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XVIII Concurso de Ensayos del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública "Cómo combatir la corrupción, garantizar la transparencia y rescatar la ética en la gestión gubernamental en Iberoamérica". Caracas, 2004-2005

Como combatir la corrupción, garantizar la transparencia y rescatar la ética en la gestión gubernamental en Iberoamérica: un enfoque centrado en la conducta humana

Leda Carmagnani Fusco ______________________________

Mención Honorífica INTRODUCCION

Desde 1989, la corrupción latinoamericana ha sido un tema orientado principalmente por definiciones, estudios y estrategias anticorrupción realizadas por organizaciones internacionales ajenas o distantes a la realidad latinoamericana. Por esta razón no resulta sorprendente que muchos, especialment en la comunidad internacional, estimen que no tiene sentido seguir discutiendo sobre el significado del fenómeno de la corrupción, bajo el supuesto que todos entiendan lo que es.

Sin embargo, durante los últimos tres años en los países de la región han ido surgiendo nuevos conceptos sobre la corrupción, de una mayor diversidad, amplitud y utilidad, que consideran las particulares idiosincrasias históricas, culturales, políticas y sociales. Estos nuevos conceptos en su mayoría contrastan con los tradicionales, que se caracterizan por ser generalistas, delimitados a la corrupción administrativa y dependientes de datos gubernamentales o de muestras de entrevistados no representativas. Es más, el pobre desempeño o los fracasos de estrategias anticorrupción impulsadas hasta la fecha en América Latina puede atribuirse a la debilidad conceptual con que fueron formuladas, situación reflejada principalmente en su insistencia por promover los cambios unilateralmente desde los gobiernos y sin exigir la necesaria voluntad política para aplicarlos. De aquí que la armonización en los procesos de integración económica regional deba considerar como un tema importante la transparencia y ética de la gestión gubernamental, considerando la aparición en la economía mundial de nuevos agentes (personas, países y bloques regionales) que emergen con fuerza desde posiciones relativamente “ marginales” buscando un lugar significativo en la nueva división internacional del trabajo, en un marco de transnacionalización de la actividad económica, siendo una característica fundamental de esta nueva era.

Este nuevo rol del Estado, dentro del contexto de la ética y transparencia, conduce a enfocar los esfuerzos hacia los sistemas de administración, con una aplicación equitativa de normas y procedimientos de los países de la región, a través de la igualdad de éstas conjuntamente con el tema de la seguridad jurídica, incorporando la noción de servicio como elemento fundamental en el quehacer de los distintos gobiernos, de tal manera de evitar que en los sistemas de los países de Iberoamérica se produzcan distorsiones que afecten las condiciones de competitividad y de asignación de recursos en la jurisdicción del territorio del sistema integrado.

Por lo tanto, dentro de marco internacional, los procesos de integración nacional y sus posibilidades de éxito dependerán en gran medida de las estrategias y políticas de transparencia y ética de la gestión gubernamental en Iberoamérica, cambiando el Estado su enfoque restringido a una realidad nacional, por una visión hacia el exterior con un rol eminentemente activo en la gestión de sus organizaciones, adaptándose permanente e intencionalmente a su entorno, con la capacidad de autodiseñarse y coordinar los sistemas tanto internos como externos, con el objeto de obtener una sinergia no sólo a nivel nacional sino también a nivel de todos los países.

Si bien es cierto que en América Latina aún hace mucha falta para llegar a definiciones adecuadas de la corrupción que iluminen sus causas, naturaleza, impactos y costos concretos, como condición básica para desarrollar estrategias que conduzcan a la efectiva exposición, investigación, sanción y prevención del flagelo, no es menos cierto que se puede avanzar en esta materia en la medida de un mayor conocimiento de las sociedades y sobre todo del ser humano, ya que este fenómeno está íntimamente ligado a fenómenos tales como la pobreza, la violencia y autoritarismo, la fatiga democrática y otros aspectos del flagelo que los países de la región sufre. Establecer mejores relaciones cuantitativas y cualitativas con variables sobre las condiciones de vida y los


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problemas que amenazan a los países en vías de desarrollo, caracterizados por una gran inequidad, sigue siendo el desafío y la condición necesaria para sensibilizar y comprometer a los pueblos de Iberoamérica en el combate y la prevención de la corrupción.

Aparte de estas consideraciones generales, es necesario señalar que la corrupción es abordada por múltiples autores. Sin embargo, la definición más profunda es la que la interpreta como una falla de la estructura institucional de la sociedad, en particular en su capacidad de gobernabilidad, ya que si ésta fuera efectiva, los actos de corrupción serían detectados y sancionados como regla general y a la vez, las normas serían adaptadas de manera expedita para inhibir actos de corrupción. Por otra parte, la corrupción en la gestión gubernamental en Iberoamérica al igual que la corrupción en general, no es un fenómeno que se limite a alguna región en particular del mundo; sin embargo, es indudable que el fraude sistemático y la falta de ética en la Administración Pública afecta mayormente a los países en desarrollo. Sin embargo, puede observarse que el combate es a nivel general en el mundo internacional, reflejándose en la adopción de tratados y políticas muy drásticas.

Por otra parte, la necesidad de que la política se subordine a la lógica Etica se presenta como un problema difícil en el mundo moderno, ya que una ética rigurosa puede ser un obstáculo para lograr acuerdos, lo que puede conducir a quiebres y sectarismos sin solución civilizada. Según Husser sólo es un buen político el que obra según una ética de la responsabilidad. Por otra parte, Weber establece con precisión los límites: “no es que la ética de la convicción sea idéntica a la falta de responsabilidad o la ética de la responsabilidad a la falta de convicción” Se trata de tener en cuenta las consecuencias previsibles de la acción. Por lo tanto, frente al tema de la corrupción, hay que adoptar una posición similar, no aceptando la corrupción pero partiendo del supuesto que la corrupción no puede ser eliminada totalmente. Es el simple resultado del concepto de normalidad desarrollado por Durkheim “en una sociedad el suicidio atenta contra el instinto de conservación, el derecho a la vida del punto de vista filosófico y jurídico y de la sacralidad de ésta sobre la base religiosa cristiana. Sin embargo, no hay ninguna sociedad en la cual no haya suicidio”. Siempre o casi siempre habrá alguna corrupción que no se detecta o es tan pequeña que no justifica un sistema de control. De lo que se trata es establecer valores que limiten la corrupción a hechos excepcionales susceptibles de ser aislados y sancionados, eliminando el cinismo cultural que conciba que si hay tanta corrupción, es una ingenuidad no ser corrupto. Por otra parte, la corrupción como fenómeno de la post modernidad, está estrechamente vinculada a los valores hedonistas que exaltan el triunfo personal y la acumulación de riqueza. Desde esta perspectiva la legitimidad se confunde con la legalidad, ya que basta que no haya una abierta violación a la ley, para que el acto pueda ser considerado legítimo, ponderándose la habilidad para encontrar vacíos legales que permitan acrecentar la riqueza personal. Esta es la base moral de la corrupción actual.

Dentro de la administración pública, la corrupción es el mal uso del poder público para el provecho personal, distinguiéndose de otros delitos por el hecho de que las personas involucradas están interesadas en mantenerlo en secreto, dando como resultado que no hay ninguna víctima obvia que se queje de la corrupción y que pueda contribuir con evidencias.

El problema de la corrupción en América Latina es bastante grave. Los niveles de corrupción son altos (0.65) comparados a los otras regiones en desarrollo (0.21) mientras que la efectividad del gobierno es bajo (0.35) siendo la mitad de la de los países de crecimiento sostenido del mundo. Este es un problema substancial pues revela problemas de inconsistencia en la aplicación de las políticas públicas y en su capacidad para identificar y satisfacer las necesidades de la población, siendo el área del mundo con menos respeto a las leyes (0,26) en contraste con los países desarrollados (0,82), caracterizándose por la poca estabilidad política y la alta violencia (0,39) unido a la casi inexistencia de control de la corrupción (0,25). Sin embargo esto contrasta con los indicadores de calidad de la regulación (0,75) y la participación y rendición de cuentas (0,52) debido a la existencia de mayores problemas político-sociales. Esto sugiere que existe una apreciable distancia entre los objetivos declarados de apego a la legalidad y la situación efectiva de inestabilidad, violencia política y transgresiones a la ley. Dada la existencia de marcos regulatorios adecuados, el problema de la corrupción no parece provenir de la falta de leyes sino de su escasa aplicación, lo que es consistente con la virtual inexistencia de medidas de control que se han instaurado en la región. Lo


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curioso es que la distancia con los países asiáticos es abismal pese a que existe una imagen que éstos últimos son muy corruptos, ya que dichos países se ubican dentro de los países desarrollados, mientras que América Latina se encuentra en el punto más bajo de la escala de éstos. De hecho, estudios de la Cepal revelan que América Latina es la zona menos equitativa del mundo.

Si bien América Latina tiene una vida independiente mucho más larga que la mayoría de los países en desarrollo. ésto no ha llevado a la consolidación de gobiernos eficientes. Las áreas más afectadas por la corrupción son los servicios públicos, las licitaciones y adquisiciones públicas, la recaudación de impuestos fiscales, el nombramiento de funcionarios y la administración de gobiernos locales. La correlación entre los índices de corrupción y tramitación burocrática alcanza en los países de la región al 80%, en tanto que a nivel mundial ésta es del 56%. Este es un elemento distintivo del caso latinoamericano, que podría ser reflejo de la tradición legalista española y que sugiere que una fuente posible de control de la corrupción y lograr mayor eficiencia económica radique en reformar el sistema legal. Finalmente, se ha señalado que podría existir una asociación negativa entre el nivel de desarrollo económico y grado de corrupción.

El flagelo de la corrupción en América Latina produce en la práctica una caída de la inversión extranjera, encarecimiento por “impuestos adicionales” y disminución de la recaudación tributaria para nombrar sólo algunas de las consecuencias que sufren los países de la región por prácticas ilegales del sector público. A pesar que la corrupción es un fenómeno antiguo, solamente hoy en día es una prioridad del mundo internacional, reflejándose en la adopción de tratados y políticas muy drásticas, ya que a mayor corrupción disminuyen los incentivos para invertir, ya que ésta opera como un “impuesto”. Por otra parte, al realizar comparaciones entre países, se observa que los más corruptos realizan menos gasto público en educación, salud obras públicas, perdiéndose además recaudación tributaria. Si además de esto se agrega mucha burocracia, un sistema judicial ineficiente, poca libertad de prensa y muchas regulaciones es seguro que existe corrupción y finalmente si hay muchas reglas, trámites o requisitos para realizar un negocio será más “tentador” pagar con el objeto de saltar las barreras.

Al analizar estudios en nueve países desarrollados, llama la atención que éstos se hayan centrado sólo en la gestión del respeto voluntario de la ley fiscal, sistemas de organización. Utilización progresiva de la tecnología de la información y gestión de los recursos humanos, sin referirse en ningún momento al tema de la corrupción y los factores éticos. Tal vez esto se deba a que en las mayorías de estos países impera el “honor system” integrado a la conducta humana, centrándose fundamentalmente en los elementos de la razón, motivación y conciencia, existiendo además una sanción social contra la corrupción. En cambio, en los países en desarrollo no existe este concepto, siendo el elemento más importante el control no admitiéndose tampoco el elemento de la “delación” ni existiendo la sanción social, imperando la astucia y la poca honradez. De esto podemos deducir que el tema de la corrupción es crucial en los países en desarrollo, ya que si a ésta se agrega la escasez de recursos, diferencias importantes de tipo social y económico y poca seguridad social, se produce que las diferencias económicas y sociales sean notablemente mayores que en los países desarrollados.

Aunque a veces es difícil medir el costo de algunos tipos de corrupción, (como el nepotismo, el uso de los bienes del Estado para fines particulares o las elecciones legislativas de funcionarios que sirven intereses partidistas) o estimar su impacto negativo en áreas de desarrollo social, siempre este fenómeno puede vincularse con la desmoralización, el cinismo y la fatiga democrática que caracteriza a casi toda nuestra región , expresado por ejemplo, a través de una encuesta de opinión pública chilena (el Latinobarómetro) que representa a 17 países de América Latina , el que concluye que en materia de probidad, la percepción existente de que nada se puede hacer para minimizar la corrupción, son estimuladas por la misma corrupción, la falta de voluntad política para controlarla, la impunidad y como resultado, la devastación e inseguridad económica y la incertidumbre política.

Por otra parte, la causa fundamental de la corrupción administrativa es la debilidad o ausencia de los valores éticos en la cultura organizacional. En un sentido macrosocial, la cultura es la que impregna al hombre de los valores, prácticas y actitudes. En el caso del funcionario público, es la cultura organizacional la que suministra estos valores, la que tendrá diversas formas según el nivel


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de burocracia y los valores propios de las personas. Por último, las organizaciones al ser sistemas abiertos reciben orientaciones, costumbres, ideologías, teorías y pensamientos que provienen de la sociedad o de otros sistemas relacionados. La cultura organizacional procesa estos elementos y los descarta, transforma, adapta o adopta.

El estudio de la corrupción como fenómeno social y principalmente económico tiene una larga historia, especialmente en el ámbito de la administración fiscal, siendo la gestión administrativa crucial en este aspecto. La corrupción existente en este ámbito así como en el manejo del gasto resulta particularmente perjudicial, dado que atenta contra el desarrollo económico de cualquier nación. Específicamente, el nexo entre una gestión transparente y ética y el logro de una mayor estabilidad económica – vía la reducción del déficit fiscal – es fundamental. Por lo tanto, la corrupción es esencialmente un problema de eficiencia económica, convirtiéndose en un problema ético cuando el individuo se encuentra atrapado por sus valores y los de la organización.

El tema de la corrupción dentro de organizaciones públicas es extremadamente complejo, ya que deberá comprender el análisis de diferentes factores, tales como los provenientes del entorno social y político, el grado de complejidad y equidad de los sistemas, estructuras y procedimientos organizacionales que generan impunidad, percepción en torno a compensaciones salariales versus elementos de eficacia y adhesión a la administración , planificación y existencia de control versus sistemas de autogestión y autocontrol, mayor o menor conciencia ética derivada principalmente de fenómenos universales tales como la falta de identidad de las sociedades que se plantean en forma mayoritaria sobre bases económicas más que sociales, creando condiciones de insatisfacción y riesgo social. Esto, unido a la falta de liderazgo y reconocimiento de parte de los niveles superiores, produce inestabilidad en las conductas éticas, sin que éstas se asocien necesariamente a una necesidad económica. Otro factor importante es el tecnológico, ya que en la medida que los sistemas sean poco computarizados, las oportunidades de corrupción son mayores, aunque por otra parte la falta de seguridad de los procesos informáticos en el acceso y utilización de la información generada también favorece la corrupción. A esto se agrega las limitaciones en la disponibilidad de recursos no sólo informáticos sino también logísticos, que dificultan el cumplimiento de las funciones y responsabilidades, contribuyendo a crear un clima poco confortable y reflejándose en situaciones que predisponen a cometer actos de corrupción.

De aquí que podamos concluir que la corrupción en el plano interno de la Administración Pública tiene como factor central el recurso humano, en todos los niveles. A nivel gerencial, la carencia o limitaciones en la calidad, capacidad y continuidad de los funcionarios en estos cargos impiden el logro de los cambios institucionales requeridos y dificultan los procesos de planeación y organización de los resultados, lo cual no permite establecer una estrategia efectiva de lucha contra la corrupción. Por otra parte, los efectos de la corrupción de los niveles directivos son los más dañinos, ya que el efecto cascada que se produce puede generar en funcionarios de menor rango igual conducta, y por el hecho que la imagen de la institución y la visualización de ésta por parte de la sociedad se determina por la percepción de la gestión y honestidad de los líderes de las organizaciones tributarias.

Finalmente, debemos tomar en cuenta que el mundo empresarial ya sea público o privado, se encuentra inmerso en un proceso de transformación vertiginoso desde el punto de vista estratégico, estructural, tecnológico y formativo, por lo que las organizaciones para sobrevivir deben potenciar y rentabilizar todos sus activos. Tradicionalmente, éstos se componían del capital económico y financiero y en los últimos años en la innovación tecnológica. Hoy en día, investigaciones sobre el tema avalan la teoría que esto no es suficiente, ya que es necesario convertir las capacidades intelectuales del ser humano en capital financiero, lo que se denomina como gestión del conocimiento. Además, a las organizaciones del siglo XXI se les exige que además de tener claro sus misiones y objetivos y preocuparse del mejoramiento del servicio, reducción de costos, autonomía y responsabilidad de la gestión, debiendo tener el mejor “performance”, es decir deben ser sistemas que interpreten fielmente los signos y mensajes de su entorno externo. Por otra parte, en lo que refiere al entorno interno es fundamental el diálogo social para lograr cambios éticos, ya que donde éste se ejerce aparece indefectiblemente un consenso general sobre la necesidad de


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mejorar la gestión, crear incentivos de cambio a nivel central y local, como asimismo la necesidad de una estricta separación de las responsabilidades de la política (definición de objetivos), de la dirección ( conducta y gestión del cambio) y las organizaciones sindicales (representantes del personal) OBJETIVOS

El objetivo principal de este trabajo es demostrar que la corrupción existe porque las organizaciones públicas de Iberoamérica no son capaces de que los funcionarios (que se suponen que son los mejores) internalicen que es un problema que afecta a cada uno de los integrantes y por lo tanto a toda la sociedad, siendo ellos los encargados del proceso de cambio orientado hacia un enfoque ético con la ayuda de la aplicación de supuestos científicos basados en la conducta humana.

Este estudio parte de la hipótesis que cualquier acción para enfrentar la corrupción no será suficiente si no se crea internamente una cultura o “carácter” organizacional que cambie los supuestos básicos tradicionales tales como la estructura organizacional rígida y vertical basada en el principio jerárquico; sistemas horizontales impermeables a la información, competencia e innovaciones; sistemas de transacciones, negociaciones, presiones y retención de información en la relación con el contribuyente; organizaciones poco adaptativas con fronteras entre funciones y disciplinas, con valores pero sin compromisos basadas en el aumento del trabajo a través de controles sistemáticos; liderazgo impuesto y no adaptativo sin expectativas en la labor realizada o en el logro de proyectos u objetivos personales; sistema lineal basado en modelos de previsibilidad de los cambios y la convicción que el aprendizaje es acumulativo. Este trabajo plantea la factibilidad de cambiar este paradigma mecanicista por otro centrado en organizaciones adaptativas al ambiente que promuevan el cambio ético, con requerimientos como la flexibilidad, compromiso con el individuo apostando más a los resultados que al trabajo, privilegiando el trabajo en equipo autodirigido y autocontrolado por la fuerza impulsora de este tipo de organización, fuertes capacidades centrales que se traduce en conocimientos de lo que se sabe hacer mejor en todos los niveles, afición a la diversidad y desarrollo de aptitudes de vinculación para que no existan barreras internas y externas, siendo los niveles directivos los modelos de las conductas y actitudes deseadas, con equipos interfuncionales, con una cultura de aprendizaje continuo y un liderazgo ético que promueva la conciencia organizativa, alentando la responsabilidad, motivación y compromisos.

Para abordar este objetivo este estudio plantea supuestos para la aplicación e implementación de un modelo orientado hacia un enfoque ético, tales como la voluntad política de los niveles estratégicos asumiendo el costo institucional y personal, respaldo activo de todos los niveles de la organización a las políticas y estrategias, participación en la toma de decisiones que implique compromisos éticos, administración de recursos racional y eficiente, determinación de datos automatizados para identificar indicadores de fraudes, estructura de control que indique las desviaciones en el desempeño real y las normas establecidas, aceptación y reforzamiento de los valores de la institución a través del liderazgo ético, y finalmente la radicación de responsabilidades y competencias con la aplicación de políticas sancionatorias.

Este enfoque conduce a crear administraciones públicas con una cultura y carácter propio, con un enriquecimiento del clima organizacional a través de procesos de cambio ético donde el elemento humano asume un rol protagonista con compromisos unido a incentivos no necesariamente monetarios, aumentando el sentido de pertenencia a la organización y creando procesos de mayor conciencia tributaria a través de la educación y aprendizaje ético y extendiendo este radio de acción hacia la comunidad, de tal manera que la sociedad comparta y coopere con la visión de futuro de las organizaciones públicas, que en definitiva es la visión de país.

El presente trabajo abordará la corrupción en dentro del marco de la modernización del Estado, considerando las actividades directivas, normativas y operativas de sus organizaciones, así como las acciones realizadas por los contribuyentes en interacción con los funcionarios, ya que hay que reconocer que los efectos de la corrupción sobre los niveles de recaudación y sobre la neutralidad y la equidad del sistema tributario no son generados únicamente por las prácticas de evasión de los contribuyentes. Por lo tanto, es un asunto crítico abordar las causas, formas y


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consecuencias de la corrupción proveniente de la organización interna. La monografía comprenderá un marco teórico, dentro del cual se analizará la ética y

transparencia en la modernización del Estado y su relación con la corrupción, planteándose un diagnóstico en el caso de Iberoamérica, como asimismo las estrategias y tácticas para combatir la corrupción. A continuación, se expondrá el modelo propuesto y los cambios que pretende lograr, y finalmente se describirá los avances en el tema de la corrupción en la Administración Pública de Chile, y específicamente el modelo de probidad propuesto por el Servicio de Impuestos Internos. MARCO TEORICO LA CORRUPCION ADMINISTRATIVA

El presente tema será abordado dentro del marco de la Modernización del Estado, dado que ésta es la condición previa para analizar la corrupción dentro de la Administración Publica.. Este fenómeno delictual tiene como contenido el traspaso indebido de recursos desde un fin legítimo a otro ajeno a la finalidad del servicio público. Si bien existe la corrupción política, que es la realizada por los políticos en el ejercicio de sus cargos públicos o de elección popular, el actor principal de la corrupción administrativa es el funcionario público (o los políticos que ejercen funciones administrativas). Al respecto, la organización internacional Transparence International define a la corrupción administrativa en relación con la enunciada por Gianfranco Pasquino: “Se designa corrupción al fenómeno por medio del cual un funcionario público es impulsado a actuar de modo distinto a los estándares normativos del sistema para favorecer intereses particulares a cambio de una recompensa. Corrupto es por lo tanto el comportamiento desviado de aquél que ocupa un papel en la estructura estatal”. Por otra parte, partiendo de la metáfora de Klitgaard, el triángulo de la corrupción está compuesto por tres agentes: el directivo o jefe, el funcionario y el usuario. Sin embargo, estas definiciones dejan de lado aspectos tales como el mal servicio o la ineficiencia con la cual deliberadamente o no, muchos funcionarios realizan sus funciones. ya que no es menos cierto que frecuentemente la falta de ética pública consiste en el ambiente de incompetencia o mediocridad de quien no está consciente del elevado valor del servicio público, ambiente que acecha constantemente a la Administración Pública, existiendo pérdidas de recursos e inconsciencia del fin o misión del cargo público. Además, muchas veces, la corrupción administrativa aparece envuelta en un formalismo que la legitima y que impide apreciar su sentido perverso, definiéndosela como la corrupción gris, que es la que cumplen con las formalidades legales, tales como el pluriempleo y horas sobrepuestas, es decir trabajos paralelos asumidos por funcionarios públicos autorizados por la ley, los principios o la costumbre, llegándose al extremo de que una persona puede tener simultáneamente varios empleos, al sumar las horas de trabajo que implican que se requeriría días de más de 24 horas. Sin embargo, hay que precisar que no toda ineficiencia puede ser considerada un tipo de corrupción. Hay deficiencias derivadas de falta de estrategias, programación, organización, control o coordinación que no son atribuibles al funcionario. Las deficiencias a que nos referimos son aquellas que implican un actitud de incumplimiento de sus deberes u olvido de los principios fundamentales de la Administración. De esta manera, el proceso es mucho más complejo de lo que se presentaba inicialmente y reviste tonos, no solamente negros (representativos de la corrupción) sino que grises y tonalidades que se aproximan al blanco (representativo de la probidad)

Como resultado, podemos afirmar conforme a la metáfora de la corrupción de Klitgaard, ésta no está compuesta solo por dos individuos, ya que la experiencia administrativa muestra claramente que puede haber actos corruptos realizados por funcionarios (la microcorrupción como el robo de material de oficina), por jefes (apropiarse indebidamente de fondos públicos a su cargo), por una asociación delictiva entre jefes y funcionarios, por una relación de corrupción entre usuario y funcionario o entre usuarios y jefes, y finalmente, una asociación de corrupción entre usuario, funcionarios y jefes.

En los enfoques tradicionales el usuario es el sujeto infaltable, al que generalmente se le atribuye el rol activo, mientras que los funcionarios y/o jefes tienen un rol pasivo de aceptación, siendo el caso típico de la coima o soborno. La creencia común o la excusa es que la corrupción es


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iniciada por los usuarios al tentar a los funcionarios con el ofrecimiento de coimas, apareciendo este fenómeno como una intromisión al proceso administrativo. El jefe o directivo aparece como quien emprende la lucha para eliminar esas influencias externas que han corrompido a la administración. La experiencia administrativa de los países latinoamericanos demuestra que los casos de corrupción conocidos han sido realizados por las jefaturas, es decir el que detenta el poder, aunque evidentemente entre los funcionarios puede haber una relación corrupta. Sin embargo, el rol de éstos no son de sujeto, ya que carecen de poder para que se posibilite la gran corrupción por el área restringida en que éstos actúan y porque quien debe asumir la responsabilidad por los actos de sus subordinados son los jefes. Muchas veces estos permiten cierto grado de corrupción de los subordinados para ganar su complicidad o pasividad en los actos corruptos que el jefe realiza. Este enfoque entrega nuevas luces para estudiar el fenómeno de la corrupción y constituye una plataforma para diseñar estrategias para combatir la corrupción, orientado principalmente hacia la conducta humana, de tal manera que exista una internalización de este fenómeno, incentivos económicos y psicológicos para la probidad y finalmente el desarrollo de potencialidades al no gravitar sobre los funcionarios la carga psíquica que implica la involucración en actos corruptos. LA PROBIDAD ADMINISTRATIVA

Lo opuesto a la corrupción administrativa, es evidentemente, la probidad administrativa. Podemos identificarla como el actuar recta y honradamente en la vida. Esta es la probidad individual o personal. La probidad desde el punto de vista de la Etica se refiere al comportamiento de los servidores públicos y de los políticos en la realización eficiente del servicio y en el uso de los recursos del Estado en cumplir sus fines y sin desviaciones que signifiquen un traspaso de recursos públicos a fines particulares ajenos al servicio. Desde el punto de vista de su relación con la corrupción se puede establecer la siguiente definición: Probidad = 0 Corrupción.

En general, las definiciones sobre la materia ponen énfasis en la vigencia de principios generales, además de las leyes y reglamentos. Esto es importante para los funcionarios que estiman que la probidad consiste en cumplir formalmente las leyes, olvidando su espíritu. La otra falla en la concepción de probidad vigente es que se la entiende como una conducta pasiva. Los funcionarios en general son probos, pero nada hacen cuando ven desarrollarse procesos corruptos en su servicio, fundamentándose principalmente en que no les compete a ellos o que es un proceso administrativo donde no intervienen, además de otras razones tales como el temor o por un sentimiento irracional institucional mal entendido (que no se sepa el hecho porque puede afectar a todos o en general a la institución) o finalmente, por simple desidia.

El enfoque propuesto plantea que la probidad es una conducta activa donde los funcionarios se involucran permanentemente en el proceso ético, dado que el ser honesto es una simple responsabilidad personal, debiendo alcanzar ésta a toda la institución y a la totalidad de los miembros, convirtiéndose por lo tanto el concepto de probidad administrativa en una responsabilidad social. DIAGNOSTICO DE LA CORRUPCION EN IBEROAMERICA

La corrupción afecta claramente al desarrollo económico y social de la región, ya que éste se logra a través de estrategias y políticas correctas, el mejor uso posible de los recursos disponibles y un liderazgo basado en principios que goce de la comprensión y respaldo de los ciudadanos. Específicamente, la corrupción incluye toma de decisiones de corto alcance motivadas por el interés personal y el despilfarro de recursos con proyectos aprobados en base a los beneficios aportados, lo que conduce a que se pierda la confianza de las bases, haciendo inmune el liderazgo. Donde hay corrupción generalizada, la inercia y la ineficiencia, al igual que la irracionalidad impide el proceso de toma de decisiones y realización de planes. La corrupción socava la imparcialidad, estabilidad y eficiencia de una sociedad, como asimismo su capacidad para brindar un desarrollo sostenible a sus miembros, llegando incluso a pensarse que ésta debilita los valores democráticos, por cuanto éstos son los únicos que garantizan la imparcialidad, estabilidad y eficiencia de una sociedad. Es un hecho que las democracias están mejor capacitadas para combatir la corrupción mediante balances y


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verificaciones institucionalizados y otros mecanismos para la determinación de responsabilidades, disminuyendo el secreto, monopolio y discreción, no garantizando éstas un gobierno incorrupto, pudiendo sólo reducir su extensión, importancia y dominio. Por otra parte, la corrupción generalizada de un país se irradia al ámbito interno de las organizaciones, transformándose en sistemática.

Dentro del tema de la corrupción, es importante destacar que la legislación imperante en la mayoría de los países de la región resulta insuficiente para una eficaz lucha contra este flagelo, en el nuevo contexto latinoamericano. Las limitaciones más significativas son la inamovilidad casi absoluta del funcionario público; la falta de atribuciones de los Jefes de Servicios o de las Fiscalías para utilizar medios de investigación modernos; la imperfección en la tipificación de los delitos asociados a la corrupción y la ausencia de figuras penales como el tráfico de influencias; la falta de mecanismos procesales que ayuden a desbaratar las organizaciones que cometen fraudes contra los intereses económicos del Estado; la ausencia de mecanismos de incentivos a la eficiencia y al buen desempeño funcionario; la existencia de un mecanismo de calificaciones con factores de evaluación subjetivos y que privilegia lo formal; discontinuidad de programas de control; mal uso de los recursos humanos y falta de coordinación de las distintas áreas y con otras instituciones.

Si consideramos que en la generalidad de los países de la región, las administraciones públicas están sujetas a la supervigilancia del Presidente de la República y la gran mayoría de sus funcionarios son profesionales con título profesional y con dedicación exclusiva a su cargo, existiendo mecanismos y arbitrios legales para fiscalizar el cumplimiento de las normas y procedimientos públicos, con políticas, programas y recursos informáticos, tales como el acceso a Internet, el uso del correo electrónico y estaciones de trabajo con software autorizado, el uso de medios de respaldo, resguardo y control de gestión de la información institucional, se podría presumir que es bastante difícil que exista corrupción. Sin embargo, en el ámbito de poder de las instituciones y particularmente a través de las funciones públicas se puede suponer también que se configuren y se pongan en práctica conductas contrarias a la probidad funcionaria, sea con la complicidad del propio administrado mediante el pago de una remuneración o recompensa al funcionario o bien a través de exacciones legales con presiones ilícitas al usuario por parte del funcionario público. Por otra parte, se detectan factores tales como el uso deficiente del sistema de control de gestión, falta de ordenamiento e instrucciones con poca coordinación entre las distintas áreas y con otras instituciones, dificultades técnicas por mala planificación y programación, discontinuidad de programas de control, falta de capacidad y continuidad en los cargos gerenciales, mal uso de los recursos humanos en relación con sus competencias y habilidades, falta de apoyo computacional y personal, poca formación y capacitación , espacios físicos reducidos, falta de control desde el punto vista de la eficiencia y eficacia , regímenes laborales deficientes en lo económico y social y por último, mínimo involucramiento del personal en relación con los objetivos de la institución, todo lo cual produce continuamente áreas de riesgo ético. También es importante el factor tecnológico en el surgimiento de la corrupción, por cuanto la carencia de procesos informáticos y la existencia de sistemas manuales se transforma en un factor que crea riegos éticos. Por otra parte, la limitación en la disponibilidad de recursos, informáticos y logísticos dificultan el cumplimiento de las funciones y responsabilidades. Todos estos elementos son interdependientes, interactuando y potenciándose entre sí desde el punto de vista de la corrupción. Por último, se puede sostener que en situaciones en las cuales los funcionarios saben que un buen desempeño no es condición para su permanencia en el trabajo o que la probabilidad de detectar irregularidades en su comportamiento y de probarlas por parte de los niveles directivos es muy baja, la corrupción aparecerá como un elemento que puede mejorar substancialmente el nivel de vida de los funcionarios. De aquí que sea relevante la integridad y la honestidad de los funcionarios que tienen a su cargo el área de control o auditoría interna, por cuanto sus acciones no sólo tendrán efecto en sus propias responsabilidades, sino también sobre las acciones de todos los funcionarios de la administración

En el tema de la falta de ética profesional en la Administración Pública, es necesario exponer las principales razones por las que algunos funcionarios suelen fallar en el cumplimiento de sus


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deberes morales. Algunas de ellos son: - Los bajos sueldos de los funcionarios y la percepción de éstos que el castigo no es tan

importante si se le relaciona con los bajos ingresos de la Administración Pública. - El poder y la discrecionalidad que suelen gozar los funcionarios de la administración

pública. - La cultura de un país sobre esta materia. En algunos países es frecuente la práctica del

soborno a los funcionarios públicos, siendo aceptado socialmente. - La cultura interna de una organización puede ser tal que las fallas a la ética sean toleradas o

consideradas normales, mientras en otras administraciones sean reprobadas por el resto de los integrantes.

- La probabilidad de ser sorprendido también influye en un funcionario que está considerando cometer una acción corrupta.

- La existencia de otras variables tales como la oportunidad u ocasión de apoderarse de algún monto de dinero sin riesgos, la ubicación, cargo o poder del funcionario dentro de la estructura administrativa y la cantidad de dinero susceptible de ser apropiada, cuya importancia dependerá del nivel y grado de necesidad económica del funcionario.

- El sistema de sanciones influye también en las posibilidades de corrupción, dependiendo de la voluntad política de las autoridades y de la legislación que impere en un determinado país. En algunos casos, el Fisco puede incluso querellarse por las responsabilidades que el funcionario tenga en la defraudación cometida.

Por otra parte, la microcorrupción se produce dentro de las administraciones tributarias por una parte, cuando existe el cobro de sobornos o granjerías por servicios realizados , y por la otra, por la apropiación indebida de recursos, bienes y servicios del sector público, tales como fotocopias, uso de equipos o vehículos para uso personal. Si bien en el primer caso se le reconoce como corrupción, el segundo caso no presenta la connotación de corrupción y generalmente queda fuera de cualquier campaña de probidad, presumiéndose que lo hurtado es de pequeña magnitud, existiendo incluso justificaciones técnicas para estos efectos. Sin embargo, la corrupción no sólo tiene efectos pecuniarios cuantificados en dinero malversado o hurtado, sino que produce un disminución de la eficiencia pública y de la equidad de los ingresos, ya que los fondos destinados a programas sociales se diluyen, generando la perversión y el cinismo en las personas y obligando a crear costosos sistemas de control. En realidad ambos tipos de corrupción son peligrosos tanto en su aceptación cultural como el riesgo potencial de establecer una cultura permisiva en todos los niveles de la organización. ESTRATEGIAS PARA COMBATIR LA CORRUPCION

Para enfrentar la corrupción, hay autores que exponen incluso fórmulas matemáticas para definirla, que si bien es incapaz de englobar la complejidad social, nos puede entregar algunas variables importantes, tales como la cultura social vigente, la oportunidad para cometer actos de corrupción, la ubicación en la estructura administrativa, la cantidad de bienes o dinero de ser sustraído, la cultura organizacional y la existencia y operación de los sistemas de control. Aunque el cambio de la cultura social vigente es un objetivo a largo plazo que puede durar varias décadas, la cultura organizacional como la expresión de valores compartidos, puede ser modificada en virtud de enfoques modernos de gestión. Por otra parte, la premisa de la responsabilización por los resultados en la administración pública no debe ser abordada como un fin en sí mismo, sino como parte integral de la estrategia diseñada para promover la reforma y la modernización del Estado, siendo posible sólo si existe una definición política clara sobre el rol del Estado y sus organismos, como referencia para reconstruir una institucionalidad democrática y moderna que sea consistente no sólo con las exigencias de la economía global sino también con las aspiraciones sociales de largo plazo.

Para combatir la corrupción, en los procesos de modernización del Estado de los países de la región, se ha establecido una doctrina de ética del servicio público, siendo sus principios los siguientes:

- Principio de responsabilidad pública, ya que el ejercicio de un cargo público es un mandato de la ciudadanía.

- Principio de imparcialidad y objetividad, ya que todos los ciudadanos tienen derecho a que las acciones públicas se realicen al margen de cualquier conflicto de intereses, es decir que sean


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objetivas, justas, imparciales y libres de influencia. -Principio de transparencia y rendición de cuentas, es decir responder por las consecuencias

previsibles de las acciones, decisiones y omisiones ante la ciudadanía, garantizando que las funciones se lleven a cabo de modo transparente, eficiente, con eficacia y calidad, extendiendo la rendición de cuentas hasta el mayor nivel estratégico.

- Principio de legalidad, es decir hay que demostrar que se está en condiciones de desempeñar adecuadamente la funciones desde el punto profesional y ético.

En los países democráticos la corrupción debe convertirse en un debate generalizado donde se enfrente este tema, ya que no basta conocer el fenómeno y los conceptos relacionados. Lo que interesa es el cambio social positivo. Una forma de enfrentar este problema es basarse en la experiencia. ¿Qué países son probos? ¿Cómo se ha superado la corrupción en algunos países? Otra forma es la de definir una teoría o principios en torno a la cual elaborar una estrategia y la tercera, que no se opone a las anteriores, es definirla poniendo el énfasis en un aspecto determinado que se considera fundamental para el cambio.

Tradicionalmente se han planteado estrategias globales, legales, de control y administrativas. La opción que sustenta en este trabajo es la estrategia administrativa, fundada en el hecho que la Ciencia de la Administración ha desarrollado instrumentos y técnicas capaces de enfrentarla, tales como la cultura administrativa y el desarrollo organizacional.

La estrategia global aparece como la más racional, señalando que para resolver el problema hay que actuar sobre todas sus causas y con una perspectiva a largo plazo. Generalmente comienza con una definición de programas de ética que se aplicará en la educación y permitirán cambiar la manera de pensar de las nuevas generaciones; simultáneamente se comienza a dictar leyes de probidad y se fortalece las normas represivas para sancionar a los corruptos. Finalmente, se fortalece las unidades contraloras y los mecanismos de control. Otro enfoque global, pero con énfasis en lo técnico es proponer soluciones complejas para un problema complejo. Así el sistema Nacional de Integridad propuesto por Transparency International de EE.UU. cabe dentro de la estrategia administrativa, con las adaptaciones evidentes de nuestra condición de individualidad histórica. De esta manera, progresivamente se puede avanzar en la Modernización de la Gestión Pública, donde se considere la Etica Pública como primordial, Desarrollo de Códigos de Etica, Creación de las instituciones de Defensa Ciudadana, Participación de los funcionarios y usuarios en la dirección y control de los servicios públicos, la participación de la sociedad civil y finalmente, el apoyo de los medios de comunicación y definición de su rol en una sociedad democrática para educar y fomentar la probidad pública. Esta estrategia global tiene relación con la estrategia administrativa, por cuanto privilegia los aspectos administrativos frente a los aspectos sociales.

La estrategia legal otorga a la ley el carácter de curar todos los males, pensando que buenas leyes resolverán los grandes problemas. Winston Churchill decía “A grandes problemas, grandes soluciones”. América Latina está llena de leyes que pretenden resolver el problema, con el lema “A grandes problemas, grandes leyes”, ya que estos países muestran una cultura formal y legalista, donde el problema de la legalidad y la legitimidad no está acorde con los principios éticos fundamentales, ya que no siempre la acción del servicio público será ética, por cuanto ésta, expresada en la probidad debe humanizarse en el funcionario, asumiendo éste las responsabilidades de la acción de la institución, ya que en última instancia, cada uno de sus decisiones es el resultado de un proceso en que intervienen seres humanos responsables.

Las estrategias de Control parten del supuesto que si se desarrollan buenos sistemas de control, la corrupción no podrá existir. Este control puede (y debe ser político), meramente técnico y formal (rol de las Contralorías), o un control que ponga énfasis en los resultados y objetivos (gestión). Al respecto, hay que aceptar el hecho que la creación de un aparato técnico y apolítico que pueda controlar al Ejecutivo ha fracasado estrepitosamente en América Latina con todas las Contralorías creadas en la región, ante cuyas narices América Latina se ha transformado en un lodazal de corrupción. La idea es que el Parlamento utilice la técnica del control, pero con la fortaleza e independencia efectiva del poder legislativo, dividiéndose el resto en la Dirección de Presupuestos (lo relativo a la contabilidad) y el Tribunal Constitucional (el control previo de la


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legalidad o toma de razón)En relación con el tema de la ética pública, el control no se concibe como el ritualismo formal actual como tampoco una persecución a los funcionarios por el incumplimiento de detalles formales sin trascendencia. Se trata de desarrollar un control que privilegie el respeto de los principios esenciales de la ética pública: “ que el Servicio Público cumpla sus fines y que se privilegie lo social por sobre lo individual”. Este control debe hacerse aprovechando el desarrollo de las técnicas de gestión, que pone énfasis en los resultados y en la resolución de problemas más que en el control de la legalidad del gasto, sin que esto signifique propiciar la violación de las normas sino más bien una orientación hacia una interpretación finalista. Por otro lado, la concepción de combatir la corrupción mediante el desarrollo de las técnicas de control y la existencia de organismos autónomos ha sido una teoría tecnocrática fracasada.

En la medida que la Administración se descentralice corresponde a las comunidades locales el control de sus acciones. Para fortalecer esta acción se debe instituir el principio de la participación doble: de los funcionarios y de la comunidad. En la medida que esta participación se fortalezca, según señalan las más modernas técnicas administrativas como la gerencia participativa, la descentralización, la desjerarquización, el control ciudadano, el aplanamiento y la organización en redes, estaremos en presencia de una Administración Pública al servicio de la comunidad efectivamente y con altos niveles de probidad y transparencia.

La estrategia administrativa dice relación con la ética pública y se refiere esencialmente a la actuación de los funcionarios públicos y por extensión a los políticos, considerando dos aspectos centrales: el cumplimiento de los fines del servicio, esto es servir a la comunidad anteponiendo lo social a lo individual, y el servicio a la gente antes que el beneficio personal. De esta manera la Ética Pública se refiere tanto al cumplimiento de los fines del servicio como a la moral de trabajo que está directamente relacionada.

La Etica social o global es de difícil transformación, por lo cual en vez de pretender esa transformación – lo que implica una revolución cultural – se debe optar por cambiar la Etica pública, ya que a través de políticas de desarrollo ético y especialmente mediante el uso de las técnicas de desarrollo y cultura organizacional centrados en la ética, la eficiencia, la eficacia y la efectividad es posible alcanzar la Probidad, considerando además la Previsión, lo que significa que la lucha contra la corrupción debe ser muy clara, sin que existan dudas respecto de la decisión de perseguir la corrupción y las personas involucradas, siendo el elemento esencial el cambio de mentalidades, para lo cual el instrumento principal es la capacitación de los funcionarios en Etica Pública. Dado que actualmente en los países de América Latina predomina la reducción del aparato estatal y la disminución el gasto público es importante que esta preparación se garantice a través de una Escuela Nacional de Capacitación de Funcionarios Públicos o que este aspecto esté impartido por las Universidades que tienen Escuelas de Administración Pública, para garantizar una excelencia académica y una orientación pragmática y no meramente burocrática. TACTICAS PARA COMBATIR LA CORRUPCION

El primer paso para elaborar planes y programas frente a la corrupción es precisar el objeto de estudio, dejando de lado la corrupción política. Fundamentalmente, la atención se centra en la corrupción administrativa, entendiéndose por tal los actos ilícitos y arbitrarios o la omisión de ciertos actos que realicen funcionarios públicos o personas adscritas a la administración pública o sector público, con el objeto de obtener cierto provecho personal, ya sea pecuniario, de prestigio o simple simpatía. Finalmente, la variable decisiva, sin la cual el cambio valórico organizacional y la catarsis propuesta pueden anularse por el mero paso del tiempo, es el Control. Este es el aporte técnico para enfrentar y prevenir la corrupción, requiriendo en primer lugar, de un sistema de información eficiente, formándose sobre lo sustancial. Hay que construir y probar unidades de medidas significativas en cada caso, ya que a través de éstas pueden descubrirse atrasos y sus causas, como asimismo acotar responsabilidades en los diferentes niveles. Por otra parte, la descripción de cargos debe ser una obligación a todo nivel, ya que de su análisis se pueden descubrir los riesgos de corrupción que implica el cargo. Finalmente, la información y el control son además fundamentales para medir la eficiencia y la productividad.


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Una de las consideraciones más importantes en esta materia, es la cultura interna de una organización donde las fallas a la ética pueden ser toleradas o consideradas normales, mientras en otras administraciones públicas pueden ser reprobadas por el resto de los integrantes. Para combatir la corrupción, en los procesos de modernización del Estado de los países de la región, se ha establecido una doctrina de ética del servicio público, siendo sus principios los siguientes:

- Principio de responsabilidad pública, ya que el ejercicio de un cargo público es un mandato de la ciudadanía.

- Principio de imparcialidad y objetividad, ya que todos los ciudadanos tienen derecho a que las acciones públicas se realicen al margen de cualquier conflicto de intereses, es decir que sean objetivas, justas, imparciales y libres de influencia.

- Principio de transparencia y rendición de cuentas, es decir responder por las consecuencias previsibles de las acciones, decisiones y omisiones ante la ciudadanía, garantizando que las funciones se lleven a cabo de modo transparente, eficiente, con eficacia y calidad, extendiendo la rendición de cuentas hasta el mayor nivel estratégico.

- Principio de legalidad, es decir hay que demostrar que se está en condiciones de desempeñar adecuadamente la funciones desde el punto profesional y ético.

Para cumplir con estos principios, la mayoría de los servicios públicos han establecido las siguientes normas:

Observar una conducta intachable: En efecto, los funcionarios de la Administración del Estado están afectos a un régimen jerarquizado y disciplinado, debiendo cumplir fiel y esmeradamente sus obligaciones y obedecer las órdenes que les imparta el superior jerárquico. Para el logro de lo anterior, el personal de la administración del Estado está sujeto a la responsabilidad administrativa sin perjuicio de la responsabilidad civil y penal que pueda afectarle. A fin de evitar cualquier arbitrariedad y por razones de certeza jurídica, el personal se rige por las normas estatutarias que establece la ley, en las cuales se regula el ingreso, los deberes y derechos, la responsabilidad administrativa y la cesación de funciones. Este personal, además, goza de estabilidad en el empleo y sólo puede cesar en él por renuncia voluntaria debidamente aceptada, por jubilación o por otra causa legal. Dicha causa debe ser basada, entre otras en su desempeño deficiente o en el incumplimiento de sus obligaciones, lo que debe acreditarse con las calificaciones correspondientes o mediante investigación o sumario administrativo.

Observar un desempeño honesto y leal de la función o cargo.

El desempeño honesto se obtiene estableciendo prohibiciones o prescribiendo conductas sancionables, tales como usar información reservada a beneficio propio o de terceros, hacer valer la posición funcionaria para obtener un beneficio directo o indirecto para sí o para un tercero, emplear dinero o bienes de la institución en provecho propio o de terceros. Así también está prohibido aceptar donativos, ventajas o privilegios de cualquier naturaleza (salvo los donativos oficiales o protocolares) En algunos países, como Chile, se ha agregado la prohibición de intervenir en asuntos en que tenga interés personal o que lo tengan el cónyuge, hijos, adoptados o parientes hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo de afinidad inclusive. Además no le es permitido participar en decisiones en que exista cualquier circunstancia que le reste imparcialidad. Finalmente, otra manera de asegurar el desempeño honesto de los funcionarios es mediante la declaración de patrimonio.

El desempeño leal se concreta en primer lugar mediante mandatos de la ley, tales como las que tienen las autoridades y funcionarios al velar por la eficiente e idónea administración de los medios públicos y por el debido cumplimiento de la función pública; en segundo lugar cuando los funcionarios de la Administración del Estado deben cumplir fiel y esmeradamente las obligaciones de la institución, y en tercer lugar, cuando los empleados no pueden ejecutar actividades, ocupar tiempo de la jornada de trabajo o utilizar personal o recursos del organismo en beneficio propio o para fines ajenos a los institucionales, y finalmente, cuando no se puede contravenir los deberes de eficiencia, eficacia y legalidad que rigen el desempeño de los cargos públicos, entorpeciendo gravemente el servicio o el ejercicio de los derechos ciudadanos ante la Administración. En algunos países existe incluso la prohibición de ejercer cualquier profesión, industria, comercio u oficio.


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Preeminencia del interés general sobre el particular, siendo el parámetro de legitimidad de la actuación administrativa, justificando los poderes o potestades que las leyes confieren a la administración, siendo un límite a los derechos e intereses legítimos de los particulares, sin llegar a ser de carácter absoluto dentro de un estado democrático. Para la administración, el interés general implica el recto y correcto ejercicio del poder público por parte de las autoridades administrativas, traduciéndose en una gestión eficiente y eficaz de los objetivos estratégicos, obteniendo resultados y metas, uso óptimo de recursos, objetividad de la actuación, y en la integridad ética y profesional de los funcionarios a través de la expedición en el cumplimiento de las funciones legales, dentro del plazo y sin dilaciones y finalmente este principio se expresa en la regularidad, o sea en la rectitud en la ejecución de las normas, planes, programas y acciones.

Principio de probidad impuesto a todos por igual. Todas las autoridades de la Administración del Estado y sus funcionarios, cualquiera sea la naturaleza jurídica de sus cargos, deben dar estricto cumplimiento al principio de probidad administrativa. La inobservancia de este principio acarrea las responsabilidades y sanciones que determinen la Constitución y las leyes. Así, la medida disciplinaria de destitución procede cuando los hechos constitutivos de la infracción vulneren gravemente el principio de probidad administrativa.

Instrumentos para asegurar el principio de probidad. Dentro de éstos están las inhabilidades e incompatibilidades, la declaración del patrimonio e intereses y finalmente, la tipificación de los elementos que contravienen el principio de probidad. Las inhabilidades originarias son los contratos o cauciones, los litigios pendientes, el parentesco, la condena penal, designación de una persona inhábil y las inhabilidades sobrevinientes son las que surgen por la relación jerárquica de dos funcionarios en el ejercicio del cargo. La declaración de intereses contiene la individualización de las actividades profesionales y económicas en que participa la autoridad o el funcionario, la que rige independientemente de la declaración de patrimonio. Las conductas que de manera especial contravienen la probidad administrativa son el uso de información reservada o privilegiada, influencia indebida, uso impropio de bienes o recursos, dádivas, intervención en asuntos en que haya interés, omisión de propuesta pública y contravención de los deberes de eficiencia, eficacia y legalidad que rigen el desempeño de los cargos públicos.

Finalmente, podemos agregar que la premisa de la responsabilización por los resultados en la administración pública no debe ser abordada como un fin en sí mismo, sino como parte integral de la estrategia diseñada para promover la reforma y la modernización del Estado, siendo posible sólo si existe una definición política clara sobre el rol del Estado y sus instituciones, como referencia para reconstruir una institucionalidad democrática y moderna que sea consistente no sólo con las exigencias de la economía global sino también con las aspiraciones sociales de largo plazo.

Las condiciones para implementar la responsabilización del control de resultados de la administración tributaria se sustenta en la evaluación de las políticas y programas como medio para medir el desempeño, y ejercer la rendición de cuentas de las actuaciones de los funcionarios responsables, tanto en su ejecución como en los resultados. Por otra parte, hay que contrastar las metas establecidas (compromisos adquiridos) con los resultados obtenidos (logros), de manera tal que el grado de consistencia entre “metas “ y “resultados” genere la información requerida para aproximar el nivel de desempeño diseñado en la agenda de la institución.

En materia de responsabilización por los resultados, América Latina muestra en general un desarrollo limitado y lento, ya que predomina un modelo de gestión pública entendido como un ejercicio de administración de recursos y no como un proceso de producción de bienes y servicios, caracterizado por bajos niveles de eficiencia y eficacia, así como la vigencia de sistemas presupuestarios y de control excesivamente rígidos y centralistas. PROPUESTAS DE UN MODELO ETICO

Se ensayará formular un nuevo modelo ético con el nombre “ético-adaptativo-formativo” dado que existe múltiples estudios con diferentes nombres y características. Sin embargo, antes de plantear los supuestos y elementos, debemos analizar forzosamente las características de las organizaciones tradicionales.


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Las organizaciones fueron construidas según la comprensión del mundo y por lo tanto desde el punto de vista del aprendizaje se reprime el pensamiento reflexivo, la creatividad, así como la innata capacidad humana de desarrollarse en la vida, diseñándose un sistema lineal basado en modelos de previsibilidad del ser humano y de los cambios, con la convicción de que el aprendizaje es acumulativo, desalentando la inventiva, la investigación y la cognición compleja, produciéndose en definitiva que el individuo siga el camino más fácil, asumiendo riesgos éticos. Además, hay que analizar si dentro de una organización impera una cultura conducente al aprendizaje e innovación, si los procesos de trabajo son eficientes y efectivos, si la estructura organizativa es apropiada, si hay una comunidad de criterios dentro de la organización y si el personal demuestra entusiamo y dedicación y finalmente, si los funcionarios se encuentran involucrados y motivados.

Al respecto, es necesario aclarar que la organización es más que un conjunto de productos y servicios. Las características de la organización del siglo XXI son la responsabilidad, la autonomía, el riesgo y la incertidumbre. Los indicios sugieren que es mucho más difícil imitar la cultura y los métodos operativos de una organización que su tecnología y su estrategia. Las reestructuraciones organizativas no obtienen los efectos previstos porque las instituciones cometen el error de diseñar la estructura vertical pero no la horizontal, no prestándose atención a los mecanismos coordinadores entre una unidad organizativa a otra; se establecen las relaciones, pero no las decisiones ni los procesos como tampoco se determina cómo los individuos y grupos entregarán los servicios a los usuarios. Se describe las tareas, pero no se determina las responsabilidades de los grupos, desde los departamentos hasta los equipos coordinadores. Se determina la estructura concentrándose en ella, pero no los pilares ni en los procesos.

Por otra parte, los supuestos sobre la conducta humana sobre los cuales se basan las organizaciones son:

- El individuo controla completamente ( o bastante) la variación de su actuación. - Los supervisores pueden juzgar correctamente la actuación individual con las herramientas

de que disponen. - Los aportes individuales a la actuación del sistema se reflejan correctamente en los criterios

de los recursos humanos. - La administración de las compensaciones y castigos exclusivamente a nivel individual es

motivacional y asegura que la actuación futura será satisfactoria. - La diferenciación entre los individuos en relación con el nivel de actuación, nivel de

compensación y posición sirve a determinados fines de la organización. - Los sistemas de recursos humanos que seleccionan, evalúan, compensan y desarrollan a los

individuos son vehículos adecuados para gestionar el cambio en la organización y para crear un sistema de valores para el contribuyente.

Además, aunque el objetivo de la mayoría de los cambios es producir transformaciones fundamentales, el resultado suele ser apenas una nueva disposición de los mismos elementos. Estos esfuerzos de transformación resultan aún más contraproducentes por cuanto el proceso utilizado imita inconscientemente las viejas pautas organizativas que se quiere transformar y de esa manera las refuerza. Se impulsa el cambio desde arriba y se da por sentado que las personas en los niveles inferiores deben modificar su conducta. Los grupos de personal y los consultores cumplen poderosas funciones técnicas, pero no transfieren sus conocimientos prácticos a la base. Los empleados no se enteran de nada hasta que una pequeña elite les revela lo que les ha de suceder, pero no se los hace participar en la etapa de discusión que permite generar soluciones alternativas. Los programas de reestructuración que pretenden alentar la participación de los empleados, se traduce en la practica en pequeños equipos que recogen datos y los analizan aisladamente del resto de la organización. De esta manera, se consolida la organización jerárquica basada en el sistema de control en lugar de transformarla.

No cabe duda que estos elementos tradicionales producen poca integración , desmotivación, falta de respeto y prestigio, bajo conocimiento y aprendizaje, alto ausentismo, resentimiento y baja moral del grupo, constituyéndose áreas de alto riesgo ético. Por otra parte, existen elementos estructurales que desatan la corrupción, tales como la estructura de poder, ya que éste debe basarse


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en principios democráticos; la estructura financiera lo que significa que los funcionarios deben estar involucrados en los procesos en este orden; la formación, educación o capacitación. y por último las escalas salariales y la equidad. Por otra parte, los métodos tradicionales de liderazgo se basan en la manipulación, retórica, manejo de imágenes o tergiversación.

Para formular una propuesta, nos plantearemos nuevos supuestos que implican cambios cualitativos de la organización: del sistema vertical al horizontal, de la homogeneidad a la diversidad, de los derechos de status y mando a la competencia y relaciones, de la empresa al proyecto, siendo finalmente la nueva lealtad institucional el compartir valores y compromisos, orientado a lograr el bienestar y el crecimiento personal de los agentes públicos.

Al formular este nuevo modelo debemos pensar en un sistema holistico, dinámico, inextricablemente interconectado en que cada elemento afecta a los demás. El desarrollo y la sustentabilidad de este nuevo clima laboral serán la generación y el intercambio continuo de conocimientos a través de un proceso derivado del deseo y capacidad inherente de aprender cosas nuevas. Esto significa que debemos transformar el paradigma mecanicista de la enseñanza en una comunidad sustentable del aprendizaje basada en una visión integrada y sistémica. El nuevo pacto personalizado del siglo XXI debe generar continuamente la capacidad individual al estimular la adquisición natural del conocimiento. Estas organizaciones se caracterizan por ser flexibles, coherentes (vinculadas con problemas de la vida real) y por estar integradas interna y externamente, centrándose en la investigación, la cognición compleja, la búsqueda de problemas y su solución, heterogénea e innovadora, siendo el cambio no lineal y el aprendizaje dinámico y que estimule la necesidad de adquirir cada vez más conocimiento.

La organización del futuro, al prever los riesgos éticos, será flexible en su forma y apariencia, el que cambiará según cambie el ambiente y los requerimientos a los que deba responder. Sus principales características son la flexibilidad que se expresa a través del cambio y adaptabilidad; compromiso con el individuo ya que apuesta a resultados éticos más que al trabajo; excelencia y confianza en el trabajo ya que se privilegia los equipos autodirigidos y autoadministrados que son capaces de identificar sus fortalezas y debilidades; fuertes capacidades centrales con conocimientos de lo que se sabe hacer mejor (conocimiento, pericia o tareas) y afición por la diversidad, ya que para cambiar una organización con riesgos éticos hacia otra en que la probidad sea lo normal, hay que crear sistemas de previsión de conductas a través del diálogo continuo, participación en equipos de trabajo, incentivos extrínsecos e intrínsecos dirigidos hacia la motivación del individuo, siendo estos elementos la fuerza impulsora de la organización flexible. En este tipo de organización los directivos del más alto nivel tienen que ser los modelos de las conductas deseadas, aunque hay que reconocer que las actitudes que subyacen detrás de las conductas son las más difíciles de cambiar. Otras características son la dedicación a la misión y visión compartida como contexto para la efectividad y reformulación de las medidas correctas, capacidad para la reflexión y el aprendizaje, poder de decisión, puestos multifuncionales y colaboración entre unidades, rendimiento real, no sólo potencial, pensamiento estratégico que identifique métodos para obtener una importante ventaja competitiva en el futuro que incluya factores éticos dentro y fuera de la organización, y finalmente, renovación cultural y cambio sostenido de los supuestos básicos a través de la búsqueda y aprendizaje continuo.

Por otra parte, dentro de un modelo ético, el perfil del funcionario cambia substancialmente: - La preocupación por los valores básicos se reemplaza por la cultura de éxito psicológico,

cambiando los criterios de carrera funcionaria por la ética institucional. - La libertad para actuar según los valores se cambia por el apoyo en las distintas

oportunidades de carrera profesional. - El individuo centrado en sí mismo se reemplaza por el desarrollo continuo en el puesto de

trabajo mediante el aprendizaje y autodesarrollo. - La necesidad de autonomía se cambia por carreras más flexibles. - La poca preocupación por el progreso se reemplaza por la mayor diversidad profesional,

más cambios en el trabajo, función y ubicación actual y entre las distintas funciones y ubicaciones - La preocupación por el equilibrio trabajo-hogar se cambia por la mayor sensibilidad de la


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organización a la vida familiar, con asistencia profesional y social, beneficios y acuerdos laborales más flexibles.

- Las personas transforman las actividades de rutina al impulsar el cambio y asumiendo responsabilidad.

Las acciones que deben llevarse a cabo en este nuevo modelo para lograr los cambios son: Desde la misión de la organización, es necesario inculcar un liderazgo responsable. Esto

significa que la más alta jerarquía tiene la responsabilidad de crear el clima conducente a desarrollar un liderazgo responsable. En la práctica, todas las personas pueden asumir la responsabilidad de liderazgo si se les brinda apoyo y aliento, si no se las controla ni mucho ni se les castiga. Sin restar importancia a las decisiones y la acción, los directivos deben ser entrenadores, mentores y constituirse en modelos de responsabilidad. Conducir personas hacia el logro de los objetivos éticos siempre significa conducir el cambio, siendo el principal desafío ya que la resistencia al cambio es un fenómeno universal, causado por nuestra aspiración de llevar vidas controlables y previsibles (sólo el 20% de las personas acepta el cambio). Cuando las organizaciones se transforman, es imposible reestructurar la dedicación de la gente, por lo que es necesario fortalecer persona por persona a través de su jefe directo, mediante relaciones individuales. Si el objetivo es que la gente se sienta comprometida con el futuro de la organización, será necesario demostrar que uno la respeta, comprende, escucha y la valora. Si no se actúa de esta manera, la gente probablemente saboteará el proyecto por muy ético que sea, debiendo por lo tanto conducir el cambio con prudencia y en forma gradual. Además, es necesario aprender a seguir a los líderes, ya que todos somos conductores y conducidos. Al aprender a conducir mejor, también nos dejamos conducir, volviéndonos más exigentes con nuestros líderes.

La organización reúne al sistema para que piense y tome decisiones como tal; incluye los conocimientos y experiencia de todos los integrantes del sistema en la elaboración de las creencias fundamentales, los valores y la misión de la organización y alientan a las personas a organizarse en torno de ellos; identifica clara y continuamente las pautas de la organización, lo que ésta trata de lograr y cómo cada funcionario está conectado con su futuro; promueve la conciencia organizativa y la conciencia de pertenecer a un propósito mayor; toma decisiones en el nivel local basadas en un fuerte sentido del yo organizativo y promueve la libertad y eficiencia individual y organizativa.

En el modelo de liderazgo ético-adaptativo, los estilos de liderazgo se orientan a clarificar las áreas de riesgo ético, estableciendo procedimientos, control y retroalimentación contínua con los funcionarios, lo que implica que el sistema de comunicación jefe-funcionario es primordial, en todos los niveles jerárquicos, conjuntamente con incentivos asociados a las tareas, tales como jornada flexible, compensación en horas extraordinarias, integración en procesos de decisión dentro de la organización, etc., al mismo tiempo de otorgar tiempo al funcionario a través de tareas programadas que incluyan escuchar, facilitar y apoyar.

Alentar la formación de equipos multidisciplinarios (equipos guías que orienten lo ético, equipos para la resolución de problemas, equipos de perfeccionamiento y equipos autogestionados). Esto significa que las organizaciones del siglo XXI, deben ser capaces de desarrollar la creación y recreación espontánea de equipos multidisciplinarios de alto rendimiento como una forma de trabajo natural. La formación de estos equipos requiere fomentar ideas innovadoras y el trabajo en equipo, tomando en cuenta las aptitudes, conocimientos y liderazgos complementarios, de manera de apoyarse mutuamente y crear valores éticos, lo que produce en la práctica mayores compromisos y resultados que si actuaran por separado, produciéndose una sinergia sistémica, constituyéndose en instancias de control natural frente a acciones de corrupción incluso frente la posibilidad real de obtener un beneficio económico. Por otro lado, hay que recordar que los estudios sobre la conducta humana han dado como resultado que los beneficios económicos sólo tienen un impacto en el corto plazo, ya que si ascendemos en la escala jerárquica de necesidades de Maslow las del más alto nivel son lo que producen mayor satisfacción en el largo plazo siendo el conocimiento y aprendizaje, la integración, el prestigio y reconocimiento, la solidaridad y el aporte creativo, lo que genera confianza en sí mismo y en los demás, honestidad y lealtad, respeto mutuo y autocontrol de las acciones.


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Las organizaciones líderes administran los conocimientos adquiridos mediante la investigación, el desarrollo y las operaciones para afrontar los cambios, incluyendo la logística, el marketing, los servicios al usuario y otras actividades cotidianas. La inversión en conocimientos trasciende el e-mail, las páginas en la red, las redes informáticas internas y el software propio para llegar al desarrollo y la diseminación de experiencia y aún de inteligencia, de manera que cualquier persona en la organización, en cualquier momento o lugar puede acceder al capital de conocimientos con el fin de introducir perspectivas provenientes de todo el mundo en su trabajo cotidiano. Se trata de construir lo que Tom Peters denomina “estructura formales de gestión de conocimientos” que es el punto de partida para demostrar competencia en materia de sociedades. Este es el primer paso, ya que es necesario promover las redes de conocimientos para captarlos y administrarlos como un bien estratégico. En este mundo cada vez más especializado, donde las ideas y la experiencia decrece a la vez que aumenta la aplicabilidad geográfica de los conocimientos, la adquisición, síntesis y el aporte sistémico de la inteligencia y la experiencia es un factor crucial para el éxito de casi todas las organizaciones.

Crear una cultura o carácter organizacional. La misión y el sistema de valores constituyen un punto de anclaje en medio de los cambios, lo cual permite mantener estables las organizaciones. Los paradigmas erróneos y disfuncionales donde el aprendizaje se considera un proceso dinámico y en desarrollo no es suficiente, ya que es necesario construir significados, constituyendo la inteligencia una capacidad variable y posible de adquirir, siendo el potencial y la magnitud infinitos. El conocimiento previo es importante, ya que se valora la integración de conceptos, comprensión y memoria espacial, evaluación cualitativa y autoajustable, siendo por lo tanto la competencia una motivación más poderosa que la cooperación. Para ello es necesario crear una sociedad orgánica a partir de un enfoque estratégico, fomentando el cambio planificado en la búsqueda global de conocimientos, donde la organización tomará las decisiones y resolverá los problemas considerando las fronteras internas y externas y haciendo partícipe de ellos a sus integrantes. La falta de información dentro de la organización es percibido por los integrantes como una falta de interés en ellos, produciéndose reacciones antiéticas. El cambio planificado es difícil de acoger, ya que por un lado, existe una infraestructura que no está diseñada para aceptar los nuevos métodos de trabajo, requiriendo en su reemplazo grandes inversiones y plazos de varios años. En algunos casos se ha logrado crear una cultura de rendimiento, creándose valores económicos apuntando a las causas subyacentes de la conducta humana, tales como el prestigio, el status, el reconocimiento, la integración, la afectividad, el aprendizaje y la creatividad, y entregando incentivos orientados hacia estos elementos.

Crear una organización sin fronteras. La organización del futuro no presenta un aspecto muy diferente a la actual pero su forma de actuar es distinta. Esta dejará de utilizar las fronteras para separar niveles, personas, tareas, procesos y lugares, volviéndolas permeables para permitir el desplazamiento veloz de ideas, información decisiones, talento y remuneraciones. Esto no significa que no exista una estructura sino que ésta, al ser flexible a nivel vertical y horizontal se volverá ágil y flexible. Cuando se permeabilizan las fronteras verticales, la jerarquía es menos importante que la competencia redundando en la detección de áreas y tareas específicas de riesgo ético, con lo cual se pueden tomar decisiones más rápidas, mejores y más cercanas a la acción, así como un mayor acceso a las ideas de las personas en cualquier sector de la organización, produciéndose como consecuencia la satisfacción del trabajo natural, cambiando el enfoque del elemento humano como un medio más para la institución por un elemento dinámico, promotor de ideas y acciones, fortaleciéndose y potenciándose capacidades de tal manera que la ética se fortalece, y los riesgos éticos disminuyen. Las fronteras horizontales que se expresan a través de las diferentes funciones y disciplinas desaparecen en la interacción continua de los elementos; al aumentar la permeabilidad de éstas en lugar de defender el territorio propio se vuelcan mayores esfuerzos para satisfacer las necesidades de los usuarios a través de la cooperación , fortaleciendo la ética dentro de la institución. Las fronteras entre el servicio y los usuarios cambia substancialmente ya que el enfoque tradicional consiste en la transacción o negociación, aplicar presiones y retener información. Cuando se descarta este enfoque por una “cadena de valor” se puede introducir muchas


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innovaciones y gran eficiencia. Las fronteras geográficas se vuelven permeables al existir ideas innovadoras de todas partes con lo que disminuye la competencia entre las diferentes áreas.

Factibilidad del esquema ético adaptativo-formativo

Aparte de todas las consideraciones que se han expuesto sobre la conducta humana, la respuesta se centra en las en las misiones y objetivos a lo lograr en el desarrollo de un esquema ético y los diversos compromisos de las organizaciones a través de las prácticas de gestión estratégica y táctica incluyendo programas anti-corrupción, estableciendo prioridades en los procesos de planificación, dirección, planificación y comunicaciones de la organización, formación del equipo directivo y asignación de cada puesto de trabajo, formación y desarrollo, compensación, beneficios, diseño del trabajo y evaluación de la actuación del empleado y de las relaciones laborales. A continuación se expone un paradigma ético en contraposición a un paradigma tradicional de gestión pública. Paradigma tradicional Paradigma ético Especialización profesional Trabajo multifuncional generalista Contribuciones individuales Contribuciones colectivas Centrado en el control interno/externo Centrado en la flexibilidad interna/externa Prioridad de conformidad, obediencia Prioridad de satisfacción del funcionario Apoyo operativo Implicación estratégica de la operación Estructura vertical o lineal Estructura horizontal o flexible Comunicación de arriba hacia abajo Comunicación multidirreccional Información del plan según necesidades Información del plan compartido Implementación política Configuración/organización/política Detección y control Construcción de equipos Procedimientos legales de reacción Prevención problemas legales/éticos No hay protección para los que detectan problemas éticos Protección explícita en detección de

problemas éticos Mediciones morales Análisis del clima moral/ético Control mediante el poder Desarrollo y autocontrol ético Trabajo bien definido Aptitudes para la resolución de problemas Promoción basada en logros individuales Promoción basada en los logros del grupo Test de conocimientos, aptitudes y/o habilidades Test de conocimientos, aptitudes y/o

habilidades e integridad Desarrollo de mentalidad reguladora Desarrollo de mentalidad estadística (gestiona

la variación) Aptitudes relativas al puesto de trabajo Aptitudes organizativas, resultados y

comunicación Departamentos funcionales Centro multifuncional Aptitudes técnicas Aptitudes procesales Formación a corto plazo Formación continua Aprendizaje para la productividad individual Aprendizaje para la efectividad de la

organización Carrera profesional lineal Carrera profesional horizontal Productividad Productividad, eficiencia, eficacia y

efectividad Pocos cambios en el diseño del trabajo Muchos cambios en el diseño del puesto de

trabajo Descripción específica del puesto de trabajo con Equipos de trabajos autónomos, autorizados

con responsabilidad limitada mucha responsabilidad

Se espera que el funcionario cumpla con su trabajo Se espera que el funcionario consiga resultados según los estándares de actuación y mejore los procedimientos para reducir los riesgos éticos

Las compensaciones están relacionadas con Las compensaciones están relacionadas con


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“hacer su trabajo” la “obtención de resultados” y compromisos

La evaluación es relación con los objetivos/ metas La evaluación está en relación con los objetivos/ individuales metas por equipos

Revisión del supervisor Autorevisión, supervisor, usuario Evaluación enfatiza la actuación financiera Evaluación enfatiza calidad y servicio Evaluación limitada, mediciones y feedback ocasionales Evaluación extensiva y feedback constante Criterios y planes para su implementación

Debe identificarse las actividades, indicadores y plazos para modificar las conductas en diferentes etapas del proceso de implementación de la gestión ética.

Debe reconocerse la necesidad de cumplir los resultados de la evaluación institucional ( hablar en base a hechos) y del diagnóstico de la cultura de trabajo ético en momentos críticos del proceso de desarrollo.

Debe identificarse cuatro niveles en los que se debe iniciar los esfuerzos de modificación del recurso humano orientado hacia la calidad ética: implementación de estrategia y objetivos, implementación del proceso, implementación de proyectos e implementación de la actuación individual.

Necesidad de evaluación y control continua del área de recursos humanos y de sus esfuerzos por mejorar la calidad ética. Implementación y organización del liderazgo

Para la implementación de los objetivos y estrategias, es necesario el compromiso al más alto nivel con la transformación ética de la organización, considerando planes de educación y perfeccionamiento, compromisos del cuerpo directivo y establecimiento de un marco de trabajo para el mejoramiento de la calidad y comunicaciones sistemáticos y coherentes que conduzcan al proceso de transformación con todos los miembros de la organización. Por ejemplo, para incrementar la comprensión de los principios de calidad y cultura de trabajo ético y generar compromisos en el proceso de cambios, un indicador podría ser la finalización de las auditorías de calidad ética evaluadas por un equipo interdisciplinario.

La presencia de personas muy eficientes y con aptitudes de líderes se suele confundir con una organización de liderazgo. Estas consisten en otorgar a la innovación y talento colectivos una auténtica organización de liderazgo para el futuro, basándose en la tecnología y siendo el rasgo más sobresaliente una cultura de aprendizaje continuo para todos sus funcionarios, convirtiéndose en una especie de escuela para adultos. Estas organizaciones creen en sus sueños y tienen el don de atraer hacia sí a otras personas dispuestas a correr riesgos, convirtiéndose todos en alumnos a la vez que maestros, aprendiendo todos de los demás y de sus propios errores El liderazgo auténtico florece en organizaciones en evolución, donde la frustración, lo inesperado y el fracaso asoma constantemente sobre el horizonte, pero que se compensa con el crecimiento y autodesarrollo de sus integrantes. RESULTADOS ESPERADOS DE LA PROPUESTA

Una misión real que ayuda a la gente a creer en la importancia de su trabajo al compartir la creación de valores al lograr una identidad, siendo éste el principio de los sistemas autoorganizados, lo que facilita el orden y la transformación incluso en ambientes turbulentos porque proporciona un marco de referencia constante para la integridad y la renovación de la organización.

Una estructura organizativa adaptativa, traduciéndose en sentido de oportunidad de crecer dentro del proceso de cambio y al ritmo de organizaciones desjerarquizadas de gran flexibilidad, capaces de actuar y reaccionar con rapidez, frente al medio interno y externo. Es importante dentro del área de lo ético por cuanto se produce el conocimiento acrecentado de uno mismo y mayor desarrollo de la afectividad e integración. De esta manera el líder puede modificar conductas que reducen la eficiencia, reforzar aquellas que la mejoran y elaborar un plan de desarrollo personal a realizar a lo largo de meses o años. Los líderes superiores deben comprender y realizar sus propias transiciones personales antes de conducir eficazmente el cambio en sus organizaciones Al alentar la


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evaluación franca pero constructiva de los demás ( jefe, colegas, informes directos) el líder desarrolla la conciencia de sí mismo que puede constituir la base para el cambio personal y de los equipos que conduce.

Un liderazgo ético, ya que al alentar y desarrollar virtudes intelectuales (conocimiento, comprensión, sabiduría), virtudes morales (justicia, honestidad, coraje, moderación y prudencia) y virtudes socioemocionales (cuidado, energía, sinceridad, modestia, franqueza y cooperación), permite que la organización desarrolle una reputación por excelencia tanto internamente como hacia el exterior, ya que al integrar estos principios se logra una función pública ética al servicio de la comunidad, frenando al mismo tiempo el avance de la corrupción. Para lograr esto último el lema ético debería ser “decir la verdad sin riesgos”. Para lograr el liderazgo ético es importante compartir las experiencias positivas, tomándose el tiempo de disfrutar de lo logrado; empezar por poco e ir ampliando; estar dispuesto a escuchar a los demás y ajustar su modo de pensar; tratar a los compañeros como usuarios externos; evitar que haya muchos niveles con diferente poder; compartir la “gran misión o imagen” con los funcionarios; ser un buen ejemplo para los demás; ofrecer reconocimiento personal para aquellas cosas que no pasan todos los días; hacer las cosas y no esperar que lo hagan los demás; comunicarse constantemente; no echar la culpa a los demás; dejar que la gente sepa por qué se toman las decisiones; fomentar el orgullo por el trabajo y por los demás; respaldar a los demás para que desarrollen una autoestima positiva; invitar a participar, reconociendo que “todos estamos juntos en esto”; hablar sobre el temor y ver como pueden funcionar realmente las acciones; evitar dar excusas, admitiendo los errores y trabajar en ellos.

Mayor motivación y cambio de conductas y actitudes, ya que al enfatizar la satisfacción del funcionario como necesaria para apoyar el continuo mejoramiento y efectividad de la empresa, se promueve el desarrollo profesional, la orientación hacia el sistema global, la receptividad a los nuevos conocimientos, estando dispuestos a modificar las conductas y los puntos de vista propios, como asimismo un mayor respeto entre la gente como producto de la consideración del prójimo y de uno mismo, lo que refuerza el compromiso personal. Se trata de aprender a aprender de esta nueva experiencia y adaptar la conducta según corresponda, lo que está vinculado con la creatividad y con la capacidad de formular nuevas propuestas. Un ambiente fecundo para el aprendizaje crea un espacio seguro donde la gente puede disfrutar, ensayar nuevas ideas y conductas y mirar las cosas desde una visión positiva, lo que ayuda al líder a crear sentido en situaciones caóticas o ambiguas, evitando de esta manera los riesgos éticos. Para lograr la motivación y cambio de conductas es necesario ser veraz, pensando en lo que se puede hacer y no en lo se piensa hacer; ser objetivo y estar dispuesto a dar su opinión en forma recta y honesta; ser un buen instructor; asegurarse que se comparte la filosofía general y que los demás apoyan la visión y valores; conseguir compromisos; aceptar que la gente pueda preferir no participar; mantener informados a los demás; permitir que la gente viva las consecuencias de su comportamiento; hacer una declaración de los logros; agradecer y apreciar a la gente, recordándoles que su contribución es importante.

Mayor moral del grupo y productividad, ya que los integrantes, en lugar de centrarse únicamente en los objetivos institucionales, pueden desarrollar sus propios principios personales de propósitos, alineándolos con los de la visión-propósito de la organización, En este nuevo enfoque, los funcionarios se convierten en iniciadores en lugar de ser sólo implementadores de la dirección-gestión; en lugar de limitarse a cumplir las reglas, se expresan a partir de sus propias experiencias y de su aprendizaje con nuevas propuestas, intensificando la autodisciplina, mediante el nuevo valor de la autoestima o valía personal, aspecto que es esencial para disminuir los riesgos éticos. A la vez se crea un nuevo entorno que justifica el valor de los individuos y su contribución a través de la participación y responsabilidad de los resultados.

Integración de la vida y el trabajo, ya que este nuevo enfoque asume que los factores del sistema administrativo son los que más influyen en la actuación funcionaria, existiendo también una conexión con la vida personal, ya que cada persona tiene una fuerte concepción integral de sí misma y no simplemente como individuos definidos en función de su carrera o su jerarquía laboral. Esto no se traduce en menos rendimiento, sino que se trata de compatibilizar ambos aspectos, habiéndose demostrado que existe una relación inversa entre más horas de trabajo por una parte y productividad


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y satisfacción laboral, por la otra. La base de este enfoque está en la nueva percepción de compartir los mismos valores personales, pero respetando la propia identidad. De esta manera el funcionario, jefes y subordinados, pueden mejorar cualitativamente su estilo de vida por medio del trabajo, redundando en definitiva en un mayor comportamiento ético al no existir las presiones habituales del trabajo que ven a las personas como un elemento más productivo dentro de las organizaciones.

Aumento de los incentivos y cambio de expectativas , ya que al enriquecerse el ambiente de trabajo, también cambian las expectativas. De hecho, para la gente que trabaja en una organización es más importante un ambiente determinado de trabajo (60%) frente a la remuneración (aunque este dato es más significativo en los países desarrollados, por razones obvias). Por otra parte, existen otros incentivos apartes de los económicos, como los permisos con y sin goce de sueldo, menor horario, horarios flexibles o alternativos, trabajos a distancia, etcétera, demostrándose en estos últimos casos una mayor productividad. El equilibrio entre el trabajo y la vida facilita la retención de empleados íntegros y obtiene de éstos una dedicación e iniciativa mucho mayores. Por otra parte, investigaciones han demostrado que llevar a cabo acciones éticas ayuda a levantar la moral y la autoestima, combatir el estrés y la fatiga e incluso aumenta la productividad.

Mejoramiento del clima laboral, ya que el modelo ético- adaptativo- formativo impacta sobre el todo el clima organizacional, lo que se expresa a través de compromisos: los funcionarios aplican nuevas formas de operación y aceptan nuevos niveles de responsabilidad; influencia: el personal asume que tiene influencia para cambiar lo que sucede a su alrededor; responsabilidad: el personal asume la responsabilidad por las mejoras en forma regular y natural, haciendo un esfuerzo extra por optimizar algo; innovación: las nuevas ideas se estimulan, se escuchan y se respaldan para convertirse en realidad; a la gente se le permite ser diferente y se le anima a cambiar el estado actual de las cosas; deseo de cambio: un nivel sano de insatisfacción con el estado actual de las cosas lleva a la disposición de hacer lo necesario para cambiar; satisfacción: los funcionarios están complacidos con la forma en que se satisfacen sus necesidades básicas, ya sea físicas, emocionales, motivacionales y financieras. Si no se cuidan estos factores no existirán los pilares para hacer mejoras en el área interpersonal o a procesos generales en la estructura organizacional, para evitar los riesgos éticos; trabajo en equipo: las personas operan con suficiente armonía para lograr las metas que se requieren al combinarse los esfuerzos individuales haciéndose interdependientes; visión común: se crea una imagen clara de lo que la institución llegará a ser con este nuevo enfoque, compartiéndose esta visión con toda la organización

Cambios culturales. Estos son los más difíciles de manejar, ya que nuestra época es la más inestable, dinámica, emocionante y frustrante a la vez de la historia moderna. La tecnología se desarrolla en forma explosiva, definiéndose una organización sana como un sistema sensorial vigoroso para recibir información actualizada sobre todas las partes del sistema y sus interacciones, con un fuerte sentido de propósitos, manejándose con una visión de futuro, siendo su criterio operativo “la función determina la forma”, es decir el trabajo a realizar determina la estructura y la forma para realizarlo, siendo el criterio dominante el del equipo y siendo el servicio al usuario una categoría de principio, actuando sobre la base de la información, alentando y permitiendo que se tomen decisiones en los niveles donde está disponible toda la información, manteniéndose los canales de comunicación relativamente abiertos en todo el sistema. Los sistemas de remuneraciones están diseñados para ser congruentes con el trabajo y sustentar el desarrollo individual. Los criterios de evaluación de los ejecutivos y los equipos de trabajo son el cumplimiento de objetivos productivos y éticos y el nivel de rendimiento y autodesarrollo. El aprendizaje es un proceso operativo permanente. La organización otorga reconocimiento explícito a la innovación y la creatividad, tolerando ampliamente las diferentes maneras de pensar y la unicidad. Sus normas demuestran respeto por la tensión entre las exigencias del trabajo y los familiares. Cuando corresponde, se alienta el trabajo en la casa y se apoya el reparto de tareas. Se aplica y promueve programas sociales y finalmente, se presta atención a la eficiencia del trabajo, la calidad y la conciencia de la seguridad en las operaciones, así como la identificación y el manejo de los cambios para un futuro mejor.

Una administración orientada hacia la diversidad, que se expresa a través de un manejo


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eficaz, lo cual no significa controlar y dar órdenes sino otorgar el poder y los medios para tomar decisiones. A la vez, la clave del proceso es un marco que permita un enfoque ético-sistémico, definiendo una serie de opciones para la acción y determinando un contexto contingente para seleccionar la decisión adecuada. El primer para el proceso de la diversidad es tener claridad sobre el problema. Para ello se debe articular la visión, misión, estrategias y cultura de la empresa con una comprensión de su ambiente de operaciones. La claridad relativa a la cultura de la organización suele ser la más difícil de alcanzar, definiéndose ésta como “los postulados básicos” que guían a una institución. El segundo paso es definir la situación en términos de la diversidad de los procesos, por ejemplo, un jefe a cargo de la parte operativa encontrará diferencias y similitudes con las estrategias, políticas y procedimientos de otras áreas. El tercer paso consiste en buscar las tensiones generadas por la diversidad o sea el conflicto, estrés o tensión asociados con los elementos interrelacionados. La tensión generada por la diversidad es un problema sólo si impide alcanzar los objetivos de la organización. El cuarto paso del proceso es revisar los enfoques actuales y reemplazar los que no funcionan por otros. Hay nueve cursos de acción: incluir, excluir, negar (restar importancia a las diferencias), asimilar, suprimir, aislar, tolerar, construir relaciones, fomentar la adaptación recíproca, ya que todos los integrantes aceptan un cierto grado de cambio para alcanzar los objetivos comunes. Al comprender que los cursos de acción son neutros, todas las opciones son legítimas y cada opción se puede utilizar en cualquier combinación colectiva de diferencias y similitudes, lo que fomenta la adaptación recíproca y el curso de acción determinado por el contexto.

Reconocimiento y participación, para lo cual es necesario que los funcionarios crean y sepan que se les compensará al asumir responsabilidad y ejercer influencia en forma tangible , por ejemplo, a través de ascensos o con una recompensa menos palpable pero igualmente poderosa, como es el reconocimiento de sus esfuerzos y la retroalimentación positiva. Otro tipo de recompensa es lograr gracias al esfuerzo, un lugar mejor o más satisfactorio para trabajar. Otro ingrediente que ayudará al logro de un entorno semejante, donde pueda proliferar la participación, es que los errores cometidos al intentar mejorar no deben ocasionar castigos. Ello no quiere decir que se deba recompensar el fracaso; más bien, cuando se aprende a operar en una nueva forma debe haber un período de experimentación durante el cual son inevitables los errores. Un último ingrediente es la acción consistente; una vez que el programa de calidad ético da la pauta y comienza a desarrollarse la participación de los funcionarios, las decisiones y acciones cotidianas de los niveles directivos deben ser consistentes y aquellos que no ocupan puestos de supervisión también deben ser eficientes con el ritmo de cambio, haciendo avanzar el proceso en las áreas respectivas. Al existir una participación eficaz de los funcionarios se logra una comprensión común, se legitimiza esta instancia, se proporciona las condiciones adecuadas para que la gente tenga influencia y se recompensa el éxito, poniéndose en práctica en forma real y atractiva estas acciones, disminuyendo de esta manera los riesgos éticos. Por lo tanto, dentro de este nuevo modelo, se puede concluir que los elementos del clima organizacional actúan en forma inversamente proporcional a la corrupción, es decir a mayor compensación, estándares de actuación, calor y apoyo, liderazgo, claridad de la organización, comunicaciones, creatividad, ética, tolerancia, feedback y controles, recursos, desarrollo del empleado, condiciones físicas de trabajo, trabajo en equipo, orgullo del empleado, responsabilidad en la toma de decisiones, menores son los riesgos éticos, combatiendo de esta forma la corrupción. EXPERIENCIA CHILENA EN EL AMBITO DE LA ETICA Y PROBIDAD FUNCIONARIA

El tema de la corrupción es de gran actualidad en el país, ya que el OCDE (Organización para la cooperación y el desarrollo económico) confirma las encuesta realizada por Casen en Chile, donde se establece que éste es uno de los países más desiguales entre los emergentes. De hecho el 10% de la población con mayores ingresos percibe más que el mismo grupo de la mayor parte de los países emergentes o en desarrollo, incluyendo a Estados Unidos, Japón y Reino Unido. Si bien Chile ha reducido la pobreza a un 20% al 2000, en términos redistributivos la situación ha


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empeorado, ya que el 10% de la población capta un 42,3% de los ingresos totales del país mientras que el 10% más pobre capta sólo el 1,1% de los ingresos.

De aquí que la modernización del Estado haya sido un tema fundamental en la agenda del gobierno, como resultado del proceso de la consolidación de la democracia y la recuperación del prestigio de la Administración Pública. En este contexto, el país ha debido iniciar un proceso para recuperar un Estado que sea moderno, activo, eficaz y dinámico, tratando de recuperar la confianza y el respeto por la función pública. Este proceso ha dado origen a tres iniciativas presidenciales: establecimiento de planes pilotos desde 1999 impulsados por el Ministerio de Hacienda, dirigidos a introducir mecanismos que pongan énfasis en los resultados de la gestión de los servicios públicos además de los insumos de recursos. Esta iniciativa se tradujo en la creación de indicadores de gestión y metas de resultados, la creación de la Comisión Nacional que se concretó en un informe denominado Etica Pública, y creación del Consejo de Auditoría Interna General del Gobierno, órgano asesor del Presidente de la República, cuya finalidad es proponer políticas, planes y programas de control interno de la gestión gubernamental, que fortalezcan la gestión y el uso de los recursos del Estado.

En Chile, los funcionarios del Estado están sujetos a una normativa legal que regula su relación laboral con el Estado, a través de leyes y estatutos que se han encargado de establecer los derechos y obligaciones recíprocos y las responsabilidades administrativas y penales que pueden ser exigibles a los servidores públicos cuando transgreden sus deberes y obligaciones legales. Estas normativas han establecido además, los procedimientos para hacer efectivas las responsabilidades funcionarias de los empleados públicos a través de un debido proceso o sumario administrativo, del cual puede derivarse la aplicación de sanciones que llegan hasta la destitución. A su vez, el Código Penal contempla la tipificación y sanción de los ilícitos penales cometidos por los funcionarios públicos en el desempeño de sus cargos, tales como usurpación de funciones, prevaricación, malversación de caudales públicos, fraudes y exacciones ilegales, violación de secreto, abusos contra particulares, etcétera.

La modernización del Estado aparece fuertemente ligada, en Chile, al proceso de consolidación de la democracia y a la recuperación del prestigio de la Administración Pública. Resulta evidente que durante las últimas dos décadas este prestigio se vio deteriorado debido a dos factores básicos: por una parte, la modernización que implica mejoría en la gestión, en la atención del público, en la eficiencia en el manejo de los recursos, se ha asociado al sector privado. ( Se resalta el éxito que ha tenido el traspaso de actividades desde el sector público al privado y las consecuentes modernizaciones de estos sectores.). Por otra parte el Estado Chileno salió a fines de los años ochenta de un período en el cual la actuación de la Administración Pública fue fuertemente criticada, por haber carecido de trasparencia y no haber cumplido con el rol social que le corresponde al. Estado. ( Se señala como ejemplos: la forma como se ejecutaron los procesos de privatización, el desmantelamiento de servicios públicos básicos, como la salud y la educación, además de los problemas propios de la transición a la democracia)

Dentro del proceso de modernización del sector público, se destacan los siguientes aspectos:

Revalorización del Estado como ente eficaz y dinámico en el cumplimiento de sus tareas. En este contexto, el país ha debido iniciar un proceso para recuperar un Estado que sea

moderno, activo, eficaz y dinámico, y para lograrlo, se debió partir por recuperar la confianza y el respeto hacia la función pública. No es casualidad entonces que estos procesos hayan dado origen a tres iniciativas presidenciales: a) Establecimiento de planes pilotos desde 1992, impulsados desde el Ministerio de Hacienda, dirigidos a introducir mecanismos que pongan el énfasis en los resultados de la gestión de los Servicios Públicos y no sólo en los insumos de recursos que utilizan. Posteriormente esta iniciativa se tradujo en la creación de indicadores de gestión y metas de resultado en un número creciente de Servicios; b) Creación de la Comisión Nacional de Etica Pública, que emitió un informe denominado “Etica Pública: Probidad, Trasparencia y Responsabilidad al servicio de los ciudadanos”, que contiene 41 Recomendaciones, que abarcan a todo el ámbito de la Administración del Estado, y c) Creación del “Consejo de Auditoría Interna


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General de Gobierno, órgano asesor del Presidente de la República, cuya finalidad es proponer políticas, planes, y programas de control interno de la gestión gubernamental, que fortalezcan la gestión y el uso de los recursos del Estado. Problemas para luchar por la probidad y contra la corrupción

Chile es un país en que ha existido una larga y sólida tradición de integridad pública, basada en un desarrollo sólido de la cultura política democrática, del Estado de Derecho y de la participación ciudadana. Los conflictos de intereses entre la esfera pública y privada aparecen adecuadamente regulados en la legislación. No obstante estas circunstancias, fuerza es reconocer casos locales de conductas contrarias a la probidad funcionaria. Sin embargo, la apertura de Chile al exterior, en términos políticos y económicos, ha generado sin lugar a dudas un cambio cultural que impacta entre otras dimensiones, al acervo cultural de la ética pública. Se perciben signos de un cambio de patrón de comportamiento y de pérdida de vocación de servicio público, por cuanto el sector privado ha acrecentado y concentrado las mayores riquezas del país.

En Chile los funcionarios del Estado están sujetos a una normativa legal especial, que regula su relación laboral con el Estado, a través de leyes y estatutos que se han encargado de establecer los derechos y obligaciones recíprocos y las responsabilidades administrativas y penales que pueden ser exigibles a los servidores públicos cuando transgreden sus deberes y obligaciones legales. Estas normativas han establecido, además, los procedimientos para hacer efectivas las responsabilidades funcionarias de los empleados públicos a través de un debido proceso o sumario administrativo, del cual puede derivarse la aplicación de sanciones que llegan hasta la destitución. A su vez, el Código Penal contempla la tipificación y sanción de los ilícitos penales cometidos por los funcionarios públicos en el desempeño de sus cargos, tales como: usurpación de funciones, prevaricación, malversación de caudales públicos, fraudes y exacciones ilegales, violación de secreto, cohecho, abusos contra particulares, etc. Analizada en su conjunto esta legislación resulta absolutamente insuficiente para una eficaz lucha contra la corrupción, en el nuevo contexto cultural chileno. Las limitaciones más significativas son: la inamovilidad casi absoluta del funcionario público, a quien sólo se puede despedir tras un proceso sumarial no expedito; la falta de atribuciones de los Jefes de Servicios o de las Fiscalías para utilizar algunos de los medios de investigación modernos; la ausencia de mecanismos de incentivo a la eficiencia y buen desempeño funcionario; la existencia de un mecanismo de calificaciones con factores de evaluación subjetivos y que privilegia lo formal; la falta de precisión legal sobre las causales que permiten la destitución y la ambigua jurisprudencia de los Tribunales en la materia; la imperfección en la tipificación de los delitos asociados a la corrupción y la ausencia de figuras penales importantes como el tráfico de influencias; la falta de mecanismos procesales que ayuden a desbaratar las organizaciones criminales que comenten fraude contra los intereses económicos del Estado utilizando la corrupción como instrumento para lograr sus objetivos. Esta realidad hace dificultosa la lucha contra la corrupción y el trabajo por crear un alto estándar ético en la institución. Al respecto las iniciativas presidenciales, dentro del proceso de Modernización del Estado, se hacen cargo de estas deficiencias, y se ha generado ya un cúmulo de propuestas, principalmente a través del Informe de la Comisión Nacional de Etica Pública, que se han transformado en iniciativas de ley. Chile espera contar en el corto plazo, con el perfeccionamiento de su legislación constitucional y legal en materia de probidad, en materia penal y con mayores instrumentos para la lucha contra la corrupción.

Dentro de la Modernización del Estado se establecieron ciertos supuestos básicos para establecer una política sobre probidad: voluntad política real que debe manifestarse a través de conductas inequívocas y explícita de los niveles superiores de la institución, evitando que existan mensajes, explícitos o implícitos, equívocos o contradictorios sobre la materia.; disposición de asumir costo institucional y personal en la lucha contra la corrupción, a través de la creación de Departamentos de Fiscalía Administrativa; disposición de crear conciencia que la falta de probidad está latente, ya que ninguna sociedad está exenta de su aparición e incluso de su extensión, y finalmente respaldo activo a las políticas y estrategias diseñadas para atacar la corrupción.


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EXPERIENCIA DEL SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS DE CHILE EN EL AMBITO DE LA ETICA Y PROBIDAD ADMINISTRATIVA

La estrategia utilizada ha sido la de prevenir y reducir al máximo las posibilidades de actuación no probas por parte de los funcionarios, mediante la creación de programas que en todos los niveles identifiquen las situaciones de riesgo ético y eliminen los factores que los causen o promuevan. Dentro de esta estrategia se destaca:

Incorporación en el Plan Estratégico. Creación de dos instrumentos de supervisión y control de la probidad. Bajo el objetivo estratégico de promover el desarrollo profesional y personal de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el Servicio, lo que se considera decisivo en la consecución de objetivos éticos, incorporando el objetivo de explicitar y difundir los derechos y obligaciones del personal en lo relativo a los valores institucionales, actitudes y comportamiento esperados en el desempeño del trabajo.

Elaboración de Procedimientos y estándares. Se fundamenta en la necesidad de resguardar la equidad en la aplicación de procedimientos y trámites impositivos, con el objeto de no deteriorar la conciencia tributaria de los contribuyentes. Esta estandarización tiende a crear procesos cortos en duración, que en lo posible concluyan en un solo acto frente al contribuyente y no dejen papeles pendientes de tramitación para otro momento o para otros días, que obliguen al contribuyente a concurrir en reiteradas ocasiones y que por lo tanto se produzcan ocasiones de corrupción.

Procedimientos formales y transparentes. Los procedimientos y trámites deben ser públicos y conocidos tanto por el funcionario de la administración tributaria como por el contribuyente.

Procedimientos despersonalizados. Se debe tender a despersonalizar los trámites con el objeto de que no se establezcan relaciones cada vez más estrechas con el contribuyente. Se debe tender a automatizar y mecanizar la mayor cantidad de procedimientos posibles.

Procedimientos susceptibles de controlar. Los procedimientos deben incorporar el atributo denominado de contraposición de intereses, de tal manera que en la línea de trabajo distintos funcionarios tengan que revisar el trabajo anterior.

Por otra parte, a partir del año 1996 se han desarrollado una serie de proyectos encaminados a sensibilizar a los diferentes estamentos del S.I.I. en el tema de la ética y probidad administrativa, a establecer compromisos y apoyos hacia el desarrollo de una política integral en el tema, y explicitar y reforzar comportamientos y conductas de acuerdo a los valores institucionales, a través de Talleres con Directores Regionales, Jefes de Departamento y jefaturas a niveles de grupo. La primera actividad desarrollada fue realizar un levantamiento de los factores que causan y ponen en riesgo la ética funcionaria. En esta actividad se incorporó al 20% de los funcionarios a nivel nacional. Esto permitió identificar una serie de dimensiones que la organización debe abordar en su conjunto, para obtener su objetivo estratégico en el tema de la probidad y priorizar los programas específicos y propuestas legales surgidas del trabajo de la Comisión Nacional de Etica Pública y riesgos en las administraciones tributarias.

Capacitación y formación ética. Se asume la posición de que los funcionarios no sólo deben ser capacitados para tener un mayor nivel profesional o para aumentar la eficiencia en el desempeño de sus labores específicas, sino que también deben ser capacitados en el tema de la ética funcionaria. Es así que todos los funcionarios del Servicio participaron en un Taller de Fortalecimiento Etico, el cual tuvo como objetivos crear un espacio de reflexión no confrontacional en torno al tema, desarrollar y fortalecer una actitud de los funcionarios que les permita reconocer el tema de la vulnerabilidad a la que se encuentran expuestos; identificar las situaciones de riesgo o dilema ético y desarrollar respuestas adecuadas frente a estas situaciones, buscándose además recoger una propuesta de los funcionarios sobre factores protectores institucionales y personales que permitan prevenir o enfrentar con éxito dilemas éticos.

Réplica del panel de ética y responsabilidad funcionaria, mediante una cinta-video y “trabajo de taller”. Se editó la filmación del Panel de Etica dado a la alta dirección y se diseñó un taller el cual fue remitido a los Subdirectores Nacionales y todos los Directores Regionales, con el objeto de que se replicara la actividad en la que ellos ya habían participado, a todos los


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funcionarios. El objetivo de este proyecto fue, en primer lugar, entregar a quienes ejercen funciones de liderazgo un material para provocar en el personal de su dependencia la reflexión en torno al tema. Por otro lado, los participantes debieron relevar los temas más importantes aparecidos en el video y definir desafíos personales, del equipo de trabajo y de la institución.

Capacitación a distancia sobre deberes, obligaciones y prohibiciones funcionarias. En relación a la creación de una cultura organizacional que minimiza la corrupción, la capacitación sobre las normas que guían la conducta funcionaria aparece como un tema importante. Si bien es relevante el conocimiento cabal que cada funcionario tenga de sus deberes y obligaciones como funcionario de la institución el énfasis de esta capacitación está dado por la transmisión de los principios y valores que sustentan dichas normas, de manera tal que el funcionario adhiera a ellas porque comparte el sentido que ellas tienen. fortaleciéndose el ejercicio objetivo e independiente de su propio criterio, generarando conductas autónomas y responsables.

Selección de personal y carrera funcionaria. El proceso de selección de personal se inicia con un Concurso de Ingreso abierto y público, y en él se contempla una batería de tests que miden la capacidad técnica de los postulantes y también los valores por los cuales se rigen en su actuación las personas. Posteriormente, una vez seleccionados los postulantes dentro del perfil requerido para el cargo, se les hace participar en un intenso proceso de inducción y entrenamiento. Este proceso de inducción contempla capacitación técnica, conocimiento del Plan Estratégico institucional, deberes, obligaciones y prohibiciones que rigen al funcionario del S.I.I., talleres de reforzamiento ético y test de control de todas estas materias, después de lo cual se decide su contratación por parte de la institución .El proceso de promoción se realiza mediante un sistema concursal en el cual se toma en cuenta el orden de prelación en el escalafón de funcionarios; la calificación en los últimos períodos; la vida funcionaria (experiencia en distintas áreas y regiones del país) y los antecedentes sobre probidad que puedan existir en su hoja de vida. Posteriormente, todos estos elementos tienen una ponderación que determina el orden de calificación en el concurso.

Bienestar del personal. Uno de los aspectos que los funcionarios de la institución relevaron a uno de los primeros lugares como causa posible en el tema de la corrupción fue el uso de drogas y el alcoholismo. No cabe duda que el consumo y la adicción colocan al funcionario en una situación de vulnerabilidad extrema. Por otro lado, no es posible desentenderse que la sociedad chilena en los últimos años, al igual que muchas otras sociedades del mundo, tienen en la drogadicción y el alcoholismo un problema de primera magnitud, por lo cual no es posible desentenderse que al interior de una institución tan vasta como el Servicio de Impuestos Internos (más de 2.600 funcionarios en todo el país), el problema no exista y genere un impacto en el plano ético.

Radicación de responsabilidades y competencias. El control de la ética y la probidad, y sus mecanismos de detección y prevención, deben ser complementarios y congruentes con los esfuerzos por mejorar la eficiencia y la eficacia en la institución. El principio de responsabilidad supervisora, dirigido a encomendar a los funcionarios superiores la necesidad de saber lo que hace su personal, debe estar radicado en quienes ejercen funciones de jefatura y control. Una forma de institucionalizar una política de ética al interior de la institución ha sido a través de la asignación de competencias y responsabilidades en los “perfiles de competencia” en este tema.

Creación de una política sancionatoria. El Servicio de Impuestos Internos ha elaborada también una estrategia en este campo, para desalentar la comisión de actos de corrupción o contrarios a la probidad.

De acuerdo a los principios y a las normas que rigen las bases de la Administración del Estado y el estatuto de los funcionarios públicos, la probidad administrativa exige que: a) El funcionario debe tener una conducta moralmente intachable; b) Debe tener una entrega honesta y leal al desempeño de su cargo; y c) Debe actuar con preeminencia del interés público sobre el interés privado. Además se señala que este principio es de rango esencial dentro de la Administración del Estado y es exigible a todos los funcionarios públicos. La transferencia de facultades o la delegación de éstas no libera al delegante de la obligación de supervigilar y fiscalizar los actos del delegado. El concepto de probidad administrativa es tan amplio que de acuerdo a las normas del Estatuto Administrativo incluye como faltas a la probidad administrativa, la tramitación


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innecesaria o la dilación de los asuntos entregados al conocimiento o resolución de un funcionario, o exigir requisitos no establecidos en la ley.

Definición del concepto de Probidad y de Corrupción. El concepto de probidad está sustentado en cuatro grandes principios: Principio de Responsabilidad, por el cual el funcionario asume las consecuencias de su conducta (acciones u omisiones); Principio de Juridicidad, en cuya virtud el funcionario debe realizar lo que permiten sus facultades y atribuciones en función de la misión del Servicio; Principio de Racionalidad, por el cual no se debe someter a los contribuyentes a trámites innecesarios o a cumplir requisitos arbitrarios; y Principio de la Eficiencia que procura la simplificación y rapidez de los trámites y el mejor aprovechamiento de los medios disponibles. Además, en la lucha contra la corrupción se han tomado las siguientes medidas: preparación y entrenamiento de Fiscales Investigadores y de asesores en el tema, con el objeto de llevar a la práctica la política de detección e investigación de las conductas contrarias a la probidad o corruptas, elaboración y socialización de una doctrina en materia de probidad, con el objeto de sancionar y eliminar del Servicio Público a los funcionarios corruptos, creándose una jurisprudencia respecto de la aplicación de las medidas de destitución, aplicadas a funcionarios y finalmente , la Descripción de la conducta esperada por la institución.

Por otra parte el Servicio de Impuestos Internos ha establecido ciertos supuestos básicos de una política sobre la probidad, que son los siguientes:

Voluntad política de debe manifestarse a través de conductas inequívocas. Esto significa que la decisión de abordar el tema de la probidad debe ser señalada explícitamente por los niveles superiores de la institución, evitando que existan mensajes explícitos o implícitos, equívocos o contradictorios sobre la materia.

Disposición de asumir el costo institucional y personal, en la lucha contra la corrupción. La iniciativa de la creación del Departamento de Fiscalía Administrativa con una nueva orientación no fue originada a causa de una súbita proliferación de conductas corruptas, sino como un recurso razonable y anticipado de la prevención de un mal, cuyas manifestaciones deben estar sujetas a mecanismos estrictos y eficaces de vigilancia y control.

Disposición de crear conciencia que la falta de probidad está latente. Ninguna sociedad está exenta de su aparición e incluso de su extensión.

Respaldo activo a las políticas y estrategias diseñadas para atacar el problema. La estrategia preventiva y correctiva se ha aplicado conjuntamente y su existencia está condicionada al apoyo de la Dirección, Departamentos y personal en general. Se ha formulado que el tema de la probidad y la lucha contra la corrupción no debe radicarse exclusivamente en la responsabilidad de un equipo o grupo de trabajo concreto sino que debe ser parte de las funciones permanentes de quienes ejercen funciones de liderazgo en todos los niveles de la organización. Para estos efectos, el Servicio elaboró una estrategia de enfrentamiento para prevenir y reducir al máximo las posibilidades de actuación no probas por los funcionarios , incorporando este tema en el Plan Estratégico. Por tal motivo y en cumplimiento de la ley debe velar que cada funcionario cumpla con lo siguiente: desempeñar personalmente las funciones del cargo en forma regular y continua, sin perjuicio de las normas sobre delegación; orientar el desarrollo de sus funciones al cumplimiento de los objetivos de la institución y a la mejor prestación de servicios que a ésta correspondan; realizar sus labores con esmero, dedicación y eficiencia, contribuyendo a materializar los objetivos de la institución; cumplir la jornada de trabajo y realizar los trabajos extraordinarios que ordene el superior jerárquico; cumplir las destinaciones y las comisiones de servicio que disponga la autoridad competente; obedecer las órdenes impartidas por el superior jerárquico; cumplir las destinaciones y las comisiones de servicio que disponga la autoridad competente; obedecer las órdenes impartidas por el superior jerárquico; observar estrictamente el principio de la probidad administrativa regulado por la Ley 18575 y demás disposiciones especiales; observar una vida social acorde con la dignidad del cargo; proporcionar con fidelidad y precisión los datos que la institución le requiera relativos a situaciones personales o de familia cuando ello sea de interés para la administración, debiendo ésta guardar la debida reserva de los mismos; denunciar a la justicia con la debida prontitud, los crímenes y simples delitos y a la autoridad competente los hechos de


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carácter irregular de que tome conocimiento en el ejercicio del cargo; rendir fianza cuando en razón de su cargo tenga la administración y custodia de fondos o bienes de conformidad con la Ley Orgánica Constitucional de la Contraloría General de la República, y justificarse ante el superior jerárquico de los cargos que se le formulen con publicidad.

En relación con los procedimientos orientados al contribuyente, se ha puesto énfasis en la simplificación de los trámites administrativos; procedimientos efectivos y útiles para el cumplimiento de la misión; procedimientos estándares con tiempos informados; procedimientos formales, transparentes, despersonalizados y susceptibles de controlar.

En esta materia, el Servicio de Impuestos Internos se ha caracterizado por ser el más innovador y de mayor calidad dentro de la Administración Pública. Por ejemplo, ya se ha implantado la facturación electrónica siendo el proyecto más emblemático de la agenda pro-crecimiento impulsada por el gobierno. Tanto ésta como la iniciación de actividades por Internet apunta a irradiar la experiencia del Servicio y generar efectos en otras áreas, a través del desarrollo de punta tecnológica y estando a la vanguardia en la modernización del Estado. Por ejemplo, a través de la facturación electrónica se ha potenciando la competitividad en la administración de negocios en Chile, estimándose ahorros de US$ 3000 millones anuales. Esto unido a las declaraciones de impuestos por Internet que ya es habitual siendo incluso obligatorias para algunas empresas, se ha logrado efectos colaterales importantes para disminuir la corrupción, ya que estas medidas producen un mayor control al disminuir la posibilidad de interacción entre el contribuyente y el funcionario.

Para garantizar la transparencia, el Servicio ha formulado compromisos en relación con los contribuyentes y funcionarios. El primer compromiso, es la formación de un equipo directivo de alto nivel profesional y competencia enfatizando el liderazgo y el trabajo en equipo, incluyendo las capacidades de innovar y gerenciar procesos permanentes de cambios con una adecuada conducción y motivación del personal a su cargo. Además del conocimiento de las tecnologías de información, al Servicio le interesa personas con gran visión y capacidad de pensamiento estratégico, que con creatividad y criterio constituyan modelos para los funcionarios. El segundo compromiso, es la toma de decisiones normativas y operativas con la participación de todos los niveles directivos, lo que se ha traducido en instrucciones y circulares que han pretendido cautelar la calidad y justeza jurídica y técnica de la decisión tomada y consolidar el compromiso de los niveles estratégicos involucrados. En cuanto a las decisiones que afectan a los contribuyentes, las materias se coordinan y discuten en entidades o especialistas externos en forma previa o posteriormente si se generan problemas. Aunque no siempre es posible conciliar los intereses del Fisco con los de los privados que pueden ser afectados con una decisión en materia tributaria, estos contactos sirven para perfeccionar los sistemas y normas.

Específicamente, en el área de la ética y probidad, existen compromisos en la gestión de calidad a través de las circulares, normativa que pretende unificar criterios y certificar la actuación fiscalizadora en las instancias de revisión, discusión y aprobación de cada una de las áreas funcionales involucradas, como requisito previo a la firma del Director Nacional, quien es la autoridad legalmente facultada para interpretar administrativamente la norma tributaria. El Departamento de Auditoría Interna por otra parte, es la encargada de verificar el cumplimiento de los procedimientos internos; evaluar la vigencia de los objetivos ; identificar fortalezas y debilidades del control de gestión de las distintas áreas; sugerir correcciones a los procedimientos para hacerlos más funcionales; auditar y reauditar selectivamente las áreas controladas y retroalimentarlas. Finalmente, este Departamento ejecuta anualmente un Plan de Auditoría Operacional a nivel nacional, consignándose los resultados de las auditorías en informes enviados a las unidades y directivos de las áreas funcionales , y analizando las causas de los problemas y posibles soluciones. A nivel nacional y regional, los compromisos se estructuran a través de reuniones anuales con todos los Directores Regionales informados posteriormente a los diferentes niveles directivos.

Dentro de los proyectos en ejecución y finalizados de la Subdirección de Contraloría Interna, que involucra el tema de ética y probidad, se destacan los siguientes:


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1. Capacitación sobre el tema de la responsabilidad funcionaria. 2. Diseño e implementación de procedimientos que orienten la actuación funcionaria frente a

situaciones críticas en el tema de la probidad. 3. Generación de un manual de conducta funcionaria esperada, con sus deberes y derechos. 4. Análisis y procedimientos de las declaraciones juradas de bienes y patrimonio de los

funcionarios del Servicio de Impuestos Internos. 5. Diseño y control de gestión del programa del proceso sumarial. 6. Elaboración de jurisprudencia, socialización de medidas disciplinarias y mejoramiento de

procesos. 7. Proyecto de sensibilización e involucramiento con el tema de la ética y probidad

administrativa. 8. Fortalecimiento ético de los funcionarios. 9. Revisión de la legislación y la normativa interna que rige la conducta de los funcionarios

públicos, con el objeto de detectar vacíos, debilidades u obstáculos para ejercer el control de probidad.

10. Elaboración de una metodología de la investigación, procesamiento y resolución de hechos que afecten a la probidad funcionaria.

Por otra parte, a partir del año 1996, se ha formulado una serie de proyectos encaminados a sensibilizar a los diferentes estamentos del Servicio en el tema de la ética y probidad administrativa, estableciendo compromisos y apoyos para el desarrollo integral del tema , desarrollándose permanentemente talleres a niveles de jefaturas, tratando de identificar los factores y las causas que ponen en riesgo la ética funcionaria .

Como estrategia de enfrentamiento para prevenir y reducir al máximo las posibilidades de corrupción, se incorporó dentro del plan estratégico instrumentos de supervisión y control de la probidad. Bajo el objetivo de “Promover el Desarrollo Profesional y Personal de los Funcionarios, su Motivación y Adhesión al Servicio”, se incorporó la función de explicitar y difundir los derechos y obligaciones del personal en lo relativo con los valores institucionales, como asimismo en relación con las actitudes y comportamientos esperados en el desempeño del trabajo. Además, se elaboraron procedimientos orientados al contribuyente, considerando la simplicidad, la efectividad para el cumplimiento de la misión, con definiciones de estándares formales y transparentes, despersonalizados y susceptibles de controlar.

Dentro de este contexto , el Servicio de Impuestos Internos ha jugado un rol importante en el tema de la corrupción, por cuanto sus criterios está orientado a promover el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes; ser justos en la aplicación de la ley y en la fiscalización y asegurar en todas sus actuaciones la transparencia, es decir una actuación ética reconocida por la opinión pública que otorgue legitimidad al proceso de modernización. Estos criterios han sido transformados en objetivos estratégicos de la institución y han generado planes y programas específicos. Además, en Chile no se ha observado casos sistemáticos de corrupción ya que históricamente en el Servicio de Impuestos Internos la corrupción no ha sido sistemática ni generalizada. Sin embargo, la apertura de Chile al exterior en el ámbito político y económico, dentro de un esquema de libre mercado donde se exalta la riqueza y la competitividad, ha generado sin duda un cambio cultural que impacta sobre todo en el ámbito de la ética pública, percibiéndose cambios de patrones de comportamiento, destacándose entre éstos la falta de identidad con la propia cultura y la insuficiente vocación de servicio público.

Para contrarrestar esta tendencia , la institución ha iniciado campañas que apuntan hacia el elemento humano. Es así que a partir del año 1991 se ha aplicado encuestas sobre el clima laboral donde en promedio participó el 90% de los funcionarios, arrojando principalmente deficiencias en el área del ambiente interpersonal y reconocimiento. En el ámbito de la atención del contribuyente, el Servicio de Impuestos Internos se ha planteado como una organización cada vez más en contacto con el contribuyente, mejorando y facilitando el cumplimiento de normas, reduciendo los costos de cumplimiento, simplificando los métodos y procedimientos y resolviendo oportunamente los reclamos y recursos interpuestos ante la administración, con el objeto de potenciar la percepción


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social de que la administración es capaz de descubrir y sancionar eficazmente a los evasores y lograr que la sociedad sienta que la administración merece el más alto respeto y confianza pública, para lo cual se debe actuar con transparencia, integridad y equidad. Para ello el Servicio ha establecido derechos de los contribuyentes, tales como el de ser bien atendido y que el costo y el tiempo para cumplir con sus obligaciones tributarias sea el mínimo necesario. En el ámbito de la actuación funcionaria se ha planteado como prioritario potenciar el desarrollo del personal reforzando los valores institucionales, instaurando como dominantes la transparencia, el cumplimiento de normas, la integridad, la honestidad, la eficacia, la eficiencia en el uso de los recursos financieros y la calidad de servicio en todas las actuaciones administrativas, la valoración del capital humano, el concepto de servicio, la ética y el trabajo en equipo. Para estos efectos en el año 2003 se aplicó en todos los niveles de la organización un Manual de Autoestudio sobre Etica, Probidad y Otras normas que regulan la conducta funcionaria.

Esta iniciativa merece una consideración aparte ya es un verdadero hito dentro de los países de la región, por cuanto pretende cambiar conductas funcionarias tradicionales por otras que resguarden en su totalidad los niveles de integridad y honestidad funcionaria. En este taller de autoestudio se definieron los valores, declaración de valores y actitudes dentro del liderazgo ético, la honestidad, la equidad, la eficiencia, la rendición de cuentas, la probidad y la transparencia.

Por otra parte, este manual define los conceptos de ética pública y sus principios rectores (responsabilidad pública, imparcialidad y objetividad, transparencia y rendición de cuentas), definiéndose los valores y el rol que juegan éstos en la misión institucional (atributos o cualidades que se consideran deseables de ser desarrolladas por los individuos, instituciones o sociedades, siendo el alma de las organizaciones, su espíritu y su identidad diferenciadora), el principio de probidad (observancia de una conducta funcionaria intachable, donde el funcionario se orienta por el interés general y actúa de manera íntegra en todos los ámbitos de la vida) analizando luego la Ley de Probidad , abordando las materias de transparencia y probidad propiamente tal. Dentro de este ámbito se establecieron las normas en el ámbito de la transparencia (derecho de los ciudadanos a obtener información de la administración y obligación de declarar intereses de las autoridades y de determinados altos funcionarios) , las inhabilidades que establece esta ley (inhabilidad por parentesco, inhabilidad por litigio, inhabilidad por condena e inhabilidades sobrevinientes), como asimismo las incompatibilidades ( (en razón de la jornada de trabajo, de la materia o asunto) Además se establecieron las normas que regulan la conducta funcionaria con la prohibiciones (solicitar, hacerse prometer, o aceptar donativos, ventajas o privilegios de cualquier naturaleza para sí o para terceros), obligaciones (presentación de la declaración de patrimonio y el de su cónyuge), prohibiciones (ejercer libremente su profesión , su especialidad u otra actividad remunerada), sanciones señaladas como infracción a la conducta funcionaria (obstaculizar injustificadamente la tramitación o resolución de un asunto o cometer abusos comprobados en el ejercicio del cargo)

Lo relevante de este “Manual sobre Etica, Probidad y Otras Normas que regulan la conducta funcionaria” es la integración del concepto de “riesgo ético”, definiéndosela como la eventualidad de un daño o peligro que se deriva de la conducta de un funcionario que trasgrede los valores y las normas éticas de la institución, distinguiéndose una posición de poder, un estímulo para ejercer de manera impropia, y un contexto favorable, elementos que deben ser considerados para efectos de su evaluación. Una posición de poder la constituye entre otras la ejecución de labores incompatibles o el dominio exclusivo de materias y procedimientos. Un contexto favorable se refiere a la vulnerabilidad de los sistemas de información, a la falta de control, procedimientos poco claros y falta de uniformidad de éstos. Se determinó que las áreas de riesgo más frecuentes el manejo de información, conflicto de intereses, uso de recursos materiales y financieros y relaciones entre los miembros del grupo.

Además, en un esfuerzo adicional, la institución plantea los mecanismos de salida que tienen los funcionarios frentes a situaciones difíciles desde el punto de vista ético, ya sea como protagonista, en interacción con terceros ajenos al Servicio, con familiares, amigos y conocidos, o con los otros funcionarios del Servicio. Estas situaciones difíciles fueron definidas como el conjunto de circunstancias no buscadas que de debe enfrentan un funcionario en un momento dado, que


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significa una trasgresión y un cuestionamiento a los principios y valores de la ética pública y ante la cual deberá tomar una decisión inmediata, actuando acorde a los principios institucionales. Frente a estas situaciones de determinaron mecanismos de salida, conductas y técnicas recomendadas Finalmente, la institución hizo un análisis de las dimensiones del riesgo ético desde el punto de vista de la percepción que tienen los funcionarios en las áreas del control y supervisión, auditoría de gestión, recursos humanos, normas, capacitación, soporte tecnológico y entorno laboral y cultural. El resultado advirtió deficiencias de control, información, gestión, capacitación y motivación, elementos que deben analizarse dentro del contexto de la organización que impera dentro de una administración tributaria.

El Servicio de Impuestos de Chile, el año 2005 recibió el Premio Nacional a la Calidad en la categoría de Servicios Públicos, luego de un diagnóstico basado en estándares internacionales a través de los cuales se revisó una serie de variables institucionales que intervienen en la calidad del quehacer de las empresas e instituciones públicas, considerándose las siguientes:

Gestión de la satisfacción de los clientes, entendida como “los métodos usados por la organización para determinar los requerimientos, expectativas y preferencias de sus clientes y de su mercado. También corresponde a la forma en que la organización construye relaciones con sus clientes o usuarios y determina su satisfacción y lealtad”.

Compromiso y desarrollo de las personas, entendido como “ la capacidad de la organización de permitir a los empleados desarrollar y utilizar su máximo potencial, siempre alineado con los objetivos organizacionales, así como los esfuerzos que realiza la organización para generar, mantener y apoyar un ambiente de trabajo y un clima laboral que conduzca a rendimientos de excelencia, a una buena participación y al crecimiento de las personas y de la organización”.

Planificación Estratégica, entendida como “la capacidad institucional de establecer los propios objetivos estratégicos y planes de acción para alcanzarlos. Del mismo modo, se refiere a cómo se despliegan estos planes en la organización y cómo se hace seguimiento de su desempeño”

Gestión de Procesos, entendida como “los aspectos claves del diseño organizacional enfocados al cliente, a la producción y al servicio de entrega, apoyo y gestión de calidad de sus proveedores”

Información, análisis y resultados, entendida como “la medición del rendimiento institucional y las metodologías de análisis de los datos del rendimiento e información; así también, contempla los niveles y tendencias de los principales indicadores y mediciones que reflejan los resultados globales de la organización. También se incluye la información comparativa con el mercado, los competidores relevantes y los mejores de su clase”

Responsabilidad social, entendida como “la manera en que la organización asume su responsabilidad social en concordancia con las necesidades y expectativas de la comunidad”

Dentro de esta evaluación, se determinaron fortalezas y debilidades, elementos que pueden extrapolarse a nivel internacional, siendo las siguientes:

Compromiso y desarrollo de las personas

Fortalezas: sistema de recursos humanos automatizado de actos administrativos; sistema de capacitación que cubre el desarrollo de las competencias genéricas a partir de un programa específico de apoyo a la gestión de jefaturas, orientado al desarrollo de las “áreas blandas” del comportamiento humano y mejoramiento del clima laboral ; sistema de entrega de facultades y atribuciones para los diferentes niveles de la institución, cuya efectividad es evaluada y mejorada a través de la conformación de equipos de trabajo interdisciplinario e interáreas, permitiendo integrar a todos los funcionarios y hacer evidente el empoderamiento que ha sido traspasado a directivos y jefaturas.

Debilidades: No existen mecanismos para la evaluación y mejora del proceso de retroalimentación y capacitación; si bien existen promociones, ello no se traduce en un mecanismo regular de evaluación y mejora del aspecto motivacional de los funcionarios, no existiendo comparaciones de sus prácticas con otras administraciones tributarias; existe una política de calidad de trabajo y prevención de riesgos, pero los funcionarios no perciben que participan en la


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identificación de dichos factores, no existiendo evaluaciones regulares basados en datos para establecer su efectividad. Planificación estratégica

Fortalezas: Existe un proceso de planificación basado en un análisis FODA, que considera los anteriores planes respecto a la realidad institucional, las necesidades y expectativas del mercado, la incorporación y el uso de nuevas tecnologías y la revisión y chequeo de las capacidades instaladas; se dispone de políticas internas que resguarda el alineamiento de la gestión institucional con el Plan Estratégico, contando con instancias de control de gestión; la organización mantiene un equilibrio entre los objetivos de corto y mediano plazo a través de la evaluación del desempeño organizacional en forma sistemática y con enfoques metodológicos definidos, haciendo uso de las tecnologías de la información y comunicación; se desarrollan planes de acción donde se establecen compromisos, hitos relevantes y metas asociadas a cada acción realizada, cinculados a líneas de negocio estratégicas y de apoyo que dan cuenta del accionar de la institución; actualmente el Servicio presenta balances de Gestión Integral y una Cuenta Pública, que entrega los resultados y logros alcanzados, lo que a su vez le sirve de retroalimentación.

Debilidades: No existe evidencia que la planificación estratégica incorpore la planificación del personal es su definición, observándose más bien un proceso de carácter informativo a través de Internet, no considerándose en el desarrollo de las estrategias cabalmente las capacidades y necesidades de los recursos humanos, tanto internos como de los agentes con quienes se establecen alianzas; la organización no presenta antecedentes cobre las actividades de benchmarking para mejorar el proceso de desarrollo de la estrategia y definición de objetivos. Gestión de Procesos

Fortalezas: El Servicio de Impuestos Internos cuenta con una metodología para diseñar productos/servicios innovadores y sus respectivos sistemas de producción y entrega, incorporándose las tecnología de información y comunicación como aspecto fundamental de una estrategia de desarrollo, impulsando el gobierno electrónico, mediante la difusión del Uso de Internet, lo que incluye la búsqueda para mejorar los resultados, considerando los requerimientos de los cliente, la situación y variables de su entorno; existe un sistema que asegura, en la operación diaria, que los principales procesos cumplen con los estándares establecidos, contando con un Departamento de Auditoría Interna que audita los procesos principales y de apoyo según planes anuales de revisión o auditorías especiales, lo que permite verificar resultados para la toma de decisiones y mejoras; el Servicio tiene una definición estratégica para los principales procesos de apoyo, llegando a ser en algunas áreas referencia internacional, como es el caso de procesos informáticos; existen criterios para seleccionar a los proveedores y/o asociados principales de la organización a nivel nacional e internacional, disponiéndose de mecanismos para garantizar que el servicio entregado en forma total o por etapas cumpla con sus objetivos, existiendo retrooalimentación respecto de las deficiencias a corregir.

Debilidades: No existen mecanismos que permitan compartir los aprendizajes de sus mejores prácticas en forma continua, lo que es un obstáculo para ser un referente nacional e internacional, principalmente en los procesos de definidos como áreas de negocio y de apoyo, como tampoco comparte estos procesos a nivel del personal. Información, Análisis y Resultados

Fortalezas: Existe una medición del desempeño estructurado, integrado y desplegado en la organización, la que está estrechamente vinculada con el resultado global y operacionales claves, como también con los incentivos monetarios, garantizando así el compromiso de toda la organización con el logro efectivo de las metas; el Servicio cuenta con un sistema de análisis en la revisiones de desempeño y planificación organizacional, con indicadores de desempeño global de manera periódica, aplicándose a los lineamientos estratégicos del Servicio, de modo que la información sobre avances constituyan un real apoyo a la toma de decisiones, con indicadores


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claves para efectos de comparación internacional, dentro de los cuales están los indicadores de gestión financiera, indicadores de recaudación y cumplimiento de metas de la Ley de Lucha contra la Evasión, tasa de evasión global y recaudación tributaria neta; indicadores relevantes para la organización, en los procesos de producción y entrega de productos/servicios, con resultados favorables para todos ellos, en los últimos tres años. Estos se relacionan con el cumplimiento de las obligaciones tributarias, acciones de fiscalización del Servicio, reclamos y transacciones por Internet.

Debilidades: no se evidencia la presencia de acciones sistemáticas para compartir los aprendizajes con terceros, a nivel nacional e internacional, en materias de rendimiento organizacional y análisis de éste, por ejemplo, en la integración con los objetivos estratégicos y planes de acción y en sistemas de apoyo a directivos para la planificación organizacional y mecanismos para asegurar que las mediciones estén alineadas con los planes de acción; los indicadores formulados son bastante recientes y no se han realizado para todo el Servicio, no disponiéndose datos de indicadores de desempeño del área bienestar, como tampoco presenta información comparativa de satisfacción del personal con otras instituciones de similar área, no existiendo datos respecto al desarrollo del personal que muestren tendencias, ni datos del proceso “seguridad en el proceso”, no contándose asimismo indicadores del desempeño de la organización en relación a la calidad de proveedores.

Responsabilidad social Fortalezas: el Servicio tiene estándares para el uso racional de elementos que resguarden el

ambiente y sus recursos; participa a través de sus directivos y ejecutivos en actividades comunicacionales asistiendo a los contribuyentes respecto de sus obligaciones y las distintas instancias de la institución; el Servicio, a través de mecanismos preventivos, resguarda y promueve la ética la probidad, en concordancia con los lineamientos estratégicos.

Debilidades: No hay un despliegue en las áreas clave que afectan el medio ambiente y los recursos, como tampoco existen evaluaciones basadas en datos de dicho proceso, o comparaciones con otras organizaciones de similares característica; si bien los directivos y funcionarios participan en actividades comunicacionales hacia los contribuyentes, no hay evidencia que el proceso haya sido mejorado y evaluado sobre la base de datos y finalmente si bien la institución tiene mecanismos preventivos para resguardar y promover la ética y probidad, tema comprometido con el Plan Estratégico, no evidencia que este proceso sea estructurado ni haya sido mejorado y evaluado en base a datos. BIBLIOGRAFIA La organización del futuro, Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith y Richard Beckhard, 1998 La corrupción en el ámbito de la administración tributaria, Luisa Rains y Jorge Febres, BID Una estrategia administrativa para combatir la corrupción, Revista Chilena Administración Publica,

1994 Eficiencia, calidad de la gestión y probidad, Carlos Muñoz Gerhard, 1994 La experiencia del Servicio de Impuestos Internos de Chile en el tema de la probidad y lucha contra

la corrupción, Javier Etcheberry Celhay, 1997 Responsabilidad por el Control de Resultados, Mario Mora Quiros Las acciones de la administración Tributaria para garantizar la integridad de sus funcionarios,

CIAT, 1997 Práctica tributaria, contable y de control, Máximo Lastra Ale La corrupción desde una perspectiva económica, Raimundo Soto, Universidad Católica de Chile,

2003 Organización y Gestión de la Administración Tributaria, Javier Etcheberry, 1993 Calidad total en la Dirección de Recursos Humanos, Joseph Petrick y Diana Furr Calidad total, Cian Ciampa Corrupción y Probidad: problema y soluciones, Patricio Orellana, Revista de Adminsitración

Pública


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como combatir la corrupción, garantizar la …siare.clad.org/fulltext/0052006.pdf · división...

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