2.3. Implementación de las estrategias de Comercio Exterior

La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado sin una implementación estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes de la compañía.

Hechos

La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía, consignando quién, dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. Se enfoca en toda la organización. La implementación ocurre luego de estudiar las condiciones existentes, realizar análisis FODA e identificar problemas estratégicos y metas. La implementación involucra la asignación de tareas y líneas de tiempo a individuos que ayudarán a que la organización alcance sus metas.

Características

Un plan de implementación exitosa tendrá un líder muy visible, como el CEO, ya que esta persona comunica la visión, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para conseguir logros. Cada uno en la organización debe estar comprometido con el plan. Las herramientas de medición de desempeño son de ayuda para promover la motivación y permitir seguimiento. La implementación a menudo incluye un mapa estratégico que identifica y planea los ingredientes clave que dirigirán el desempeño. Estos ingredientes incluyen finanzas, mercado, ambiente laboral, operaciones, personas y socios.

Errores comunes

Un error muy común en la implementación estratégica es el hecho de no desarrollar sentido de identificación en el proceso. También, la falta de comunicación y un plan que involucre demasiadas cosas son obstáculos comunes. A menudo la implementación estratégica es demasiado suave, con poco significado concreto y potencial, o es presentada sin maneras de seguir su progreso. Las empresas frecuentemente dirigen la implementación anualmente, generando que la gerencia y los empleados se atasquen en operaciones diarias y abandonen las metas a largo plazo. Otro obstáculo es el hecho de no responsabilizar a los empleados en varios aspectos del plan o no brindarles el poder suficiente para realizar cambios con autoridad.

Necesidades

Para implementar tu estrategia exitosamente, varios ítems tienen que estar en su lugar. Las personas indicadas deben estar listas para ayudarte con sus capacidades y aptitudes. Necesitas tener los recursos, que incluyen dinero y tiempo, para implementar la estrategia exitosamente. La estructura de la gerencia debe ser comunicativa y abierta, con reuniones programadas para actualizaciones. La gerencia y los sistemas tecnológicos deben estar en su lugar para seguir la implementación, y el ambiente en el lugar de trabajo debe ser el indicado para que todos se sientan cómodos y motivados.

2.3.2 Asignación de responsabilidades de las áreas

Importancia de la asignación de responsabilidad en las tareas

o Al desarrollar el plan de trabajo es importante que:o Se identifiquen todas las tareas necesarias.o Se especifique el plazo en el cual debe ser completada cada tarea.o Se indiquen claramente las relaciones e interdependencia entre las distintas

tareas.o A las personas o equipos les sea asignada una responsabilidad para cada

componente de la tarea.

Si las  responsabilidades no se asignan de manera que permitan un monitoreo efectivo del desempeño,  los mecanismos de responsabilidad y rendición de cuentas podrían fallar. Bajo el clima de presión que caracteriza a la logística electoral, es muy fácil que se olviden tareas que en apariencia podrían parecer irrelevantes, pero que podrían ser importantesEs importante que se tengan identificados a todos los individuos responsables de tareas y que estos estén conscientes de que es su responsabilidad completarla exitosamente. Muchas de las tareas que forman parte de la logística electoral conllevan también una responsabilidad legal para que se realicen adecuadamente.

También es importante que las personas a quienes se asigne una responsabilidad estén plenamente conscientes de ella, y que conozca la relación que tiene con otras actividades de la logística electoral. Por ello,  sería muy útil que se le suministren no solamente la legislación, los reglamentos y los ordenamientos aplicables, sino que también se preparen y distribuyan manuales y listas de verificación de las diferentes actividades.

Enfatizar el aspecto personal de la asignación de responsabilidades de manera positiva puede ayudar a mejorar el desempeño. De la misma forma, el identificar y promover la rendición de cuentas individual podría fomentar la superación personal, mejorando el desempeño general.

2.3.2 Plan de trabajo de cada área involucrada en los procesos

El éxito de un sistema va a depender de un reparto efectivo de tareas entre dicho sistema y los usuarios del mismo. Se necesitará, pues, considerar diferentes opciones en la asignación de tareas antes de especificar una frontera bien definida del sistema. 

Se han de establecer, además, una variedad de opciones para identificar una división óptima de la labor a realizar, para asegurar la satisfacción en el trabajo, así como una operatividad eficiente en el proceso de trabajo. Esta aproximación va a ser más útil para sistemas que afectan a procesos de trabajo completo y no sólo a productos individuales o productos monotarea.

Hay que identificar cada tarea o proceso de trabajo y, en particular, aquellos para los que sería posible plantear una asignación de tareas distinta. Se dibuja, entonces, un diagrama de flujo para cada tarea para mostrar la disgregación de la misma entre usuarios y sistemas y subsistemas, así como las interacciones entre los mismos.

Resulta recomendable generar al menos dos opciones para el reparto y comentar las

implicaciones de la satisfacción en el trabajo y la eficiencia en el mismo para cada una de las opciones. Así también se estimulará la discusión entre el equipo de diseño y los usuarios. A partir de ahí se seleccionará la alternativa que resulte más aceptable para el usuario cliente o se procederá a generar nuevas opciones si es preciso.

No conviene emplear demasiado tiempo generando diagramas de flujo. Simples esquemas sobre las posibles asignaciones va a ser más que suficiente.

2.3.3. Ejecución de las actividades

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

1. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

2. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

3. Motivar a los miembros.

4. Comunicar con efectividad.

5. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

6. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

7. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

8. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

Dentro de esta se desarrollan las siguientes actividades:

Direcciòn: se encarga de determinar los lineamientos o las directrices a traves de las cuales se va a lleva un plan de accion que ha sido determinado de la planeaciòn y la organiazaciòn.

Coordinaciòn: se encarga de armonizar, engranar, los recursos para alcanzar los objetivos propuestos por la dirección.

2.3.4 Seguimiento del cumplimiento del plan

Con la identificación, selección, clasificación, diseño y documentación adecuada de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, coherentes con su planeación estratégica, una organización solo tiene un punto de partida que puede

orientarla para medir su desempeño y obtener información oportuna para encausar la mejora continua. Sin embargo, no será hasta que la organización materialice y ejecute sus acciones de seguimiento, medición, análisis y revisión de la forma en que se ha descrito en el diseño de dichos procesos y la planeación estratégica, que el enfoque y la gestión por procesos tendrán su verdadera utilidad y efecto en los resultados de la organización, de lo contrario dichas acciones serán letra muerta en documentos y proyectos.

El seguimiento, medición, análisis y revisión de los procesos debe ser monitoreada por indicadores que brinden información de cómo está resultando su efectividad de acuerdo al resultado o estado deseado; según criterios de medidas de referencia predeterminados que digan si el proceso está comportándose óptimamente o críticamente. Los indicadores pueden ser de eficacia o pueden ser de eficiencia, que adecuadamente integrados a la medición del proceso se pueden aplicar a su funcionamiento y resultados globales. Se pueden determinar además indicadores parciales que pueden ser útiles, para conocer el comportamiento de una etapa o parte específica del proceso, sin tener que llegar el resultado global del mismo (Euskalit, 2008). La selección, medición y obtención de indicadores generalmente es una tarea de cierta complejidad, que consume esfuerzo, tiempo e intelecto, ya que resulta de mayor utilidad una pequeña cantidad de indicadores que realmente midan el desempeño del proceso, que una gran cantidad que no brinden la información necesaria.

2.3.5 Medición del desempeño para el cumplimiento de metas

La medición bien conceptualizada nos ayuda a: a) Planificar de manera más confiable; b) Diferenciar con mayor precisión las oportunidades de mejora; c) Analizar las oportunidades, y d) Explicar los hechos acontecidos. Por ello, la fuente de información para alimentar los indicadores debe cumplir tres condiciones: disponible, medible y verificable.

En este artículo aprenderemos sobre indicadores de eficacia, eficiencia y productividad, pero antes es necesario saber el significado de cada término.

 Eficacia: es la capacidad para lograr un resultado determinado.

 Eficiencia: se relaciona con los recursos empleados para alcanzar un resultado determinado.

Productividad: se define como la relación entre eficacia y eficiencia

Es evidente que debemos medir lo relacionado con el mercado, los clientes, la tecnología y la gestión interna; nuestro sistema debe centrarse en los procesos y no en las funciones; las áreas deben alinearse con el fin de lograr un objetivo común. Así, en lugar de optimizar indicadores propios, los departamentos trabajarán para mejorar el desempeño de los procesos en los que intervienen. Consideremos como ejemplo la entrega de un pedido de cajas.

Según el esquema, pueden definirse los siguientes indicadores:

1. Indicadores de eficacia: La eficacia es el grado de cumplimiento de una tarea. Se puede medir, por ejemplo, el porcentaje de cumplimiento del plan de producción y el grado de satisfacción del cliente con relación a los pedidos.

2. Indicadores de eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el cumplimiento de la tarea al mínimo gasto de recursos, ya sea tiempo, mano de obra, materiales o gastos; por lo tanto, basado en esa consideración, se puede considerar el gasto real contra el gasto presupuestado.

3. Indicador de productividad. Pueden darse los siguientes escenarios: a) eficaces pero ineficientes, se cumple con los objetivos trazados pero el gasto de recursos es excesivo; b) eficaces y eficientes, es el escenario ideal, se cumple con los objetivos y el gasto de recursos es mínimo, y c) ineficaces e ineficientes, no se cumplen los objetivos propuestos y el gasto es excesivo.

2.4. El aprendizaje de las organizaciones

El Aprendizaje Organizativo se define como el proceso dinámico y continuo de adquisición e integración de conocimiento, habilidades y actitudes para el desarrollo de recursos hacia la mejora de estos aspectos.

Uno de los pioneros en el campo de la gestión del conocimiento fue Chris Argyris, quien, junto con Schön, fue el primero en utilizar el término de aprendizaje organizativo en el año 1978.

Argyris planteó la necesidad el desarrollo de estrategias de integración del conocimiento, para que éste se produzca tanto a nivel individual (de las personas) como colectivo (dentro de equipos y/u organizaciones). Aprendizaje organizacional se define como un proceso basado en el aprendizaje individual, mediante el cual las organizaciones crean y adquieren conocimiento, con el propósito adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno o de liderar el entorno, dependiendo de su nivel de desarrollo (Castañeda y Rios, 2007).

Se distinguen dos tipos o niveles de aprendizaje organizativo:

La perspectiva del cambio

Se refiere a la función adaptadora del aprendizaje en las organizaciones, basándose en su capacidad de cambio y transformación.

La perspectiva del conocimiento

Hace referencia al cambio que ha sufrido una organización, generado por el conocimiento y dicho aprendizaje.

Al igual que ocurre con el capital intelectual (otro de los términos relacionados también con la gestión del conocimiento), una adecuada gestión del aprendizaje organizativo en una empresa proporciona a ésta una gran ventaja competitiva.

En los últimos años la literatura de Aprendizaje Organizativo ha avanzado en el estudio de los procesos de aprendizaje que tienen lugar en el seno de la empresa.

2.4.1 Las mejores prácticas en las organizaciones (Best practice).

Las "mejores prácticas" son una percepción gerencial que afirma que existe una técnica, método, proceso, actividad, incentivo o recompensa que es más efectivo que los demás para lograr un resultado particular. Son  un conjunto coherente de acciones que han rendido servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan similares resultados. Presupone que con los procesos, verificaciones y pruebas adecuados, un proyecto puede completarse con menos problemas o complicaciones imprevistas.

El concepto de "mejores prácticas" no es inflexible o sin cambios, más bien, es un enfoque filosófico basado en el aprendizaje y mejora continuos. Se aplica bajo una buena planeación, en donde los cambios al plan inicial y metas son vigilados y documentados. La documentación de estos procedimientos es una tarea compleja que requiere una buena cantidad de tiempo, por lo que con frecuencia es ignorada por la empresas, aunque sigan las prácticas adecuadas consistentemente.

Algunas empresas de consultoría se especializan en el área de "mejores prácticas" y ofrecen "plantillas" para estandarizar la documentación de los procesos o aplicaciones de cómputo. Un talento estratégico clave requerido para proporcionar las "mejores prácticas" es la habilidad de balancear las características únicas de una organización con las prácticas comunes a todas las demás. En algunos casos, el costo de modificar un sistema o un proceso estándar integrado en una aplicación forza a una entidad a usar las "mejores prácticas", lo cual no siempre es la mejor solución.

Las "mejores prácticas" se utilizan en cualquier tipo de negocios.

Cuando las "mejores prácticas" son específicas a un sector o función, se incluye el término especial, así tenemos por ejemplo: "mejores prácticas de manufactura", "mejores prácticas de distribución", "mejores prácticas contables", etc

2.4.2 Revisión la mejora de la estrategia para el siguiente ejercicio comercial

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.

"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.

El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

Plan (planificar)

Organización lógica del trabajo

Identificación del problema y planificación.

Observaciones y análisis.

Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control.

 

Do (hacer)

Correcta realización de las tareas planificadas

Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

Aplicación controlada del plan.

Verificación de la aplicación.

 

Check (comprobar)

Comprobación de los logros obtenidos

Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

Comparación con los objetivos.

 

Adjust (ajustar)

Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos

Analizar los datos obtenidos.

Proponer alternativa de mejora.

Estandarización y consolidación.

Preparación de la siguiente etapa del plan.

 

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos.

Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas.

Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.

3.1. Evaluación de las estrategias

    La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el replantamiento de las maniobras y de ser necesario, la misión de la organización; logrando la coherencia de objetivos nuevos y alcance de satisfacción mancomunada.

            Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la poca o carencia de evaluación, produce problemas de tal magnitud, que inevitablemente pueden llegar al fracaso de la empresa de tres (3) actividades primordiales:

Ø                                         Análisis de factores internos – externos.

Ø                                         Medición del desempeño organizador.

Ø                                         Realización de acciones correctivas.

Investigadores de la materia, donde figuran Dale Zand, Lindsay y Rue, Willian Glueck entre otros; concuerdan en el cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y sobre todo, creatividad en la generación de alternativas y formulación de criterios evaluativos. Este último (W. Glueck) afirma que la evaluación puede ser comparada con una visita al médico: Detectar los síntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de no existir efecto, realizar otro diagnóstico, hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por vencido.

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de

transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa. Ver figura 1.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Por qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

3.1.2 Revisión de factores internos y externos

Análisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras. Un postulado básico de

la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

b) Análisis Interno

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

3.1.3 Elaboración de estrategias evaluativas

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.

Más aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la Evaluación de Estrategias debería ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:

Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?

Continúan existiendo nuestras debilidades internas?

Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son?

Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?

Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son?

Siguen existiendo nuestras amenazas externas?

Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?

La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar

que es más importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé podemos contrarrestar su acción.

Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir mas capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.

Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumentar la probabilidad geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el esperado se deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones mas drásticas.

3.1.4 Determinación del cumplimiento de metas y objetivos en Comercio Exterior

El objetivo fundamental de la empresa a la hora de definir una política ambiental y establecer medidas para la consecución de sus fines, es promover la mejora del comportamiento ambiental de la organización mediante la implantación de herramientas de gestión útiles.

Los objetivos son la traducción de esa voluntad genérica en medidas concretas para un periodo definido, y las metas cuantifican los objetivos. Veamos un ejemplo, si mi organización tiene integrado en su política ambiental el principio de “sostenibilidad en el uso de los recursos”, uno de los objetivos que puede ponerse mi empresa es la “reducción del consumo eléctrico” y una de sus metas podría ser “reducir en un 5% el consumo anual en iluminación”. Como puede verse, de la aplicación de la política ambiental derivan varios objetivos, y de estos a su vez varias metas, por medio del aumento en la concreción de los fines perseguidos.

Lo fundamental es que los objetivos y metas sean medibles y cuantificables, un objetivo no puede ser algo genérico como “mejorar la eficiencia en los procesos”, debe ser algo concreto como “reducir el consumo de agua” y a su vez, la meta debe concretar en cifras ese objetivo, por ejemplo “disminuir a la mitad el consumo de agua en el proceso de lavado”.

A la hora de definir los objetivos y metas, la empresa debe atender a los siguientes condicionantes:

1. Los medios y tecnológicas disponibles, y la capacidad financiera de la empresa para acometer medidas que exijan inversión.

2. La legislación vigente con carácter vinculante para la organización, y aquella otra normativa que la organización suscriba voluntariamente.

3. Los requisitos impuestos por los clientes y por el mercado en su conjunto.

4. La repercusión ambiental de la actividad sobre su entorno.

Para saber si se han logrado los objetivos y metas perseguidos, bastará con estudiar los valores alcanzados por los indicadores previamente definidos. En el tema III ya se realizó una breve introducción sobre los tipos de indicadores que podían establecerse, pero ahora se van a enumerar las características fundamentales que deben presentar:

1. Deben medir el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos por la organización.

2. Tienen que poder ser estudiados internamente y cotejados externamente.

3. Es necesario que se pueda realizar un seguimiento sobre los mismos, a lo largo del tiempo

3.1.5 Medición del desempeño

El desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial, entendida ésta como la meta más alta de una organización. En este contexto, la medición del desempeño tiene un papel crítico, en cuanto que implica dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la organización. Para ello, es necesario contar con herramientas que respondan de forma adecuada a las necesidades de ese seguimiento y evaluación, y provean de indicadores que permitan modificar, si es necesario, el rumbo de las estrategias.

Una de las metodologías para la medición del desempeño empresarial es el Balance Score Card o Tablero de Control Balanceado, un sistema de gestión y medición desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard; el cual permite a las organizaciones medir sus actividades en términos de su visión de futuro y estrategias, convertir éstas últimas en acciones concretas, y dar una visión del desempeño del negocio. Además, el Balance Score Card monitorea la situación de un proceso con el objetivo de tomar medidas correctivas, ayudando a definir indicadores para medir el cumplimiento de objetivos.

Regularmente, la implementación de esta herramienta incluye cuatro procesos: convertir la visión corporativa en metas en funcionamiento; comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual; planeación de negocios; y retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia.

El Balance Score Card opera, tradicionalmente, a través de cuatro perspectivas de la organización, y aunque usarlas todas no es una regla; mediante ellas se construye un modelo completo de negocios. Kaplan y Norton establecieron este conjunto de perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía:

-Perspectiva financiera. Analizar el desempeño de los indicadores financieros es el aspecto más utilizado, ya que éstos son el reflejo de lo que ocurre con las inversiones y el valor económico; de hecho, todas las estrategias culminan en una meta financiera.

-Perspectiva del cliente. Este aspecto consiste en identificar el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. Esta perspectiva es un reflejo del mercado en el cual se compite. A través de ésta se obtiene información para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, además, obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros.

-Perspectiva de procesos internos. Con el fin de alcanzar los objetivos financieros y de los clientes, es necesario realizar con excelencia ciertos procesos internos de la empresa. Estos procesos en los que se debe ser excelente, son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de forma correcta, de manera que influyan a conseguir los objetivos financieros y de clientes.

-Perspectiva de aprendizaje e innovación. Este aspecto permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Incluye la formación y crecimiento en cuanto a capital humano, sistemas y clima organizacional. Además, implica buscar las formas por medio de las cuales la organización puede mantener su habilidad para cambiar y mejorar.

Es importante señalar que cada organización debe adecuar estas perspectivas de acuerdo con sus propias estrategias. Además, es necesario dejar en claro que lo esencial no es el número de aspectos que se analicen, sino la forma en que se vinculen y creen relaciones entre los resultados alcanzados. Y es que toda acción que se realice sobre una variable o indicador estratégico, tendrá un impacto directo sobre otro indicador de la organización, de allí la importancia de conocer las relaciones causa-efecto entre los mismos.

3.1.6 Sistemas efectivos de evaluación

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. 

La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.  Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

A.  Métodos de evaluación con base en el pasado

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.  Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.  Sin embargo, "cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario". Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

Escalas de puntuación

Listas de verificación

Método de selección forzada

Método de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificación o clasificación conductual

Método de verificación de campo

Enfoques de evaluación comparativa

Establecimiento de categorías

Método de distribución obligatoria

Método de comparación contra el total

B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.  Pueden considerarse tres técnicas básicas:

Auto evaluaciones

Administración por objetivos

Administraciones psicológicas

Método de evaluación  basada en retroalimentación

1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.

2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.

Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.

Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

Evaluación 360º : éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.

Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.