CMMI nivel Repetitivo

El modelo CMMA partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de América, desarrolló una primera definición de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se publicó en septiembre de 1987. Este trabajo evolucionó al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya ultima versión (v1.1) se publicó en febrero de 1993.Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:

1. Definidas en un procedimiento documentado2. Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios3. Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme

(institucionalizadas)4. Medidas5. Verificadas

A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.Los niveles son:1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible.2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente.3 - Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews).

4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad.5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

CMMI para el desarrolloLa constelación del CMMI para desarrollo consiste en dos modelos:

CMMI para desarrollo + IPPD CMMI para desarrollo (sin IPPD)

Ambos modelos comparten mucho de sus materiales y son idénticos en las áreas compartidas. Sin embargo, CMMI para desarrollo + IPPD contiene objetivos y prácticas adicionales que cubren IPPD.Actualmente, se publica solamente un modelo, puesto que el CMMI para desarrollo + IPPD contiene el complemento completo de las prácticas disponibles para esta constelación, y es posible obtener el otro modelo (sin IPPD) de este material. Si no está utilizando IPPD, no haga caso de la información marcada “adición IPPD”, y así estará utilizando el modelo CMMI para desarrollo. Si surge la necesidad o se amplía la constelación de desarrollo, la arquitectura permitirá que se generen y publiquen otros modelos.

El CMMI para desarrollo es el sucesor designado de los tres modelos fuente. El SEI ha retirado Software CMM e IPD-CMM. El EIA ha retirado el SECM. Los tres modelos son sustituidos por el CMMI para desarrollo.Las mejores prácticas de los modelos CMMI han pasado por un vasto proceso de revisión. El CMMI versión 0.2 fue revisado públicamente y utilizado en actividades piloto. El equipo de producto del CMMI evaluó más de 3.000 peticiones de cambio para crear la versión 1.0 de CMMI. Poco después, se lanzó la versión 1.02, incorporando varias mejoras de menor importancia. La versión 1.1 incorporó mejoras sacadas de los retornos de experiencia de la primera utilización, con más de 1.500 peticiones de cambio emitidas desde la revisión pública, y de centenares de comentarios provenientes del proceso de control de cambios.La versión 1.2 del CMMI ha sido desarrollada para responder a casi 2.000 peticiones de cambio emitidas por los usuarios de CMMI.Más de 750 de esas peticiones fueron dirigidas al contenido del modeloCMMI. Como se puede constatar, el CMMI no sólo está adoptado extensamente, sino que se mejora gracias a la realimentación recibida de la comunidad.IPPD (Integrated Product and Process Development) = Desarrollo Integrado de Productos y Procesos.

Las diferentes aproximaciones de los CMMLa definición de un CMM permite que la comunidad desarrolle modelos que soporten diversas aproximaciones a la mejora de procesos.

Con tal que un modelo contenga los elementos esenciales de los procesos eficaces para una o más disciplinas y describa una trayectoria evolutiva de mejora, permitiendo transformar desde procesos ad hoc y no maduros a procesos disciplinados y maduros con calidad y eficacia mejorada, se considera un CMM. El CMMI le permite aproximarse a la mejora de procesos y a las evaluaciones usando dos representaciones diferentes: continua y por etapas.La representación continua permite a una organización seleccionar un área de proceso (o un grupo de áreas de proceso) y mejorar los procesos relacionados con ésta. Esta representación utiliza unos niveles de capacidad para caracterizar la mejora concerniente a un área de proceso individual.La representación por etapas utiliza conjuntos predefinidos de áreas de proceso para definir un camino de mejora para una organización.Este camino de mejora se caracteriza por diversos niveles de madurez.Cada nivel de madurez proporciona un conjunto de áreas de proceso que caracterizan diferentes comportamientos organizativos.

La representación por etapasLa representación por etapas ofrece una manera sistemática y estructurada de aproximarse a la mejora de procesos basada en el modelo etapa a etapa. El logro de cada etapa asegura que una infraestructura de proceso adecuada se ha establecido como fundamento para el etapa siguiente.Las áreas de proceso están organizadas por niveles de madurez, los cuales eliminan interpretaciones a la mejora de los procesos. La representación por etapas prescribe un orden para implementar las áreas de proceso según unos niveles de madurez, que determinan el camino seguido por una organización para pasar del nivel inicial al nivel “en optimización”.Alcanzar cada nivel de madurez asegura que se ha establecido un fundamento adecuado para el siguiente nivel de madurez, lo que permite una mejora incremental y duradera.Si no sabe por dónde comenzar ni qué procesos elegir para mejorar, la representación por etapas es la opción designada. Esta ofrece un conjunto específico de procesos para mejorar en cada etapa, conjunto que se ha determinado a través de más de una década de investigación y de experimentación sobre la mejora de procesos.

Comparación de las representaciones continua y por etapas

Áreas de procesoUn área de proceso es un grupo de prácticas relacionadas en un área que, cuando se implementan de forma conjunta, satisfacen un grupo de objetivos considerados importantes para la mejora en ese área.

Hay 22 áreas de proceso, las cuales se presentan aquí por orden alfabético de sus acrónimos en inglés.• Análisis causal y resolución (CAR).• Gestión de configuración (CM).• Análisis de decisiones y resolución (DAR).• Gestión integrada del proyecto + IPPD (IPM + IPPD)1.• Medición y análisis (MA).• Innovación y despliegue en la organización (OID).• Definición de procesos de la organización + IPPD (OPD + IPPD)1.• Enfoque en procesos de la organización (OPF).• Rendimiento del proceso de la organización (OPP).• Formación organizativa (OT).• Integración de producto (PI).• Monitorización y control del proyecto (PMC).• Planificación de proyecto (PP).• Aseguramiento de la calidad de proceso y de producto (PPQA).• Gestión cuantitativa de proyecto (QPM).• Desarrollo de requerimientos (RD).• Gestión de requerimientos (REQM).• Gestión de riesgos (RSKM).• Gestión de acuerdos con proveedores (SAM).• Solución técnica (TS).• Validación (VAL).• Verificación (VER).

Comprender los niveles de madurez

Para dar soporte a aquellos que utilizan la representación por etapas, todos los modelos CMMI reflejan niveles de madurez en su diseño y contexto. Un nivel de madurez consta de prácticas relacionadas específicas y genéricas para un conjunto predefinido de áreas de proceso que mejoran el rendimiento global de la organización. El nivel de madurez de una organización proporciona un camino para predecir el rendimiento en una disciplina dada o en un conjunto de disciplinas.La experiencia ha mostrado que las organizaciones toman la mejor decisión cuando centran sus esfuerzos de mejora de procesos en un número controlable de áreas de proceso a la vez y que dichas áreas requieren aumentar su complejidad cuando la organización mejora.Un nivel de madurez es una meseta evolutiva definida para la mejora de procesos de la organización. Cada nivel de madurez madura un subconjunto importante de procesos de la organización, preparándola para pasar al siguiente nivel de madurez. Los niveles de madurez se miden mediante el logro de metas específicas y genéricas asociadas a cada conjunto predefinido de áreas de proceso.Existen cinco niveles de madurez, siendo cada uno de ellos una capa en la cimentación de la mejora de procesos en curso, denominado por los números 1 a 5.1. Inicial.2. Gestionado.3. Definido.4. Gestionado cuantitativamente.5. En optimización.

Recuerde que los niveles de madurez 2 a 5 utilizan los mismos términos que los niveles de capacidad 2 a 5. Esto se ha hecho de forma intencionada porque los conceptos de los niveles de madurez y niveles de capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la organización relativa a un conjunto de áreas de proceso, y los niveles de capacidad caracterizan la mejora de la organización relativa a un área de proceso individual.Nivel de madurez 1: InicialEn el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad-hoc y caóticos. La organización generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad del personal de la organización y no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen productos y servicios que funcionan; sin embargo, frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus calendarios.Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar los procesos en tiempos de crisis y a una incapacidad para repetir sus éxitos.Nivel de madurez 2: GestionadoEn el nivel de madurez 2, los proyectos de la organización han asegurado que los procesos se planifican y realizan de acuerdo a políticas; los proyectos emplean personal con habilidad que dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; involucran a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalúan en cuanto a su adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de estrés. Cuando estas prácticas están en su lugar, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes documentados.En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y la entrega de los servicios son visibles a la dirección en puntos definidos (p.ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas principales).

Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se revisan, según sea necesario. Los productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los productos de trabajo y servicios satisfacen sus descripciones de proceso especificadas, estándares y procedimientos.

Nivel de madurez 3: DefinidoEn el nivel de madurez 3, los procesos son bien caracterizados y comprendidos, y se describen en estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de la organización, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y mejora a lo largo del tiempo.Estos procesos estándar se usan para establecer la consistencia en toda la organización. Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a las guías de adaptación (consultar el glosario para una definición de “conjunto de procesos estándar de la organización”). Una distinción crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de proceso y procedimientos.En el nivel de madurez 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia específica de un proceso (p.ej., en un proyecto particular). En el nivel de madurez 3,

los estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan para adecuarse a un proyecto particular o unidad organizativa a partir del conjunto de procesos estándar de la organización y, por tanto, son más consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guías de adaptación.Otra distinción crítica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen más rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, étapas de verificación, salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más proactivamente utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.En el nivel de madurez 3, la organización debe madurar más las áreas de proceso de nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con la meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2.Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamenteEn el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos en cuanto al rendimiento de calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestión de los procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios finales, organización e implementadores del proceso. El rendimiento de calidad y del proceso se comprende en términos estadísticos y se gestiona durante la vida de los procesos [SEI 2001].Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadísticamente medidas detalladas de rendimiento del proceso. Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso se incorporan en el repositorio de medición de la organización para dar soporte a la toma de decisiones basada en hechos [McGarry 2000]. Se identifican las causas especiales de variación y, donde sea apropiado, se corrigen las fuentes de las causas especiales para prevenir sus futuras ocurrencias.(Consultar la definición de “causa especial de variación del proceso” en el glosario).Una distinción crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y es predecible cuantitativamente.En el nivel de madurez 3, los procesos normalmente sólo son predecibles cualitativamente.Nivel de madurez 5: En optimizaciónEn el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en una comprensión cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes a los procesos. (Consultar la definición de “causa común de variación del proceso” en el glosario).El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y tecnológicas. Los objetivos cuantitativos de mejora de procesos para una organización se establecen, se revisan continuamente para reflejar el cambio a los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se miden y evalúan frente a los objetivos cuantitativos de mejora de procesos. Tanto los procesos definidos como el conjunto de

procesos estándar de la organización son objeto de las actividades de mejora cuantitativa.Una distinción crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variación del proceso tratado. En el nivel de madurez 4, la organización se preocupa por tratar las causas especiales de variación del proceso y por proporcionan predictibilidad estadística de los resultados.Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos.En el nivel de madurez 5, la organización se interesa en tratar las causas comunes de variación del proceso y en cambiar el proceso (para cambiar la media de rendimiento del proceso o reducir la variación inherente del proceso experimentada) para mejorar el rendimiento del proceso y para alcanzar sus objetivos cuantitativos de mejora de procesos establecidos

Avanzando por los niveles de madurezLas organizaciones pueden lograr mejoras progresivas en su madurez organizativa, consiguiendo primero el control a nivel de proyecto, y continuando hasta el nivel más avanzado —mejora de procesos continua en toda la organización— utilizando tanto datos cuantitativos como cualitativos para la toma de decisiones.Dado que la madurez organizativa mejorada se asocia con la mejora en el rango de resultados esperados que pueden lograrse en una organización, es un modo de predecir los resultados generales del siguiente proyecto de la organización. Por ejemplo, en el nivel de madurez2, la organización se ha elevado desde ad hoc hasta disciplinada, estableciendo la gestión de proyectos sólida. A medida que la organización logra las metas genéricas y específicas para el conjunto de áreas de proceso en un nivel de madurez, aumenta su madurez organizativa y recoge los beneficios de la mejora de procesos. Dado que cada nivel de madurez forma una base necesaria para el siguiente nivel, tratar de saltar niveles de madurez es generalmente contraproducente. Al mismo tiempo, debe reconocer que los esfuerzos de mejora de procesos deberían enfocarse en las necesidades de la organización en el contexto de su entorno de negocio, y que las áreas de proceso en los niveles de madurez más altos podrían tratar las necesidades actuales de una organización o proyecto. Por ejemplo, las organizaciones que buscan moverse desde el nivel de madurez 1 hasta el nivel de madurez 2, frecuentemente son alentadas a establecer un grupo de procesos, el cual se trata por el área de proceso Enfoque en procesos de la organización, que reside en el nivel de madurez 3. Aunque un grupo de proceso no es una característica necesaria de una organización de nivel de madurez 2, puede ser una parte útil de la aproximación de la organización para lograr el nivel de madurez 2.Esta situación se caracteriza algunas veces cuando se establece un grupo de proceso de nivel de madurez 1, para sacar la organización de nivel de madurez 1 al nivel de madurez 2. Las actividades de mejora de procesos de nivel de madurez 1 podrían depender sobre todo de la comprensión y competencia de la plantilla del grupo de procesos, hasta que se establezca una infraestructura para soportar una mejora más disciplinada y extendida.Las organizaciones pueden establecer mejoras de proceso específicas en cualquier momento que elijan, incluso antes de que estén preparadas para avanzar al nivel de madurez en el que la práctica específica sea recomendada. Sin embargo, en tales situaciones, las organizaciones deberían comprender que el éxito de estas mejoras está en riesgo, porque

la base para su institucionalización con éxito no se ha completado. Los procesos sin la base propia podrían fracasar en el punto particular en que se necesitan más —bajo estrés.Un proceso definido que es característico de una organización de nivel de madurez 3 puede estar en gran riesgo si las prácticas de gestión del nivel de madurez 2 son deficientes. Por ejemplo, la gerencia podría comprometerse con un calendario pobremente planificado o fracasar al controlar los cambios a los requisitos de la línea base.

Glosario:

El SEI es un centro de investigación y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon. "CMM" es una marca registrada del SEI.