chedraui tesis
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
Facultad de Contaduría y Administración, Coatzacoalcos
MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DE LA TIENDA CHEDRAUI, COATZACOALCOS; COMO INDICADORES
DE LA EFECTIVIDAD DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRO EN GESTIÓN DE LA
CALIDAD
PRESENTA: Patricia Eugenia Camorlinga Castellanos
Lugar y fecha: Coatzacoalcos, Ver. 10 junio 2006
Tutor: Ricardo González Hernández
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Índice
Introducción
Capítulo I. FUNDAMENTACION………………………………………….
8
1.1 Esbozo del problema……………………………………………………… 8
1.2 Marco teórico……………………………………………………………
9
1.2.1 Concepto de calidad …………………………………………………….
9
1.2.2 Servicio …………………………………………………………………
11
1.2.2.1 Definición de servicio ………………………………………………...
11
1.2.2.2 Diferencias entre servicio y servicio al cliente ……………………….
13
1.2.3 Cliente ………………………………………………………………….
15
1.2.3.1 Definición del cliente …………………………………………………
15
1.2.3.1.1 Satisfacción del cliente ……………………………………………...
16
1.2.4 Modelo de satisfacción del cliente ……………………………………..
19
1.2.5 Modelo de la prestación de los servicios ...........................................
1.2.6 Estados de satisfacción del cliente …………………………………….
21
23
1.2.7 Tipos de expectativas del servicio ……………………………………. 23
- 2 -
1.2.8 Midiendo la satisfacción del cliente ……………………………………
29
1.2.9 Elementos para construir la satisfacción y calidad en el servicio …….. 30
1.3 Objetivos ………………………………………………………………..
38
1.3.1 Objetivo General ………………………………………………………
38
1.3.2 Objetivos Específicos …………………………………………………. 38
1.4 Hipótesis ………………………………………………………………..
38
1.5 Revisión de antecedentes …………………………………………………
38
1.5.1 Historia del grupo Chedraui …………………………………………… 38
1.5.1.1 Estructura del grupo Chedraui ………………………………………..
41
1.5.1.2 Proyecto Chedraui ……………………………………………………. 46
1.5.2 Diversos estudios aplicando la TIC (Técnicas de Incidentes Críticos) ..
48
1.5.2.1 La calidad en el servicio y la gestión de la información ……………
49
CAPITULO II. METODOLOGIA …………………………………………. 52
2.1 Aspectos generales ………………………………………………………. 52
2.2 Diseño metodológico ……………………………………………………..
52
2.2.1 Métodos de incidentes críticos …………………………………………
53
2.3 Aspectos técnicos………………………………………………………….
57
CAPÍTULO III. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS... 59
3.1 Presentación de los resultados …………………………………………..
59
- 3 -
3.2 Gráficas …………………………………………………………………...
59
3.2.1 Dimensiones del servicio ………………………………………………. 59
3.2.2 Confiabilidad …………………………………………………………… 60
3.2.3 Empatía …………………………………………………………………
60
3.2.4 Seguridad ……………………………………………………………….
61
3.2.5 Tangible ………………………………………………………………..
62
3.2.6 Responsabilidad …………………………………………………….. 62
3.2.7 La tienda tiene una buena ubicación …………………………………
63
3.2.8 La tienda está limpia y huele bien …………………………………….
64
3.2.9 La tienda y el equipo están en buen estado …………………………….
65
3.2.10 Los pasillos son amplios y ordenados ………………………………..
65
3.2.11 La música dentro de la tienda es desagradable ……………………….
66
3.2.12 La iluminación de la tienda es la apropiada …………………………... 66
3.2.13 Encuentra siempre lo que necesita…………………………………….. 67
3.2.14 Los productos están en buen estado……………………………………
68
3.2.15 Los alimentos están frescos …………………………………………… 68
3.2.16 Encuentra artículos novedosos ……………………………………….. 69
3.2.17 Hay buenas ofertas …………………………………………………… 70
3.2.18 Los precios son los adecuados ………………………………………... 70
3.2.19 Los cajeros automáticos son suficientes y seguros …………………… 71
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3.2.20 La apariencia del personal es agradable ……………………………… 72
3.2.21 Hay suficiente personal para asesorar sus compras …………………... 72
3.2.22 El personal está bien capacitado …………………………………….. 73
3.2.23 El servicio en cajas es rápido………………………………………….. 74
3.2.24 Considera amable el trato por la gerencia ……………………………. 74
3.2.25 Considera amable el trato en cajas registradoras …………………….. 75
3.2.26 Considera amable el trato en carnicería ……………………………… 76
3.2.27 Considera amable el trato en panadería ………………………………. 76
3.2.28 Considera amable el trato en farmacia ……………………………… 77
3.2.29 Considera amable el trato en electrónicos ……………………………. 78
3.2.30 Considera amable el trato en atención a clientes…………………….. 78
IV. DISCUSIÓN……………………………………………………………. 80
Bibliografía ………………………………………………………………….. 84
Anexos ………………………………………………………………………. 87
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Introducción
Este trabajo de tesis se basa en la investigación de la satisfacción de los clientes de la
empresa Chedraui centro en la ciudad de Coatzacoalcos, Veracruz.
El marco teórico de esta investigación aborda temas sobre el cliente, la calidad, el
servicio y la satisfacción que éste otorga; así como también se profundiza en la teoría
relacionada con la calidad en el servicio.
Las palabras que se emplearán lo largo de esta investigación tendrán que ver con:
• Calidad
• Servicio
• Cliente
• Satisfacción del cliente
• Calidad en el servicio
• Métodos de incidentes críticos
• Historia de la tienda Chedraui centro Coatzacoalcos, Veracruz
• Dimensiones del servicio
Este proyecto se llevará acabo, debido a que la empresa Chedraui Centro, Coatzacoalcos,
preocupados por el incremento de la competencia dentro del sector de servicio, y en la
ciudad; busca mantenerse dentro del mercado, creando diversas formas para obtener la
completa satisfacción de sus clientes; para ello, la empresa Chedraui, a manifestado que
desea ofrecer un mejor servicio, como parte importante de la estrategia para lograr un
cambio y ser la número uno en su ramo.
Los resultados obtenidos de esta investigación se emplearán para realizar cambios
en sus operaciones, intentando cumplir con las expectativas de sus clientes de la mejor
manera posible.
Ésta investigación esta comprendida por cuatro capítulos, los cuáles se describen a
continuación:
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En el capítulo 1. Fundamentación
Se presenta un panorama general de la investigación, describiendo los objetivos generales,
los objetivos específicos así como la hipótesis.
En este capítulo está formado por diversos conceptos necesarios para sustentar este trabajo
de tesis. Se recopiló la información fundamental de diversas fuentes; dando a conocer
definiciones de los conceptos más sobresalientes.
En este espacio se abordan temas que tienen que ver con la investigación: calidad,
satisfacción al cliente, calidad en el servicio, entre otros.
Y por último se realizo una revisión de antecedentes, donde se exponen trabajos que han
tenido que ver con investigaciones similares.
En el capítulo II se presenta la metodología que se llevó a cabo para realizar este proyecto
de tesis, de manera que ofrezca una idea clara sobre la forma en que se trabajó para llegar
hasta los resultados finales.
Capítulo III Presentación y análisis de los resultados
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas, de manera
que ayude a la comprensión de los datos obtenidos, para poder realizar el último capítulo.
Capítulo IV Conclusiones y recomendaciones
En este capítulo se encuentran todas las conclusiones como recomendaciones basadas en
los resultados obtenidos del capítulo 3.
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AGRADECIMIENTOS A DIOS Por darme la oportunidad de vivir y de ser feliz ! , te estaré agradecida infinitamente, Gracias por enviarme siempre tu estrella! A MI FAMILIA A mi esposo Chucho y a mis hijas: Marianita y Andrea mis tres grandes amores..; sino fuera por ellos hoy no hubiera llegado hasta la meta, ustedes saben cuánto los amo.. y hoy todos juntos hemos triunfado, ya que este trofeo es el resultado del amor, la fe y la perseverancia. Una huella imborrable para mis hijas, que sepan que todo, absolutamente todo lo que se quiere; se puede! Adelante… y ya las veré.. Dios me conceda su gracia. A MIS PADRES Armando y Consuelo; por ser mis papás, por formar en mí el carácter, el temple para culminar las cosas.. Los amo!, Dios los bendiga siempre. A MIS HERMANAS Alejandra y Monserrat por su apoyo incondicional y ejemplo, las quiero mucho hermanitas A MIS MAESTROS Maestra María Luisa y mi tutor maestro Ricardo González por mostrar interés y brindarme su apoyo y dedicación para que yo alcanzara la meta. ¡Muchas Gracias! A MIS AMIGOS Y COMPAÑEROS DE LA MAESTRÍA En especial mi agradecimiento a mi buen amigo Alejandro Barrientos, Victoria Rodríguez y Silvia Galeana que estuvieron siempre apoyándome para que no me diera por vencida.. Queridos amigos, siempre ocuparán un lugar especial en mi corazón. Y a todos los que me apoyaron de diferentes formas para que yo hiciera posible uno más de mis sueños..
¡ Mil Gracias, los quiero muchísimo ! Patty
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CAPITULO 1. FUNDAMENTACIÓN
1.1 Esbozo del problema
Actualmente nos enfrentamos a un entorno difícil e incierto, en donde la
globalización se hace presente; en lo referente al ambiente empresarial las presiones van en
aumento, en la medida que los factores que afectan el correcto funcionamiento de la
compañías aumentan debido a que existe una mayor apertura en los mercados; el Internet es
un claro ejemplo de ello, y es más difícil controlar a la competencia, no sólo en el ámbito
nacional sino también en el mercado global.
La revolución industrial que trajo consigo la producción en masa y los canales de
distribución, hizo que las empresas se enfocaran a obtener grandes volúmenes de
producción, mantener costos bajos, obtener grandes utilidades a corto, mediano y largo
plazo y originando así que perdieran un contacto importante para cualquier empresa:
“el cliente”
Sin embargo, debido al crecimiento desenfrenado de la competencia, las empresas
han tenido que evolucionar durante las últimas décadas al observar que las compañías que
han logrado desafiar esos fuertes cambios y crecer a un ritmo constante, son aquellas que
además de buscar un rendimiento mayor de sus recursos, prestan una seria atención a las
necesidades de sus clientes.
Todas las empresas que ofrecen servicios y productos, deben poner mayor énfasis
a las necesidades del cliente. En México, las empresas de autoservicio han aumentado su
competitividad con la llegada de empresas extranjeras que cuentan con funciones y
estrategias fuertes, y están capturando gran parte del mercado; es por eso que las empresas
mexicanas preocupadas por sobrevivir en este sector, buscan la manera de competir
exitosamente.
Chedraui, es una de estas empresas que en su búsqueda por mantenerse con vida
ante la gran competencia tanto nacional como internacional, está interesado en llegar a ser
una compañía altamente rentable y competitiva, consiguiendo alcanzar un nivel importante
de calidad.
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1.2 Marco Teórico
1.2.1 Conceptos de Calidad
Calidad: conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
Esta definición ha caminado a lo largo de los últimos años hasta considerar (G. Taguchi) a
la calidad como “las pérdidas que un producto o servicio infringe a la sociedad desde su
producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor calidad del
producto o servicio”
Si me enfoco bien, se posee la ventaja que no solo se incluyen los problemas clásicos
(pérdidas sociales debidas a la variabilidad) sino a las actuales (pérdidas sociales debidas a
los efectos secundarios nocivos, problemas con el medio ambiente, etc).
Para dar inicio a esta investigación es necesario primeramente entender el concepto de
calidad.
La calidad es : “El producto o servicio que satisface o sobrepasa las expectativas del cliente
una y otra vez, entonces estaría en la mente del consumidor un producto o servicio de
calidad “ (Berry, 1995 p2)
Dos significados críticos maneja Juran (1990) para poder definir ampliamente a la calidad.
El primero se refiere al comportamiento del producto, es decir el motivo por el cual los
clientes deciden comprar el producto, satisfaciéndolos completamente.
El segundo se refiere a la ausencia de eficiencia, este punto abarca la insatisfacción de los
clientes hacia el producto, provocando quejas, devolución y reproceso del producto.
Hay distintas clasificaciones de calidad, pero de acuerdo con Garvin, la calidad se puede
definir en las siguientes dimensiones:
Transcendente. Calidad es algo que es entendido intuitivamente pero casi imposible de
comunicar, como la belleza o el amor.
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Basado en el producto. La calidad es encontrada en los componentes o atributos del
producto.
Basado en el uso. Si el cliente está satisfecho, es un producto de calidad.
Basado en la manufactura. Si el producto está adaptado para diseñar especificaciones, tiene
calidad.
Basado en el valor. Si el producto es percibido como proveedor de valor por su precio,
tiene calidad (Foster, 2001, p.5)
Otro exponente importante de la calidad es Feigenbaum, el que dice que calidad, no se
refiere a una determinación de ingeniería, ni a una determinación de mercadotecnia o una
determinación administrativa. Está basada sobre la experiencia actual de los clientes en
relación con los productos o los servicios, comparada contra sus requerimientos
conscientes, sensoriales o enteramente subjetivos y siempre representarán un objetivo de
cambio para el mercado competitivo. (Feigenbaum 1983, p.7)
Taguchi “la calidad no tiene que ser vista como un ajuste a las expectativas, sino que tiene
que estar reafirmada como la satisfacción de las expectativas del cliente” (Taguchi. 1989.
P.14)
En contraste, según Crosby la “Calidad tiene que ser definida como ajustes a los
requerimientos y no como una bondad” (Crosby, 1984. p64)
Otro autor que hace referencia al término de la calidad es Galgano, cuyo significado de
calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad desarrollada en una empresa.
Los clientes pretenden un resultado global, de manera que no es posible cuidar de un solo
factor sin tener en cuenta los restantes. En otras palabras, la persecución de un objetivo
limitado puede comprometer la satisfacción del cliente (Galgano 1993, p.32)
En conclusión, es necesario afirmar que a pesar de que existen muchas definiciones y
conceptos de lo que es y no la calidad; todos estos autores mencionados anteriormente
coinciden en que el objetivo principal de la calidad se encuentra en la satisfacción plena del
cliente.
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1.2.2 Servicio
El servicio es otro punto que se abordará a lo largo de la investigación.
1.2.2.1 Definición de servicio
Cowell (1984, p. 101 y 102), hace referencia al concepto servicio y éste lo define: “Son
los beneficios generales que la empresa de servicio otorga, basada en los beneficios
recibidos por los clientes”
Existen algunas características que diferencian a los servicios de los productos, dichas
características fueron analizadas por Ron Zenke y Dick Schaaf (1989, p, 13 y 14); y se
encuentran expresadas en la siguiente tabla.
Tabla 1.2 Comparación de las características de los productos y servicios
PRODUCTOS
SERVICIOS
Se puede inventariar No se puede inventariar
Sufre depreciación No se deprecia
Tangible No existe físicamente hasta que lo recibe
el cliente
La producción y el consumo son por
separado
La producción y el consumo son
simultáneos
Perecedero y no perecederos Es perecedero
Capitalizable No capitalizables
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con Parasuraman, Zeithamel y Berry, (1996 p. 72) el servicio tiene varias
dimensiones: “tangibles” haciendo referencia al equipo o el personal necesario para otorgar
el servicio.
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Responsabilidad. Va enfocado a la buena voluntad del prestador del servicio para ser útil y
rápido de agotar el servicio.
Seguridad del servicio. Es la habilidad que tiene el prestador del servicio en cumplirle al
cliente prestando un servicio de calidad-
Confiabilidad. Es la habilidad de inspirarle a sus clientes la confianza y responsabilidad, se
refiere al conocimiento y la cortesía de los proveedores del servicio.
Empatía. Se refiere a que el cliente espera atención individual y humanitaria (afectuosa) por
parte del proveedor del servicio (Foster 2001, p. 7)
“Aunque estas son las características más importantes en los servicios, existen otras cuantas
como la disponibilidad, el profesionalismo, la prontitud de respuesta, la realización y la
cortesía” (Foster 2001,pag. 7)
Para la mercadotecnia un establecimiento de servicio es un negocio que tiene como función
principal la satisfacción de los requerimientos del consumidor, haciendo todo lo que esté en
sus manos para que el consumidor esté de acuerdo en pagar el precio.
Un servicio es un acto llevado a cabo por una persona u organización, para beneficio de
otra.
Los servicios no están completamente divorciados de los productos, al igual que los
productos que no pueden separarse de los servicios que ofrecen con relación a su venta.
(Bell 1982, p.56)
A través del tiempo, el término servicio se empleó para describir varios beneficios gratis
que los vendedores proporcionaban a sus clientes, gracias a ello, los servicios se pudieron
haber considerado como extensión de la oferta de productos del negociante.
“El servicio, es la administración de organizaciones en donde el negocio principal requiere
de interacción como el cliente para poder producir el servicio” según Chase Aquilano y
Jacobs “el servicio cuenta con dos categorías: la primera, es el servicio basado en las
facilidades, en donde el cliente debe ir al lugar donde se preste el servicio. Y la segunda,
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donde la producción y el consumo de servicio toma lugar en el ambiente del cliente”
(Chase et at 2001 p.208).
1.2.2.2 Diferencias entre servicio y servicio al cliente
Es importante conocer las diferencias que existen entre las empresas de servicio y de
servicio al cliente, con el fin de poder reconocer a las empresas de este ramo.
Desde que en 1998 la Mercadotecnia reconoce como comunicación, todo este proceso que
relaciona a la empresa con el cliente, se ha visto entre los autores una evolución de muchos
de los antiguos conceptos que relacionaban todo lo que se conocía como “Promoción”. Así,
Schiffam, León G.(1998, p. 76) propone que en comunicaciones abarcará por ejemplo, la
publicidad, la promoción, como área genérica ; las Relaciones Públicas y por supuesto el
Servicio al Cliente, siendo todos y cada uno de estos aspectos, encuadrados en el término
general de “Comunicación” y ahora totalmente diferenciados.
Precisamente el servicio al cliente, como parte de la comunicación y tras la discusión, es
aquel punto que me interesa para delimitar el objeto de estudio, sin embargo, a pesar que
son muchas las ocasiones en las que sí se toma importancia a la comunicación, y aunque el
mundo está lleno de frases virtuosas sobre el servicio al cliente, como: “El cliente es el
Rey”, “El cliente siempre tiene la razón”, hay algo de lo que mundo está sobrado: clientes
descontentos, aquellos clientes que son víctimas de nimiedades y de falta de educación,
además de la falta de competencia y de una mala gestión de todo tipo; aspectos que
indudablemente se consideran como no satisfactores.
Otra definición de la mas sucintas y útiles y a la cual acudí, por su simpleza y, porque se
acomoda estrechamente a una entidad de servicio, es la del autor Chistopher H. Lovelock
(1997. p.87), quien rescata: “El servicio al cliente implica actividades orientadas a una
tarea, que no sea la venta preactiva, que incluyen interacciones con los clientes en personas,
por medio de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y
comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia
operacional”
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El servicio al cliente es ofrecido por cualquier tipo de compañía, no importando su giro, ya
que todas ellas deberán interactuar de cierta manera con sus clientes en algún punto de sus
actividades, ya sea al hacer el pedido, al realizar la venta, atendiendo reclamaciones o
sugerencias etc. Sin embargo esto no convierte a todas estas empresas en una empresa de
servicio; ya que las verdaderas empresas de servicio, se caracterizan porque su función
principal es la de otorgar servicio a los clientes y no la manufactura o el comercio de
algunos bienes. (Zeithaml V. y Bitner, M; 2002).
Fig. 1.2.2 El triángulo del marketing de servicio
Fuente (Zeitham, V. et al, Marketing de servicios 2002, pag.20)
Este modelo, explica la relación entre los tres actores que intervienen en el servicio que
son: la compañía, los clientes y los proveedores.
Existen tres tipos diferentes de mercadotecnia que son necesarios para que el servicio
funcione eficientemente, ya que con ellos se logra una relación sostenible con los clientes.
Estos tres tipos de mercadotecnia son:
1. Mercadotecnia externa: (formulando la promesa)
Marketing Interno “Posibilitar las Promesas”
Compañía
Proveedores
Marketing Externo “Formular las Promesas”
Clientes
Marketing Interactivo “Cumpliendo Promesas”
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Lo que hace la mercadotecnia externa, es establecer cuáles son las promesas que se
harán a los clientes, es decir lo que ellos esperan recibir del servicio y la manera en que
se otorgará.
2. Mercadotecnia interactiva: (cumpliendo las promesas)
Es el momento en el que se deben cumplir las promesas hechas, es decir el momento en
el que el cliente está recibiendo, “el servicio”. Es por eso que éste es el momento más
crítico de los servicios ya que es aquí cuando se cumple o se rompen las promesas por
parte de los empleados o proveedores del servicio.
3. Mercadotecnia interna: (facilitando la promesa)
Este tipo de mercadotecnia, está presente en el momento en que las promesas hechas
pueden ser cumplidas. Se necesita que los proveedores del servicio se encuentren bien
capacitados, y que cuenten con todas las herramientas y equipos necesarios para poder
tener un buen desempeño. En la mercadotecnia interna debe existir satisfacción tanto de
los proveedores, como de los clientes internos (Zeithaml V et al 2002)
1.2.3 El cliente
Al estudiar las definiciones de calidad, así como la de servicio; se observa que la parte
primordial de ambos aspectos se enfoca en el cliente.
Todas las personas o empresas de alguna u otra forma son clientes; es decir, necesitan
de los productos o servicios producidos por otras personas o entidades para poder de
esta manera satisfacer sus necesidades; estos clientes ofrecen a sus proveedores algo a
cambio para compensar el producto o servicio recibido.
1. 2.3.1 Definición del cliente
Foster, T (2001, p.84) dice que “un cliente es aquel que, recibe bienes o servicios
comúnmente, ésto involucra una transacción en el cual algo de valor cambia de manos.
Se pude hablar de dos tipos de clientes, internos y externos.”
1) Cliente interno: Se refiere a los empleados que reciben bienes o servicios desde
dentro de la empresa.
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2) Cliente externo.- Los que pagan por recibir un bien o servicio fuera de la empresa.
Son las últimas personas a las que se busca satisfacer con el trabajo de la empresa
(Foster 2001, p. 124)
1.2.3.1.1 Satisfacción del Cliente
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles
a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para
que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la
interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad
por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia,
durabilidad u otro atributo apreciado por los clientes; esto se puede lograr mediante el
aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento por parte de los
clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.
Se entenderá como satisfacción, a la respuesta de saciedad del cliente.
Es un juicio cerca de un rango del producto o servicio, o un producto y servicio en sí
mismo, que proporciona un nivel placentero de recompensa que se relaciona con el
consumo” (Oliver, R. citado por Zeithaml et al 2002 p.94)
“En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los clientes” (Koenes, A 1998, p 6)
Estas dos aportaciones me dan una visión clara, que la calidad solo puede ser medida
basándose en la satisfacción de los clientes.
Autores como Lele y Sheth citados por Koenes, A. 1998, p.8 ) explican que para lograr
determinar el nivel de satisfacción de los clientes, es fundamental comenzar con el
diseño del servicio, ya que éste definirá el verdadero compromiso de la empresa al
otorgar el servicio; así como establecerá las limitaciones de manera que satisfagan a sus
clientes.
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FIGURA 1.2.3 Factores que determinan la satisfacción del cliente Lele y Sheth
SERVICIO BASICO Diseño Retroalimentación Proveedores Prestación
SERVICIO DE APOYO Facilitadores de convivencia Gestión de las quejas Retroalimentación
MARKETING Y VENTAS Mensajes Actitudes Intermediarios Investigación y realimentación
CULTURA DE LA EMPRESA Valores Símbolos formales Sistemas informales Investigación y realimentación
Fuente: (Koenes, A. Diseños del servicio paso a paso. 1998, p 8)
Satisfacción de los
Clientes
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No es posible definir la calidad del servicio como la satisfacción de los clientes, afirman
autores como Rosander A (1992), ya que esta definición llevaría a todas las empresas a
cumplir exactamente con lo que cada uno de sus clientes desea; sin embargo, son las
empresas las que elaboran sus productos o servicios y son ellas las que determinan la
manera apropiada para satisfacer las necesidades de sus clientes basados en su propia
percepción.
Por otro lado autores como Larrea P. (1991) advierte que para obtener la calidad, es
necesaria la satisfacción del cliente, ya que para poder prevalecer en el mercado es
necesario enfocarse en los intereses de los clientes.
Larrea P. menciona que la satisfacción del cliente, no es algo temporal o un capricho
por parte de algunos, si no que quizá es una necesidad objetiva capaz de enfrentar los
entornos turbulentos por cuales atraviesan las empresas en nuestros días. Los clientes se
han vuelto más exigentes en lo referente al servicio, la diferenciación y los tiempos de
respuesta: por lo tanto plegarse a los deseos, así como también de las expectativas del
cliente puede ser la mejor consigna que las empresas deben seguir.
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1.2.4 Modelo de satisfacción del cliente
Zeithaml en conjunto con Berry y Parasuraman, crearon un modelo en donde exponen
e identifican los puntos importantes dentro de la prestación del servicio, incluyendo
tanto al cliente como a la empresa. Este modelo me auxilia a comprender e identificar
que es lo que los clientes esperan del servicio y del servicio otorgado.
Fig. 1.2.4 Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio
Fuente: Zeithaml, V. et al; Marketing de servicios. 2002, p.32
Cliente Expectativo del Servicio
Percepción del Servicio
Entrega del Servicio
Diseños y Estándares de Servicios Orientados al cliente
Percepciones de la Compañía sobre las expectativas del Cliente
Comunicación externa con los
clientes
Brecha del cliente
Brecha 4 Compañía Brecha 1 Brecha 3
Brecha 2
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Brecha del cliente. Esta brecha indica la diferencia que existe entre lo que el cliente
espera del servicio y el servicio percibido. En donde las expectativas del cliente son las
ideas o conceptos preconcebidos del servicio, dichas expectativas pueden ser creadas
por experiencias pasadas con servicios, por necesidades personales o por comunicación
oral.
Brecha 1. Esta brecha indica la diferencia existente entre lo que la compañía cree que
los clientes esperan del servicio y lo que realmente espera el cliente.
Brecha 2. Es la brecha existente entre las percepciones de la empresa sobre las
expectativas del cliente, y los diseños y estándares orientados al cliente, son las
deficiencias de la compañía al no saber seleccionar los estándares y el diseño de calidad
adecuada.
Brecha 3. Es la brecha existente entre los diseños y estándares de servicios orientados al
cliente y la entrega del servicio. Es decir, que al tratar de implementar el servicio de
acuerdo con los estándares y diseños previamente seleccionados, existen factores que
los altere. Estos factores pueden ser, escasez de herramientas o equipos, falta de
capacitación, mala relación entre los empleados, falta de claridad en los roles, etc.
Brecha 4. Es la diferencia de la compañía para poder hacer que exista coherencia entre
las promesas que comunica a los clientes y lo que en realidad ofrecen (Zeithami, V. et
al 2002).
Esta es la brecha existente entre la entrega del servicio y la comunicación externa con
los clientes.
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1.2.5 Modelo de la prestación de los servicios
Este modelo explica cuáles son cada uno de los pasos que intervienen en la prestación
de los servicios; así como el proceso que se debe seguir para poder llegar al momento
crítico (el momento en el que se produce y se consume el servicio)
Para entender mejor este modelo, es importante enfatizar que todos los aspectos que lo
integran deben funcionar correctamente; ya que si alguno de estos aspectos se sale de
control; traería como consecuencia un servicio deficiente, que concluirá con la
insatisfacción de los clientes; como pude observar en la fig.1.4.3, el proceso del servicio
termina con la percepción y evaluación de la calidad del servicio recibido.
De este modo, el modelo puede ayudar a identificar cuales son los criterios que están
fuera de control y buscar la manera de recuperar el control del proceso para evitar que
se otorgue un servicio de mala calidad (Koenes, A 1998).
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FIg. 1.2.5 Modelo integral para la prestación de los servicios
Fuente: (Zeithaml, V. et al, Markenting de servicios 2002, p 32
Objetivos de Negocios de la Empresa
Marketing Tradicional
Atracción de los clientes
Segmentación
Expectativas Concepto del Servicio
Servicio Básico Sistema del Servicio
Encuentro del Servicio Presentación
(Momento de la Verdad)
Percepción y Evaluación de la Calidad del Servicio Recibido
Marketing Interno
Marketing Interno
Factores Operativos Procesos
Instalaciones Elementos Tangibles
Estándares
Cultura de la Empresa
Personal
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1.2.6 Estados de satisfacción del cliente
Según Coyne (Larrea P 1991, p.75) existen cinco estados de satisfacción de los clientes.
Satisfacción. Las expectativas han sido igualadas, pero no superadas, la transacción se
ha desarrollado perfectamente y el nivel de su esfuerzo ha sido el esperado.
Imitación. La transacción ha concluido felizmente, pero el comportamiento del
proveedor no ha sido apropiado.
Insatisfacción. La transacción no ha tenido éxito o el nivel de esfuerzo exigido ha sido
superior al esperado.
Enfado. La transacción no ha tenido éxito, a pesar de un esfuerzo por parte del cliente
notablemente superior al esperado o por culpa de un error del proveedor que podría
haberse evitado.
Excitación.- El cliente se lleva una sorpresa agradable porque las expectativas de éxito
eran bajos o nivel esperado de esfuerzo alto, o la transacción ha sido redefinida al alza.
1.2.7 Tipos de expectativas del servicio
Según Zeithaml, V, et al. Las personas encargadas de realizar el markenting de
servicios conocen un nivel intuitivo de las expectativas de los clientes, pero es necesario
realizar una búsqueda profunda de estas expectativas con el fin de comprenderlas,
medirlas y administrarla mejor.
El primer tipo de expectativa es denominado como servicio esperado, se podría definir
como el servicio que el cliente espera obtener, en otras palabras es una fusión de lo que
puede ser y lo que tiene ser.
- 24 -
Las expectativas del servicio deseado, reflejan las esperanzas y deseos de los clientes. Si
no se cumplen éstas, quedarían insatisfechos con el servicio y seguramente ya no
comprarían el servicio posteriormente.
En consecuencia con lo anterior, los clientes tienen otra expectativa; según el estudio
realizado por Zeithaim V. et al, con un nivel más bajo tomando en cuenta que no siempre
se pueden cumplir los deseos de las personas; clasificar al servicio en un nivel aceptable
reducen sus exigencias para la prestadora del servicio, a este nivel se le denomina
servicio adecuado, es decir, el nivel de servicio que el cliente esté dispuesto a aceptar. El
servicio adecuado refleja la expectativa mínima que podría esperar un consumidor y así
éste refleja el nivel del servicio que ellos creen recibir según sus experiencias con los
servicios.
Fig. 1.2.7 Zona de tolerancia
Fuente: (Zeithaml, V. et al, Marketing de servicios 2002, p.65
En la figura 1.5 se muestran los dos tipos de servicios mencionados como los dos
estándares de expectativas. Uno, como el límite más alto y el otro como el más bajo, ésto
también menciona que los clientes evalúan el servicio tomando en cuenta estos dos
estándares: lo que desean y lo que están dispuestos a aceptar.
La pregunta que entra en juego, es ¿casi todos los clientes tienen las mismas expectativas
o varias entre cada consumidor?
Servicio Deseado
Zona de Tolerancia
Servicio Adecuado
- 25 -
Los servicios son heterogéneos es decir, puede haber diferencias en su aplicación; ya que
puede haber diferencias entre los proveedores, entre los mismos empleados de tal forma
que los clientes están conscientes y aceptan estas diferencias entre sí. A esta variación se
le denomina zona de tolerancia, en otras palabras cuando el servicio es malo lo clasifican
por debajo del servicio adecuado, los clientes pueden llegar a sentir malestar y su nivel de
satisfacción con la empresa queda afectado.
Por otro lado; cuando el servicio recibido supera las expectativas de los clientes, éstos
pueden quedar satisfechos o también asombrados. A la zona de tolerancia se podría
considerar como el intervalo dentro del cual los clientes pasan por inadvertido el nivel de
desempeño del servicio. Únicamente cuando el servicio rebasa las expectativas o no las
cumple es cuando llama la atención de los clientes, es decir cada cliente tiene una
tolerancia para los distintos tipos de servicios que utiliza.
Todos los clientes tienen distintas zonas de tolerancia. Para unos es más angosta que para
otros, es aquí cuando tiene que ser más riguroso el servicio que brindará la compañía, e
igualmente algunos clientes tienen más ancha esa zona de tolerancia, para estos tipos de
clientes el servicio otorgado puede ser menos estricto que en la zona de tolerancia
disminuida.
En resumen, los clientes presentan dos niveles de expectativas: el servicio adecuado y el
servicio deseado. El servicio deseado se sujeta a menos cambios que el servicio adecuado.
También existe una zona de tolerancia que puede variar entre los clientes, expandiéndose
o construyéndose en el mismo cliente, según los diversos factores.
Las expectativas del servicio se forman por muchos factores incontrolables; desde la
experiencia que el cliente vive con otras compañías, hasta el efecto de su publicidad
sobre el estado psicológico de los clientes en el momento de la prestación del servicio.
En términos estrictos, lo que los clientes esperan es tan diverso como su educación, sus
valores y sus experiencias.
- 26 -
Dentro del nivel de servicio esperado existen dos factores que afectan la expectativa del
cliente:
a) Las necesidades personales. Son los estados o condiciones esenciales para el bienestar
físico o fisiológico del cliente; éstas se podrían clasificar en diversas categorías como
la física, la social, la psicológica y la funcional.
b) Existen clientes más demandantes que otros, por lo tanto tienen y muestran diferentes
expectativas. Los intensificadores permanentes del servicio son factores individuales
y estables que excitan la sensibilidad del cliente ante el servicio:
1. Un factor determinante dentro de los intensificadores permanentes, son las expectativas
del servicio que es cuando las expectativas del cliente son dirigidos para satisfacer a
otras personas.
2. El otro intensificador permanente del servicio, es la filosofía personal del servicio, es
decir la actitud genérica que subyace en los clientes acerca de su significado de servicio
y la conducta apropiada de los proveedores del servicio.
- 27 -
Fig. 1.2.8 Factores que influyen sobre el servicio deseado
SERVICIO ESPERADO
Fuente: (Zeitham, V. et al, Marketing de servicios 2002, p 70
En el servicio adecuado, se encuentra afectado por otros factores distintos; por lo general,
son factores a corto plazo y tienden a moverse más que los factores relativamente estables
que influyen en el servicio deseable.
Son cinco los factores que influyen en el servicio adecuado:
1. Intensificadores transitorios del servicio. Son factores individuales temporales y
visualmente a corto plazo que provocan que el cliente sea más consciente de la
necesidad del servicio. Son situaciones de emergencia personales en donde urge que se
otorgue el servicio.
2. Percepción de las alternativas de servicio.
Son los otros proveedores, de los cuales el cliente puede obtener el servicio.
Cuando existe más competencia entre los prestadores del servicio, sus niveles suelen
ser más altos que cuando solo existe un proveedor del servicio. Cuando el cliente
sabe que hay otros prestadores, el nivel del servicio adecuado aumenta y la zona de
tolerancia por consiguiente se hace más pequeña.
Servicio Deseado
Zona de Tolerancia
Servicio Adecuado
Intensificadores permanentes del Servicio
Necesidades Personales
- 28 -
3. Autopercepción del papel del cliente en el servicio.
Esto es acerca del grado de influencia sobre el nivel de servicio que se recibe. Es
decir las expectativas del cliente cambia según el grado de participación activa en la
prestación del servicio que creen tener.
4. Factores situacionales.
Son las condiciones en las que se presta el servicio y que el cliente se van más allá
del control del prestador del servicio; en términos generales se puede decir que los
factores situacionales disminuyen temporalmente el nivel del servicio adecuado y
expanden la zona de tolerancia.
5. Este último factor es del servicio predecido.
Es el nivel del servicio que los clientes creen que probablemente recibirán; son
proyecciones que realizan los beneficiados de lo que pagaran en el momento de la
transacción. Es decir la estimación anticipada del nivel de ejecución del servicio
(Zeithaiml et al 2002).
- 29 -
Fig. 1.2.9 Factores que influyen en el servicio
Fuente: (Zeithaml, V. et al Marketing de servicios, 2002, pag.73)
1.2.7 Midiendo la satisfacción del cliente
Los métodos más usuales de medir la satisfacción del cliente son los siguientes:
• Cliente ficticio.
Se encarga de visitar el local de ventas o hacer llamadas telefónicas para descubrir
la forma en que se comportan los empleados. Estos clientes ficticios se encargan de
dar, a la dirección de la empresa, un completo reporte de la forma en que fueron
recibidos por el personal encargado de atención o del servicio del cliente
• Llamadas de seguimiento. Este método tiene como finalidad comprobar con el
cliente si el servicio fue el adecuado a su percepción de “buen servicio”. Se hace a
algunos de los clientes tomados al azar.
• Teléfonos para reclamos. Este sistema consiste en tener una línea dedicada a recibir
las quejas del cliente. Para ello se colocan letreros muy grandes en los locales de
venta, facturas, folletos y otro material promocional, un número telefónico con la
leyenda correspondiente.
Servicio Deseado
Zona de Tolerancia
Servicio Adecuado
Intensificadores Transitorios del Servicio
Percepción de las Alternativas
Autopercepción del papel que se juega en el Servicio
Factores Situacionales Servicio
Predecido
- 30 -
• Tarjetas de comentarios. Son formularios que deben completar el cliente.
• Tarjetas de agradecimiento. Estas se envían por correo luego de realizada la compra.
La importancia de estas mediciones sirven, no sólo para el crecimiento, sino para la
supervivencia misma de cualquier empresa.
Es conocido, repetido y recalcado que toda empresa pierde clientes por múltiples
motivos, en los que prevalece que no recibieron la atención adecuada y el costo de
conseguir un nuevo cliente, es de seis veces mayor al de retener un cliente actual.
De acuerdo a investigaciones de la consultora norteamericana, Bain Company, los
clientes satisfechos no dicen que lo están a más de 3 personas, normalmente familiares
cercanos. Los clientes molestos y descontentos normalmente comentan de su
experiencia negativa con más de 12 personas en promedio. El publicar la mala
experiencia es una forma de vengarse del mal servicio. (http/ www.servicio al
cliente.com)
La atención adecuada y oportuna al cliente, son los pilares del desarrollo y crecimiento
de cualquier empresa, sea micro, pequeña, mediana o grande.
1.2.9 Elementos para construir la satisfacción y calidad en el servicio
Hoy en día, lograr la plena “satisfacción del cliente” es uno de los objetivos más
importantes de toda empresa exitosa y de las que pretenden serlo. Los beneficios de
alcanzar ese objetivo son diversos, sin embargo, algunos expertos en mercadotecnia nos
muestran tres beneficios esenciales para conseguir la satisfacción del cliente:
a) Lealtad. Un cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar
b) Difusión gratuita a bajo costo. Un cliente satisfecho, comunica a otros sus
experiencias positivas
- 31 -
c) Competitividad. Un cliente satisfecho deja a un lado la competencia. Así que,
satisfacción del cliente, según el prof. Philip Kotler es “el nivel del estado de ánimo
de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas”.
Así que se puede resumir en la siguiente fórmula
Rendimiento percibido – expectativas = nivel de satisfacción
Se desglosará la fórmula para una mejor comprensión.
• Rendimiento Percibido.
Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor), que el cliente considera
haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio.
Teniendo estas características:
a) Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
b) Se basa en los resultados que obtiene el cliente con el producto o servicio.
c) Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
d) Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
e) Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el “rendimiento percibido “ puede ser determinado luego de una
exhaustiva investigación que comienza y termina en el “cliente
• Expectativas
Son “esperanzas” que tienen por conseguir algo.
Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas cuatro
situaciones:
a) Experiencias de compras anteriores.
b) Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión.
c) Promesas que ofrecen los competidores.
d) Promesas que ofrece la misma empresa.
- 32 -
En la parte que depende de la empresa, ésta deberá tener cuidado de establecer el nivel
correcto de las expectativas, en todo caso, es de vital importancia monitorear
“regularmente” las “expectativas” de los clientes, para determinar lo siguiente:
1) Si están dentro de lo que la empresa puede entregar.
2) Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genere la
competencia.
3) Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
• Niveles de Satisfacción
Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes
experimentan alguno de estos tres niveles de satisfacción que a continuación presentan:
1) Insatisfacción. Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza
las expectativas del cliente.
2) Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con
las expectativas del cliente.
3) Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las
expectativas del cliente.
La impresión más intensiva del servicio se presenta cuando hay un encuentro del
servicio o momento de verdad. Es decir la interacción de los clientes con la empresa de
servicio o tomando en cuenta el contacto con la organización desde el inicio hasta el
momento final.
En estos encuentros se percibe una radiología de la calidad del servicio que otorga la
organización; y cada contacto contribuye de la misma manera a generar la satisfacción
general del cliente. Por parte de la compañía representa cada momento una oportunidad
o una amenaza para probar su potencial como prestador de un servicio de calidad y si
resultara positiva todos los encuentros se incrementaría la lealtad al cliente hacia la
empresa.
Hay algunos servicios, dependiendo del giro de la empresa que requieren más contactos
que otros, y que una mala experiencia en cualquiera de ellos puede dar como resultado
una evaluación negativa hacia la calidad del servicio.
- 33 -
Según Bitner J. los primeros contactos son críticos, pero sin quitarle importancia al
resto cuando se trata de determinar la satisfacción y la lealtad del cliente. Cuando se
interactúa por primera vez con la empresa, se crea en él una primera impresión de la
organización, ya que el cliente no cuenta con ninguna otra base para juzgar a la
organización.
A pesar de que el cliente haya tenido muchas interacciones, cada encuentro individual
forma parte de una imagen conjunta de la empresa en la memoria del cliente, Con el fin
de formar una imagen positiva de la empresa deben sumar muchas interacciones de alta
calidad.
Cuando se presentan interacciones positivas junto con las negativas, se genera en el
cliente sentimientos de inseguridad sobre la calidad del servicio otorgado por la
empresa y la hacen vulnerable ante el atractivo de la competencia.
Como se mencionó anteriormente hay interacciones claves que tienen un peso mayor
sobre las obras, la dificultad es identificar cuáles son aquellas que tienen más peso
sobre los clientes (Zeithml vt. al 2002)
Finkelman y Golan identificaron 7 acciones para conseguir la insatisfacción de los
clientes.
1. Intenta en cada venta maximizar el ingreso y minimizar los costos.
2. Gestionar las funciones de apoyo al cliente (incluido el servicio de post-venta)
como centro de costo.
3. Crear una organización orientada exclusivamente a la calidad del producto.
4. Garantizar que los mandos intermedios controlen las actividades del personal
de contacto con el cliente y hagan ampliar las políticas de la empresa.
5. Seleccionar a los distribuidores basándose en su volumen de operaciones y su
solvencia financiera.
6. Convencer a las organizaciones (y en especial a las funciones de apoyo) de
que los clientes con los que interactúan son tan importantes con los externos.
- 34 -
7. Minimizar el stock de repuestos a fin de minimizar la inversión (Larrea, P.
1991, p.32)
Tabla 1.2.10 Factores que influyen en la percepción de la calidad
ANTES DE LA COMPRA EN LA COMPRA DESPUES DE LA
COMPRA
Nombre e imagen de marca
de la empresa
Características y
rendimientos
Facilidad de instalación
Experiencia previa Comentarios del vendedor Atención de las
reclamaciones,
reparaciones y garantías
Opciones de amigos Garantías Disponibilidad de piezas de
recambio
Reputación de la
distribución
Política de servicio y de
reparaciones
Eficacia del servicio
Resultados publicados de
pruebas
Programas de apoyos al
usuario
Fiabilidad
Precio y rendimientos
anunciados
Precio y rendimientos
ofrecidos
Rendimientos
comparativos
Fuente : Larrea P. Calidad de servicio , 1991, p75
- 35 -
Fig. 1.2.11 Orientación hacia el cliente
ÉNFASIS EN PRODUCTO
Costos Circulación de calidad liderados por empleados
Productividad Centralización Impulso Directivo (autoridad) Estructura Jerárquica Calidad del Producto
Ayer
ENFASIS EN SERVICIO
Calidad De Servicio Desmasificación Servicio de Valor Añadido Descentralización Proximidad al Cliente Reestructuración Procesos de Gestión de Calidad
Dimensiones Optimas
Equipos de Trabajo Dirección participativa Flexibilidad (Respuesta al Mercado)
Hoy
ENFASIS EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Clientización Masiva Integración de Productos y Servicios - Producto Información - Servicio Gestión Integrada Organización tipo Network” Cliente Mercado -En la Compañía Producción -Entre las compañias Servicio Distribución de Productos Recursos -En cualquier momento -En cualquier lugar Servicio de valor añadido instantáneos
Funciones integradas de logística
Mañana
- 36 -
Fuente: Larrea P. Calidad de servicios. 1991, p 34
Como se puede ver en la fig. 2.8, desde 1991, las empresas se dieron cuenta que era
importante poner una especial atención a sus clientes; en la actualidad esto ya no es visto
como algo que las compañías deberían de tomar en consideración, sino que es algo que
debe ser el objetivo principal de los negocios, ya que sino se toman en cuenta las
necesidades y expectativas de los clientes, es imposible poder competir y mantenerse en el
mercado.
Las cinco razones para adaptarse a lo que el cliente pide se debe a que ningún cliente es
igual. Cada cliente es distinto, con necesidades e intereses diversos. Cuanto más acierte la
empresa en proporcionar satisfacción a esos intereses y necesidades, mayor será la
probabilidad de conseguir y conservar clientes.
Y estas son las razones según Wald Alejandro http://www.waldweb.com.ar
1. Le demuestra al público el esfuerzo que usted hace para atenderlo. Cuanto mayor sea
nuestro esfuerzo de adaptación al cliente, más nos valorará éste como proveedor.
2. Proporciona al personal de la empresa amor propio y confianza en sí mismo. Al aprender
a reaccionar ante las necesidades específicas de cada cliente, el personal de la empresa se
siente más valioso a los ojos del cliente.
3. Proporciona al personal de la empresa amor propio y confianza en sí mismo. Al aprender
a reaccionar ante las necesidades específicas de cada cliente, el personal de la empresa se
siente más valioso a los ojos del cliente.
4. Supera las actitudes defensivas de los clientes. Adaptarse al cliente es ayudarlo a
comprar lo que es mejor para sus necesidades.
5. Elimina la competencia. Dedicándole una atención especial.
No cabe de duda que tener clientes complacidos o plenamente satisfechos es una “llave”
para alcanzar el éxito en los negocios, por lo tanto es necesario determinar los niveles de
satisfacción de sus clientes realizando la siguiente operación.
- 37 -
Rendimiento percibido – Expectativas = Nivel de satisfacción del cliente. Sólo que para
ejecutar esta fórmula será necesario acudir a la fuente primaria de la información que son
los mismos clientes, investigando el resultado que obtuvieron al adquirir el producto o
servicio, mientras se hace un monitoreo regular de las expectativas que tienen los clientes.
Así que el reto de una empresa consiste en generar una cultura organizacional de manera
que el trabajo de todos los integrantes esté enfocado a complacer al cliente. (Kotler Philip
, Dirección de Mercadotecnia, 8va. Edición, pag. 41,42).
- 38 -
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Evaluar la calidad en el servicio, midiendo el grado de satisfacción de los clientes de la
tienda CHEDRAUI centro de la ciudad de Coatzacoalcos, Veracruz.
1.3.2 Objetivos Específicos
Este estudio tiene como objetivos específicos los siguientes:
* Conocer los aspectos positivos y negativos percibidos por los clientes referente al servicio
recibido por parte de la empresa.
* Identificar las diversas percepciones que los clientes tienen acerca del servicio que la
tiende les ofrece.
* Presentar sugerencias a los directivos de esta empresa, para mejorar los servicios que
otorga a su clientela.
1.4 Hipótesis
La aplicación de estrategias adecuadas de mercado implican determinar los requerimientos
del cliente, lo que conlleva a la satisfacción de sus necesidades.
1.5 Revisión de antecedentes
1.5.1 Historia del grupo Chedraui
En este capítulo se encuentra la información acerca de la historia de la empresa
CHEDRAUI, así como también presentamos los servicios adicionales que ofrece y la
organización del grupo. En la década de los 20’s, un edificio con una extensión de 7,500
m², operaba como casa Chedraui, las dos plantas superiores del edificio eran casa
habitación de la familia Chedraui; antes de 1960, la oficina era tan sólo un cuarto con un
escritorio y una caja fuerte ( mismos que aún se conservan en el interior de Almacenes
Chedraui).
En el año de 1965, se incorpora a la actividad del grupo el señor Antonio Chedraui Obeso.
Antes de 1966, la oficina se traslada al fondo del primer piso de Almacenes Chedraui en un
despacho de madera de cuatro por cuatro con una pequeña ventana desde donde se podía
- 39 -
observar toda el área de ventas. En 1966, se convirtió el primer piso de Lucio 28, que aún
era casa-habitación, como “despacho”, la sala de la casa funciona como “zona
administrativa”. La plantilla administrativa era de seis personas y don Antonio Chedraui
Caram era quien llevaba los pagos, correspondencia, realizaba los pedidos de mercancía,
hacia el corte diario de caja y, más aun, atendía directamente a los clientes. En el año de
1969 se incorpora en forma definitiva don Alfredo Chedraui Obeso.
El año de 1970 es significativo para el Grupo, pues se inaugura la primera Tienda de
Autoservicio en la propia ciudad de Xalapa, Veracruz en la céntrica calle de Lucio N° 28:
“Super Chedraui, S.A. de C.V.”, con un total de setenta personas ; siendo los señores
Antonio y Alfredo Chedraui Obeso directores generales del Grupo Chedraui; en 1971 se
agregan otros departamentos incrementándose la plantilla a 180 personas
En el año de 1975 debido a un incendio del edificio de Almacenes Chedraui, las oficinas
tuvieron que trasladarse temporalmente a la planta baja del edificio localizado en la
esquina de Juárez y Madero y con ello se inicia la remodelación de los almacenes.
En 1976, las oficinas se trasladan a Revolución N° 16, parte posterior de Almacenes
Chedraui en un espacio de 229 m², con un total de 30 personas, incluyendo el área de
compras. En este mismo año, se inaugura Chedraui Veracruz.
En 1980 el Grupo incursiona por primera vez fuera del estado de Veracruz para poner en
operación Chedraui Tabasco en la ciudad de Villahermosa. Por estas fechas ya se trasladan
a la ciudad de México, D.F., las oficinas de compras en un espacio de 80 m² en la calle de
Oriente N° 233, esquina Sur 4, en la Colonia Agrícola Oriental. El volúmen de operaciones
va en aumento y para este mismo año se hace necesario que las operaciones administrativas
y financieras se centralicen en una oficina matriz; de ésta manera surge Servicios
Comerciales y Administrativos, S.A. de C.V.
En 1981 se inaugura Chedraui Coatzacoalcos.
- 40 -
En 1982 la Oficina de Compras se traslada a la calle Sur 12 n° 77, en la misma colonia de
Agrícola Oriental. En noviembre de éste mismo año inicia su operación Chedraui Crystal
en la ciudad de Xalapa, Ver. En el año de 1983, se inicia la remodelación del área de
oficinas Corporativas de la calle de Revolución N° 16, para aumentar el espacio a 866 m².
Así permanece hasta el año de 1990.
En 1983 se inauguran las dos primeras Tiendas de Comercial las Galas. En julio es en
Villahermosa, Tabasco en Plaza las Galas y en noviembre es Galas Xalapa en Plaza
Crystal, pero no es hasta en el año de 1997, cuando el Grupo se desprende de las Tiendas
Departamentales “Las Galas”; para que se dedicara de lleno a su giro principal: el
autoservicio.
En enero de 1984 se pone en operación la primera cafetería en Plaza Crystal Xalapa y en
mayo la primera panificadora "La Hogaza" en el mismo centro comercial.
En el mes de julio de 1985 se constituye la razón social “Tiendas Chedraui, S.A. de C.V.”
con lo que el 1° de agosto del mismo año, Grupo Chedraui quedando como fusionante, se
hace cargo de la operación de todas las Tiendas que hasta entonces se comportaban como
sociedades independientes.
El 9 de junio de 1987 abre sus puertas al público Chedraui Floresta en la ciudad de
Veracruz, Ver. Y el 3 de diciembre del mismo año hace lo propio Chedraui Córdoba. Las
dos tiendas en sendos centros comerciales Plaza Crystal. El 16 de octubre de 1987 son
inaugurados los nuevos edificios del Centro de Capacitación Familiar y la Escuela de Artes
y Oficios Chedraui, A.C., en la ciudad de Xalapa, Ver.
El 29 de enero de 1988 se inaugura el edificio del Centro de Capacitación Familiar de la
ciudad de Veracruz, Ver. En Junio de 1989 inicia Chedraui Tampico; en diciembre
Chedraui Tabasco II. Antes, en octubre, Galas Veracruz. El Lic. Antonio Chedraui Eguía es
nombrado Director General de Comercial Las Galas. En mayo del mismo año de 1989, las
Oficinas de Compras se trasladan a su nueva sede: Av. Rojo Gómez N° 400, Col. San
Pedro Ixtapalapa, en México, D.F.
- 41 -
En marzo de 1990 Servicios Comerciales y Administrativos, S.A. de C.V., se traslada a su
sede actual en Privada Antonio Chedraui Caram s/n., Col. El Encinal, Xalapa, Veracruz.
Enero de 1995, se nombra al Lic. Antonio Chedraui Eguía como Director General del
Grupo. Los Señores Antonio y Alfredo Chedraui Obeso se hacen cargo de la Presidencia
del Consejo de Administración del mismo.
En el año de 1996 surge la División Telas bajo la dirección del Sr Ramón Chedraui Eguía,
misma que desaparece en el 2000.
En enero de 1998, se inaugura un nuevo negocio del Grupo: “Chedraui Super Mayoreo” a
cargo de Ramón Chedraui.
En el año 2002, se crea un nuevo proyecto de tiendas de conveniencia, llamadas
SUPERCITOS a cargo del Lic. Alfredo Chedraui López.
El 21 de enero del año 2004 se llevó a cabo la ceremonia de inauguración y bendición de
las nuevas Oficinas Corporativas Chedraui México.
El 2005 ha significado un año muy importante para el grupo Chedraui, ya que se adquirió la
cadena de autoservicio Carrefour con 29 sucursales, las cuales actualmente forman parte de
la gran cadena de autoservicio Chedraui, ubicadas en distintos estados del país, actualmente
se cuenta con 94 Tiendas Chedraui y con mas de 24 mil colaboradores.
1.5.1.1 Estructura de Chedraui
La estructura soporta a todas las empresas que forman parte del grupo:
Tiendas Chedraui, S.A. de C.V: Cadena de Tiendas de Autoservicio con razón comercial
"CHEDRAUI", actualmente son 94 Tiendas
- 42 -
Director: Antonio Chedraui Eguía
Cadena de Tiendas de Autoservicio con razón Comercial "Tiendas Chedraui S.A. de C.V.
" actualmente cuenta con:
• Unidades: 94
• Colaboradores: 24,000
Descripción de los departamentos
Perecederos:
• Frutas y Verduras
• Salchichonería y Lácteos
• Carnes
• Pescados y Mariscos
• Aves
• Congelados
• Tortillería
• Alimentos preparados
• Panadería
Mercancías Generales:
• Perfumería
• Farmacia
• Muebles
• Electrónica
• Ferretería
• Papelería
• Juguetería
• Hogar
• Línea Blanca
• Enseres menores
- 43 -
• Decoración
• Accesorios autos
• Jardinería
• Entretenimiento
• Deportes
• Zapatería
(Aproximadamente 32,500 artículos)
Tiendas Chedraui División Panificadoras, S.A. de C.V: Cadena de Panificadoras que opera
con la razón comercial de " La Hogaza", actualmente con 17 sucursales.
Director: Pedro Benítez Obeso
Cadena de Panificadoras que opera formatos independientes a los que se presentan dentro
de las Tiendas Chedraui, manejando variedades de pan blanco, pan dulce y pastelería, bajo
la idea de acercarse a los clientes para ofrecerle satisfacer sus necesidades de consumo y
gustos en este tipo de productos.
• Unidades: 17
• Colaboradores: 344
Autotransportadora Chedraui S.A. de C.V . Su función principal es la de abastecer de
mercancías en forma pronta y oportuna a las unidades del Grupo, actualmente cuenta con
82 unidades de transporte pesado.
o 75 Tractocamiones
o 7 Thortons
• Remolques: 86
o 26 Cajas Secas ( Productos no perecederos)
o 60 Cajas Refrigeradas
• Colaboradores: 164
- 44 -
Suma y Múltiplica, S.A. de C.V . : Empresa de reciente creación, enfocada a abastecer
mayoreo, medio - mayoreo y tiendas detallistas.
Director: Ramón Chedraui Eguía
Empresa enfocada a abastecer mayoreo, medio-mayoreo y tiendas detallistas. Actualmente
se esta exportando a Colombia, Estados Unidos, España, Alemania, Holanda, Cuba y Costa
Rica.
Cuenta con:
• Unidades: 10
• Colaboradores: 290
División inmobiliaria . Área responsable del crecimiento del Grupo en sus diversas
divisiones. Su objetivo es la adquisición de inmuebles, construcción y comercialización de
locales, administración y mantenimiento de los proyectos en los que participa el Grupo.
Actualmente esta División opera 32 Centros Comerciales.
Supercito: El nuevo formato de negocio dentro del Grupo son las tiendas de conveniencia.
Director: Alfredo Chedraui López
• Unidades: 19
• Colaboradores: 133
Bodega Latina Corporation conocida como "El Super": Fundada en 1994, realiza su
primera apertura de tienda en Junio de 1997 en en South Gate, CA (Sur Este de Los
Angeles).
Departamentos:
• Frutas y verduras
• Semillas y chiles a granel
- 45 -
• Panadería y tortillería
• Lácteos
• Pescadería
• Carnicería
• Salchichonería a granel y empacada (deli)
• Congelados
• Abarrotes
• Mercancías generales (limitado)
• Licores
. FIG. 1.5.1 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA CHEDRAUI
Fuente: Elaboración propia
División
Panificadora
Suma y
Multiplica
Tiendas Chedraui Bodega Latina Corporation “El Super”
Autotransportadora Chedraui
EMPRESA CHEDRAUI S.A DE C.V
- 46 -
1.5.1.2 Proyecto Chedraui
La misión de Grupo Chedraui: “Llevar a todos los lugares posibles los productos que los
clientes prefieren, al mejor precio”; da soporte a las nuevas iniciativas de colaboración que
está realizando en estas fechas con sus proveedores.
Principalmente se encuentra la optimización de los procesos de negocio y su simplificación,
con la finalidad de reducir costos y acelerar las actividades para así asegurar que el cliente
siempre encuentre lo que busca en cualquiera de sus almacenes o tiendas.
Las iniciativas que hoy está realizando el Grupo Chedraui van encaminadas a un soporte
directo a través de estándares globales que seguramente le facilitarán la comunicación e
interacción con sus socios de negocio.
• Alineación y Sincronización de Información
Chedraui ha determinado como fase inicial de su proyecto de adopción de estándares y
mejora de procesos, la Alineación y Sincronización de Información con sus socios
comerciales a través de la herramienta cat@lógalo. Esta fase inicial contempla 2 grandes
acciones:
1. Nuevos productos
Todos los productos nuevos que cualquier proveedor desee comercializar en las
tiendas de Grupo Chedraui tendrán que estar previamente en cat@lógalo, lugar
del que el área comercial de Chedraui obtendrá la información de dicho
producto. Esta actividad entra en vigencia a partir del 1º de Noviembre del 2005.
2. Productos en catálogo
Todos los productos que actualmente se comercializan en las tiendas de
Chedraui, deberán pasar por un proceso de comprobación y catalogación con
AMECE. Esto significa que todos los proveedores de Chedraui deberán contar
con lo siguiente:
- 47 -
• Acceso a Cat@lógalo AMECE.
• Realizar el proceso de comprobación de datos con AMECE.
• Establecer el proceso de Alineación y Sincronización de información como
una actividad permanente y constante dentro de sus empresas.
Estas actividades comenzarán a realizarse en conjunto (Chedraui-AMECE) a partir del mes
de noviembre de 2005. Todos los proveedores serán llamados a realizar las acciones
mencionadas con anterioridad de acuerdo a diversas fechas pre-establecidas por el grupo
Chedraui.
• Entrega/Recepción de Mercancía
Como resultado de la eficiente alineación de Información de los productos con Chedraui,
como siguiente actividad se buscará la inclusión del uso de documentos electrónicos
estándar con la finalidad de optimizar los procesos y actividades de recibo/entrega de
mercancía en Chedraui.
Esta fase contempla 2 grandes acciones:
1. Aviso de Embarque por parte del proveedor (DESADV)
El proveedor dará aviso mediante medios electrónicos y bajo el uso de
estándares globales de comunicación electrónica, proporcionados por AMECE,
el envío de cualquier embarque relacionado a una orden de compra con el
detalle del mismo: Número de orden, configuración del embarque, lugar y fecha
de entrega, entre otros datos importantes relacionados con el mismo.
Esta actividad permitirá acelerar de manera importante el manejo de la
mercancía y su desplazamiento a los diversos puntos de venta convenidos
previamente con el comprador.
2. Evidencia de Recibo (RECADV)
- 48 -
1.5.2 Diversos estudios aplicando la TIC
Para poder llevar a cabo de una formas eficaz las funciones de planificación, ejecución y
control que tienen conferidas los directivos de las organizaciones necesitan obtener
información fiable a través de los distintos sistemas de información que implementan las
empresas con el fin de controlar y disminuir, en la medida de lo posible, el riesgo que lleva
implícita cualquier decisión económica.
“Dirigir bien un negocio es dirigir su futuro; y dirigir el futuro es manejar la información”
(Harper, 1961). Esta frase refleja sin duda, la trascendencia que tiene la información en el
escenario actual, no solo como una serie de datos más o menos complejos que contribuyen
a mejorar la toma de decisiones, sino como un activo estratégico que puede proporcionar
incuestionables ventajas competitivas a las organizaciones que la gestionen eficientemente.
La creciente globalización de los mercados, el incremento de las expectativas de los
clientes –en gran parte debido a sus crecientes niveles de experiencia e información- hacen
junto al aumento de la competitividad que las empresas, en general, y las comerciales, en
particular, tengan la necesidad de anticiparse y adaptarse a los continuos cambios de su
entorno. En un contexto así, resulta más que obvio que decisiones vinculadas a aspectos tan
críticos como la satisfacción/insatisfacción de los clientes que tiene, entre otros, efectos
directos en la rentabilidad de la empresa, la tasa de deserción de los consumidores o las
oscilaciones de su cuota de mercado, no puedan tomarse sin la información precisa y
relevante. Ello obliga a las organizaciones hoteleras a diseñar sistemas de información (SI)
integrados por personas, equipos, y procedimientos que recojan, clasifiquen, analicen,
evalúen y distribuyan la información necesaria para asegurar una prestación de servicios
excelente.
- 49 -
1.5.2.1 La calidad de servicio y la gestión de la información
Empresas prestadoras de servicios han empleado como método para medir la satisfacción
de los clientes, el de incidentes críticos.
Hay diversos estudios de empresas dedicadas a prestar servicios, y en donde la
trascendencia que ello tiene desde el ámbito de la competitividad y la calidad de servicio,
hace que resulte fundamental identificar aquellos atributos o situaciones que pueden
producirse durante la prestación del servicio y que son susceptibles de provocar la
insatisfacción del cliente.
Las negativas consecuencias que ello tiene, en términos de deslealtad y generación de una
comunicación interpersonal negativa sobre el servicio y la organización que lo presta, hace
que sea prioritario la aplicación de técnicas de recogida de información que permitan a las
empresas identificar las deficiencias más habituales que se producen durante la prestación
del servicio y aquellas que molestan especialmente a las distintas tipologías de los clientes.
No obstante, uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas cuando
abordan este tema, es que muchas personas no llegan a manifestar su queja de forma alguna
o bien aunque lo hacen esta información no es debidamente recogida y percibida por la
organización. El riesgo que asume esta, en tales situaciones es elevadísimo ya que al
desconocerse el nivel real de insatisfacción de sus clientes, difícilmente podrán articularse
las medidas necesarias para corregir y compensar los fallos que lo motivaron.
En este sentido, el establecimiento de sistemas eficaces y la aplicación de técnicas de
recogida de información, que permitan recoger muchos de los comentarios verbales y
quejas informales que los clientes trasladan de manera informal en numerosas ocasiones al
personal de contacto y conocer de una forma completa y adecuada las deficiencias del
producto hotelero percibidas por el cliente para que se puedan realizar las mejoras
necesarias, resultan de vital importancia para planificación eficiente de la oferta de servicio.
Con el fin de evidenciar la indudable importancia que, como ya hemos dicho, tiene la
obtención y gestión de información en la innovación y mejora de cualquier producto, se
- 50 -
planteó la aplicación de una técnica que permitiera conocer la percepción de los clientes
sobre los servicios que presta la tienda Chedraui centro, Coatzacoalcos, sin embargo hay
empresas dedicadas al servicio que también han aplicado este método, y éste es el caso de
la empresas hoteleras, los cuáles he tomado como punto de referencia para realizar la
investigación,
La aplicación de la TIC, en las empresas hoteleras, le da la capacidad que tienen ciertos
elementos para determinarla de una forma negativa lo que puede hacer que los clientes
realicen una valoración deficiente de la calidad del mismo.
Para ello, se examinaron diferentes métodos de investigación optándose finalmente por la
aplicación de la denominada "Técnica del Incidente Crítico" (TIC), originaria del campo
psicológico y que fue desarrollada por primera vez por Flanagan1 , ya que tanto sus
objetivos como su proceso metodológico concordaban con las metas de nuestra
investigación. Su adecuación y validez heurística estaban, además, ampliamente
refrendadas por las múltiples y variadas áreas a las que se ha aplicado (Latham, Saari,
Pursell y Campion, 1980; pags. 422-427); White y Locke, 1981; pags 375-387), siendo
muy destacable su realización en el ámbito especifico de los servicios (Bitner, Boom y
Tetreault, 1994; pags. 95-106), Gilbert y Morris; 1995, pags19-23).
Con la realización de esta investigación se trataron de conseguir básicamente tres objetivos:
Categorizar aquellos elementos del servicio que conducen a una percepción diferencial
negativa del producto hotelero por parte del cliente con el fin de identificar las áreas
prioritarias de mejora de las organizaciones.
1. Establecer los principales departamentos responsables de estos errores y
deficiencias del servicio hotelero.
2. Analizar la percepción de estos fallos por parte de los clientes en función de la
motivación principal de su estancia, de manera que podamos determinar las
deficiencias que más se producen y molestan a cada una de las tipologías de
huéspedes establecidas: ocio, negocios y otros motivos.
- 51 -
Aunque el carácter flexible de la TIC hacía posible la utilización de diversos sistemas de
obtención de la información, su aplicación se hizo mediante entrevistas personales
individuales, que es el método más apropiado a juicio de los investigadores (Flanagan,
1954; Edvardsson, 1992). En ellas se pidió a los entrevistados que relataran aquellas
experiencias con organizaciones hoteleras que les hubieran resultado especialmente
insatisfactorias porque el servicio prestado no se hubiera ajustado a sus expectativas.
Para el desarrollo de las mismas, se utilizo un cuestionario semiestructurado con preguntas
abiertas que permitieron adaptar el ritmo de la entrevista a las reacciones y respuestas de
los clientes.
En total, se entrevistaron a 306 personas, usuarias de servicios hoteleros. El ámbito
geográfico de la aplicación de la TIC fue la Comunidad de Madrid. Como resultado se
obtuvieron un total de 482 incidentes negativos de los cuales 272 tuvieron un carácter
general. Los otros 210 se produjeron por una inadecuada actuación del personal de
contacto. No obstante, la amplitud de la información obtenida ha aconsejado la exposición
en el presente artículo únicamente de los incidentes generales, es decir aquellos debidos a
razones distintas de la inadecuada actuación del personal de contacto.
El análisis de los incidentes críticos de servicio efectuado muestra como los individuos
tienen un nivel de recuerdo elevado de las experiencias negativas de carácter general como
lo evidencia el hecho de que el 89% de los entrevistados relataran espontáneamente alguna
de ellas.
- 52 -
CAPITULO II. METODOLOGÍA
2.1 Aspectos generales
En este capítulo se pretende explicar los métodos que se utilizan en este trabajo de
investigación, de tal forma que el lector pueda conocer y entender de manera más clara, el
procedimiento que se llevó a cabo para lograr los objetivos planteados.
Esta investigación es de tipo descriptivo, ya que describió el grado de satisfacción de los
clientes sobre el servicio que ofrece la empresa Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro.
Es transversal, porque se realizó sólo en un período determinado; todo mediante la
utilización de un cuestionario de elaboración propia, que se adaptó específicamente a la
empresa en cuestión.
Los resultados que se obtuvieron de este trabajo de investigación, podrán ser utilizados
posteriormente en la empresa, para lograr la prestación de un mejor servicio que logre
satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes.
2.2 Diseño metodológico
El diseño de esta investigación es de tipo no experimental, debido a que no se alteró
ninguna variable de manera intencional con el objetivo de ver cual o cuales serían las
consecuencias derivadas de la manipulación. Con esta investigación, se buscó analizar
mediante la observación los fenómenos que se presenten.
Esta investigación busca cumplir con el objetivo general y los objetivos específicos
planteados en el capítulo 1 y son:
• Evaluar la calidad en el servicio, midiendo el grado de satisfacción de los clientes
de la empresa Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro.
- 53 -
• Conocer los aspectos positivos y negativos por los clientes sobre el servicio recibido
por parte de la empresa.
• Identificar las percepciones del cliente acerca de los servicios que ofrece la empresa
Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro.
• Evaluar la calidad de los servicios ofrecidos por Chedraui plaza Coatzacoalcos-
centro.
• Presentar sugerencias a los directivos de esta empresa como opciones para una
mejora en el servicio.
Al realizar una investigación, es necesario recurrir a diversas fuentes que ayuden como
referencia. Estas fuentes pueden ser de tres tipos: primarias, secundarias y terciarias.
Las fuentes primarias, son aquellas que ofrecen información directa; como son los libros,
artículos, artículos de publicaciones periódicas, tesis, etc. Por otro lado, las fuentes
secundarias, son aquellas que contienen comentarios breves de las fuentes primarias, como
pueden ser resúmenes, compilaciones, listado de libros, revistas etc. Por último, se
encuentran las fuentes terciarias que son aquellas que contienen los nombres de los títulos
tanto de revistas, boletines, conferencias, etc. (Hernández R.; Fernández C. y Baptista L.,
1998).
Para esta investigación, se utilizó como fuente primaria el método de incidentes críticos, el
cual orientó en la elaboración de un cuestionario que logró medir los objetivos
establecidos.
2.1.1 Métodos de incidentes críticos
Según Flanagan, citado por Hayes B (1999), este método es una técnica que determina las
decisiones del cliente y que puede ser aplicable para la formulación de cuestionarios que
evalúen la satisfacción del cliente, además de servir para conocer y comprender las
necesidades de los mismos.
- 54 -
Los incidentes críticos en el área de servicios, muestran tanto los aspectos negativos como
positivos que perciben los clientes en cuanto al desempeño de los proveedores.
Un buen incidente crítico cuenta con dos características: la primera se refiere, a que tiene
que ser específico, y la segunda, menciona que debe existir una descripción de los
proveedores en cuanto a su comportamiento; en lo referente al servicio deberá llevar un
adjetivo específico.
En esta investigación, se obtuvieron los incidentes críticos mediante entrevistas
individuales realizadas a clientes que han tenido varias interacciones con la empresa
Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro, se solicitó que describieran cinco aspectos positivos
y cinco negativos sobre el servicio que ofrece la empresa; estos datos fueron capturados en
un formato. (Ver anexo)
Según Hayes (1999 p. 18) “El número recomendado de clientes que deben ser entrevistados
varía entre 20 y 10 personas. En esta investigación se realizaron 20 encuestas a clientes de
la empresa Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro.
Para clasificar los incidentes críticos, se hizo una lista de los más parecidos en contenido,
para posteriormente agruparlos. El éxito de esta clasificación se concentró en el adjetivo o
verbo específico que tenían en común. Después de agrupar los incidentes críticos fue
necesario, escribir una frase con la idea principal de cada uno de ellos, conocida como
elemento de satisfacción.
Al finalizar la clasificación de los incidentes en elementos de satisfacción, se procedió a
clasificar los elementos de satisfacción en cinco dimensiones de servicio (tangibles,
seguridad, responsabilidad, empatía y confiabilidad), o en necesidades del cliente
Para finalizar el método de incidentes críticos, se realizó un acuerdo entre dos jueces, en
donde el primero clasificó los incidentes críticos dentro de los elementos de satisfacción y
éstos a su vez fueron agrupados en una necesidad del cliente o una dimensión del servicio;
- 55 -
enseguida el segundo juez asignó los incidentes críticos en las dimensiones del servicio
directamente. Todo esto para poder validar el proceso de clasificación.
Figura 2.1.1 Relación jerárquica entre las necesidades del cliente, los elementos de
satisfacción y los incidentes críticos.
Fuente: (Hayes B. Cómo medir la satisfacción del cliente 1999, p.21)
Para analizar la confiabilidad de la agrupación de los incidentes críticos, se tomo en cuenta
el número de incidentes similares y distintos Hayes (1999) , dice que el obtener un
porcentaje por encima de 0.8 indica que no hay mucha discrepancia entre los jueces y los
incidentes que consideran bien asignados.
En el estudio, los porcentajes obtenidos, estuvieron por encima del límite establecido
anteriormente.
Elemento de satisfacción 3
Incidente crítico
Incidente crítico
Incidente crítico
Elemento de satisfacción 1
Incidente crítico
Incidente crítico
Incidente crítico
Elemento de satisfacción 2
Incidente crítico
Incidente crítico
Incidente crítico
Necesidades del cliente
- 56 -
El método de incidentes críticos, fue de gran utilidad para la generación del cuestionario,
partiendo de las oraciones elaboradas, y tomando como base las dimensiones de servicio
y/o necesidades del cliente
El cuestionario se inició con una breve introducción en la cual se justifica el fin de las
encuestas, de la misma manera contiene una explicación de cómo debe ser llenado. (ver
anexo)
Se utilizó el formato de respuesta de tipo Likert, el cual se basa en una escala del 1 al 5, en
donde el número menor indica una respuesta totalmente negativa, y el número mayor
representa una respuesta totalmente positiva. Como se muestra en la tabla 2.1.2
Tabla 2.1.2 Formato de respuesta de tipo Likert.
Totalmente en
desacuerdo
Desacuerdo Ni de acuerdo
Ni desacuerdo
Acuerdo Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5
Fuente: (Hayes, B. Cómo medir la satisfacción del cliente 1999 p.67)
Por tratarse de una empresa de autoservicio, se les leyó el cuestionario con el fin de que
colaboraran y evitar que se rehusaran a contestar o que proporcionaran respuestas nulas.
Las encuestas fueron aplicadas a 380 clientes de la tienda Chedraui plaza Coatzacoalcos-
centro, y los datos se procesaron mediante Excel.
Existen varios tipos de gráficas, o representaciones gráficas, las cuales deben ser utilizadas
de acuerdo al tipo de información que se esté empleando y los objetivos que se persiguen al
presentar la información, de otra manera la representación gráfica se convierte en un
instrumento ineficaz, que produce una confusión que otra cosa, por eso para esta
investigación se emplearon gráficas de pastel y de barras; ya que las gráficas de pastel me
- 57 -
permiten resaltar las proporciones que representan algunos subconjuntos con respecto al
total; es decir, cuando se usando una escala categórica es preferible emplear éste tipo de
gráficos. También utilicé las gráficas de columnas las cuales me ayudaron para realizar
comparaciones entre varios factores.
2.3 Aspectos técnicos
Cuando se aplican las encuestas para evaluar la satisfacción de los clientes es imposible
aplicar al grupo total (población), ya que ésto implica que se disponga de recursos
financieros y de mucho tiempo, es por eso que se aplicaron los cuestionarios a un grupo
más pequeño (muestra).
Se tomó en cuenta a unos cuantos clientes para poder tener una idea de la calidad del
servicio que se proporciona a la población en cuestión.
Las características principales del muestreo son que los resultados sean representativos de
la población general. Según Hayes, B (1999) existen tres métodos de muestreo que se
clasifican en:
a) Censal. En donde la muestra es toda la población, este tipo de método se utiliza cuando
es necesario saber las opiniones de todos los clientes o cuando se cuenta con una base
de datos de fácil acceso, sin embargo los costos al utilizar ese método pueden ser muy
altos.
b) Con base en el criterio personal. La muestra se selecciona de acuerdo con los intereses
de la persona que está realizando la investigación, es sencillo; sin embargo los
resultados de esta muestra pueden ser cuestionables.
c) Estadístico. La muestra se selecciona como un subgrupo que cuenten con las mismas
probabilidades de ser elegido, se corre el riesgo de calcular una muestra que no
represente a la población, además los resultados pueden generalizarse a la población.
- 58 -
Debido a ésto, la metodología del presente trabajo de investigación se elaboró de acuerdo
con el muestreo aleatorio simple, derivado del muestreo estadístico, en este tipo de
muestreo se selecciona una muestra aleatoria en la que toda la población tenga la misma
posibilidad de formar parte de la muestra.
La fórmula que se utilizó, para la obtención de la muestra se basó en la mencionada por
Mendenhall y Reinmuth (1981)
2)/()1(
zBDconpqDN
Npqn =+−
=
En donde:
n = tamaño de la muestra
z = número de unidades de desviación estándar en la distribución normal
N= Población
p=q= Proporción de la población
B= Cota de error que nos da el grado de validez de la estimación
Así mismo los datos para esta estimación son:
z = 1.96
N= 16249
p=q= 0.5
B= 0.05
- 59 -
Por lo tanto:
( )375.309
5.05.096.105.0116249
5.05.0162492 ≈
×+
−
××=n
- 60 -
CAPITULO III. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a 380
clientes de Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro. Los resultados se muestran gráficamente
para facilitar su interpretación.
3.1 Presentación de los resultados.
Gráfica 3.2.1 Dimensiones del servicio (Elaboración propia)
Basado en el modelo de escala de Likert se tomó una puntuación del 1 al 5, en donde el 1
representa el nivel más bajo y el 5 el nivel más alto.
La gráfica representa los resultados de cada dimensión del servicio, se observa que la
dimensión más afectada fue la confiabilidad con tan solo un 2.92, seguida de empatía con
2.99 puntos.
La parte seguridad logró alcanzar 2.99, mientras que la tangible tuvo 3.02, siendo la
dimensión responsabilidad la de mayor puntaje alcanzando 3.04 puntos.
2.80
2.90
3.00
3.10
Pro
med
io
Dimensiones del Servicio
Serie1 2.92 2.99 2.99 3.02 3.04
conf empt segr tang resp
- 61 -
0.00
5.00
Pro
med
io
Confiabilidad
E16 2.92
1
Gráfica 3.2.2 Confiabilidad (Elaboración propia)
La pregunta 16 (el personal está bien capacitado) fue la única pregunta que formó parte de
la confiabilidad del servicio que ofrece Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro, misma que
alcanzó un puntaje de 2.92.
2.60
2.80
3.00
3.20
Pro
med
io
Empatia
Serie1 2.90 2.95 2.97 2.99 3.01 3.01 3.10 3.11
E14 E24 E23 E19 E20 E21 E18 E22
Gráfica 3.2.3 Empatía (Elaboración propia)
En la gráfica de empatía del servicio, se visualiza que está conformada por ocho preguntas,
en donde el mayor puntaje lo obtuvo la pregunta 22 (el trato en el departamento de farmacia
es amable) logrando 3.11 puntos, en segundo lugar de la gráfica se encuentra la pregunta 18
(el trato de la gerencia es amable) consiguiendo 3.10 puntos, la pregunta 21 (el trato en el
departamento de panadería es amable) y la pregunta 20 (el trato en el departamento de
carnicería es amable) se ubican en tercer lugar con 3.01 puntos respectivamente.
Enseguida se localiza la pregunta 19 (el trato en el departamento de cajas es amable) que
alcanzó un puntaje de 2.99, en quinto lugar se colocó con 2.97 puntos la pregunta 23 (el
trato en el departamento de electrónica es amable).
- 62 -
Con 2.95 puntos se sitúa en sexto lugar la pregunta 24 (el trato en atención al público es
amable), mientras que el séptimo lugar es ocupado por la pregunta 14 (la apariencia del
personal es agradable) que obtuvo 2.90 puntos.
2.60
2.80
3.00
3.20P
rom
edio
Seguridad
Serie1 2.88 2.95 2.96 2.99 3.03 3.05 3.09
E9 E8 E2 E3 E5 E6 E4
Gráfica 3.2.4 Seguridad (Elaboración propia)
En la gráfica de la dimensión de seguridad, se visualiza que está conformada por siete
preguntas, en donde el mayor puntaje lo obtuvo la pregunta 4 (los pasillos son amplios y
ordenados) logrando 3.09 puntos, en segundo lugar de la gráfica se encuentra la pregunta 6
(la iluminación de la tienda es apropiada) consiguiendo 3.05 puntos, la pregunta 5 (la
música dentro de la tienda es desagradable) se ubica en tercer lugar con 3.03 puntos.
Enseguida se localiza la pregunta 3 (la tienda y el equipo están en buen estado) que alcanzó
un puntaje de 2.99, en quinto lugar se colocó con 2.96 puntos la pregunta 2 (la tienda está
limpia y huele bien).
Con 2.95 puntos se sitúa en sexto lugar la pregunta 8 (los productos están en buen estado),
mientras que el séptimo lugar es ocupado por la pregunta 9 (los alimentos están frescos)
que obtuvo 2.88 puntos.
- 63 -
2.80
2.90
3.00
3.10
3.20
Pro
med
ios
Tangible
Serie1 2.96 2.96 2.99 3.04 3.05 3.05 3.10
E11 E1 E7 E12 E10 E13 E14
Gráfica 3.2..5 Tangible (Elaboración propia)
En la gráfica de la dimensión tangible, se visualiza que está conformada por siete
preguntas, en donde el mayor puntaje lo obtuvo la pregunta 14 (la apariencia del personal
es agradable) logrando 3.10 puntos, en segundo lugar de la gráfica se encuentra la pregunta
13 (los cajeros automáticos son suficientes y seguros) y la pregunta 10 (encuentra artículos
novedosos) consiguiendo 3.05 puntos respectivamente, la pregunta 12 (los precios son los
adecuados) se ubica en tercer lugar con 3.04 puntos.
Enseguida se localiza la pregunta 7 (encuentra siempre lo que necesita) que alcanzó un
puntaje de 2.99, en quinto lugar se colocó con 2.96 puntos la pregunta 1 (la tienda tiene una
buena ubicación), y la pregunta 11 (hay buenas ofertas).
0.00
2.00
4.00
Pro
med
io
Responsabilidad
E17 3.04
1
Gráfica 3.2.6 Responsabilidad (Elaboración propia)
- 64 -
Dentro de las cinco dimensiones del servicio, se encuentra la responsabilidad; que está
representada únicamente por la pregunta 17 (el servicio en cajas es rápido) obteniendo un
puntaje de 3.04.
PREGUNTA 1 La tienda tiene una buena ubicación
TD22%
D17%N
23%
A19%
TA19%
Gráfica 3.2.7 Ubicación de la tienda (Elaboración propia)
Tiendas Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro se encuentra ubicada en el cruce de dos
avenidas con mucha afluencia vehicular en cuya esquina es parada de varias rutas de
servicio urbano y sub-urbano.
El sector del mercado que satisface es la clase media-baja por lo que probablemente la
ubicación es transparente para los clientes tal como lo manifiesta el 23% de los
encuestados.
El desarrollo habitacional que en los últimos años a tenido Coatzacoalcos dista cada día
más de la tienda por lo que probablemente se esté sesgando hacia “estoy totalmente en
desacuerdo” tal como lo manifestaron el 22% de los encuestados.
- 65 -
PREGUNTA 2La tienda está limpia y huele bien
TD20%
D22%N
19%
A21%
TA18%
Gráfica 3.2.8 La tienda está limpia
y huele bien (Elaboración propia)
La tienda tiene más de 25 años es probable que haya fugas de agua en las tuberías del
estacionamiento, que el piso esté manchado de aceite de los coches que allí se estacionan ya
que como se dijo con anterioridad el sector del mercado que satisface es la clase media-
baja. Además la fachada principal es víctima de los pájaros y palomas propias de la región ,
las cuales son cuidadas por la asociación protectora de animales, a las que no se le puede
exterminar.
Habrá que analizar si cuando se realizó la encuesta se había fumigado la noche anterior ya
que los higiénicos absorben con facilidad estos olores.
Las causas anteriores pudieron dar origen al 22% de “estoy en desacuerdo con ésta
aseveración” y el 20% de “estoy en total desacuerdo con ésta aseveración”.
- 66 -
Gráfica 3.2.9 La tienda y equipo están en buen estado (Elaboración propia)
La tienda acaba de tener un mantenimiento mayor en el 2005 y le instalaron el sistema de
escaleras eléctricas. Por otro lado se han instalado en la ciudad varias cadenas de
autoservicio lo que probablemente compara el entrevistado ya que se ve un equilibrio entre
los que están en desacuerdo y de acuerdo.
PREGUNTA 4Los pasillos son amplios y ordenados
TD16%
D20%
N23%
A22%
TA19%
Gráfica 3.2.10 Los pasillos son amplios
y ordenados (Elaboración propia)
Al piso de venta se le acaba de hacer un cambio en el “lay-out”, lo que probablemente esté
haciendo que el 22% de los encuestados estén de acuerdo y el 19% lo esté totalmente de
acuerdo en ésta aseveración. Aunque para el 23% le sea indistinto.
PREGUNTA 3La tienda y el equipo están en buen
estado
TD21%
D21%N
18%
A19%
TA21%
- 67 -
PREGUNTA 5La música dentro de la tienda es
desagradable
TD18%
D21%
N20%
A23%
TA18%
Gráfica 3.2.11 La música dentro de la tienda
es desagradable (Elaboración propia)
Últimamente la gerencia ha autorizado que diversos proveedores instalen sus “stands”
dentro de la tienda para promocionar sus respectivos productos y en ellos colocan sistemas
de sonidos a altos volúmenes con música del género de: hard-rock, salsa, merengue, etc.
con animadores tipo subasta y edecanes que bailan. Lo que probablemente esté generando
que el 23% de los encuestados estén de acuerdo y el 18% estén totalmente de acuerdo en
que la música dentro de la tienda es desagradable. Pero para la gerencia esto es parte de su
mercadotecnia.
PREGUNTA 6La iluminación de la tienda es la apropiada
TD19%
D18%
N21%
A23%
TA19%
Gráfica 3.2.12 La iluminación de la tienda
es la apropiada (Elaboración propia)
- 68 -
En términos generales se puede considerar que la tienda tiene la iluminación apropiada ya
que sumando el 19% de TA con el 23% de A y el 21% de N se alcanza una aceptación del
63%. Porcentaje que refleja las 3 desviaciones de la curva de Gauss para un proceso
normal.
PREGUNTA 7 Encuentra siempre lo que necesita
TD21%
D18%N
20%
A21%
TA20%
Gráfica 3.2.13 Encuentra siempre lo que
necesita (Elaboración propia)
Probablemente lo que genera que el 21% esté totalmente en desacuerdo de que encuentra
siempre lo que necesita es que la gerencia de operaciones del corporativo ha retirado
algunos productos que esté porcentaje de clientes requiere, por ejemplo: enjuague bucal
listerine, tabletas de chocolate ideal, loción de naranja sanbors, playeras trueno, trusas talla
XG, harina para churros, etc.
- 69 -
PREGUNTA 8Los productos están en buen estado
TD19%
D23%N
22%
A17%
TA19%
Gráfica 3.2.14 Los productos están en buen
estado (Elaboración propia)
El 23% que manifiesta estar en desacuerdo más el 19% que manifiesta estar en total
desacuerdo de que los productos están en buen estado, pudo haber sido generado por el
departamento de pescadería ya que definitivamente ahí se ven poco atractivos (pero no
están descompuestos) los productos del mar debido a que los surte el corporativo como
productos congelados y siendo Coatzacoalcos y la región productor de peces y mariscos, se
encuentran frescos en otro punto de venta ajeno a la tienda.
PREGUNTA 9 Los alimentos están frescos
TD22%
D21%N
24%
A14%
TA19%
Gráfica 3.2.15 Los alimentos están
frescos (Elaboración propia)
- 70 -
Adicionando a los comentarios de la pregunta anterior podemos concluir que el 22% que
está en total desacuerdo y el 21% que está en desacuerdo pudo haberse basado en que las
carnes rojas y las de aves definitivamente en las tiendas de autoservicio son congeladas
(pero no están descompuestas) y que no se pueden comparar desde el punto de vista de la
pregunta “los alimentos están frescos” con las que se expenden en los mercados populares,
carnicerías, tocinerías y pollerías de la colonia donde vive el cliente encuestado.
El 57% que suman los 19% de TA, 14% de A y 24% de N, son clientes que están
consientes de que es congelada, que está buena, que no ha perdido propiedades nutritivas y
que tiene la certificación TIF.
PREGUNTA 10 Encuentra lo que necesita
TD18%
D19%
N22%
A22%
TA19%
Gráfico 3.2.16 Encuentra lo que necesita (Elaboración propia)
La gerencia de operaciones del corporativo y de la tienda siempre están consiguiendo
artículos de temporada de reciente creación para los diversos departamentos de la tienda tal
como lo manifiesta el 63% de los encuestados conformados por el 19% de TA, 22% de A y
22% de N.
- 71 -
PREGUNTA 11 Hay buenas ofertas
TD24%
D19%N
17%
A19%
TA21%
Gráfico 3.2.17 Hay buenas ofertas (Elaboración propia)
Aunque al parecer para el 43% de los clientes entrevistados (24% TD + 19% D) no hay
buenas ofertas, todos los días a las cuatro de la madrugada los jefes de departamento
verifican en los diarios locales que los precios publicados en sus planas sean los más bajos
de la plaza, de no ser así su política les índica que tienen que bajar en 2% el precio del
producto que menos cueste en la competencia (Gigante, Soriana y Aurrera).
Por otro lado existe la política de ofertas de toda la tienda llamada “noche consentida” en
donde algunos productos bajan de precio (10%, 20%, 30%, 40% de descuento) durante ese
día de 19:00 a 24:00.
También hay ofertas de productos de temporada, por ejemplo: para la noche mexicana;
maíz pozolero, tequila. Para halloween; disfraces, dulces, solo por mencionar algunos, y de
post-temporada, por ejemplo: en enero; sidras y dátiles, pescados y mariscos después de
semana santa.
PREGUNTA 12 Los precios son los adecuados
TD20%
D17%
N21%
A21%
TA21%
Gráfica 3.2.18 Los precios son los adecuados
- 72 -
Nuevamente aparece el 63% (21% TA + 21% A + 21% N) de aceptación equiparable con
las 3 desviaciones de la curva de Gauss para un proceso normal.
A la entrada de la tienda se exhiben los carritos con la misma mercancía indicando el
importe total de la tienda y de la competencia, en donde se aprecia que el precio más bajo
lo tiene Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro.
PREGUNTA 13 Los cajeros automáticos son suficiente y
seguros
TD18%
D20%
N23%
A18%
TA21%
Gráfica 3.2.19 Los cajeros automáticos son
suficientes y seguros (Elaboración propia)
Aunque la tienda sólo cuenta con un cajero en red es más que suficiente porque se puede
disponer del efectivo con cualquier tarjeta de crédito o débito.
Como ya sea mencionado con anterioridad, Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro satisface
las necesidades de la clase media-baja que por lo general es la clase trabajadora que recibe
vales despensa y realiza sus compras con ellos. Lo que pudo haber dado origen al 23% de
“No esto de acuerdo y ni en desacuerdo”. Además la tienda acepta tarjetas de crédito y de
débito que aunado con las promociones bancarias de “gana con boletazo” hace que el
cliente pague con tarjeta en lugar de retirar en efectivo para pagar.
El 38% (18% TD + 20% D) que está en desacuerdo es probable que sea porque al poseer
tarjeta de un banco diferente al banco que tiene instalado el cajero automático, le cuesta una
mayor comisión.
- 73 -
PREGUNTA 14 La apariencia del personal es agradable
TD25%
D19%N
17%
A20%
TA19%
Gráfica 3.2.20 La apariencia del personal
es agradable (Elaboración propia)
El 25% de los clientes encuestados que manifiestan estar en total desacuerdo de que “la
apariencia del personal es agradable” es probable que se deba a que en la isla de
salchichonería atienden los promotores de las diversas marcas de carnes frías y embutidos y
que de alguna manera tienden a forzar la venta de sus productos aún cuando un cliente
determinado les solicita de una marca especificada. Aquí se puede apreciar que la tienda
alcanza un 56% (19% TA + 20% A + 17% N) de aceptación.
PREGUNTA 15Hay suficiente personal para asesorar sus
compras
TD19%
D21%
N17%
A18%
TA25%
Gráfica 3.2.21 Hay suficiente personal para asesorar
sus compras (Elaboración propia)
- 74 -
Dentro de la tienda sobre todo en los pasillos de abarrotes y de lácteos deambulan edecanes
y demostradoras que ofrecen degustaciones y apoyan la decisión de compra de los
productos que promueven, haciendo sentir al cliente confianza en la compra de sus
productos. Alcanzando un 60% (25% TA + 18% A + 17% N) de aceptación en la pregunta
“hay suficiente personal para asesorar sus compras”. El 40% (19% TD + 21% D) que
manifiesta en no estar de acuerdo puede ser porque los departamentos de ropa y perfumería
no hay personal de la tienda ni promotores.
PREGUNTA 16 El personal está bien capacitado
TD24%
D22%N
13%
A21%
TA20%
Gráfica 3.2.22 El personal está bien
capacitado (Elaboración propia)
El 66% (24% TD + 22% D) de los encuestados que no están de acuerdo con que “el
personal está bien capacitado” probablemente se deba a que en el departamento de
electrónica ya están vendiendo micro computadoras e impresoras de marca y si se le
pregunta al personal del éste departamento no conocen el léxico y saben de las
características de dichos equipos, que comparándolos con los empleados de Office-DEPOT,
o Fábricas de Francia dejan mucho que decir.
- 75 -
PREGUNTA 17El servicio en cajas es rápido
TD20%
D19%
N20%
A18%
TA23%
Gráfica 3.2.23 El servicio en cajas en rápido
Aunque aquí se alcanza el 61% (23% TA + 18% A + 20% de N) de aceptación en cuanto a
que “el servicio en cajas es rápido”, no se considera como aceptable como parámetro de
calidad.
Es probable que el cliente al momento de llenar la encuesta comparó la rapidez del servicio
en cajas de Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro con otras de la competencia y las
consideró casi iguales.
PREGUNTA 18Considera amable el trato por la
Gerencia
TD16%
D21%
N21%
A21%
TA21%
Gráfica 3.2.24 Considera amable el trato
por la Gerencia (Elaboración propia)
- 76 -
En términos generales el 63% (21% TA + 21% A + 21% N) de los clientes “considera
amable el trato por parte de la gerencia” valor que es equiparable con las 3 desviaciones de
la curva de Gauss para procesos con distribución normal.
Probablemente el 37% (21% D + 16% TD) tuvo algún percance, solicitó la presencia del
gerente de la tienta y este no se encontraba en ese momento.
PREGUNTA 19Considera amable el trato en cajas
registradoras
TD20%
D21%N
20%
A18%
TA21%
Gráfica 3.2.25 Considera amable el trato en
cajas registradoras (Elaboración propia)
El 59% (21% TA + 18% A + 20% N) de los clientes consideran “amable el trato en las
cajas registradoras”.
Aunque este valor puede considerarse bajo, existe personal externo que realiza “shoppers”
el la línea de cajas para detectar anomalías en el servicio.
El 41% (20% TD + 21% D) que está en desacuerdo pudo haber sido ocasionado porque con
frecuencia los clientes al estar en el punto de venta (cajas registradoras) dicen que “x”
artículo lo vieron a un precio más bajo que a como lo marca la caja, la cajera solicita que
voceen a un empleado del departamento a que corresponde el artículo y estos tardan en
llegar, lo que genera malestar en el cliente.
- 77 -
PREGUNTA 20Considera amable el trato en carnicería
TD19%
D19%
N24%
A19%
TA19%
Gráfica 3.2.26 Considera amable el trato
en carnicería (Elaboración propia)
Aquí el sentir manifestado parece estar equilibrado ya que en ocasiones el personal de
carnicería está surtiendo la vitrina de exhibición, se le solicita carne de la que está en la
burbuja y actúan como si no escucharan.
A veces están rebanando “bola negra”, se les pide carde de esa y expresan que en las
vitrinas hay emplayada de la misma.
PREGUNTA 21Considera amable el trato en panadería
TD23%
D21%N
21%
A18%
TA17%
Gráfica 3.2.27 Considera amable el trato en panadería (Elaboración propia)
- 78 -
El 44% (23% TD + 21% D) de los clientes que no consideran “amable el trato en el
departamento de panadería” puede ser ocasionado porque cuando el cliente lleva su charola
rebosando de pan, por comodidad la pone del lado derecho de la barra hexagonal donde
está el personal envolviendo y si hay cola que por lo general se forma del lado izquierdo, el
personal pide que se formen.
PREGUNTA 22 Considera amable el trato en farmacia
TD15%
D20%
N24%
A21%
TA20%
Gráfica 3.2.28 Considera amable el trato
en farmacia (Elaboración propia)
En el departamento de farmacia siempre hay personal atento a lo que el cliente busca y
asesora de la manera mejor posible.
Aunque sólo a alcanzado el 65% (20% TA + 21% A + 24% N) del consenso de los clientes
encuestados, se considera aceptable su amabilidad hacia la clientela.
Probablemente el 35% que no está de acuerdo es ocasionado porque cuando el cliente toma
algo de los anaqueles y lo hecha a su carrito y trata de abandonar el área, el personal le
solicita que por favor pague en la caja de esta isla.
- 79 -
CAPITULO 23Considera amable el trato en electrónicos
TD22%
D19%N
16%
A24%
TA19%
Gráfica 3.2.29 Considera amable el trato en electrónicos (Elaboración propia)
El 59% (19% TA + 24% A + 16% N) del los clientes encuestados consideran que es
“amable el trato” en el departamento de electrónica, pues aquí el personal tiene que mostrar
el funcionamiento de los equipos cuando lo solicita el cliente.
El 41% (22% TD + 19% D) que no lo considera así es porque probablemente en momentos
pico de mucha concurrencia no se siente atendido por el personal.
PREGUNTA 24Considera amable el trato en atención a
clientes
TD21%
D20%N
21%
A20%
TA18%
Gráfica 3.2.30 Considera amable el trato en atención
a clientes (Elaboración propia)
- 80 -
Este departamento alcanza un 59% (18% TA + 20% A + 21% N) del consenso de los
clientes encuestados que manifiestan que es “amable el trato” en la isla de atención al
cliente.
Hay que considerar que en esta isla se atienden a los clientes para proporcionarles: la
elaboración de las facturas cuando el cliente la solicita, reclamaciones de garantías post-
venta, elaboración de vales de devoluciones en efectivo, cobros mediante la terminal de
tarjetas de crédito y débito cuando en cajas registradoras no hay línea, entrega de boletos
para rifas y sorteos.
Por todo lo anterior se forman con frecuencia cuellos de botella lo que probablemente esté
ocasionando que el 41% (21% TA + 20% D) considere que el trato no es amable en el
departamento de atención a clientes.
- 81 -
CAPITULO IV. DISCUSIÓN
Esta investigación se realizó con el fin de señalar el nivel de satisfacción que tienen los
clientes de la Tienda Chedraui plaza Coatzacoalcos-centro. La investigación consistió en
realizar una encuesta a distintos clientes dentro de la tienda, posteriormente se procesó la
información para presentar los datos en forma gráfica, se analizó cada una de ellas y se
pusieron al alcance los comentarios, para proceder en el momento oportuno presentar una
serie de propuestas al gerente de la tienda.
En relación con la estructura de la hipótesis, ésta cumple cuando se aplican estrategias de
mercado encaminadas a satisfacer los requerimientos y necesidades, ésto se deriva de la
recolección de datos que permiten verificar los errores y manejar soluciones encaminadas a
mantener y elevar la cartera de los clientes
.
Hoy en día las empresas deben de jugar al ganar-ganar, es decir que todas las entes
participativas del proceso de comercialización salgan ganando. De ahí que un servicio
excelente sea atractivo y rentable para todos los que participan en él y garantice la
sobrevivencia de la empresa.
Por ello es importante escuchar el sentir de los clientes para que permita conocer si el
sistema administrativo operativo es el adecuado y así poder establecer una mejor estrategia
de comercialización enfocándose sobre sus necesidades, requerimientos y servicios que
ellos demandan.
Como recomendación general se propone eliminar las causas de desviaciones y caminar
con cero defectos fomentando una cultura de calidad que es lo más viable para sobrevivir
en esta globalidad.
Con el fin de que los trabajadores tengan bien puesta la camiseta, se propone que la
gerencia de desarrollo organizacional del corporativo realice un estudio del trabajo que
- 82 -
realiza el personal con el fin de asignar a la persona adecuada para el puesto, esto puede
mejorar los resultados de las preguntas “18 a 24, trato amable”.
Como primera acción de mejora continua se propone que todo el personal conozca y trabaje
de acuerdo con el procedimiento administrativo que le compete a sus funciones, mismos
que ya están escritos y vigentes.
Para elevar el nivel cultural empresarial, y mejorar el sentir de los clientes en cuanto a las
preguntas de la encuesta “15 Hay suficiente personal para asesorar sus compras” y “16. El
personal está bien capacitado”, se propone cumplir con los planes y programas de
capacitación que exige la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para lo cual se propone
que se realice un levantamiento de necesidades de capacitación por parte de instructores
externos.
Para fomentar un ambiente de calidad organizacional se propone implementar el “análisis
de causas de desviaciones” del Sistema Integral de Calidad de Phillip Crosby para que todo
el personal sepa qué y cómo debe recibir de su proveedor, qué debe hacer él, y qué y cómo
debe entregar a su cliente. Téngase presente que está filosofía de calidad no funciona si la
alta dirección no está convencida.
Para mejorar el sentir de los clientes en cuanto a las preguntas de la encuesta: “2. La tienda
está limpia y huele bien”, “3. La tienda y el equipo está en buen estado”, “4. Los pasillos
son amplios y ordenados”, “6. La iluminación de la tienda es la apropiada”, se propone que
la gerencia de la tienda implemente el “Recorrido SOL”, (Seguridad, Orden y Limpieza)
acompañado por los jefes de área registrando en una hoja de compromiso qué está fuera de
especificaciones, quién lo debe de corregir o eliminar, y para cuándo debe quedar
solucionado.
Para que el sentir de los clientes en cuanto a la pregunta “5. La música dentro de la tienda
es desagradable”, se pueda mejorar, se propone que la gerencia de la tienda norme los
decibeles con que los promotores anuncian sus productos. Además se propone que haga una
- 83 -
negociación con estos proveedores para que sea la gerencia de la tienda quien decida que
música poner, aquí puede aprovechar para promocionar los CDs del momento que vende en
el departamento de discos. Recuérdese que en éste debe pagarse el derecho de autor a la
ANDA.
La mejora en el sentir que tienen los clientes acerca de la pregunta “7. Encuentra siempre lo
que necesita” puede lograrse si los jefes de área le pone más interés a las listas que se
generan en los puntos de venta ya que las cajeras le preguntan a los clientes ¿encontró todo
lo que buscaba?, y anotan lo que el cliente les dice que fue lo que no encontró.
Se propone que los jefes de departamento realicen cuatro “check-list” (recorridos por sus
respectivos departamentos) durante el día, con el fin de detectar desviaciones y eliminar las
causas que las provocan para mejorar el sentir de los clientes con respecto a las preguntas
“8. Los productos están en buen estado” y “9. Los alimentos están frescos”.
Las respuestas a las preguntas “10. Encuentra artículos novedosos”, “11. Hay buenas
ofertas” y “12. Los precios son los adecuados”, pueden mejorarse ejerciendo un chequeo de
mercado más agresivo, veraz y oportuno. También se propone una negociación más
agresiva con los proveedores para realizar ofertas armadas. Entiéndase por agresivo con
muchas ganas y con mayor empuje.
En cuanto al porcentaje alcanzado por la pregunta “13. Los cajeros automáticos son
suficientes y seguros”, se pede mejorar si en los puntos de venta (cajas registradoras) se
ofrece el servicio simultáneo de disposición en efectivo al realizar el pago de la compra del
cliente.
Para la pregunta “14. La apariencia del personal es agradable” se propone que se
estandarice cómo debe el personal mantener su presentación y arreglo personal en horas de
labores, pues ya cuentan con uniforme sólo faltaría el “make-up”.
- 84 -
Por último para mejorar la puntuación de la pregunta “17. El servicio en cajas es rápido”, se
propone que se negocie con el sindicato para que proporcione las cajeras necesarias hasta el
cierre de la tienda, que por lo general es cuando también se hacen grandes colas de espera
debido que empiezan a cerrar algunas cajas una hora antes del cierre, con el pretexto que
tienen que hacer entrega en caja general.
- 85 -
BIBLIOGRAFÍA
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2. Bendell A. Disney J. y Pridmore W. (1989) Taguchi Methods. UK: IFC
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- 86 -
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- 87 -
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Graw-Hill
30. Zemke R. (1989) The service Edge. USA.Plume
- 88 -
ANEX0 I. FORMATO PARA RECOLECCION DE INCIDENTES CRITICOS
Describa 5 aspectos positivos que ha recibido al realizar sus servicios en la tienda de
autoservicio Chedraui centro Coatzacoalcos
1._____________________________________________________________________
2._____________________________________________________________________
3_____________________________________________________________________
4_____________________________________________________________________
5._____________________________________________________________________
Describa 5 aspectos negativos que ha realizado al obtener sus servicios en la tienda
Chedraui centro Coatzacoalcos
1._____________________________________________________________________
2._____________________________________________________________________
3_____________________________________________________________________
4_____________________________________________________________________
5._____________________________________________________________________
Describa 5 aspectos positivos que ha recibido al realizar sus servicios en la tienda de
autoservicio Chedraui centro Coatzacoalcos
1.________________________________________________________________________
2.________________________________________________________________________
3________________________________________________________________________
4________________________________________________________________________
5.________________________________________________________________________
Describa 5 aspectos negativos que ha realizado al obtener sus servicios en la tienda
Chedraui centro Coatzacoalcos
1.________________________________________________________________________
2.________________________________________________________________________
3________________________________________________________________________
4________________________________________________________________________
5.________________________________________________________________________
- 89 -
Anexo II
INCIDENTES CRITICOS BASADOS EN LOS RESULTADOS DE ENTREVISTAS
A CLIENTES DE LA TIENDA CHEDRAUI CENTRO, COATZACOALCOS
Entrevista 1
Aspectos positivos
1.1 La gente de caja es muy amable conmigo al momento de pagar
1.2 La limpieza es buena en los pasillos
1.3 Las frutas y las carnes son de muy buena calidad
Aspectos Negativos
1.4 No hay tortillas con frecuencia
1.5 Los baños están muy sucios
1.6 Los baños huelen muy desagradables
1.7 El servicio de la panadería es muy malo y se tardan mucho en atender.
Entrevista 2
Aspectos positivos
2.1 El gerente de la tienda es muy amable
2.2 La cajera que nos atendió es amable
2.3 El servicio en las cajas es muy rápido
2.4 En las horas no pico casi no hay cola en las cajas
Entrevista negativos
2.1 Empacan muchos productos en la bolsa
2.2 La cajas son insuficientes cuando hay mucha gente
2.3 Los productos se ven amontonados
2.4 Faltan muchos productos
2.5 Las cajeras no saben en donde se localizan los productos
- 90 -
Entrevista 3
Aspectos positivos
3.1 Se encuentran mucho tipo de productos en la tienda
3.2 El trato es bueno por parte de las cajeras
3.3 Existe limpieza en los pasillos
Aspectos negativos
3.4 La música esta muy alta y molesta
3.5 La persona del departamento de carnes estaba de mal humor
Entrevista 4
Aspectos positivos
4.1 El trato de las cajeras es bueno
4.2 Hay un buen surtido de productos
4.3 Tienen una buena limpieza en los pasillos
4.4 La música es bonita
Aspectos negativos
4.5 No respetan las garantías de los productos
4.6 Hay muchos productos que vienen incompletos
4.7 Existe comida ya caducada
Entrevista 5
Aspectos positivos
5.1 La tienda está bien ubicada
5.2 Se localiza dentro del centro
Aspectos negativos
5.3 Los precios son altos
5.4 Hay olor desagradable en las verduras
5.5 Se ve sucia la tienda
- 91 -
5.6 Se tardan en atender
5.7 El trato no es amable por parte de las cajeras
Entrevista 6
Aspectos positivos
6.1 LA ubicación de la tienda es fantástica
6.2 Los cajeros saben dar información
6.3 Hay rapidez al momento de cobrar
6.4 La panadería tiene un buen surtido
6.5 Las cajeras son atentas
Aspectos negativos
6.6 Casi no hay cajas abiertas
6.7 Huele desagradable en la salchichonería
6.8 Falta mucho surtido en la tienda
Entrevista 7
Aspectos positivos
7.1 Tiene artículos que no hay en otras tiendas
7.2 Está en un lugar céntrico
7.3 Tiene buenos precios
7.4 Tienen artículos novedosos
7.5 Son amables las cajeras
7.6 No se tardan en cobrar
Aspectos negativos
7.7 No dijo ninguno
- 92 -
Entrevista 8
Aspectos positivos
8.1 Hay limpieza en la tienda
8.2 El personal es muy atento
8.3 Hay buenas ofertas
8.4 Hay tranquilidad al momento de la compra
8.5 Siempre encuentra lo necesario
Aspectos negativos
8.6 Hay mucha gente para pagar
8.7 Hay pocas cajas abiertas
Entrevista 9
Aspectos positivos
9.1 El precio es bueno en los productos
9.2 Las cajeras son amables
9.3 Encuentras todos los productos
9.4 La ubicación es buena
9.5 La atención es rápida en cajas
Aspectos negativos
9.6 No dijo aspectos negativos
Entrevista 10
Aspectos positivos
10.1 El personal es amable
10.2 La cajera atiende rápido
10.3 Encuentras todo lo que buscas
Aspectos negativos
10.4 Ninguno
- 93 -
Entrevista 11
Aspectos positivos
11.1 Buena ubicación
11.2 Limpieza en la tienda
11.3 Acceso rápido
11.4 Hay cajeros dentro de la tienda
11.5 Las cajeras son amables
Aspectos negativos
11.6 Hay baños sucios
11.7 Hacen falta productos
11.8 Faltan marcas
Entrevista 12
Aspectos positivos
12.1 EL personal de la panadería es amable
12.2 El personal de la farmacia es amable
12.3 Hay cajeras amables
12.4 La tienda está bien ubicada
Aspectos negativos
12.5 El personal de cajas es amable
12.6 Hay pocos verificadores de precios y no están señalizados
12.7 No tienen todos los productos que busco
- 94 -
Entrevista 13
Aspectos positivos
13.1 Las ofertas que ponen son buenas
13.2 La calidad de los productos es buena
13.3 Las cajeras son amables
13.4 Las cajeras son eficientes
13.5 Existe buenos señalamientos de las ofertas
13.6 Hay muchas limpiezas en la tienda
Aspectos negativos
13.7 Hay pocas cajas abiertas en las horas pico
13.8 Falta atención al cliente
13.9 Pocas personas atienden en los pasillos
13.10 Pésima presentación en las cajeras
13.11 Falta surtido
13.12 Maneja pocas marcas
Entrevista 14
Aspectos positivos
14.1 Cercanía
14.2 Los productos son baratos comparados con otras tiendas
14.3 No hay problema en el cambio de mercancías
Aspectos negativos
14.4 No hay todo lo que busco
14.5 La verdura no está fresca todos los días
14.6 Está un poco sucio
- 95 -
Entrevista 15
Aspectos positivos
15.1 Son amables las cajeras
15.2 Mucha limpieza en los pasillos
15.3 La tienda está bien surtida de productos
Aspectos negativos
15.4 Poca gente atendiendo en temporadas bajas
15.5 Atascan los pasillos en temporadas altas
Entrevista 16
Aspectos positivos
16.1 Tienen cajeras eficientes
16.2 Cercanía
16.3 Buenas ofertas
16.4 Buenos precios en carnes y verduras
16.5 La limpieza es excelente
Aspectos negativos
16.6 Poco surtido en todo
16.7 Los precios no siempre son buenos
Entrevista 17
Aspectos positivos
17.1 Variedad de productos
17.2 El personal es amable
17.3 Hay buenas ofertas
Aspectos negativos
17.4 No hay volumen de todos los productos
17.5 No precios son altos
- 96 -
Entrevista 18
Aspectos positivos
18.1 Amabilidad del personal
18.2 Cuenta con todo lo necesario
18.3 Cercanía
Aspectos negativos
18.4 Hace falta darle mantenimiento a los baños
Entrevista 19
Aspectos positivos
19.1 Encuentro todo lo que necesito
19.2 Los precios son bajos
19.3 Atienden bien, con amabilidad
19.4 Hay personal para asesorar
Aspectos negativos
19.5 No dijo ningún aspecto
Entrevista 20
Aspectos positivos
20.1 El trato con los cajeros es amable
20.2 Hay buenas ofertas
20.3 Encuentro todos los productos que busco
20.4 Hay limpieza en la tienda
20.5 Hay orden en la tienda
Aspectos negativos
20.6 Las ofertas no se respetan
20.7 Las etiquetas de código de barra no marcan en las cajas
20.8 Hacen esperar en la fila
- 97 -
20.9 El trato con el gerente no es amable
20.10 No hay asesoría en los pasillos
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ANEXO III CUESTIONARIO
Buenos Días- Tardes: Somos estudiantes del posgrado “Gestión de la Calidad” impartido por la Universidad Veracruzana – Coatzacoalcos. Estamos realizando una encuesta para medir la satisfacción de los clientes sobre el servicio que ofrece la tienda Chedraui- Centro. Nos gustaría conocer su opinión sobre las siguientes preguntas. Por lo que le pedimos conteste cada una de ellas de acuerdo a la siguiente tabla.
1. Estoy en total desacuerdo con esta aseveración (TD) 2. Estoy en desacuerdo con esta aseveración (D) 3. No estoy ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta aseveración (N) 4. Estoy de acuerdo con esta aseveración. (A) 5. Estoy totalmente de acuerdo con esta aseveración (TA)
TD D N A TA
1 La tienda tiene una buena ubicación 1 2 3 4 5 2 La tienda esta limpia y huele bien 1 2 3 4 5 3 La tienda y el equipo están en buen estado 1 2 3 4 5 4 Los pasillos son amplios y ordenados 1 2 3 4 5 5 La música dentro de la tienda es desagradable 1 2 3 4 5 6 La iluminación de la tienda es la apropiada 1 2 3 4 5 7 Encuentra siempre lo que necesita 1 2 3 4 5 8 Los productos están en buen estado 1 2 3 4 5 9 Los alimentos están frescos 1 2 3 4 5 10 Encuentra artículos novedosos 1 2 3 4 5 11 Hay buenas ofertas 1 2 3 4 5 12 Los precios son los adecuados 1 2 3 4 5 13 Los cajeros automáticos son suficientes y seguros 1 2 3 4 5 14 La apariencia del personal es agradable 1 2 3 4 5 15 Hay suficiente personal para asesorar su compra 1 2 3 4 5 16 El personal está bien capacitado 1 2 3 4 5 17 El servicio en cajas en rápido 1 2 3 4 5 Considera Amable el trato por parte de los siguientes departamentos TD D N A TA 1 Gerencia 1 2 3 4 5 2 Cajas 1 2 3 4 5 3 Carnicería 1 2 3 4 5 4 Panadería 1 2 3 4 5 5 Farmacia 1 2 3 4 5 6 Electrónicos 1 2 3 4 5 7 Atención al público 1 2 3 4 5 Le agradecemos su tiempo y su cooperación, gracias!
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