simple-

mente el promedio, elmanagement experiment6 en una

cantidad de hoteles forrnando equipos de trabajo de al-

to rendimiento formados por cincomucamas responsa-

bles por la limpiezade 95 cuartos por dia. Sin embar-

go, se dio a cada equipo Ia posibilidad de ejercer

control total en relaci6n a la manera de organizarse pa-

ra hacer el trabajo dentro del horario y los niveles de

calidad fijados. Uno de los equipos decidi6 que cuatro

de sus miembros harian el trabajo de limpieza y el

quinto cuidaria los hijos de todos ellos. Este enfoque

proporcion6 aImanagement 10que este queria -mayor

productividad con la misma caIidad- y a los ernplea-

dos 10que ellos querian: flexibilidady autonomia. EI

control toma muchas formas. Puede ser el control de

los horarios de trabajo. Los horarios flexibleshan per-

mitido a una cantidad de firmas mantener la dedica-

ci6n de los empleados. En los primeros tiempos deMi-

crosoft, los programadores de computaci6n se

enfrentaban a enormes presiones y exigenctas cuando

debian preparar miles de lineas de codigos necesarias

para los nuevos sistemas operativos. Estos programa-

dares controlaban sus horartos de trabajo. Nohabia re-.

loj y nadie supervisaba su trabajo. Darle a los ernplea-

dos el control en la forma de responder a las exigencias

fue un aspecto clave del exito deMicrosoft.

. EI sitio donde se reaIiza el trabajo tambien puede

ser una cuesti6n de control. LaArthur Andersen Con-

sulting permite que los empleados vivan donde quie-

ran, mientras puedan viajar para responder a las exi-

gencias de los clientes. En vez de ver a los clientes

cuatro dias a la semana e ir a la oficina el quinto dia,

los consultores ahora pueden trabajar el quinto dia en

sus casas 0 en otro lugar. Esta autonomia en relaci6n




1'abla 5-2. Diagnostico de exigencias/re~ursos

Recursos Puntuacicn

En que medida se caracteriza miuntdad de tra- rara vez: 1

bajo por 10siguiente: amenudo:

10

Control: los empleados controlan procesos clave de

lorna de decistones en relaci6n a la forma en que

se trabaja.

Dedicaci6n: los empleados tienen una vtston y

orientaci6n que los Ileva a trabajar duro. una

Trabajo atractivo: los empleados tienen astznadas

~areas atractivas que dan oportunidades d: apren-

er.

Cola~or.aci6n/trabajo en equipo: los empleados

trabajan en equipo para lograr los objetivos.

Cultura: el medio laboral da oportunidades para

celebrar, divertirse, hacer cosas mteresantes: todo

esto en un ambiente de apertura, .

Compensaci6n: los empleados comparten las

ganancias de los trabajos realizados.

Cornu' ..cacion: los ernpleados.tntercambian fre-

cuentemente informacion con el management de

un modo abierto y franco.

Preoc~paci6n por un trato correcto: el trato respe-

ta ladigmdad de las personas. y las diferencias se

respetan y comparten.

Informatica y tecnologia: los empleados lienenacceso aJusc de tecnologia que facilita su trabajo.

~Ompetitividad: los empleados tienen las capaci-

ades necesanas para hacer un buen trabajo.

Puntuaci6n (totaJ)


a1 lugar de trabajo no significa que los estandar sonmenos rigurosos. sino que los empleados controlan el

lugar en que trabajanCuando se comparte el poder y se cede control. los

managers expresan una confianza implicita en la capa-

cidad de sus empleados de hacer un buen trabajo y en

su motivaci6n por hacerlo bien. Compartir el control

demuestra que hay confianza y fortalece la contribu-

ci6n de los empleados. Los profesionales de RR.HH.

que buscan los medios para usar el control en forma

creativa y flexibledeberian empezar por responder a las

siguientes preguntas:

6D6nde se trabaja?

6C6mose trabaja?

lQue trabajo se hace?

lCuando se trabaja?

lQuien hace determinado traba]o?

Mientras los empleados entiendan Yesten cornpro-

metidos con los objetivos de la firma. se pueden com-

partir las decisiones con respecto a los medios para al-

canzar esos objetivos.No es para sorprenderse que muchos empleados

que crean pequenas firrnas luego de dejar las grandes

empresas en las que trabajaban. ya sea voluntaria 0 in-

voluntariamente. terminen trabajando mas Ydisfrutan-

do mas de su trabajo. Una de las razones de esta ma-

yor satisfacci6n en el trabaio, a pesar de los horarios

mas largos es que los propietarios de una empresa (un

restaurant. un serviciode consultoria 010 gue sea) tie-

nen control sobre su trabajo. Ellos y nadie mas deciden

cuanto trabajar y cuando hacerlo .

. : = - =.Fi I·



:~~~~;.;\.{

~ ; : . : . D


Dedicaci6n

Cuando los ernpleados se sientan comprometidos

personalmente con un proyecto 0 una empresa, esta-

ran mas dispuestos a trabajar duro para lograr los ob-

jetivos fijados. Cuando se les pide a los empleados que

recuerden un momento en el que se enfrentaron a

grandee reclamos en forma continua (por ejemplo, en

situacion de cortos plazos de entrega 0 con un cliente

dificil)y que expresen sus sentimientos acerca del tra-

bajo cumplido en relacion a ese requerimiento, cast

unanlmemente citan su sertaacion de dedtcacion a una

vision cormrn.Ladedicacton de los empleados a menu-

do es resultado de un lider que comparte una vision

clara comunicando con paston una intenci6n y unaagenda. Los ejecutivoscon tales visiones dan a los em-

pleados orientacion y recursos que incrementan su de-

cision de dommarconexitolas mayores exigenctas,

Una dernostracionde conducci6n superior tambien

se traduce en mayores recursos para los empleados.

Cuando GeorgeFischer se corrvirtio en elpresidente de

Eastman Kodak, un ernpleado cornerrto que durante

aiios Kodak habia intentado mejorar la calidad y la efl-

ciencia, pero que Fisher realmente se 10tomaba en

serio. EI sentimiento de este empleado era que si bien

las palabras eran las mismas, la pasion y el compromi-

so de Fischer eran algo nuevo. Tambien cornento que

rnuchos otros empleados se sentian antmados y con

nuevas energias cuando veian la dedicaci6n de la nue-va direcci6n.

Trabajoque representa un rete

EI trabajo aburrido agota; mucho trabajo aburrido

es letal. Pedir a los empleados que hagan cantidades

cada vez mayores de trabajo aburrido los lleva a la de-

CONVERTIRSE EN AbALID DE LOS EMPLEADOS 227

rrota. Haymuchas maneras de hacer que eltrabajo seaun desafio.

Por ejemplo, Baxter Healthcare, crea trabajo mas

atractivo relacionando directamente a los empleados

con los clientes. Unode los criterios de la efectividadde

los empleados es el grado en que los clientes ven y

usan el trabajo que se hace en Baxter. Frank LaFasto,

viceprestdente a cargo de Recursos Humanos, dedica

una gran parte de su tiempo a formar equipos junto

can los hospitales que son clientes de Baxter. Su traba-

jo es un desafio directo y tienen respuesta directa de

los clientes.

Amgen, una de las princtpales firmas biotecnicas

del mundo, proporciona otro ejemplo.Amgen, que esta

continuamente en busca de nuevos genes y biotecnolo-

gia que pueda ser convertida en productos, reclama de

sus ctentificos que su trabajo sea sobresaliente en to-

das las areas: Investigacion, aplicaciones y plazos para

la presentacton de productos. Se estimula continua-

mente la motivaci6n de estos cientificos con un gran

apoyo tecnico, laboratorios con tecnologia de punta y

trabajos que siempre representan un gran reto. Los

cientificos de Amgen saben que trabajan en investiga-

ciones al filo de 10desconocido, que agregaran valor a

la ciencia y no s610a la empresa.

Colaboraci6n/trabajo en equipo

Los equipos a menudo pueden convertir esfuerzos

individuales modestos en exitos extraordinarios. Los

estudios de los equipos de alto desempeno? aportan

pruebas claras de que estes pueden potenciar los ta-

lentos de individuos de nivel rnedio para alcanzar 10-

gros colectivos superiores. Cuando enfrentan grandes

reclamos. los equipos a menudo encuentran mejores



~:-: .;;;<:~~~

" ~:: : ; ~(~,.


maneras de resolver los problemas que individuos tra-bajando en solitano. .

Boeingofreceun ejernplode trabajo en equipo pa-

ra responder a exigencias extraordinarias. El Boeing

777, el primer avi6n de la flota Boeingdel stglo vetnte,

se cre6 con especificaciones excepcionalmente dificiles

de cumplir. Debia completarse (desdeel diseiiohasta la

entrega) en menor tiempo que los modelos anteriores

debia producirse a menor costo, debia consumir meno~

combustible que cualquier otro avion existente, debia

sati~facer expectativas de prestaci6n muy elevadas y

debia gustar a los pilotos que 10comandarian. Estas

exigencias no tenian respuestas elaras e, incluso, en

algunos casos no tenian ninguna respuesta en absolu-to. Sin embargo,mas de200 equipos de trabajo partici-

paron en el diseiio, la ingenieria, la producci6n y el

montaje del Boeing777, y los resultados no s610redefi-

nieron la flota de Boeingsino tambien el proceso utili-zadopara entregar aviones.

Con frecuencia se dice que los equipos son lentos

para tomar decisiones. En realidad, en muchos casos,

10opuesto ha sido 10cierto. En situaciones de grandes

exigencias, en las que no hay respuestas y soluciones

elaboradas previamente, los equtpos utilizados como

recursos pueden concentrar la atenci6n de sus rniem-

bros y resolvercuestiones mas rapido que cualquier in-

drviduo.Hallmark es reconocido comoel productor tipi-

co de tarjetas de Navidad, al .crecer la competencia de

~eri?an Standard y otras marcas, sin embargo, los

ejecutivos de Hallmark supieron que tendrian que re-

p:ns~_ su manera de trabajar. Estos ejecutivos, bajo la

direccicn de Irv Hockaday, el presidente, se embarca-

ron en el desarrollo de una estrategia de productos li-

deres para definirlas marcas y productos que deberian

distribuirse por medio de sus diversos canales. Crear

CONVERfIRSE EN ADALlD DE LOS EMPLEADOS 229

esta estrategia exigi9mucho tiempo y esfuerzo, dado

que fue necesario cambiar muchos supuestos y proce-

sos que ya habian sido redisenadcs en Hallmark. Una

de las claves para la ejecuci6n efectrva de la estrategia

de Hallmark fue la creacion del "Equipo norteamerica-

no de management", compuesto por los doce ejecutivos

de mayor range de la firma. En reuniones regulares.

estos ejecutlvos clave se esforzaron por hacer que fun-

cionara la estrategia. Ejerciendopresion los unos sobre

los otros y bajo la conduccton de Hockaday, el grupo

torno decisiones disciplinadas. rigurosas y duras para

Ilevar adelante la estrategia de productos lideres. El

equipo rnejoro tanto la capacidad de toma de decisio-

nes como la implementacton de la estrategia de Hall-mark, y sirviocomo recurso para responder a las ma-

yores exigencias comerciales.

Los equipos pueden ser organismos corporativos

formales, tales como el de Hallmark. 0 fuerzas de ta-

reas, comolos cientos de equipos del Boeing777. Tam-

bien pueden ser grupos menos formales, que ofrec:n

apoyo emocional e intelectual a los individuos en peno~

do de grandes reclamos. Coopers & Lybrand encontro

que un conjunto de equipos informales. colegiados.

ayudaban a los empleados a encontrar canale~ par~

sus requerimientos y creaban instancias para dlSCUtir

problemas y encontrar soluciones creativas fuera de la

jerarquia formal. Los grupos de apoyo, los clubes, las

actividades sociales, las asociaciones profesionales, los

grupos de minorias y otras asociaciones tnformales au-

mentan los recursos disponibles para los empleados,

Finalmente puede ser que la colaboraci6n no tome

la forma de un gran grupo sino mas bien de una rela-

cion de padrinazgo formal 0 informal. En el (jercito de

Estados Unidos en los tiempos de la guerra de Viet-

nam, muchos de los oficialesmas jovenes se desilusio-




~aron por la falta de dtsposicton de ios oficiales supe-

nores a compartir su experiencia. Estos oflcialesjove-

nes crearon un prograrna de padrinazgo por medio del

cual el oficialque habia ocupado un puesto se tomarta

un tiempo en simulacros u otros ambientes para obser-

var a quien 10reemplazara. Si bien los reglarnentos del

ejercito prohibian a los oficiales ser padrinos oflciales

de los que estuvieran bajo su mando, el oficial saliente,

que habia pasado por muchos de los desafios y preocu-

paciones que enfrentaba el nuevo oficial, aportaba co-

mentarios off-the-record, no oficiales, acerca de como

mejorar el desempeno. Se considera que este sistema

de padrinazgo ha mejorado la calidad del comando alaportar a los oficiales en actividad un recurso que les

ayuda a responder a sus responsabllidades. 10

Una cultura de diversion en un ambtente de trabajo

Imagine estar involucrado en una situacton com-

petitiva que Ieexigetrabajar muy duro durante un lar-

go p~riodo (por ejernplo; un acontecimiento deportivo,

reuruones forenses, debates, competencias musicales y

cosas por el estilo). Imagine que sentira. entonces, si

~a~ael premio. Ahora imagine que no puede celebrar el

exitoy debe aceptar el premio sin posibilidad de expre-

sar su alegria, e inmediatamente debe comenzar a pre-parar la stguiente ronda de la competencia. (,Le parece

gratificante?

Demasiados ambientes laborales han eliminado la

al~g~a. Deter~inar, esforzarse por alcanzar y lograr

objetivos parciales deberia ser algo estimulante, exci-

tante y dlgnode celebracion.

Algunas empresas han conservado la cultura de la

expansion. La Southwest Airlines exigea los empleados

que se tomen muy en serio las regIas y estatutos de la


aerolinea, pero tambten les pide que se esfuercen porayudar a los pasajeros a disfrutar del vuelo en South-

west.11 Se ha sabido de personal de abordo que ha

cantado, bailado y hecho ptruetas para entretener a los

pasajeros mientras cumplian con sus obligaciones.

Sam Walton se puso a bailar en WallStreet cuando su

empresa cumplio objetivos programados; su actuacion

fue divertida para los empleados pero tambien rnostro a

estos que Walton se esforzaria (y10haria con humor)

cuando premiara a los empleados que obtuvieran bue-

nos resultados.Hay otros epitomes de una cultura de trabajo di-

vertido. Se puede alentar a los empleados ~ vivir ~e

acuerdo a los valores de Ia empresa. Es mas comunque un empleado de Harley Davidson vaya al tr~bajo

llevando una camiseta Yunos tejanos, que en traJe. Es

comlin que los empleados de Harley participen de ra-

llies con sus motos 0que la comparua les preste motos

y, junto a los clientes, vivan la "experiencia Harley". A

los integrantes del. departamento cre~tivo ?~Hallm~kno solo se los alienta a diseiiar tarjetas ongmales sino

tambien a divertirse mientras 10hacen. Decoran sus

computadoras, tienen sesiones de brainstorming, s.e

reuneri con clientes Ybuscan otras maneras de canali-

zar su creatividad Ysus personalidades.Crear una cultura en la que se celebran los exitos

ayuda a los empleado~ a soportar las mayores exigen-

etas.

Compensaci6n: participacion en las ganancias

El concepto de compensacion como recurso es cla-

ro para cualquier pareja con dos carreras. Cuando los

dos c6nyuges tienen carreras aumentan las tensiones

en la relaci6n matrimonial. Los ingresos extra pueden




servir comoun atenuante de los efectos de los horarios

de trabajo extensos. al aportar fondos para salir a ce-

nar a un restaurante mas a .menudo. contratar servt-

ctos para el hogar, tener mejores 0mas frecuentes va-

cacioues 0 aportar otros recursos que ayudan a

enfrentar las mayores tensiones en la familia.

Se da un proceso similar en los ambientes labora-

les. En un reciente taller estuve hablando dos horas

sobre todas las cosas excitantes que suceden en la em-

presa. Los ejecutivos de la empresa estaban forrnulan-

do.una nueva vision. poniendo en el mercado nuevos y

eXl~antesproductos. reduciendo el tiempo de ciclopara

la introduccion de nuevos productos y sirviendo a losc.li~ntes.AIfinal de esta presentancton uno de los par-

ticipantes que habia escuchado en silencio: "Todoesta

muy bien pero, 6que saco yo de todo eso?" [Gran pre-

gunta! En algun punto, el trabajo duro par una gran

causa debe ser prerruado a un nivel personal. Nadie es

total~ente altruista. queremos tocar, ver y sentirnos

prerruados por 10que hacemos. Para la mayoria de la

gente, la compensacion es 10que mide el exito. .

.~as empresas estan aprendiendo que dar partict-

pacion en las ganancias economtcas obtenidas cuando

se alcanzan objetivos funciona. y ayuda a los ernplea-

do~a ~eguirmotivados para alcanzar objetivoscada vez

ma~dificiles.PepsiCo ha instituido un prograrna llama-d? Sharepower", que hace que cualquier empleado (no

solo un grupo selecto de ejecutivos) que trabaje por 10

menos 1500 horas al ano y permanezca en la empresa

por 10menos un ano tenga la posibilidad de recibir ac-

ciones. Pa:a Pepsi esto significa 500.000 trabajadores

en 195 proses. Esta partictpacion en las ganancias no

es. altruista; tiene como finalidad incrementar el com-

promiso de los empleados con el exito de la cornpania.

Hay muchas historias en Pepsi acerca de los esfuerzos

Co'NVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 233

que han realizado losempleados para servir a los chen-tes. Esto es. al menos en parte. atribuible a la COnClen-

cia de los empleados del efecto de los servicios a1 con-

sumidor sobre la futura valorizacion de las acciones de

Ia empresa.12

Cuando los profesionales de RR.HH.ayudan a que

los empleados vean que un proyedo 0 ejercicioparticu-

larmente dificil resultara en un redtto economico para

ellos, es probable que el empleado trabaje mas duro.

Cuando existe una relacton clara entre trabajo Ypre-

mios. los empleados pueden responder mejor a las rna-

yores exigencias.

ComUIllicacion:nunca es demasiado .Los resultados de casi todos los estudios sobre ca-

pacidad orgarilzativa0 actitud de los empleados que in-

cluyan preguntas sobre la comunicaciOn sugleren que

no se comparte suficiente informacion. Incluso serna-

nas y meses despues de la presentacion de u~a nueva

estrategia. muchos empleados no la ent:n~eran '.El he-

cho de que las comunicaciones sean dtfictles. sin em-

bargo. no quita importancia al heche de que la infer-

macron es un recurso necesario para losempleados.

Si los empleados entienden por que se hace algo.

estaran mas dispuestos a aceptar 10que se espera de

ellos. Demasiado a menudo los managers se centran en

el que y no en el par que. haciendo declaraciones des-

criptivas acerca del programa a ponerse ~n marcha:

reorganizacion. reducci6n del tiempo de ciclo, mayor

calidad. procesos rediseiiados. etc. Se da a conocer el

programa a los empleados pero no pasa 10mismo con

los principios que 10sustentan. siendo el re.s:ultadola

ineficiencia Yel resentimiento. Por el contrano. losem-

pleados a los que se les hace conocer el negociO. a1



,I

!

234 RECURS OS HUMANOS CHAMPIONS

p.unto de que pueden comunicar los objetivosernpresa-

nos a interesados externos (por ejemplo, clientes, in-

versores. proveedores. empleados potenciales y demasl,

ven a esta comunicacion e informacion como recursos,

y secomprometen con elcambio.

.. Cuando Hallmark introdujo una nueva organiza-

clO~que aumentaba los reclamos y expectativas para

ca~1toda su fuerza laboral, el equipo ejecutivo trabajo

~lligentemente para comunicar a los empleados el obje-

tivo y las consecuencias de los cambios. Realizaron

una serie de reuniones con todo el personal en las que

lo~ e~ecutivos explicaron la nueva organtzacton y los

objetivos y respondieron a las preguntas de los em-pleados. Hallmark prepare dec1araciones para la pren-

s~.que daban a las fanulias de los empleados una vi-

SIO~de 10que pasaba en la empresa, Se publicaron

resumenes de dec1araciones de los ejecutivos en notasc~a 1 •t. s y coumnas de preguntas y respuestas. Se alen-

o a los empleados que tuvieran mas preguntas a con-

tact~ a sus jefes reclamando respuestas. Este plan ex-teristvo de co . .,umcaciones se convtrtto en un recurso

fundamental de la nueva organlzacton de Hallmark.

Los emp1eados de toda la organizacion sabian, no solo

10 que estaba pasando, sino tarnbien por que ocurria ysabian en - did . - •que me a esos cambios afectanan sus em-

pleos y sus carreras.1 La comunicacion requiere simbolos ademas de pa-

~b:.as. Cuando Sears estaba poniendo en practica su

VISIonde convertirse en un lugar atracttvo para ir de

compras, trabajar e inverttr, Barbara Lehman. la direc-

tora de comunicaciones para la transformacion, trabajo

con su personal para crear un simbolo de esta vis io n:un tria ..angulo que incorporaba los tres componentes de

la t~eta de puntuacion equilibrada. Una de las formas

ta.ngibles de este simbolo era un pisapapeles en cuya

\

.CONVERfIRSE EN ADALlD DE LOS EMPLEADOS 235

base aparecian las ideas que Sears queria sostener: de-semperlO. liderazgo. valor agregado y pasi6~ por el

diente. Cada cara representaba a uno de los mteresa-

dos en este esfuerzo (los clientes. los empleados Y los

inversores). Y en la conferencia del presidente del di-

rectorio en la que se presento y se discutio la vision por

primera vez. cada participante se fue con uno de estos

pisapapeles -simbol0 del nuevo Sears- como recuer-

do. Los participantes tambien recibieron un trompo

que. por supuesto. grra erguido sobre su eje, Estos re-

cuerdos. que pueden parecer un poco ingenuos a los

ajenos a la empresa. se convirtieron en simbolos que

comunicaban Y evocaban la nueva estrategla.

Cuando los profesionales de RR.HH.ayudan a pro-

ducir informacion clara. coherente Y concisa. la comu-

nicaci6n se convierte en recurso para responder a las

mayores exigencias.

Preocupacion por los individuos Y e1 trato cor~~cto

Con frecuencia estar ocupado no es una opclOn.es

algo dado. Algunos de nuestros antepasados eran pto-

rieros que abandonaron la comodidad de sus hogare~Y

se mudaron. con relativamente pocas posesiones a leJa-

nas zonas. Los pioneros de hoy se enfrentan al desafio.

no de una nueva geografia, sino del tiempo limitado;

deben aprender a abrirse paso a travee de multiples ac-

tividades y manejar listas intermirlables de cosas: de-

ben convertirse en pioneros del tiempo.Algunas empresas dan a los empleados los recur-

sos que les ayudaran a manejar estos plazo~tan ~p:e-

miantes. Por ejemplo el edificio donde esta la oflcina

central de la corporacion 3Com inc1uye espacio d~ado

en concesion a un banco. a un pequenO gimnasiO

Y a

var'ias pequenas empresas de servicios tales como una



236 RECURS OSHUMANos CHAMPIONS

tienda de alquiler de cintas de video,una lavanderia,un laboratono de revelado de fotografias y una tienda

con productos tales comoflores, tarjetas, regalos y ar'ti-

culos de aseo personal. Tambien hay una sucursaj de

Starbucks, una agencia de viajes y un supermercado.

Todas estas tiendas son las que resultan mas titiles a

:~s empleados de 3Com.El razonamiento de la compa-

rna es que si los empleados pueden usar su tiempo an-

tes,. durante y despues del trabajo para cumplir mas

eflclentemente con sus necesidades personales ten-

dran ~as tiempo para centrarse en las eXigenciasde su

trabajo y de sus vidas personales. Esta concentraci6n

de servicios tambien ayuda a crear una sensaci6n d'e

comunidad entre losempleados de 3Com.

En algunos de los programas de formaci6n para

sus pnnclpales ejecutivos,Cargill invtta a los c6nyuges

y otros miembros del entorno personal de los emplea-

dos a participar de sesiones en las que se discuten

fran.camente los desafios que enfrenta la empresa. Es-

tas mstancias ayudan a que las familias se involucren

mas y se COmprometancon las expectativas de la em-

pr.esa. Federal Express ha institucionalizado procedi-

mlentos de queja que permiten a los empleados que tie-

nen un conflicto Consus jefes a hacerse oir por la

direcci6n de Ia empresa. Motorola asegura a sus em-

p~eado_sue cualquiera que haya estado en la empresa

dtezanos 0mas no sera despedido sin que su caso sea

estudiado personalmente por un rniembro del CorrnteEjecutivo.

Politicas comoestas ayudan a incrementar la per-

cepcion de los empleados de que cuentan con recursos

Suficientescomoayuda para responder a las crecientesexigenciasen el trabajo.

, .

I

', '

CONVERTIRSE EN WALID DE LOS EMPLEADOS 237

Informatica y otras tecnologias

Las nuevas tecnologias pueden stgruftcar nuevas

eXigencias(la necesidad de aprender a hacer las cosas

de un modo disttnto) 0 aportar recursos (la capacidad

de hacer las cosas de un mododistinto). Comorecurso,

la tecnologia puede quitar barreras ayudando a com-

partir informaci6n Ysimplificando los procedtmtentos

de trabajo, Lainformatica, por ejemplo,a menudo per-

mite eliminar 0 reemplazar trabajo estandarizado tran-

saccional rutinario.

Un recurso tecnologicotambien puede reestructu-

rar la manera en que se hace el trabajo, En un estudio

Interno, AT&Tdescubri6 que una alta propocion deltrabajo podria hacerse desde remotos lugares de traba-

jo por medio del telefono, el fax y elm6dem. En vez de

sufrii-los problemas del transito. delaparcamiento y de

tener que ir a la oficina todos los dias, los empleados ,

tuvieron la opci6ny los medios para comunicarse tel~-

f6nicamente, trabajando desde sitios lejanos. Las OfICI-

nas virtuales, cuyas fronteras ya no son geograficas ~i-

no de informacion, tambien se estan haclendo mas

comunes en otras empresas.

El personal de National Semiconductor estudi6

maneras de usar la tecnologia para facilitar la vida la-

boral a los empleados.U Una nueva herramienta infor-

matica, el "Groupware"permiti6 a losempleados cornu-nicarse en cualquier momenta y desde cualquier lugar,

Fue creado en respuesta a investigaciones que revela-

ron que habia cuatro ambitos basicos de comuni:~-

ci6n, con distintas necesidades de soluciones tecnologi-

cas innovadoras:

1.Mismo tiempo/mismo Ingar, Los empleados que

trabajan en los rnismos horarios en sedes comunes

dependen de los procedimientos habituales de en-



I

L : : _


cuentro, tales como las reuniones, los grupos de

discusi6n, las cIases y seminarios.

2.Mismo horario/lugares diferentes. Los ernplea-

dos que tra'::Jajanen los mismos horarios pero en

distintos lugares (por ejernplo, distintos edificios °plantas) pueden comunicarse cara a cara, pero so-

10st inViertentiempo en ello. La tecno10gia,inclu-

yendo las llamadas telef6nicas, las Videoconferen-

etas y el correo electr6nico (por ejernplo, Lotus

Notes), resulta por 10tanto utilizable para facilitar

estos requerimientos de comunicaci6n.

3.Distintos horarios/mismo lugar. Los empleados

que trabajan en el misrno lugar pero en horarios

d.iferentes se comunican mediante tablories deanuncios, libros de registros, y en los momentosque coincidensus horarios.

4.Distintos horarios/distintos lugares. Los em-

pleados trabajando en distintos 1ugares y can dife-

rentes horarios se comunican por medio del correo

electr6nico de voz, redes locales y generales y ba-

ses de datos deVideoy de texto.

Noimporta cual sea la ubicaci6n de los empleados

en el tiempo y el espaclo, la tecnologia ofrece maneras

efectivas de hacer que se sientan en comunidad me-diante su interacci6n.

. Los profesionales de RR.HH. que dorninan la tee-

nologia (por ejemplo, las videoconferencias) pueden

usarla como recurso para ahorrar tiempo a los emplea-

dos y para compartir informaci6n de un modo accesib1e

para los emp1eados (por ejemplo, haciendo posible quetrabajen en sus casas).

".

'CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 239

Competftfvidad: entrenamtenro y capacltactonCuando crecen los reclamos con los que se enfren-

tan los emp1eados, se deben adquirir las capacidades

para responder a esas extgencias, y muchas empresas

inVierten fuertemente para ayudar a sus emp1eados a

hacerlo con actiVidades de capacitaci6n y aprendiza-

je.14

Son de usa general cuatro tipos de actividades de

capacitaci6n. Prtrnero, muchas empresas invterten en

estudios sistematicos de management para capacitar a

los emp1eados en cada nivel de sus carreras. En Gene-

ral Electric, el Centro de formaci6n de CrotonVilleha

preparado cursos para los empleados a cada nivel, des-

de su ingreso hasta e1nivel directivo. Estos cursos he-

chos a medida de los requerimientos de los empleados

en cada etapa de su carrera, aseguran que tendran las

capacidades necesarias para hacer su traba]o. Segun-

do: muchas empresas estructuran experiencias de ca-

pacitaci6n por media de las cuales los empleados pue-

den adquirir los conocimientos necesarios: incluyendo

asignacion de tareas, fuerzas de tareas, servicio como

aprendtces y rotaci6n en los puestos de trabajo. Estas

asignaturas de formaci6n se basan en el supuesto de

que los individuos aprenden una tarea hactendola y

que los empleados que se enfrentan con nuevos desa-

fioslaborales, aprenden de esa experiencia:Tercero, los empleados pueden adquirir cornpeten-

cia con la ayuda de actiVidades de entrenamiento en la

acci6n. El aprendizaje en la acci6n se da cuando gru-pos de trabajo participan de actividades de entrena-

miento centradas en un problema real de negocios. EI

resultado de la experiencia de formaci6n no es simple-

mente la adquisici6n de un conjunto de conocimientos

sino 1acapacidad de aplicar esos conocirnientos a una

situaci6n real.




Fi~a1mente,los empleados que necesiten trabajar

en equipo pueden potenciar su capacidad analizando

no sololosproyectos de negoclosactuales sino tambien

la naturaleza y la rnecantca del trabajo en equipo. Mu-

chos equipos usan actividades dirigidas hacia el exte-

rior para mejorar la capacidad de trabajar en equipodesus miembros.

Losprofesionales de RR.HH.cornbman los cuatro

tipo de experienciasde forrnacton, asegurando as! que

los empleados tengan las capacidades requeridas pararesponder a las exigenctaslaborales.

Transformar las eJdgencias en recursos

Aveces, 10que parece un reclamo puede resultar

u.nrecurso. Las actividades que convierten las exigen-

Cl~S .en recursos tienen la capacidad de potenciar al

maXImocualquiera de las tecnicas analizadas en estecapitulo.

Entrevistas finales

. Losempleados que dejan una firma pueden ser la

meJor_fuentede informacion acerca de 10que realmen-

te esta suce~iendo. Los profeSionales de RR.HH.que

hacen entreVlstas finales tienen la oportunidad de re-conocer la manera en que las politicas de la empresa 0

la: acciones del management se traducen en requen-

rnientos hacia los empleados. Mediante la sistematiza-

cion de los datos obtenidos en entrevistas finales los

RRHH. pueden encontrar maneras de reducir estas

cargas sobre los empleados. Pero mas alia de 10 valio-

sas que puedan ser estas entrevistas, son un indica-

dor del pasado y pueden llegar a darse cuando ya es


demasiado tarde para que tengan un impacto signtfi-cativo.

AsimUaciollll de nuevos managers

Los nuevos managers a menudo aumentan las exi-

gencias a los empleados. Los empleados que responden

a nuevos jefes y que sienten incertidumbre en cuanto a

sus expectatrvas, estilos de trabajo y conducta. expert-

mentan nivelesmayores de estres,

General Electric ha puesto en marcha un proceso

sistematico de asimtlaoion de managers nuevos para

ayudar a superar esta incertidumbre y suavizar la

transicton de los empleados que empiezan el trabajo

can los nuevos managers. En este taller de media jor-

nada, los empleadosy eInuevo manager eliminan cual-

quier barrera que pueda impedirles trabajar juntos.

Entre los ejerciciosque se utilizan estan los siguientes:

1.Los empleados se reunen en grupo y presentan las

preguntas que puedan tener acerca del nuevo ma-

nager (por ejemplo, antecedentes. habitos de tra-

bajo, expectativas y dernas).

2.El nuevo manager se reline con los empleados y

responde a sus preguntas del modo mas abierto y

sincero que sea posible,3.El nuevo manager comparte sus preocupaciones y

hace preguntas acerca deltrabajo con el grupo. .

4.EI grupo comparte sus expectativas en relacion a

los procesos de trabajo, tales como la toma de de-

cisiones, resoluci6nde conflictos, objetivosy roles.

Invertir tiempo inicialmente en estas cuestiones

ahorra tiempo y recursos cuando cambian las exigen-

cias que plantea el cambio de direcci6n, mediante el re-



~;,:,~.:::;::

: ~ ; : ;. /;;;


curso de establecer una relacion de trabajo efectiva.

Los profesionales de RR.HH. pueden ayudar disenando

y facilitando oportunidades para la asimilacton.

Considel'acion del Impacto que tienen

las politicas de Ia empresa en las

relaciones personales de los empleados

Las exigencias del trabajo con frecuencia se trans-

miten a la familia del empleado. Los profesionales de

RR.HH. pueden convertir las exigencias laborales en re-

curaos tomando en consideraci6n las cuestiones que

afectan a las familias. Marriott Corporation y Cargill in-

vitan a : los c6nyuges a participar en algunas experien-cias de formacion de ejecutivos. Los c6nyuges no parti-

cipan solo para pasear por la ciudad sino para conocer

y analizar estrategias empresariales y las implicaciones

personales y farruliaresde estas estrategtas.

Las organizaciones con una actitud ernpatica hacia

las familias tambien desarrollan politicas y practicas

que mcorporan a las familias de los empleados. Esto se

puede hater de muchas maneras. Algunas empresas

invitan a los conyuges e hijos a visitas para ayudarlos a

sentirse cornodos con posible mudanzas. Las politicas

adecuadas de perrnisos por cuestiones familiares -pa-

ra los casos de nacimientos, enfermedades, cuidado de

los padres y demas- ayudan a aliviar el estres que su-

fren los empleados. Prograrnas con soluciones dentro

de la empresa 0de atencion a los hijos financiadas por

la empresa ayudan a los ernpleados a equilibrar su vida

laboral y familiar. Las vacaciones, salidas, actividades

extra laborales (por ejemplo, ligas deportivas y aconte-

cimientos comunitarios) y actos especiales (por ejernplo

un dia de padres e hijas) organizados por la empresa,

ayudan a los empleados a integrar el trabajo y el hogar,


En las firrnas que estan incrementando su. presenciaglobal, los programas de capacitacion familiar pueden

ayudar tanto al empleado como a la familia a adaptarse

a las condiciones globales y la integracion en otro pais.

Aunque no sea aplicable a todos los empleados, este

conjunto de actividades corporativas centradas en la

familia pueden ayudar a algunos ernpleados a rnodifi-

car las exigenclas que el trabajo impone a su entorno

familiar, al ayudar a que este medio comprenda rnejor y

acepte los recIamos propios del trabajo.

Involucramientc de los empleados

en Ia lorna de decisiones clave

Las exigencias se pueden convertir en recursos in-

volucrando a los empleados en decisiones que los afec-

tan. Involucrar a los empleados en una decision gene-

ralmente stgruflca compartir con elIos el contexto y las

razones logicas que la justiflcan. Los empleados que

participan mas plenamente en el proceso de toma de

decisiones -encuadrar la deciston, recoger informa-

cion, generar alternativas. hacer recomendaciones e

implementar y actuar de acuerdo a la decision- se

comprometen y dedican con mas decision a alcanzar el

objetivo empresarial.

Se trata, entonces, de involucrar a los empleados en

todo el proceso de toma de dectsiones que puede reducir

su sensacion de estar controlados y aumentar su senti-

miento de compromiso. Los ernpleados que participen en-

la seleccion de los solicitantes que ocuparan el puesto

del supervisor que sera su jefe (fijarcntertos, hacer las

entrevistas, dar una opinion) se comprorneteran mas con

el supervisor que finalmente se contrate. Los empleados

que puedan dar su opinion acerca de la introduce ion de

nuevos productos se comprometeran mas con el nuevo




t: I~

producto. Los empleados que puedan dar su opinion

acerca de d6nde se instalarauna nueva planta 0 sede se.

adaptaran mejora ella. Los empleados que participen en

el dialogo acerca de las nuevas estrategias estaran mas

dispuestos a ayudar a que estas se concreten.

El involucramiento va desde compartir informa-

cion. y expresar ideas y alternativas hasta participar

del poder de decisiony de las·consecuencias de las de-

cisiories asumidas. Cuanto mayor sea el involucra-

miento tanto mas sentira el empleado que es parte de

la decisi6n y la mayor parttcipacion se convertira en un

recurso y dejara de ser un reclarno.

Los profesionales de RRHH. que entienden estos

conceptos trabajan para involucrar a la gente apropia-da en decisiones ernpresartales. Deben decidir quien

debe recibir informacion. partictpar en la fuerza de ta-

reas que genera informacion para la toma de decision

(por ejernplo, buscar referencias), ayudar a redactar e

implementar recomendaciones y hacer el seguimiento

ulterior. Estos elementos importantes del proceso de

invclucramiento posibilitan la transformacion de deci-

siones que podrian ser exigencia a los empleados en re-

cursos que potencian su buena dtsposicton y compro-

miso.

El manejo de la reestructuracionLas reducciones de personal se cuentan entre los

hechos que crean mayor tension en cualquier empresa.

La reestructuracion crea reclamos tanto para los em-

pleados que se van como para los que quedan. Sin em-

bargo. si se puede mejorar el proceso tipico de rees-

tructuracton es posible convertirlo en un recurso para

todos los empleados.

Durante algunos anos, Intel ha utilizado la rees-

!


tructuracton para mejorar la capacrtacion de sus plan-

tillas. Cuando despide a los empleados improductivos

exige a los que se quedan que sean mas productivos (1 0

que Intel llama la solucion 125 por ctento), Intel de al-

guna manera tome un enfoque tradicional para realizar

la reestructuracton.

Para mejorar el procedirniento de reestructuraci6n

y a la vez mantener la dedicaci6n de los empleados. los

profesionales de RR.HH.de Intel iniciaron una sene de

cambios. Crearon un fondo de reestructuraci6n de 10

millones de dolares que seria utilizado para contratar

servicios externos. recapacitaci6n 0 reubicaci6n de em-

pleados despedidos. Trabajaron para cambiar el sitio

de trabajo de la gente en lugar de despedirla. Ensena-ron a los empleados a convertirse en duenos de su ca-

pacidad de conseguir empleo tomando control de sus

carreras. Les presentaron mensajes honestos acerca de

la necesidad de una superacion continua. niveles de

desempeno elevadosy los requisitos para una producti-

vidad incrementada. Crearon una infraestructura para

trasladar a la gente dentro de la empresa con anuncios

de vacantes. busquedas de recursosinternos automati-

zadas y listas de candidatos que pasaban por encima

de las fronteras internas de la empresa. Se embarcaron

en la planificaci6n de la fuerza laboral para anticiparse

a las necesidades de contrataci6n y de las capacidades

que se requeririan en elfuturo. Ayudaron a los emplea-dos a evaluar suscapacidades y a compararlas con las

necesidades presentes y futuras de la empresa. El re-

sultado de estos esfuerzos, fue que el 92 por ciento de

los empleados de Intel declararon en una encuesta re-

ciente que sentian que eran duenos de "su propia ca-

. pacidad de conseguir empleo".

Aquello que era un reclamo, es decir la reestructu-

racton, Intel la transform6 en un recurso de los em-

:: .

~ " Ia,



. '

~ ; - : ! . : : : - : . : : : ; ~

, ; ~ ; : ; 4 { : ~ ~ ! : '

1\ '~I

246 RECURSOSHUMANOS CHAMPIONS

pleados. Pormedio de este proceso, los empleados vie-ron que los ejecutrvos se enfrentaban a cuestiones difi-

ciles y tomaban decisiones que eran validas tanto para

la empresa como para las personas. Lo que era una

exigenciamuypesada se habia transformado en un re-

cursos significativo.

RESUMEN: CONVERTIRSE

EN UNADALID DE LOS EMJ?LEADOS

Los profesionales de RR.HH. que trabajan como

adalides de los ernpleados se centran en la tarea de en-

contrarel justo equilibrioentre las demandas y los re-cursos. Ayudana legitirnarlos reclamos que se hacen a

los empleados y ayudan a los empleados a manejar es-

tas exigencias aprendiendo a centrarse y a fljar priori-

dades. Tarnbien buscan modos creativos de potenciar

los recursos de manera que los empleados no se sien-

tan abrumados por las demandas que soportan.

Para convertirseen.un adalid de los empleados. los

profesionalesde RR.HH. les deben demostrar una con-

fianza digna de sacerdotes. una sensibilidad propia de

pstcologos. la creatividad que tienen los artistas y la

disciplina que distingue a los pilotos. Cuando trabajan

para lograr el aporte de los empleados. los profesiona-

les 10 hacen con los managers y los empleados con el

fin de conseguir que estes puedan responder a las exi-

gencias que se les plantean. Escuchandolos, respetan-

do sus confesionesy siendodignos de confianza.logran

ser creidos por losempleados.

Losmanagers operativos deben prestar atenci6n a

las necesidades de losempleados y garantizar la contri-

buci6n de estes en actividades como las siguientes:

CONVERTIRSE ENADALID DE LOS EMPLEADOS 247

" ,

.. Articular un nuevo contrato con todos los ernplea-dos de la empresa.

Q Fijar objetivospero aportando al rnismotiempo los

recursos necesarios para hacer posible el logro de

esos objetivossuperiores.

8 Volvera invertir en el aporte de los empleados.

Los profesionales de RR.HH.complementan el tra-

bajo de los managers operativos asumiendo las si-

guientes tareas:

·1

e Expresan las opiniones de los empleados en las

discusiones delmanagement.

.. Garantizan a los empleados que sus procupacio-nes son conocidas y consideradas.

• Definen y aportan los recursos que ayudan a los

empleados a responder a los reclamos que se les

hacen.

Estas actividades ayudaran a los empleados a con-

tribuir mas decididamente porque tendran la capaci-

dad de hacer un buen trabajo y la decisi6n de hacer las

cosas bien.

.' .

covertirse en adalid de los empleados

Documents