clase 1 sociologia de las organizaciones
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CONTEXTO SOCIOEMPRESARIAL DE LA ADMINISTRACION Y LA
ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXl
SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONESPROF: GUSTAVO NAVIA SILVA
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
MI CRONOLOGÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN, 1990-1998
MI CRONOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN,1990-1998
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS TAREAS
Administración científica racionalizacion del trabajo en el nivel operacional
EN LA ESTRUCTURA
Teoría clásica teoría neoclasicaTeoría de la burocracia.Teoría estructuralista- organización formal.- Principios generales
de la administración - Funciones del administrador - Organizaciónformal burocrática.- Racionalidad organizacional.Múltiple enfoque: organización formal e informal.-Análisis
intraorganizacional y análisis inteorganizacional.
EN LAS PERSONAS
Teoría de las relaciones humanas.Teoría del comportamiento organizacionalTeoría del desarrollo organizacional. -Organización informal.-Motivación,
liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.-Estilos de administración.Teoría de las decisiones.-Integración de los objetivos organizacionales e
individuales.-Cambio organizacional planeado.-Enfoque de sistema abierto.
EN EL AMBIENTE
Teoría estructuralistaTeoría neo-estructuralista análisis intraorganizacional y análisis
ambiental.-Enfoque de sistema abierto.
EN LA TECNOLOGIA
Teoría de la contingencia -administración de la tecnología (imperativo tecnológico).
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SUPUESTOS MOTIVACIONALES DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
Modelo Tradicional
Modelo de las
Relaciones
Humanas
Modelo de los Recursos
Humanos
El trabajo es desagradable
para la mayor parte de las
personas.
Las personas se quieren
sentir útiles e importantes.
El trabajo no es inherentemente
desagradable. Las personas
quieren contribuir con metas que
tengan sentido y que hayan
contribuido a establecer
Lo que hacen es menos
importante que lo que ganan
por hacerlo.
Las personas quieren
pertenecer y ser
reconocidas como
individuos.
La mayor parte de las personas
pueden ejercer mucha más
creatividad, autodirección y control
de sí mismas que la que exigen sus
trabajos presentes.
Pocas personas quieren o
pueden manejar trabajos que
requieren creatividad,
autodirección o control de si
mismas.
Estas necesidades son
más importantes que el
dinero en la motivación de
las personas para que
trabajen.
El ser humano es el activo mas
valioso de la organización
POLÍTICAS GERENCIALES DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
Modelo Tradicional
Modelo de las
Relaciones
Humanas
Modelo de los Recursos
Humanos
El gerente debe supervisar y
controlar, estrechamente,
a los subordinados.
El gerente debe hacer que cada
trabajador se siente útil e
importante.
El gerente debe aprovechar los
recursos humanos
subutilizados.
El Gerente debe descomponer
las tareas en operaciones
sencillas, repetitivas,
fáciles de aprender.
El gerente debe mantener
informados a los
subalternos y escuchar sus
objeciones o planes.
El gerente debe crear un
ambiente en el que todos
los miembros puedan
contribuir al máximo su
capacidad.
El gerente debe establecer
rutinas y procedimientos
laborales detallados y
aplicarlos con justicia y
decisión.
El gerente debe permitir que los
subalternos apliquen cierta
autodirección y autocontrol
en cuestiones rutinarias.
El gerente debe fomentar la
participación plena en
todas las cuestiones
importantes, ampliando
constantemente la
autodirección y el
autocontrol de los
empleados.
EXPECTATIVAS DEL PERSONAL EN MODELOS
ADMINISTRATIVOS
Modelo TradicionalModelo de las Relaciones
Humanas
Modelo de los Recursos
Humanos
Las personas pueden
tolerar el trabajo si, el
sueldo es decente y el
jefe justo.
Compartir información con los
subalternos e involucrarlos en
decisiones rutinarias que
satisfacerá sus necesidades
básicas de pertenencia y de
sentirse importantes.
La expansión de la influencia,
la autodirección y el
autocontrol de los subalternos
desembocará en mejoras
directas en la eficiencia de las
operaciones.
Si las tareas son lo
bastante simples y si las
personas están sujetas a
un control estrecho,
producirán de acuerdo
con las normas
establecidas.
La satisfacción de estas
necesidades mejorará el
estado de ánimo y disminuirá
la oposición a la autoridad
formal; los subordinados
"cooperarán voluntariamente"
la satisfacción en el trabajo
puede mejorar como "producto
derivado" de que los
subordinados usen plenamente
sus recursos.
DIFERENCIAS SOCIO-ANTROPOLOGICAS
ENTRE LAS TEORÍAS X Y Y
TEORÍA X TEORÍA Y
Las personas son perezosas e indolentes
Las personas rehúyen al trabajo.
Las personas evaden la responsabilidad,
para sentirse más seguras.
Las personas necesitan ser controladas y
dirigidas.
Las personas son ingenuas y no poseen
iniciativa.
Las personas se esfuerzan y les gusta estar
ocupadas.
El trabajo es una actividad tan natural como
divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafíos.
Las personas pueden automotivarse y
autodirigirse.
Las personas son creativas y competentes
FILOSOFIA ADMINISTRATIVA DE LA TEORIA Z
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajenmás eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que puedenaprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
Confianza en la gente y de ésta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da comoconsecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí esposible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de direcciónempresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones.
Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimientode una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
ADMINISTRACION HOLISTICA Y
GERENCIA INTEGRAL
SOCIOLOGIA EMPRESARIALPROF. GUSTAVO NAVIA SILVA
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton.La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas ypor la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia lacalidad de las decisiones políticas, procedimientos.
VISION SOCIOEMPRESARIAL DE BLAKE Y MOUTON
ADMINISTRACION (1,9)CLUB CAMPESTRE
Se proporciona considerable atención a las necesidades del personal para lograr relaciones
satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y
un ritmo adecuado de trabajo.
ADMINISTRACION (9,9)EN EQUIPO
La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a través de un interés común, por el objetivo de la organización propicia relaciones
de confianza y de respeto.
ADMINISTRACION (5,5)CENTRADA EN LA ORG Y EN
EL PERSOUn desempeño adecuado de la
organización se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.
ADMINISTRACION (1,1)EMPOBRECIDA
Conviene realizar el mínimo esfuerzo para lograr que el
trabajo se realice y sostener al personal de la organización.
ADMINISTRACION (9,1)OBEDIENCIA - AUTORIDAD
La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las
condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos
interfieran lo menos posible.
VISION SOCIO-ADMINISTRATIVAS DESDE BLAKE Y MOUTON
VISION SOCIO-GERENCIAL DESDE BLAKE Y MOUTON
VISION DE LIDERAZGO DESDE BLAKE Y MOUTON
Espero resultados y tomo el control a través de establecer claramente un curso de acción. Implemento reglas que sustentan altos resultados y no permito desviaciones.
Respaldo resultados que establecen y refuerzan la armonía. Genero entusiasmo a través de enfocar a los aspectos positivos y gratos del trabajo.
Apruebo resultados que son populares pero me cuido de tomar riesgos innecesarios. Pongo a prueba mis opiniones con otros involucrados para asegurarme la aceptación sobre la marcha.
Me alejo de tomar responsabilidad activa por los resultados para evitar enredarme en problemas. Si me veo forzado asumo una posición pasiva o de respaldo.
Persuado a otros a respaldar los resultados que me benefician. Si ellos también se benefician, mejor porque me respaldarán. Confío en cualquier enfoque que sea necesario para asegurarme la ventaja.
Inicio la acción de equipo de una manera que invita al involucramiento y compromiso. Exploro todos los hechos y los puntos de vista diferentes para alcanzar y compartir la comprensión de la mejor solución.
Ejerzo un liderazgo que define las iniciativas, para mí y para los demás. Elogio y muestro mi aprecio a quienes me elogian y me respaldan, y desaliento que se cuestione mi manera de pensar.
VISION DE LOS ESTILOS DE
DIRECCIÓN SEGÚN BLAKE Y MOUTON
VISION GERENCIAL FRENTE A LAS NEGOCIACIONES
Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador semueve dentro de una variada gama de estilos que puede serilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:
Analítico / Cooperativo
oSe preocupa por los detalles oTiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta oBusca una secuencia definida de los acontecimientos oEs consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado oDelega pero sigue muy de cerca oAnaliza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos oEs paciente en la medida en que se progrese oEs simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar
Analítico / Agresivo
oAnaliza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador oSe preocupa por los detalles oRequiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y procedimientos oSabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas oNo está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte oNo tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto oNo le preocupa parecer simpático y menos serlo
Flexible / Cooperativo
Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte No se preocupa por los detalles No establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las define Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución
Flexible / Agresivo
oSu preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar oNo tiene en cuenta el detalle oNo está interesado en seguir una secuencia específica oSus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas oDelega ampliamente oNo estáoEstá abierto a contemplar nuevas posibilidades oEs impaciente pero con moderación oToma la negociación como un reto personal
CASUSISTICA EMPRESARIALWWW.PORTAFOLIO.COM.CO
PERFILES EMPESARIALES
1. Hay que tatuarse la camiseta de la empresa‟: Germán Camilo Calle -Presidente de Sofasa.
2. “Hacer buenos negocios no es una ciencia, es un arte”: Violy McCausland
3. Para innovar hay que acabar la burocracia‟ / Jaime Polanco Mauricio Rodríguez Múnera.
4. "La mejor estrategia es la del crecimiento" / Karl Lippert - Presidente de Bavaria
5. Planear por escenarios es lo aconsejable‟: Fabio Sánchez / Presidente de CCA-Mazda.
6. Hay que aprender a aprender‟: Carlos Enrique Moreno - gerente de Sodimac Colombia S.A
7. 'Desconfío de la gente que le dice sí a todo': Sergio Regueros, presidente de Movistar
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PERFILES EMPESARIALES
8. „Confiar en uno y en los demás borra los obstáculos‟: Natalia De Greiff, gerente de IBM en Colombia
9. „Hay que administrar con herejías‟: Gabriel Silva, gerente de la Federación Nacional de Cafeteros
10. „La administración participativa conduce al fracaso‟: Isaac Yanovich, presidente de Ecopetrol
11.Gerencia: „ejecutar es lo que cuenta‟: Alfonso Gómez, presidente de Colombia Telecomunicaciones
12.„El líder convierte su visión en realidad‟: Adrián Hernández, presidente de Comcel
13.Gerencia: „Hay que pasar mucho tiempo en la calle‟: Julián Jaramillo, presidente de Alpina
14. „La pasión es la clave para lograr el éxito‟: Alberto Espinosa, presidente de Meals de Colombia
15. „Creo en el poder de la inteligencia emocional‟: Alejandro Figueroa, presidente del Banco de Bogotá
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI
Los once mandamientos constituyen la propuesta deMatthew Kiernan a quienes llevarán las riendas de lasempresas en el tercer milenio La tendencia de los negociospara el tercer milenio es la valoración del capital intelectual.
Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar elcapital intelectual al menos de la misma manera como sepreparan para administrar las finanzas o la producción de susfirmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personasque hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por serlos mejores.
LOS ONCE MANDAMIENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa.
¡Innovar o Morir!
Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas.
Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa.
Debes ser proactivo y experimental.
Rompe barreras.
Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo.
Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento.
Admite que la revolución ecoindustria está sobre nosotros.
Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa.
Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño.
DESAFÍOS PARA LA GERENCIA DEL SIGLO XXI
1. El conocimiento de las fortalezas Muy pocas veces nos preguntamos
realmente para que somos buenos.. Drucker plantea el Análisis de
Retroalimentación como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre
que debamos tomar una decisión importante, escribamos lo que creemos va a
ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo que está
pasando en ese momento con lo que esperábamos
2. Midiendo el desempeño: En las empresas se hace generalmente una
evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy
pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me
desempeño? Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son
mis fortalezas? Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué
podremos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores
resultados.
3. EL CAMBIO La gestión por competencias se abre paso porque efectivamente
había personas cuyos perfiles no encajaban del todo en los puestos que ocupaban..
4. EL CONOCIMIENTO Dentro del objeto de la administración y gerencia del
conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos,
mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos elementos
para hacer a una empresa competitiva.
5. EL LÍDER
Para sobrevivir en el siglo XXI necesitaremos una nueva generación de
“líderes-líderes”, no simplemente gerentes “monoplanificadores” que veían
tanto a la competencia como a los clientes como objetos fáciles de manejar
6. LA GERENCIA
El Dr. Deming escribe con un toque de ironía: “Es un error suponer que la
producción eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta,
mantener una organización solvente y hacer que aventaje a la
competencia”.
7. ACCIÓN EMPRESARIAL.
El estratega es un calculador.
8. LA ORGANIZACIÓN
Una organización debe buscar el dominio de algún campo o área del
conocimiento, debe posicionarse y debe contar con la infraestructura que
soporte su crecimiento.
9.LA GLOBALIZACIÓN, LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES, LA
TECNOLOGÍA, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
La globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos
nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones.
10. EL FUTURO
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional .
Total Quality
Management (TQM) Downsizing
ReengineeringEMPOWERMENT
The
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