casos simulacion empresarial

5/17/2018 CASOS SIMULACION EMPRESARIAL

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C6mo enfrentar la corrupci6nen el comercio con .China

La ccrrupcion es una realidad en China. Transparencia lnternacional,Lillaorganizacion alemana que aplica su Indice de Percepcion de laCorrupcion (IPC) en todo el mundo,' califica a China con un IPCde 3 ,5 Y oc up a eI lugar 72 entre l os 1 80 p ai se s c al if ic ad os , F in la nd iaocupa e] primer lugar como el pais menos corrupro y un IPe de 9.7,Estados Unidos el Ingar 17 con un IPe de 7.5, y Haiti la posicion180 como el pais mas corrupto y un IPe de 1.5, Con frecuencia,la prensa del pais ha puesto en evidencia cases de corrupcion y delas cam panas oficiales pam com batir los sobornos y o tra s fo rm esde corrupcien. Los articulos se bun enfocado priueipalmente en losdeli tos econcmicos locales entre los ciudadanos chinos yen aquel losfuncionarios locales a quienes Sf) despide, se encarcela 0 se irnponeorros castigos.

Existen fuenes evidencias cia que eJ gobierno chino esta cons-c ie nre d e e s!; p ro blema y qu e e stll. e m irien do le yes p ara c om batir lacorrupcion. Las leyes mas recientes cmitidas por el Partido Comu-nista Chino (pee) sobre supervision mtema y castigos disciplinarioshall heche surgir esperanzas de que la nueva legislacion insensificaralo s esfuerzos en contra de Iacorrupcion. Dichu Iegislecicn ha estable-cido "10 rabnes" IJIlB aetas de los miembros del partido que viol enlos reglamenros politicos, personales y financieros, y que interven-gan en sobornos, hecaos delictivcs y violaciones 11 los derechos dererceros ES05 tabues tambien iucluyen el cabildeo ante funcionariosde mayor jerarquia, Ia cntregu de folletos 0 recuerdos sin aurori-zacion, emprender actividades sociales para integrar camarillas, yofrecer 0 recibir sobornos, Esa lista tarnbien sefiala hacer llarnadastelefonicas. hacer regal os. realizer banqui..es 0 llevar a cabo visitaspart conseguir apoyo, encubrir actividades ilidtas, difundir rurnoresen contra de tercercs ..recurrir a 1 1 1 intirnidaeion o al engaiio, y ofrecerpuestos u terccros, Hay personas que creen que la ejecueion de [resbanqueros acusados de un "frauds comun y corriente", justo antes dela asamblca anual del Partido Comunista, fue una sefial del enormeinteres que e] gobierno riene en acahar con la corrupcien.

Una gran parte de los plimeros esfuerzos de China po r acabarCO D la corrupcion se eufoeo en la s actividades de las compafiias na-cionales chinas y no en la comunidad comercial extranjera de China.Los comerciamcs, asesores comerciales y analistas ban dicho quelas empresas extranjeras son vulnerables a toda una diversidad depractices de corrupcion. A pesar de que algunas de esras compafilasafirmun qu e no han experi rnentado practicas de corrupcion en ell ina.la m~yorid sostiene que G a d s 'fez em mayor la frecucncia con la que'les sclicitaban pages pare meierar los negocios, para ingresar o J mef-cllda ne gro d e lieencias de importacirill y e xp o[ ta cio n, a si COUlO parasohornar u fune ionariOf co n d proposi!n dc lo ga lr q ue la s mercancj:lsftlesen alllo rizadas p~r las aemmas D porel Consejo de inspcccionde }'lercancills, 0 para coluditse COll eI un d.e ganarle Ie partida alsistema. La Comisi6n fndepend!ente contra la Cotrupcion de HongKong in fo rm a qlle los soborno); en efectivo. al qu e lo s obse-


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638 Parte 6 Material suplernentario

Los comerciantes de ciertas mercancias pueden sentirse tentadosa ccmprar Iicencias de exportacion e irnportacion en eJ mercado ne-gro debido a que son muy dificiles de conseguir legalmente. Existeun mercado clandestine bastanre desorganizado de, por ejemplo, li-ccncias para exportar r op a c h in a a Estados Unidos,

Algunas sucursales de Ia Oficina de Inspeccion de Mercancias,OIM} tambien han provocado problemas a los negociantes. Los abu-50S de fa OIM surgieron desde que, en 1927, comenzo a inspeccionarlas importaciones. Por ejemplo, una campania japonesa anuacio alos funcionarios SL l inrencion de llevar rnaquinaria pesada a China(maquinas que cumplian con los estandares japoneses y estadouni-denses). Los funcionarios le respondieron quetcndrian que desarmarlas maquinas cuando Ilegaran pam poder inspeccionarlas. EI preble-rna solo se resolvio una vez que la companla invito a los funciouariosa visitar Japon,

Algunos ccruerciantes e1uden esos contrat iernpos comprandocertificados de inspeccion en el mercado negro. De acuerdo con in-formes de la prcnsa, esos fcrrnularios pueden cornprarse con firrnas,sello s y to do 1 0 nec es ario p or u no s 200 dolares.

H ay quienes aseguran qne, 11 cambio de una compensacion apro-piada, (as autoridades aduanales de una provincia del sur se muestranmas que dispuestas a disrninuir hasta 50% el valor arancclario de lasimportaciones, Debido a que los ahorros de! case pueden superar concreces el monto de los fletes, algunas importaciones cuya entradalogica a China seria por un puerto del norte se desvian bacia unaprovincia del sur.

Aunque la nueva lcgislacion del Partido Comunista Chino (peC)ariende algunos de esos problemas, por desgracia G sa nueva legis-lacion plante a mas preguntas que respuestas. La nueva legislacioncubre dos clases de sobornos: La Ley Criminal de la RPC, conociclacomo soborno comun, so aplica al soborno de fuucionarios del esta-do y de cmpleados de empresas de propiedad estatal, las compaii tasmas grandes de China, Todo aquel que exija 0acepte dinero 0bienesa carnbio de beneficios es culpable de soborno, 1.1 1 orra es la "Leycontra la Competencia Desleal de 1 3 RPC", conocida como sobornocornercial. que prohibe a las emprcsas dar dinero 0 bienes a $L18 clien-tes con el proposito de veuderles 0comprarles producrcs.

La legislacion es confusa porque no estipula nada sobre las S3n-ciones para quieues den regains o bencficios que cuesten menos de60() dolares, e incluso no scnala si esas transacciones pucden con-siderarse sobornos. Por ello, las entradas a eventos deport ivos, quepueden costar varies cientos de d6!ares, las invitaciones a behe! 0comer fl eJeculiv()s, a in cll ls o las muestras medicas a lo s d oc to rc ssigllcn siendo un area poco clara. La '(mici1dave eS que las directricesd el P arU do C om un is ta prohiben n su s miembros aceptar obsequiosque "x(;"dan los 500 d6lares. 1 0 ella] no necesuriumente gignii1ca quelos ob:!Gquios de menos de 50() d6lares no se consideren una vinla-ci6n de lu ley. El pmblema de las leyes chinas contra ej sobome esqu e pucdcl1 inl 'crpretarse como aplicables a cuu1'luier obsequio.

f;stos son exlractos de 1m juicio en cl que in!crvinicron un ballcochino, un aseSOf cllino y varias compm'iias estadOlmidenscs, y rela-cionado ,on acusadones de soborno, entre olras cosas, La lista de lasiH:l1saeioncs, las recollvencinncg y el stlpucsro , ,;oborno Ie dan! unaideE de las clases de C{)ndllctas qtlC puedcn darse en una transacci611cu.and" la corrupci6n cs descnfrellada,

Una compania china alege qLte la habian dejado al margen de lalicitaci611 de un ncgoeln lTllly lucrativo p(jrque en fO lma subrepticialinn ~omplliH'l cslad()ul1idense dc "software" h:;bin mandado dineroH poJerosos fUDciollarlos del gobiemo chino para cerrar un lucrat ivo62B

contrato bancario. En los expedientes de Ia corte, los abogados deIa compafiia china decian que habian conseguido copias de correoselectronicos derallados y de otros registros que rnostraban que Iacompaiiia estadounidense habia pagado mas de un millen de dolaresen honorarios a un asesor por sus servicios, adernas de reembob;arleIUlOS 170 000 dolares de gastos que cubrian muchos obsequies. hote-les, compras alpor mayor y gastos de entretenimiento,

La dernanda tambien alegaba que, por medic de su asesor chino,la cornpafiia estadounidense hahia concertado qu e dos funcionariosbancarios chinos y sus familiares fueran de vacaciones de HongKong. Paris, Ramo, Las Vegas y a un club de golf de Pebble Beachell California. Esos viajes fueron orgnnizados por un asesor al queI e r eembol saron una s erie d e o bsequ ie s qu e en trego a los b an qu ero schinos y sus farniliares. Los obsequies incluian costosas camarasSony, prendas de lujo Versace y Burbery, y posiblemente basta una partam eu to d e 33 0 (JO O do la res el l Shangai .

La dernanda decia que Ull ejecurivo de la cornpafila estadouni-dense Ie habia enviado un correo electronico a otro ejecutivo de lacrnpresa en qu e le decia que el presidenre de un Banco de Construe-cion chino esraba interesado en jugar golf en "Cobble Beach' (elcreia que se referia a Pebble Beach). Poco despues, la compaflia esta-dounidense pag6 el hotel, los servicios de automovil y los derechosde campo de Pebble Beach al menciouudo presidente, Despues deque el presidenre mencionara su interes en visiter Florida, prosegulala demanda legal, la compafiia estadounideuse mando su jet privadopara que 10 llevara desde San Francisco ~"d.onde se encontraba devisita por cuenta de otra compaiiia estadounidense-> hasta su sedeen Florida.

La demands legal tarnbien acusaha a la compafila estadouniden-se de haber reembolsado al asesor los boleros de viaje de la esposa Yel hijo del presidente el l China y Estados Unidos, La demanda legaltambien argi.iia que habia pagado las cuotas del club de tenis de suhijo en Shangai y las de golf en Censen, asl como un viaje a Europaparala hija del jefe de informacion del banco en cuestion.

La compaiiia esradounidense alego que todos los pages que habiaheche ill asesor y todos [us viajes de negocios de los funciouarioschinos que la compafiia habia sufragado eran costos legitimos dehacer negocios en China. Era el precio que Ill .compaitia habla tenidoque pagar para cerrar un cuantioso contra to de "software" con elBanco de Constrnccion de China por un valor de 176 millones dedolares.

Es importante senalar que este es un ejemplo de un proceso entredos oolllpaiilas y que no toma en cuen!a los posibles cargos del go-bierno de Estacl.os Unidos y ias viQlaciones u la Ley contra PnkticasCorruptas en el Extranjero. Por ello, el infonnc 1:ambi&nseiialaba quec! Deportamento de Jllsticia ya habia tornado cartas en el a::;lJnto.f.)O,:> O[v 'i f.NT . '\ ,': (H . )SS ( BR r :: tA I"'(H('1i1,'~O ( . t IFfttto.PAR LA L < > R H U & " ' ' ' ' ' f > o lCOn"Emf'ario de un conGuitor Como director de unafirma estadouniden;;e de consll ltorfa, ~l ; ttirrna: "La corrupei6n cs\m problema cnorme, sistcmico. Ya scan traIns propios, pro\:eedo-res falltaSm!L~.comisiones, robo de propiedad imc!ectwtl 0 arregiosindehidos con funcionarios del gobiemo, &dltG y corn.tpcion sonriesgos que lns compaiiias enfrenlalJ ~I operar en China. Hay nmchnscaS(JS en los (uales, sin que se cntcre la compania cstadoullidcnsc, seefectli[m varios pagos pOf debajo de la mesa. El credo, los pmcedi-mientos normales de ()pemcion, el codigo de cOllduct


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Cases 2 E! entorno cultural del marketing global

"difiere mucho' de la cultura occidental. Par to mismo, "una compa-ilia estadounidense 1)0 puede simplemente transferir sus politicas yprocedimientos de cumplimi ento a los chinos y esperar que esc tengael mismo efecto que en Estados Unidos. Todo el planteamiento debeadaprarse 31entomo chino".C..... ""ntil"- 0de un "u'


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"/~>.) Coca-Cola y Pepsi aprendena compartir en India,~..' -.. ,. f' ,..

En 2007, cl presidente y di rector ejecutivo de Coca-Cola confirrnoque su compariia habia pasado pOI"una etapa bastante dificil en India;pew ahora parece resrablecer su posicionarniento. De rnanera simi-lar. el director de PepsiCo Asia confirmo que India va a ser el campode batalla de los refrescos ernbotellados en esta dccada y mas alia.

Aun cuando el gobiemo abrio sus puertas de par en par a lascompanias extranjeras, la expericncia de esos dos gigantes mundia-les de los refrescos ernbotellados en India durante los aries noventay pnncipios del nuevo rnilenio no fue muy feliz. Ambas compafiiasexperimentaron una gam a de problemas inesperados y de situacionesdificiles que las instaron a reconocer que cornpetir en India requierede conocimientos y habilidades especiales, amen de una pericia local.En muchas forrnas, los directives de Coca y Pepsi debian aprender a-las malas que "1 0 que funciona aqui" no siempre "funciona alia". "EIentomo de India es desafiante, pero estamos aprendiendo la forma depenerrarlo", dice un lider de ese sector.

th IN\):J;;T~IA DE LOS !(EFRESCC:;

En 1993, mas de 45% del sector de los refrescos embotellados deIndia cstaba forrnado por pequeiios fabricantes. EI valor combinadode sus negocios era de 3.2 millones de dolares . Entre los prcductoresmas importantes estaban Parle Agro (en adelante nos referiremosa el como "Parle"), Pure Drinks, Modem Foods y McDowells. Es-las compafiias ofrecian bebidas gaseosas de naranja y lima-limon.En esa epoca, Coca-Cola Corporation (que en adelante lIamaremos"Coca-Cola") solo era un recuerdo Jejano para la mayoria de losindios. La compania habia estado presente en el mercado indio des-de 1958 hasta que sc retire en 1977, despues de una d.isputa con elgobiemo rclacionada con sus secretos comcrciales. Despues de haberestado decadas en ese rnercado, Coca-Cola prefirio salirse de Indiaen vez de reducir a 40% su participacion en la empresa y revelar laformula secreta del jarabe de su refresco.

Cuando Coca-Cola se fuc, Parle s e c onv i rt io en la cornpaf iia lidcrdel rnercado y esta blecio u n p ro sp ero n eg ocio de franquicias de ex -portacion en Dubai, Kuwait, Arabia Saudita y Oman en el Golfo Per-sico. adcrnas de Sri Lanka. Construyo instalacioncs de produccion enNepal y Bangladesh, y ofrecio sus productos en rnercados tan lcinnoscomo Tanzania, Gran Bretaiia y Holanda, ademas de Estados Un.dos.Parle invirtio grandes cantidades en publicidad de su imagen en ';umerc ad o d e o rig cn , e st ah le cic nd o el dorninio de su m arca principal,Thums Up.

Thul11S Up CS una marca que se asocia con un "trabajo bicnreali-zadc' y cl exitopcrsonal, los cuales son mensajes pcrsuasivos 'para clmercado al que desea dirigirsc: personas jovenes entre 15 y 24 anosde edad. Parle ha tcnido cuidado en cI pasado de no lIamar a ThumsUp una bebida de cola, de rnanera que ha evitado las cornparacionescon Coca-Cola y Pepsi, rnarcas Jidcres en el mundo.

EI mercado de losrefrescos en la India est3 compuesto porseis seg-mentos de productos; cola, "l imon conccntrado", naranja, "soda"(aguamjneral con gas), mango y "limon ligero", en orden de importancia.Lim6n concentrado y limon ligero representan el scgmento de lima-lim6n. Antes de la Ilegada de los productos c)(trullJeros a India, la610

lucha por el prcdorninio local se daba entre el Thums Up de !'ark \Campa Cola de Pure Drinks .

En 1988, esc sector experiment6 una sacudida lueg\) de q 1 1 < ; ,'1gobiemo h iciera p ub lic. ra a dv erten cia de que el BVO , un inure-d ie nt e e sc nc ia l que se usa Iocalmente para producir rcfrcs(.os. nacancerigcno. Los productores tuvieron que recurrir a un SllSlltUI"irnportado y cosroso. e l estergum, 0 tuvieron que financiar


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Casos 1 Perspectiva general

COCA-COLA Y PEPSICO ENTRAN AtrliERCADO INDrOA pesar de su enorrne poblaci6n. en el pasado India no se consideroun mercado importantc para los productores exrranjeros de bebidas,Adernas de las dificultades impuestas pOTel gobierno mediante suspolitic as. reglas y regulaciones comerciales de austeridad, en Indiala demanda local de bebidas gaseosas era muy baja en cornparacioncon los paises que pasaban por una etapa de desarrollo economicosimilar. En 1989 el ciudadano indio prornedio solo compraba tresbote lias al afio. en cornparacion con indices de consume per capitade II botellas al aiio en Bangladesh y 13 en Pakistan. dos veci-nos de India.PepsiCo PepsiCo ingreso al mercado indio en 1986 con la razonsocial de "Pepsi Foods Ltd, en asociacion con dos socios locales,Voltas y Punjab Agro". Como se esperaba, sc irnpusieron condicio-nes rnuy estrictas a csa soeiedad, La venta de concentrados para re-frescos ernbotellados a los embotelladores locales no podia excederdel 25% de las vcntas totales de la nueva sociedad, y adernas PepsiFoods Ltd. estaba obligada a procesar y distribuir frutas y vegetales,EI gobierno tarnbien dictarnino que los productos de Pepsi Foods sepromovieran bajo el mismo nombre "Lehar Pepsi" ("Iehar" significa"ola"), Las rcglas de colaboracion extranjera en vigor en esa epocaprohibian el uso de nombres de marcas extranjeras en productos quese fueran a vender en Lndia. Aunque 1.05requisites para la entrada dePepsi se consideraban estrictos, el director ejecutivo de PepsiCo In-ternational, dijo en esc entonces: "Estamos dispuestos a cumplir todoeso en India porque deseamos estar seguros de realizar una entradaprernatura mientras el mercado esta en desarrollo",

Apegandose a los gustos locales, Pepsi Foods lanzo al mercadoLehar 7UP dentro de la categoria de limon ligero, al mismo tiempoque Lehar Pepsi. Los programas de marketing y de distribucion seenfocaronen el norte y eJ oeste en torno a las grandes ciudades deDelhi y Mumbai (otrora Bombay). Una politica de preeios agresivaen las bote lias de un litro tuvo un grave imp acto sobre el productolocal, Pure Drinks. Parle, el !ider del mercado, se anticipo a cuales-quiera medidas en prccios por parte de Pepsi Foods al lanzar al mer-cado una nueva botclla de 250 ml que vendi6 al mismo precio que elde su botella de 200 rnl. .

Pepsi Foods se esforzc por quitarse de encima la competencialocal de Campa Cola de Pure Drinks, la limonada de Duke y variasmarcas de Parle. La lucha por el predorninio se intensified en 1993cuando Pepsi Foods lanzo dos rnarcas nuevas, Slice y Teem, juntocon la introduccion de ventas en fuentes, En esc memento la parti-cipacion en el segmento de los refrescos de cola era 60% para Parle(antes 70%), 26% para Pepsi Foods y 10% para Pure Drinks.Coca-Cola En mayo de 1990, Coca-Cola intenro regresar a Indiaproponicndo una sociedad conjunta con una cornpafiia ernbotellado-ra local pertcneciente al conglomerado gigante indio, Godrej. 1 go-bierno rcchazo esa solicitud at tiernpo que formalizaba la aprobacionde In de PepsiCo. Sin desanimarse, Coca-Cola regreso a India aunan-do fuerzas con Britannia Idusrries Ind in Ltd __un productor loca I deboranas. La nueva sociedad se nornbro "Britco Foods".

En esa epoca, los productores locales pcnsaban que Coca-Colano les quitaria participacion en el rnercado a las ccrnpafiias localesporquc el propio rnercado de los refrescos ernbotellados crecia con-sistcntcmcntc de un aiio a otro. Aun asi, csta suposicion no cvito quelos productores locales intcntaran. en forma individual. alinearse cond lider del mercado. Por clio. en julio de 1993 Parle ofreci6 a Coca"Cola la venia de sus plantas embotelladoras en las cuatTO ciudadesclave de Delhi, MUl1lbai. Ahmedabad y Sural. Al1em,\s. Parle pro-

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puso venderle sus marcas principales, ineluidas Thums Up, Lim-Citra, Gold Spot y Mazaa. S610 opto por rnantener la propiedadFrooti y de un agua mineral con gas lIamada Bisleri.

A TODA VElOC1DAD HACIA El NUEVOMILENJO

Promodones estacionales de ventas: CarnpafNavratri 2006 En India la temporada veraniega de consumde refrescos dura de 70 a 75 dias, de mediados de abril hasta finesjunio. Durante este periodo, en todo el pais se consume mas de 5de los refrescos gaseosos de todo el ario. La segunda temporada mgrande de consumo s610 abarca los 20 a 25 dias que dura el festide Navratri ("Nav" significa nueve y "ratri" significa neche), Seta de un festival tradicional Gujarati que dura nuevo neches enestado de Gujarat, en la region occidental de India. Mumbai tambicuenta con una importante poblacien Gujarati que se considers padel mere ado objetivo de esta carnpafia.

EI gerente regional de marketing de Coca-Cola India declar"Como parte del plan de negocios 'piensa como local, actua colocal', tratarnos de involucrar a las rnasas de Gujarat en 'ThumsToofani Ramjhat' regalando 20 000 boleros de entradas, unoeada botella de Thurns Up. (,Toofan' significa tormenta de rayo'ramjhat' quiere decir bailemos, por 1 0 que las dos palabras junttransmiten la idea de un 'baile rapido'), Tarnbien hay divcrsas actidades locales (al rnenudeo), como la del tema 'cornpre uno y lleveotro gratis', asi como sorteos en los que uno puede ganar un vigratis a Goa", (Goa es un estado independiente en la costa occidentde India donde se habIa portugues y que es famoso por sus playassus hoteles.)

Por su parte, PepsrCo tarnbien participa en las celebracioneanuales de Navratri mediante patrocinios masivos de competencia"garba" en lugares de reunion especificos de Gujarat. ("Garba"el nornbre de un baile ejecutado por rnujeres durante el festival Nvratri.) El vicepresidente ejecutivo de PepsiCo India, cornento: "Pprimera vez, Pepsi se asocio al canal de television de Gujarat, ZAlpha, para transmitir el 'Navratri Utsav' las nucve neches, ('Utsasignifica festival.) Tarnbien lleva a cabo una mega oferta parahabitantes de Ahmedabad, Baroda, Surat y Rajkot conforme a la ccada reposicion de una caja de botellas de Pepsi de 300 ml se haacreedora a un kilo de arroz Basmati gratis". Esas cuatro ciudadeslocalizan en el estado de Gujarat. El arroz Basmati se considersarroz de primera calidad. Despues de la compra inicial de una botede 30n ml, los consumidores pueden obtcner rcposiciones a pcios de descuento en ciertas tiendas,Campana por television Tanto Pepsi-Cola como CocCola lIevan a cabo carnpanas por television aprovechando los ftivales locales y regionales as! como los evernos deportivos. Pelanzo una c am pa na v er am eg a para 7UP con el prop6sito de ampesa catcgorta y crear conciencia en la marca: cscogio ese periodpara que coincidiera con 13 serie de cricket de un dia entre Iny Zimbabwe. EJ nuevo lema de la campana fue .Manton 10 fripara recalcar la caracreristica refrescante del producto. La campafnacional se reforzo con campanas de television adaptadas a caregion. actividadcs al aire libre y promociones al rnenudeo.

Durante esa campaiia lanzo al mercado una botella de 200 ml cel proposito de increrncntar la frccucncia de cornpra y el volurnenconsume, Antes de la introduccion de la bot ella de 200 mi. la mayparte de los refrescos embotcllados sc vcndin en botellas de 250. J O O ml y 500 m!. Adem.is de 7UP, Pepsi Foods tambicn lanzo MirinLimon, Manzana y NaranJa en botellas de 200 Ill!.


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1 ; 0 1 2 Parte 6 Material suplementario

En el pasado, los celebres actores Amitabh Bachchan y Govinda,farnosas estrellas rnasculinas del cine indio, habian prornocionadoMirinda Limon. La industria cinernatografica india, famosa en todoel rnundo, se conoce con cl nombre de "Bollywood" (el Hollywood deIndia con sede en Bombay),Patro cinio del cricket y del furbol por Pepsi Des-pues de que India obtuviera una victoria sobresal iente sobre lnglaterraen I n s er ie final NatWest One-Day , PepsiCo lanz6 una nueva campaiiapublicitaria protagonizada por la sensacion del bateo, MohammadadKaif. Entre las celebridades del cricket indio que contrato PepsiCoesran Saurav Ganguly, Rahul Dravid, Harbhajan Singh, Zaheer Khan,v.V.S, Laxrnan y Ajit Agarkar. Todos ell os formaban parte del equipoindio que particip6 en la Copa Mundial de Cricket Durante los dosmeses que duro ese evento deportivo, el nuevo producto Pepsi Bluefue lanzado al mercado en todo el pais. Se posiciono como una "edi-cion limitada", un refresco de cola de color azul hielo en botellas re-tomables de vidrio de 300 ml y de plastico de 500 ml, con un preciode 8 y 15 rupias, respectivamente, Asimismo, lanzo botellas de Pepsiconmemorativas no retornables de 250 ml a un precio de 12 rupias.(En 2008, una rupia equivalia a 2.54 dolares.)

Adernas de patrocinar encuentros de cricket, PepsiCo tambienaprovecho la fiebre india por la Copa Mundial de Futbol difundiendocomunicaciones publicitarias relacionadas con celebridades de esedeporte y de la musica en que aparecian idolos del futbol como Bai-chung Bhutia. Esos comerciales presentaban a jugadores de futbolcnfrentados a luchadores de sumo.

Para consolidar la inversion en sus campafias prornocionales,PepsiCo patrocino un video musical con celebridades como estrellasde Bollywood asi como renombrados jugadores de cricket indios. Elnuevo video musical se difundio por SET Max, un canal satelital quetransmite sobre todo a las regiones del norte y el occidente de India yque es popular entre los jovenes de IS y hasta 25 afios de edad,

. La publicidad 'estilo de vida' de Coca-Cola Mien-tras los esfuerzos prornocionales de Pepsi se enfocaban en el cricket,el futbol y otros eventos atleticos, Ia estrategia de Coca-Cola en Indiase enfocaba en idiomas locales relevantes en un intento por crear un"vinculo con el rnercado de la juvenrud". EI mercado objetivo de lajuventud urbana, conocido como "India A", incluye a los jovenes deentre 1 8 y 24 ano s de las principales areas metropolitan as.

Para atraer a ese segmento del rnercado se utilizaron varias cam-parias publicitarias, una de elias basada en la utilizaci6n de la rrnisicay el ballet "gaana". ("Gaana" signi fica cantar.)

EI primer comercial producido, llarnado "Sueitos de Bombay",presentaba a A. R. Rahman, un famoso director musical. Este enfo-que tuvo mucho exito entre el publico objerivo juvenil y aurnento lasventas cerca de 50%. Adernas gano el premia Effi Award del MumbaiAdvertising Club. Una segunda ejecucion de la estrategia surcfia deCoca-Cola fue "Suefios de Chennai" (Chcnnai es la antigua Madras),un comcrcial de 60 segundos dirigido a los consumidores en TamilN adu, una regi6n 'del sur :de India. EI comercial prcsentaba a ViJay,lin idolo de la juventud qti~ es famoso como actor en esa.regi6n -delsur del pais.

Otro de esos comerciales de 60 segundos presentaba al actorVivek Oberoi con Aishwarya RaL Ambos son famosas estrellas decine de BolJywood. Aishwarya fue coronada M i ss Mundo 19 9 4 y seconvirti6 en un exito instantaneo de las peliculas indias tras decidirdedi carse a la actuaci6n.

Ese anuncio mostraba a Oberoi intentando conquistar a Rai aldejar deliberadamente su telefono ce.ll.llar en el taxi que ella aborday lIamandola despues. Ese mensaje pretend fa resaltar confianza y

optimismo, asi como el lcrna "aprovecha el dia", Esa cam a'. . d iversid d d di I P 04 recc-rno a una iversi a e me lOS como e emcntos impreso~ , nCI1to-.prornocionales al aire libre, en el punto de venta, restaura~tc, ,denas de abarrores para incluirlos en el cOlllercial de 60 sc .. ".De acuerdo con la directora de marketing de Coca-Cola Indl;~~cuando ya existe una alta conciencia en los refrescos ernlxndlado unes menester crcar un vinculo mas fuerre con la rnarca" en 10 .. '.,. :, Ccntrn,.urbanos, "Vivek Oberoi (que ya es una estrella hecha y 'krcchay ademas proyecta una imagen de integridad y cnergiaj, ayudara ;crear un lazo mas fuerte con la juvcntud y a que esta sierna que"una marca que desernpefia un papel en sus vidas, al igual que LC\.,,o Ray-Ban".

Adernas de las promociones dirigidas a la juventud urbana.Coca-Cola India se esforzo por crear una preferencia de marca entrelos j6venes de los mercados rurales. El lema de las carnpanas dingl-das a esos mercados fue "thanda matlab Coca-Cola" (0 sea 'cIe Tn(>dasignifica Coca-Cola" en hindi). Coca-Cola India llama "India H" asu mere ado objetivo de juventud rural. EI objetivo primordial en evemere ado es el de hacer crecer la categoria de los refrcscos cmbctclla.dos y prornover la preferencia por la marca Coca-Cola. La campana"thanda" ("de moda") propuls6 con exito a Coca-Cola a OCUP'1f cltercer lugar en los mercados rurales,

Para continuar cortejando el rnercado de los jovcncs, ("m:,,( "Iaabri6 su primer establecimiento al publico, Red Lounge ("S;d,,"Rojo"). EI Red Lounge esta concebido como un destine unico en clcual los jovenes pueden pasar el tiempo y consurnir producu, de


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Otra iniciativa por parte de Coca-Cola fue la introducci6n de untamafio nuevo, el "mini", con el que esperaba incrementar su volu-men de ventas y lograr que generara el mayor porcentaje de ventas derefrescos embotellados de Coca-Cola.

La reducci6n en precios y la introduccion del nuevo producto seammciaron al mismo tiempo mediante una nueva campafia publici-taria por television para Fanta y Coca-Cola en Tamil. Un spot de 30segundos de Fanta presento a la ernbajadora de la rnarca, ,la actrizSimran, famosa por sus secuencias de danza en peliculas indias, EIanuncio mostraba a Simran atrapada en un embotellarniento de tran-sito, Sedienta, lanza una moneda de 5 rupias hacia un puesto quese encuentra a un lado de la calle. dandole a entender al vendedorque quiere una Fanta Mini sefialandcle su vestido de color naranja.(Fanta es una bebida de naranja.) Ella recibe su Fanta y provoca unareaccion en cadena en toda la cal le, ya que todas las personas, dcsdeniiios de escuelas basta las "nan is" tradicionales, irnitan su accion("nani" es lapalabra hindi para referirse a las abuelas). EIdirector demarketing cornento que la cornpatiia deseaba hacer que los consurni-dores "se sentaran y 10advirtieran".UN.6. NUEVA C~TF:GORI.o. DE PRODUCTOSAun cuando los refrescos ernbotellados son la columna vertebral delas lineas de productos de Coca-Cola y Pepsi-Cola, el mercado indiode refrescos crnbotellados no crccc. Entre 1999 y 2006, su indice decrecimiento anual 5610 fue del I%, de I 310 millones de dolares aI 320 miUones de dolares. No obstante, el mercado general de bebi-das, que inc1uye refrescos embotellados.jugos y otras bebidas, ereci66%, de 3 150 millones de dolares a 3 340 millones de dolares,

Para fomentar el crecimiento de la demanda de bebidas embo-telladas en e1 mercado indio, varies productores, inc1uidos Coca yPepsi, lanzaron sus propias marcas en una categoria nueva, la delagua embotellada. Este mercado se value en I 000 crores.i

Pepsi y Coca estan reaccionando ante la popularidad declinantede los refrescos embotellados 0 carbonatados y el creciente auge detodas las bebidas no carbonatadas. Su meta ultima es elliderazgo delcreciente mercado del agua embotel lada, el cual crece mas rapidoque cualquier otra categoria de bebidas embotel ladas. Pepsi es unimportante participante en el rnercado del agua embotellada, con surnarca Aquafina que posee una participacion significativa del mer-cado de agua embotel lada y es una de las tres principales marcas deagua con ventas al rnenudeo en el pais.

PepsiCo ha venido lidiando por reducir su dependencia de laPep-si-Cola reforzando su portafolio ajeno a la cola y otras categorias. Eseesfuerzo tiene el prop6sito de lograr que la compania crezca en unagama mas amplia de categorias y asi evitar que un solo producto 0 unasola categoria se convierta en la determinante clave del crecimientode lacompaiiia en el mercado, Se dice que en los ultimos tres a cuatroanos el segmento ajeno a 1acola ha crecido hasta representar lacuartaparte del negocio general de PepsiCo en India. Antes, esa rnultinacio-nal obtenia la mayor parte de su crecimiento de la Pepsi-Cola.

Entre las dernas categories en las cuales se ha enfocado esacompafiia estan los jugos de frutas, las bebidas a base de jugos y elagua. Se calcula que cl rnercado indio de jugos de frutas vale unos350 crorcs y crecc mes tras meso Uno de los factores clave que hapropiciado esa tendencia es el surgimiento del segrnento masivo delujo, asi como la creciente conciencia de los consurnidores en su

" 'Un crore ~ 10000 000 rupias y 1dotar ~ 48 rupias: por " " ' 0 I ( ){}( )rore ~ 0.2083mi llQn ( ': ;s ; d e d6Ia r es . _

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salud y bienestar. "Nuestra rnarca Gatorade, de enorme exito intnacional, ha adquirido impulse en esc pais donde los consumidorestan adoptando un estilo de vida que incluye deportes y ejercicEI surgimiento de gimnasios y centros de acondicionamiento flsy aerobics, todns ellos de alta calidad, refieja esa tendencia a estarbuena condicion fisica", sei'ial6 un vocero de la cornpafiia.

Coca-Cola lanze al mercado su agua embotellada de marca Kley y en s610 dos afios se aduei'i6 de 28% del rnercado. En un prcipio produjo agua embotellada en 15plantas y despues se ampliotras 15. La marca Kinley de agua embotel iada se vende en envade varies tamaiios: 500 ml, I litro, 1,5 Jitros, "Z litros, 5 litros, 20 lity 25 litros. EI envase mas pequeiio de 500 ml tenia un precio drupias y la botel la de 2 litros costaba 17 rupias,

EI l ider actual del mercado, con una part icipacion de 40%, esmarca Bisleri de Parle. Otras rnarcas que compiten en este mercason Bail ley de Parle, Hello de Hello Mineral Waters Pvt LTD" PLife de Nestle y una nueva marca propiedad de Indian Railwallamada Rail Neer.ALEGA.TOS DE CONTAMINAClOt>JY CON$UMQ DE AGUAJusto cuando las cosas empezaban a mejorar, una organizaci6n abientalista declare que los refrescos embotellados producidos endia por Coca y Pepsi contenian niveles significativos de residuesplaguicidas. Coca y Pepsi refutaron los cargos y argumentaron qel extensive uso de plaguicidas en la agricultura habia provocadoinfimo nivel de plaguicida en el azucar utilizado en sus refrescos.resultado de las pruebas realizadas por el Ministerio de Salud y Bieestar Familiar mostr6 que los refrescos embotellados producidosesas des compafiias podian ingerirse con toda seguridad conformelas normas de salud vigentes.

Los quejosos de India reaccionaron ante los informes de queCoca-Cola y la Pepsi-Cola contenian residues de plaguicidas. Agunos estados anunciaron prohibiciones parciales en contra de pductos de Coca y Pepsi. Cuando esos informes aparecieron enportadas de los periodicos de India, los directivos de Coca y Pese mostraron confiados en que podrian hacerse cargo de la situaciePero estaban equivocados,

Subestimaron 10rapido que los acontecimientos podian convtirse en lin escandalo nacional, juzgaron mal la prernura con la clos politicos locales se apoderarian del informe de un grupo ambietalista indio para atacar sus marcas mundiales, y no respondierontiempo para apaciguar las inquietudes de sus clientes.

Arnbas compaftias integraron comites en India y Estados Unidtrabajando en tandem sobre aspectos legales y de relaciones publicTrabajaron dia y noche formulando refutaciones. Encargaron alaboratorios que realizaran pruebas y esperaron hasta tener los restados antes de cornentarlos en detalle. Esa determinacion les resucontraproducente. Su renuencia a dar detalles at izo la aprensionlos consumidores, Se enredaron en los tecnicisrnos de los cargosvez de enfocarse en recuperar el apoyo de sus clienres.AI principio, las des cornpatrias DO estaban preparadas cuanun estado tras otro anuncio prohibicioncs parciales para producrde Pepsi y Coca; se prohibio que esos refrescos se vendieran enoficinas del gobierno, los hospitales y las escuelas. Los politicexplotaron el potencial populista.

En retrospccnva, Ia directora de comunicaciones de Coca dque podia ver la forma en que el grupo ambientalista habia cscoga Coca-Cola como un rnedio para lIamar la atencion respecto deproblema mas vasto: la contaminacion de los productos alirnenticiindios por los plaguicidas, "Los politicos marginales scguinln sien


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publicamcnte hostil es en contra de las grandcs cornpanias occidenta-Ies, sill importarlcs cuan nccesitados esten de sus inversiones", dijoella,

AI no prover cl potencial politico del incidente, en un principioCoca y Pepsi csperaron que la crisis se calmara y adoptaron una po-litica de silencio, "Aqui la genre interpreta el silencio como una acep-tacion de culpabilidad", di jo un expcrto indio en rclaciones publicas."Uno debe arrernangarse la carnisa y salir a pelcar a las calles. Cocay Pepsi no sabian eso",

Finalmente, Coca-Cola se dccidio a atacar, si bien de maneraindirecta, brindando sesiones de informacion detallada por sus direc-t ivos, los cuales pusieron en tela de juicio las credenciales cienti fi casde los acusadores de sus productos. Dirigieron a los reporteros hacialos blogs de internet que estaban llenos de entradas a favor de Cocay les dieron el numero del telefono celular del director de una orga-nizaci6n Hamada Centro para la Salud y el Equilibrio de la Vida PU-blica. Recalcando que el sector en cuestion no Ie pagaba un centavo,Kishore Asthana, de ese centro, dijo: "Uno puede beber una lata deCoca-Cola todos los dias durante dos aiios antes de ingerir la mismacantidad de plaguicida que sc ingiere con dos tazas de te",

La situaci6n siguio girando fuera de control. Los periodicos pu-blicaban imagenes de latas de los refrescos con t itulares como "c6cteltexico". Los canales de noticias difundian irnagenes de protestadoresvertiendo Coca-Cola ell la garganta de burros. Un vicepresidente deCoca-Cola India dijo que su "corazcn se partie" cuando pOTprimeravez escuch6 las acusaciones porque sabia que a los consumidoresse les podia confundir facilmente. "Pero incluso terminologia comoP.P.M.-partes por miles de mill6n- dificil de comprender", aiiadi6."Eso hace nuestro trabajo sumamente desafiante".

PepsiCo inici6 una of e ns iva de relaciones public as, colocandograndes anuncios en los diarios que decian, "Pepsi es uno de losrefrescos mas seguros de beber boy en dia",

La cornpafiia reconocla que los plaguicidas estaban presentes enlas aguas subterraneas de India y acababan Iiegando a los productosalimenticios en general. Pero, decia, "en comparacion con los nivelespermitidos en el te y otros productos alimenticios, los niveles de pla-guicidas en los refrescos embotellados es insignificante".

A raiz de toda la prensa negativa que Coca recibiera en India porel contenido de plaguicidas en sus refrescos, un grupo activista deCalifornia lanzo una campafia dirigida a los recintos universitariosde Estados Unidos en la que acusaba a Coca-Cola India de usar lapreciosa agua subterranea, de rociar sus refrescos con plaguicidas yde surninistrar desechos toxicos a los, agricultores para abonar sustierras, De acuerdo con uno de sus reportes, una planta que produce300 000 litros diarios de refrescos carbonatados consume 1.5 millo-nes de litros de agua, cantidad suficiente para cubrir las necesidadesde 20 000 personas.

EI problema se centro en una planta embotelladora de Plachima-da, India. Aun cuando el gobierno estatal habia concedido a Coca-Cola el permiso para ccostruir esa planta en 1998, la compaiiia fueobligada a solicitar el permiso del consejo del pueblo electo local-mente para explotar el agua subterranea y otros recursos, EI consejono Ie renovo el permiso en 2002, argurnentando que la embotel ladorahabia agotado el agua potable y para irrigaci6n del pueblo. La plantade Coca tuvo que cerrarse basta que la corporacion gano un fallo dela cone que Ie permitio volver a abrirla.

La reapertura de la planta en 2006 dio pie a que estudiantes de laMidwestern University de Estados Unidos solicitaran que se prohi-biera la venta de todos Jos productos de Coca-Cola denlro del recinlode la universidad. De acuerdo con una fuente, mas de 20 recintosuniversi tarios prohibieron los productos Coca-Cola y cienlos de per-sonas en Estados Unidos pidieron a dicha compaiiia refresquera que

cerrara sus plantas embotelladoras porque agolaban cl a~ . d., ~WI C I...comunidades en toda India, Argumentaban que csas pracn' . u . ,a, lrr~p on sa bl es a rr eb at ab an a los pobres su, derecho fundam~mal al aglJ


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Cases 1 Perspectiva general

6. En su opinion. l.cuaJ de esas dos compafiias tiene rnejoresprobabilidades de exito a largo plazo en India?

7. l.Que lecciones pod ria ex t raer de su experiencia en India cadacampania si tiene planes para entrar en otros grandes mcrcadosernergenres?

8. Comente la decision, tanto de Pepsi como de Coca, deingresar en el mercado del agua crnbotellada en vez deseguir enfocandose en sus productos rnedulares: los refrescoscmbotellados en general y los de cola en particular,

Este caso fue elaborado por I . doctor a Lyn S. Amine. p ro fesora de marketing), ncgocios intcrnacionalcs, micmbro d is tinguido de la Academy of Marketing Science. PtcsidenWomen of the Academy of Internacional Bus iness. Saint Lou is Univcrs try , y por vi kas Kumar: prcpara ron cste ca se a pa rt ir de fucnrcs public as con ,I fin excl us ive de quede base a un deba te en el ",I,," de cras es. No pre tend. ilustra r I. efic ac ia 0 ineficacia de I . gcsrion de problemas adrninistrauvos. Este case sc r .vi.s6 en 2005 y 2008 con .1 pcrmilos autores.

Fuentes: Ly n S.Amine ) ' Deep. Raizada, "Marko. ! Ent ry in the Ncwly OpenedIndian Market: Recen t bperienoe. o f US Companies in the Soft Drinks Indust ry".Developments in Marketing. Scien'f!. XVIH , aetas de la conferencia anual de laAcademy of Market ing Science. Roger Gomes (ed.) (Coral Gables , Flo AMS, 1995).pp, 28792 : Jeff Cio leai , " Indian Government Says Coke and Pepsi Safe" , B


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( '\ (0-'". / \ ~) . Marketing de hornos de microondas enun nuevo segmento del mercado

Imagine que usted cs el viceprcsidente de marketing internacionalde White Appliances, una cornpania intcrnacional que fabrica ycornercializa aparatos dornesricos en todo el mundo. La compafiiacuenta con una linea de homos de microondas =-algunos fabricadosen Estados Unidos y otros en Asia- que se exportan al mercado es-tadounidense y a Europa. En India, su compafiia cornercializa variesmodelos cares que se fabrican en Estados Unidos; por el memento supresencia en el mercado indio es limitada.

Por tradicion, los aparatos electrodornesticos se han vendido alsegmento de ingresos altos del rnercado indio. No obstante, India seeneuentra enmedio de un augc en el consume que va desde refrescosembotellados y motonetas hasta electrodornesticos para Ill.cocina,La demand a de homos de microondas se disparo 27% en dos alios,en medio de una demands emergente de aparatos para Ill.cocina, Lasventas se vieron impulsadas por ~a baja en las tarifas de importa-cion y salaries en aurnento, as! como por la llegada de compafiiasa todos los niveles del mercado. India tiene unos 17 millones dehogares, 090 millones de personas que pertenecen a la clase mediadel pais y que ganan entre 4 500 Y22 000 dolares anuales. Otros 287mill ones son "aspirantes", es decir, que esperan incorporarse a Ill .clase media. Su ingreso familiar va de 2 000 a 4 500 dolares anuales.Para 2010, esos dos grupos combinados sumaran 561 millones depersonas. Adernas, un numero significative de indios residentes enEstados Unidos estan regresando a su pals de origen y lIevando conellos sus habitos de gasto estadounidenses y sus expectativas. Tras unanalisis preliminar, listed y su equipo llegaron a la conclusion de queademas del mercado para model os cares tarnbien exisre un rnercadopara homos de rnicroondas de todos los precios.

Varias cornpafiias internacionales como Samsung, Whirpool yLG Electronics India estan entrando al mercado con Ill.idea de quela dernanda puede ampliarse con un producto adecuado a un precioconvenientc. Sin embargo, elmercado indio presenta varios desafios,de los cuales el menor de ellos no es precisamente el conocimientoque tienen los consumidores de los homos de microondas y la formaen que los perciben como electrodomesticos,

Despues de realizar un estudio de rnercado, su equipo de inves-tigacion conjunro un resumen de comentarios de los consumidoresasi como de hechos sobre el mercado que debieran darle una ideadel rnercado y los tipos de desafios que debera enfrentar si desea quecl mercado crezca y que White Appliances obtenga una participacionde mercado rentable:

Cinco compafiias de bienes duraderos de consumo compitenen la vcnta de homos, pero para poder vender sus productosprimcro deben vender Ill.idea. Los participantes no estan deacuerdo en el tamafio del rnercado 0e~ 10que-los homospueden hacer para las families indias.

Pucden ser una forma conveniente y eficiente de cocinar, perolos homos de rnicroondas se inventaron teniendo en mente losalimentos europeos, "Solo cuando carnbien los habitosalirnenticios indios, el mercado de homos de microondaspodra crecer en grande", dijo un Iider del mercado de aparatoselcctrodornesticos.

Algunas companias no estan de acuerdo con el enunciadoanterior, Elias opinan que los platillos indios pueden

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prepararse en homos de microondas: s610se requicrc que laspersonas aprendan a utilizarlos,Los comentarios de los consumidores fueron divididos: Un arna de casa comento: "EI homo de rnicroondas fue laprirnera compra despues de mi boda. Lo compr e s610porqueme gusto y tenia el dinero. Pero debe decir que su desempenome sorprendio".

"Los hombres ya no tienen excusas para no ayudar en laeocina. Mi esposo, quien nunca antes habla entrado aIll.cocina, ahara usa el homo de microondas para cocinarregularmente".

"Alguien me 10regale, pero Ill.cornida no sabe igual cuando secocina en un homo de microondas por mucho que digan susfabricante s".

"Los homos de microondas van a ser muy utiles y pronto sevolveran tan esenciales como el refrigerador"."Los homos son muy practices para nosotros, los solteros. Nospermiten cocinar curry 0sambhar todos los dias. Si uno calientazambra 0dal dos 0tres veces seguidas en un homo normal,olera a quemado; eso no ocurre con un homo de microondaspues se calentara y al mismo tiempo parecera recien hecho",

"Algunas personas dieen que usar un homo de microondases cosa de perezosos y que adernas nos aparta de Ill.'culturaindia' tradicional de comer alimentos frescos siernpre. Yoconsidero que el homo de microondas es de 10mas utilcuando estoy rnuy atareada y tengo prisa, y no porque seauna perezosa, Hay veces en que a) aderezar platillos calientesestes se enfrian rapidamente, sobre todo en invierno, Yun microondas es la forma mas facil, rip ida y limpia derecalentario, por 10que tarnbien tiene aplicaci6n en unafamilia tradicional que conserve Ill.'Cultura lndia'".

Para disgusto de los comercializadores de homos demicroondas, la percepcion india de ese artilugio sigue siendonebulosa. Sin embargo, por prirnera vez en los cas! sietc ant)';que oficialmente ha estado en el mercado, el optimismo pOT clhomo de microondas va a Ill.alza,

EI homo de rnicroondas esta comenzando a desplazar Indemanda por una segunda television 0un refrigerador masgrande. EI consumidor de ingresos medios busca novedalivalor y precio competitive. EI nivel de penetracion de los homos de rnicroondas siguesiendo insignificante, por abajo de 1%. Las siete ciudadcsmas irnportantes ~barcan cerca de 70% del mercado, entre lascuales Delhi y Mumbai (Bombay) registran las vcntas masalias. Pero Ill.buena noticia es que se ernpiezan a ver homos dernicroondas en ciudades mas pequefias.

Cuando se Ie pregunt6 acerca del mercado no urbane, e!ejecutivo de una compafila de homos de microondas coment6:"Sabernos que es un concepto exrrano pam el eonsumidorrural, pero queremos hacer nuestro trabajo ahora pararecolectar los beneficios dentro de unos aftos, Cuando elconsurnidor se convenza de que el homo de rnicroondas pued.:


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Cuadro 1 Evaluaci6n del LG Robogrill Microwavepor un cliente

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india. Julie Sahni, la autoridad mas famosa en cocina indiadel pais, centro su atenci6n en el homo de microondas ysu nuevo recetario es un hito para la cocina en homo demicroondas. Las lentejas cocinadas de la rnanera mas senci lel dal condimentado e incluso el pollo tandoori ---con sucolor rojo distintivo-- salen humeantes del modemo homode microondas. con especias y los aromas de una cocinaanticuada. Los cinicos que piensan que cocinar con elrnicroondas es desabrido y carente de imaginacion van atragarse sus palabras,Para muchos. el rnicroondas es un electrodornestico cornplicad

que puede usarse de modo equivocado y, por ende, ser un fiascola mente del usuario. Algunas compaii.ias que cornercializan actuamente en India ofrecen un servicio malo debido a que carecen desistema para responder las preguntas que surgen sobre el uso de lmicroondas. AI p are ce r, in stru ir a los usuaries y responder opor runamente a las solicitudes de informacion son aspectos criticos,

Una pagina interesanre de internet donde puede obtener compraciones entre los productos y comentarios de los usuaries es w wmouthshut.com. Para comentarios especificos sobre una marcahomo demicroondas, acuda a 11'11 \


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613 Parte 6 Material suplementario

5 000 rupias cl mas barato, en los tiltimos dos anos, Aun cuando lasvcntas ocurren sobre rodo en las areas urbanas, las ciudades semiur-banas cstan surgiendo como las irnpulsoras clave del crecirnicnto decsra categoria.

Existen algunas divergcncias de opinion en cuanto al precio pre-ciso de los homos. Para que el rnercado de rnicroondas despegue, suprccio deberia estar por debajo de las 7 000 rupias, dice una compa-ilia. Dcsde que los homos de rnicroondas se inrrcdujcron localrnente,los prccios son difcrentes en todas partes. Por ejcrnplo, una companiavende sus homos con precios que van de 7 000 a 18 000 rupias; otrade 12500 a 15000 rupias, y un homo con funciones de asador alcan-za las 17 900 rupias,

Desde Iasupcrmama hasta el cortejo con el soltero, el recorridode los homos de microondas apenas ha comenzado. Otrora conside-rado el sustituto del homo tostador con parrilla (HTP), de acuerdocon las compaiiias con la mayo, participacion en este segmento, ac-tualmente los homos de micrcondas son algo mas que un dispositivepara recalentar.

De acuerdo con un analista, esta categoria deproductos pasa porun periodo de transicion y los consumidores modemos saben massobre un HTP que sobre un microondas. Este analista considera quebay demanda para las categorias de microondas y de HTP .

Las compafiias de microondas enfrentan un problema parecido alde 'l.que fue primero, el huevo 0 la gallina?', pero con los precios ylas ventas, Los precios no bajaran facilmente en tanto los vohimenesno suban; mientras que los volurnenes dependan de los precios,

EI produeto es una compra planeada y no una compra impulsiva.Samsung ha establccido centros de atencion telefonica a los que losclientes pueden Hamar y obtener la respuesta a cada pregunta quehagan relacionada con los homos de rnicroondas Samsung.

Aparte de los model os basicos m a s baratos que lideran las ven-las, los modelos cornbinados (microondas y convecci6n) rnuestranun aumento constante en ventas.

Aun cuando el concepto de los homos de microondas es occiden-tal, la tecnologia de las microondas ha alcanzado tal nivel que inclusovuelve posible una cocina tan compleja como la india.

Uno de los gerentes de marketing mas viejos de la compaiiia, queba trabajado en marketing de microondas la mayor parte de su vidaprofesional, se muestra algo esceptico en cuanto a un crecimiento ra-

pido del mercado indio. E I senalo que el primer horno de rnicroondasinrroducido por prirnera vez en Estados Unidos, alia por el afio 1950.no sc hizo popular en todos los. segrncntos del mcrcado sino hastarncdiados de los a n os setenta. Por supuesto, hoy en dia casi cualquierhogar estadounidense tiene al rnenos un homo de rnicroondas,

Una cornercializadora estadounidense de calderas, lieuadorasollas de presion y otros electrodomesticos pequefios esta explorand~la posibilidad de disrribuir sus productos a traves de las ticndas mino-ristas Reliance. Hasta hace poco, Reliance Industries Ltd., la scgundacornpariia mas grande de India, solo manejaba productos industrialesy petroleros, pero ahora ha incursionado en el mercado de las ventasal menudeo, Reliance es una copia de Wal-Mart y esta comerciali-zadora estadounidense considera que Reliance llega al mercado desus accesorios de cocina. Reliance Industries Ltd. de India proyectaabrir miles de tiendas en todo el pais en los proxirnos cinco afios ytarnbien esta creando una vasta red de proveedores. Las tiendas Re-liance de ventas al menudeo podrian ofrecer la oportunidad de estaren la planta baja de un gran auge en las ventas al menudeo a traves degrandes tiendas que van a atraer al mercado creciente de los ingresosmedios. Se calcula que el sector de las ventas al rnenudeo de Indiava a crecer de 330 000 mill ones de dolares a 892 000 rnillones dedolares entre 2006 y 2015, Y que la participacion de las cadenasde tiendas al menudeo como la cadena Reliance Retail podria au-mentar de 4 a 27%.

Su tarea consiste en formular una estrategia para comercializarlos homos de microondas de White Appliances en India. Su progra-rna debe incluir el mercado(s) objetivors), caracteristicas, precios,promociones y distr ibucion de los homos de microondas, Tambiendebe considerar programas de marketing a corto y largo plazos. Al-gunos de los puntos que podria tomar en cuenta son los siguientes:

Elaboracion de comida india versus elaboracion de comidaoccidental.

Valores y eostumbres que pudieran afectar las opiniones sobrelos homos de rnicroondas.Efectos de la cornpetencia en cl mercado.

Tamhien le recornendarnos revisar la secci6n Estudio del pais: unaguia para desarrollar un plan de marketing.

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lo s f a b r i c o n l e s n u tc m e n k e s ip tn n II 1 0 g e n e r o c i o n Ylos fobricontes ouromotrices del mundo tienen a 10Generocion Y(Gen Y J en 10mira. Lagenerocion Y es elgrupo integrodo por 71mil lones de estcdounidenses nocidos entre 1977 y 1994. A me.dido que su base de cliantas envejece, 105 lobricantes outomolri-,~s deseon crear leoltod de marco entre 10 [uventud del pais. Par",ernplo, el comprador promedio de Toyoto tiene 47 ofios dec.Jod, para Honda, eslo cifro es de 44 ofios (tabla 1). Adernos,en Jap6n, su pais de origen, 10poblaci6n no 5610e510envejecien-do, sino que se espero que hoyo dejodo de crecer par completeporc 2007. En un combio tala I de 10 i deo or todoxo que existe enalgunos partes del mundo de que "globalizaci6n ~ ornericcnizo-cion", los esrodoun idenses [ovenes que camp ron outom6viles"qui paron 0 los outornovi les de diserio [cpones con estilo.

1 0 rendencio comenz6 en Cali fornia; los siglos J D M ("Japane-[ lornestic Market"; Mercado Nociona IJcpones] corresponden a

10Obfeviatura paro designor 0 los occesorios outomotrices que, de-bide a los diferentes regulociones, solo eston disponib les en Japan.Par medic de Internet, los omantes de los outornoviles (muchos delos cuoles preFieren el Hondo Civic) ordenon turbocompresores yotros partes y personalizan sus vehiculos. La tendencio "slntonizc-dora" de 10costa Oeste gono impulso a nivel nocionol con el esfre-no de 10pelicula R6pido y fur iQSO en 2002.

Honda copta a coosotnidores de /0 generoci6n Yean Eiement ,un SUV compaclo can un estilo exterior convencionol, uno po-Innco de velccidodes montado en el tobiero de inslrumenfos y'"!>rerio de los asientos a pruebo de agua. Element, lanzada". "'003, esI6 dispanible en modelos con sis tema de troccionen 2 y 4 ruedas. Las ventos del primer 0';0 exeedieron /0 metade 50 mil unidades; /0 mitod de 105 personas que comproranElements no bobior. tenido un Hondo antes.

Tabla r E da d p ro me dio d el co mp ro do rde marcos outomotrices selecias

Toyota 47Chevrolet 45Ford 45Hondo 44Pontiac 44Mitsubishi 41Volkswogen 41Toyota Scion 39

Toyota, Hondo Y ' otros empresas cpueston que los compradores de cutornoviles de 10generaci6n Yeslan listos para probar algnuevo, par 10que usan diversas estrategias de producto, En 10pmavera de 2003, Honda lcnzo Element, un vehiculo utilitorio deportivo en forma de caja que se fabrica en Estados Unidos. Con uprecio bose de 18,300 dolores, el vehiculo eslo dirigido a hombrede 24 cries de edod. Toyoto respondi6 con ellonzamienlo de 10rnivogoneta Scion xB en Estados Unidos; el vehiculo yo estabo diponible en Jap6n, donde se conoee como outomovil poro [ovenes

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Bob lutz, vicepresidente de General Motor

Otros fabricantes aulomotrices miden el potencial y at ractvo del segmento de la generaci6n Y . Hyundoi puso en marchaHyundai Invest igative Teams (HIT, por sus sigla5 en ingles) en uesfuer:zo par comprender mejor los necesidodes, los deseos y lapreferencias de los compradores de autom6viles j6venes. Paejemplo, a principios de 2004, uno unidod HIT integrada paocho adolescentes, de 16 a 18 cfios de edad, visito el ChicagoMolor Show. Pasaron un dio viendo vehfculos y proporcionoronretroollrnentocion. En 10 octuclidcd, Hyundai no esto dirigido 0mercado de los j6venes. Sin embargo, lo empreso usa los HIT para evaluor 10 [ortclezo de los olertos de produclos de sus compefidores. Despues de ver el Scion xB, un miembro femenino del H10describi6 como: "un outobus payaso. Me rei cuondo 10vi. zEeso 10que lodos piensan que nos gustaria?"

" E I p o s i r i o / i o m i e n l o i l J i t i a l d p . S a o r l i g l l o r o e l i ! f : [ no d e q ue e ra ll p a l I e dT a y or a . A l l o w . f o y o iG f i 'a n li e o ( J ( (l s i t o d D & 10 ; t r a l d e l m e r w da H

George Peterson, director general de AuloPaciiieA pesar de tales reacciones, Scion ho resultado ser muy popu

lar entre los j6venes. En 2006, Scion sxcedio facilmenle su meta dventos de 150 mil vehiculos; 80 par ciento de los compradores nuco habra odquirido un Toyota antes. Eseexi to impuls6 a 10gerenciaa limiter los ventas 0150 mil vehiculos en los modelos de los sgUientes enos. Losdirectivos lornbien analizabon si debion cbondonor el plan limitado de anuncios publicitarios par 'elevision pormarketing de eventos y del Ilamado entretenimiento de marco. Lmarco Scion ya se ho ampl iado 0un sella discografico pore artistoque opencs ernpiezon y a uno linea de rope. Adem6s, 10presenciaen l inea de Scion se troslodo de MySpoce.com 0Second life, MorTemplin, vicepresidente de Scion, explico: "como yo no tenemoque centrarnos en 10 conciencio de marco, podemos ser aun mavanguordistas y orriesgodos".Preguntas de repaso1 iPor que los fabricantes outornotrices japoneses capton a 1generaci6n Y?

2. eConsidera que Hondo y Toyoto usnn 10estrategia correcta01crear nuevas vehiculos como Element y Scion?

Capi tulo 7 25egmentaci6n, largeting y posicionorniento


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3. ilEslo de ocuerdo con lo decision de Toyota de limilor el nu-mero de vehiculos Scion disponibles para su venta2

F u e n l e s : B e r n ar d S im o n , " S cio n B ro n d G rc ! E le l th e W n e el l f o r Toyolo", i n a n ci a l T i m e s , 2 6d e a br i l d e 2 00 6, p . 1 1 ; G in o C h o n , A W o y Cool t r a te gy : T o yo ta 's S cio n P io n s to SellF e w e r( a r s " , T h e W o l l S tr ee t J o u rn a l, 1 0 d e n o v is m b r e d e 2 0 0 6 , p p. B I , 8 2; C h r i s W o o dy a r d , "Ouls id e ln a B o x S cio n S co re s w itn Y o u ng Drivers", S A T o du y , 2 d e m ay o d e 2 0 0 5 , p p . I B , 2 B ;J er e m y G ro n l , " I n rm o k e rs T ry to F ath om th e T e e na g e I o s t e ", F i na n ci al T im e s, l Od e [ eb re ro

(tL o s j o v e n e s d el m u n d o p ro d o m o n , " [ q u e re rn o s n u e s t r o M 1 V ! "EI "occidente can el guardorropo" de Janet Jackson durante el e50pectoculo de media tiempo del Super Bowl 2004 cause sensociona nivel mundiol. Para bien 0para mal, MTV, que produjo el espec-toculo, demostr6 que todovic t iene 1 0 copacidad pora cousor sense-cion, A nivel mundiol, los gustos y las tendencies musicales hancombiado mucho desde que MTV sclio por primera vez. 0 1 aire en1981. Pocos espectodores octucles recuerdon a los Buggies, el duobrit6nico cuyo ccncion "Video Killed the Radio Star" se interpretoen el primer dip Ironsmitido. En cierto forma, MTV se ve iguol en elsiglo XXI que en to decodo de 1980. No obstante, en [o octuoli-dod, el olconce de MTV se extiende mas olio de Estodos Unidos; 1 0unidod MN Networks de Viocom, que tornbien incluye 0VH 1, Co-medy Centrol y Nickelodeon, integra 1 0 red mas grande del mundocan casi 1,000 millones de espectodores en 160 poises.

Sin embargo, MTV no ho prosperado ofreciendo los mismosvideos y sonidos en coda mercado. Mas bien, gron porte de suexito se debe a que se do cuento de que los sensibilidades y losgustos de los espectodores varian 0 nivel regional y nccionol.MTV investigo minuciosomente esos sensibiiidcdes y gustos y des-pues los oliende. MTV es popular sobre todo entre las personas de1 5 a 34 orios de edad, teniendo los principa les consumidores en-tre 15 y 24 ofios luna audiencio de poros j6venes, como los direc-l ives sefio loron can orqul lol . los di rect ives de MTV precisaron conropidez que 1 0 programoci6n del co not esto sin dudo diriqido a 1 0oudiencio; los progromas como I o t o ! Requesl Live ( T R L ) permiten0 1 canol permanecer cerca de su oudiencio.

E I con/anle nigcnano Ioioce se present6 en Johonnesbufgo pora elloruomiento de MTV Bose. EI presidente de MTV, Bill Roedy,espero que algunos ortistos locales que opoi ecen en el canololconcen un mayor reconocimienlo global .. Roedy comento:"Bvscomos que Africa /engo uno gran contribuci6n. Vo a enti-quecer nuestros canales en todo el mundo. Essamos Ir.oba;andomuy duro para desarrolior orti stos locales, Ls olga en 10 queverdoderomenle creemos"

256 Porte 3 Acercorniento a los mercedes gfobole,

d e 2 0 0 4 , p . 1 0; J e r e m y G ro n l , " I n Ine D riv in g S ea l o f 0 ( o r G ia n t: B o b lutz", R n o n c i a l fi m e s , 3 -4 d e e n e r o d e 2 0 0 4 , p . W 3; S ho ln n F r e e m an y t l o rih ik o Shirouzu,T o y o to 'l G e n YG e m b l e " , T h e W a l l S tr e e l J o u r n a l , 3 0 de julio d e 2 00 3, p . 8 l; M i c h e l i n e M a y n a rd , " {a r m u -k er s D e s ig n f o r G e n er a t i o n Y " , T h e N e w Y o rk T im e s, 1 6 d e e ne r o d e 2 0 0 3 , p p . a , ( l 6 ; N O l i h i k e S h i r o u l u y T o d d Z au n , " B ig W h ee ls : J ap an A u to M ck er s T r o i n T h e ir S ig ht s o n th e U .S .A g o i n " , T h e W o l l S ir ee t J ou rn a l , 3 d e e n e r o d e 2 0 0 3 , p p , A I , A 6 ; S h o lo n f r e e m o n , " N e wW h e el s f o r G e n er a ti o n Y " , T h e W a l l S tr e e l J o u r n a l , 1 4 d e e n e r o d e 2 0 0 2 , p p , 8 1 , 8 3 .

En un periodo de seis ofios a partir de su lonzorniento, MTVhobio penelrodo en cerca de 50 millcnes de hogares estcdouni-denses, prccticcrnente toda la oudiencio de coble nocionol deese epoco Despues de conquistar Estados Unidos, y con el opo-yo de onunciontes orientodos a 1 0 juventud, como Coco-Colo, le-vi's y Nike, MTV Europe se lonzo en Rotterdam en J 987. Hayendie, MTV tiene 16 sefioles locales en Europa can una coberluraque va de Irlondo a Rusia. los sefioles locales son importantesporque hosta 70 par clento de los ingresos proviene de cnuncicn-les de mercedes locales. Un impulsor local de los ingresos publi-citarios es el compromiso de MTV de presenter a sus espectodo-res grupos musicales locales. No obstante, a pesar de susensibilidod a los preferencias locales, los directivos y producto-res oun buscon economics. Bill Roedy, presidente de MTV Net-works lntsmcfioncl, dijo a 1 0 revista Bil lboard en el ofio 2000:"MTV busca oportunidodes de formato para que el contenido de. un oreo via [e 0 ol ra con unaoporiencio y senti miento locales".

La mezclo de elementos globales y locales en proporcionesque reflejen lo s prelersncics locales esto muy claro en AsiaCuando MTV entr6 por primero vez a .lcpon en 1992, se enfren-to a un exito limitado debido a que un ocuerdo de licencio convorios fabricantes de equipo elecrrcnico limit6 el control que losdirectives del conol tenion sabre el contenido; el resultado fue unenfos is excesivo en 1 0 musico pop in.lernocionol que estaba fuerade sincronlo con los especrodores. MTV Jopcn se lonzo de nuevocan un enlcsis en uno omplia invesriqccion de 1 0 oudiencia y unnuevo enfoque en 1 0 rruisicc y los ort istos locales.

En 1 0 octuolidod, MTV Asio lIega a 125 millones de hogares y esro inlegrodo por siete canoles: Jcpcn, Taiwan, HongKong, Chino, Corea, MTV lndio y MTV Sudeste Asictico (con se-noles locales en idiomo ingl'es para Singapur, Indonesia, Molo-sio, Toilondio y Fil ipinos) En Indio, e l conal se presenlo como bro-rnistc, color-do y [ovio]. Por ejernplo, el comedionte CyrusBorocha presento un progromo llornodo MTV B ak ro que Ie juegobromos con uno c6mara escondida a vlcfirnos inqenuns. En con-troste, 1 0 progromoci6n en Taiwan es similar a 1 0 de Estodos U n i -dos: oguda y directo En general, la lisle discoqrolico de MTVMandarin contiene alrededor de 80 par ciento de rnusico local,en tanto que MTV Filipinos presento sobre lodo ortistos interne-cionoles.En 2003, Roedy preseruc uno nuevo estroteqio para "[o-gror escclo de mercodo" Cornento: "hemos consfruido una graninrroest ructuro, Es momenta de user nuestros recursos y descrro-1I0r uno progromoci6n que cruce fronteros, regiones y que incluso lIegue a se r global". La nuevo programoci6n puede costar en -tre 200 mil y 350 mil dolores par episodic de 30 minutos; Reedyespero crear progromas que sean otractivos sin imporlar dondevivan los espectodores.

Entretanlo, el ponoramo global de los medias combicbo conrapidez. Nuevas formos de medias, como MySpoce, YouTube,


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CAPiTULO I Liderazgo estrategico

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a a lg un as o tra s c om pa fiia s m in oris ta s e n la zo na qu e a um en -tan lo s salaries para se r ju s toscon s us em p ie a do s. ~ No creesqu e debernos hacer 1 0 rnismo para retener a nuesrros emplea-do s y conserve r su lealtad!" .- . La respuesta de John asombro a Sa ra h . tP o r' qu e creesque tenernos exito , S arah ? ~P or consebtir a nuestros em -p le ad os y h ac er n ego cios re al ista s p a fa co nce nt ra r n os en 1 0qu e es mejor p ara e llo s? N o, le s p ag am os 1 0 menos posible,Nos cuestan m uy baratos por docena, y si uno renuncia,otro ocupa su lugar Los otros m inoristas said ran del ne-gocto m as pronto de 1 0 q ue p ie ns an y n os otro s s eg uire rn osprosperando,"

J_ ld en tifiqu e e l d ile ma e tic o q ue s e a bo rd a e n e ste c as o,2_ ~Cre c q ue p aga r s al ar ie s b aj os en v er dad cont ri buy e a s os -

tener l a ven ta ja cornpetitiva d e Sm ith & Sons?3_ tC 6m o p ued en la s o tras c om pan fa s qu e ofre ce n salaries

mas a lto s o bte ne r u na ventaja competitive sobre Smith &Sons?\~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

CASO FINAL, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~

L os p lanes m ejor form ulados: C hrysler ch oca contra un m u r oEn 1998, despues de que la e mp re sa alemana Daimler -Benza dqu irio C h ry sle r, e l te rc er fa bric an te d e a utomo vile s masgrande d e E stado s U nid os, para forrnar DaimlerChrysler ,m uc ho s o bserva dore s p en sa ron qu e la e rnp re sa ad qu irid as e a le ja ri a d e s us d et er io ra do s h e rm a no se st ad ou ni de ns es ,Ford y G e ne ra l M o to rs , y alcanzaria el nivel de los fabri-c a n tc s d e v eh Ic ulo s j ap on es es . E I p la n e stra te gic o e ra h ac erh i n ca pie en d i se no s a t re vid os, p ro duc tos d e rn ejo r c alld ady lo gra r m ay or p ro du ctiv id ad a l e om p artir d is en os y piezasentre las dos cornpafiias, Iu rg en S ch re rn pp , d ire cto r ge ne -ral de las ern presa s uu id a" d ijo a lo s ac eio n istas qu e " esp e-raran algo e xtra ord in ario" y agre g6 qu e D aim le rC hry sle r" ten la el tam ano, la rent a bil idad y el a lea n ee pa r a supe fa ra todos",

Ocho afios despues, e l e sq uema g en era l ha comproba-d o ser ex traord ina rio, p ero pa r las razon es e qu ivo ca da s, E n2 00 6, C h ry sle r v ia c ae r s u p artic ip ac i6 n d el m ere a do a 1 0.6 %y la cam pania anuncio que perderia 1260 m illones de d6la-re s en e se an o, E sta p erd id a alarrno a lo s a cc io nis ta s, a q uie -nes algunos m eses antes se les h abia dich o que la unidad deC h ry sle r no ga n a r ia n i p crd erla en 2006.

lQUC sa lio m al? P rirn ero , S ch rcm pp y su s pla nc ad oressobrestim aron la cornpetitividad de C hrysler antes de [afusion. La em presa era la m ils rentable de las trcs grandesemp re sa s a utomo vtlis tic as d e E sta do s L J n idos a Iines de lade ca da d e 1990. pew la ecouornia del pais era m uy fuertey la o ferta p rin cip al d e la co mp airia = ca nu on cta s d e ca rga,c am i on eta s fa IIIi l ia res (SU V) Y IIIi iv ans--, en ) e l p roduc to

. . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ .

pa so s d e S mith & S on s y se esfo rzab a p ar so bres alir, A m ba sempr es as v en de n articulos de uso comun, com o tarjetas def el ic ita d6 n, p ap el er ia p er so na li za da , d ec or ac io ne s p ar a f ie s-ta s y m as . En e sp er a d e algun di a ab rir s u p rop ta tien da m in o-rista .a S arah Ie a tra la la id ea de tra bajar p ara un a c ornp afuaqu e parecia tener un a venta ja compet it lva en su c amp o. J oh n ,a dm in is tra do r d e Sm ith & S ons y jefe de S arah , la ayudo deinmediato- Le presentaron a los ernpleados d e Sm ith & Sons,la p rim era lin ea d e qu ien es se e sp era ba qu e b rin da ran satis-fa cc i( )n a l c lie nte e in fo rm ac io n d e lo s p ro du cto s, D u ra nte s usegunda semana en el empl eo , S a ra h conccio a M olly , un am adre soltera con dos h ijos. D ebido a que tam bien tiene unhijo, Sarah descubrto que tenia m uch o en cornun c on Mo llyy se pu si e ron a hablar, Durante la conversacion, Moll y r ev e loque Ie pagaban 6 dolares po r hora y apenas podia pagar susc ue nta s. S ara h s ab la q ue s u e x p atr6 n h ab ia te nid o d ific ulta -d es , e n p ar te , p or qu e estaba decidido a p ag ar a s us emp le ad osun salario justo, C on la s escasas ofertas de ernpleo en u na ciu-da d peqnena, Sarah decidio h ab lar co n fo hn p ara determinarsi Sf podia h a ce r a lg o.


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PARTE 1 lntroduccion a la adrninistracion estratcgica

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - ~ - - ,I \c or re cto p ara u na e po ca d e p re cio s b aj os d e la g as olin a. D e s-pues de la fusion, lo s alemanes d es cu br ie ro n q ue l a s f abr icasd e C h ry sl er e st ab an peer delo qu e creian, y la calidad d e lo sp ro du cto s e ra d efic ie nte . S eg un do , r es ulte m u y d if lc il c om -p artir lo s re cu rs os d e diseno e in ge nie ri a y l as piezas e ntr e l osm od el o s M erc ed es-B enz de D aim ler y C hry sle r. M erce de se ra u n f ab ric an te d e a uto s Iujosos, Chrysler atendia l in m e r-cado de masas, P or ello, se requeririan anos para redisenarlo s a uto m ov ile s C h ry sle r c on e l fin d e q ue p ud ie ra n u tiliz arp ie zas de D aim le r y aprovechar su i ngen ie r ia . Lo s ingen ie ro sy ad min istrad ores d e D aim ler tarn po co p are dan e ntusias-rnados e n a y ud a r a C h ry sle r, a la e ua ! m u ch o s v e ia n como una gu je ro n eg ro en el cual la r en ta ble lin ea d e Mercedes-Benzv er te ria m ile s d e m illo ne s d e e ur os .

P ar a s er j us to s, lo s n ue vo s v eh lc ulo s q ue p ro du jo C h ry s-l er , e n tr e ellos el sedan 300C y el P T C ruiser, merecieronb uen a resen as. L as v en t as d el 3 00C fue ro n altas, pe ro n o 1 0suficiente pa ra qu itar e l p es o de l ne go cio d e C hry sler al seg- .ment o d e lo s c am io ne s p eq ue no s,

A p es ar d e v ar ie s a no s d e e sfu er zo s fin an cie ro s, e n 2 00 4pa re da q ue fin alm en te la s c osa s m ejo raria n pa ra C hrysler.E n 20 04 y otra vez e n 2 00 5, la c omp ai'i ia g ano b as ta nt e di -n e ro. In e lu so aumento su participacion d e me r ca d o en 2005.Dieter Zetsche, e l d ir ec to r g en e ra l 0C EO alem an d e C hry s-le r, e sp er ab a c ap it ah z ar e st e i nc rem en to c on la in tr od uc cio nde un a n uev a camioneta, la J eep C omm and er d e siete asien-tos, S in em bargo, la C om mander, lanzada a rnediados de2005, no pudo h aber llegado en peor m em ento . En ese afio ,jun to co n un su min istro lirnita do ( ernp eo rad o p or las difi-cu lta de s e n eJ suministro q ue p ro vo c6 elhuracan Katrina),lo s precios de l p etro leo au men ta ro n no ta blem ente de bido ala fu erte de man da d e lo s p als es d esarro lla do s y de C hina . Am ed ia do s d e 2 00 6, eI p etr ole o c os ta ba 7 0 d ola re s p or b ar ri l,50% m as de 1 0 que costaba 18 m e ses antes, y el precio de lag as olin a s e e le vo a 3 d ola re s p or g ale n,

P ara em peorar las cosas, F ord y G ene ra l M oto rs, q uep ar a e nt on ce s mo str ab an ll am a tiv os n ur ne ro s r oj os , e rn pr en -d ie ro n u na a gr es lv a g ue rr a d e p re cio s, o fr ec ie nd o a tr ac ti vo sin ce ntiv es p ara e lim in ar s u e xc es o d e in ve nta rio , C h ry sle rf ue o bli ga da a ig ua la r l os p re ci os 0p er de r p ar tip ac i6 n. M ie n-

tras t an to , lo s fabricantes japoneses, en p articu lar T oyo ta yH onda, que h abian arnpliado sus plan tas de produccion enEstados Unidos durante 15anos, ganaban pa rt ic i pac i6n puesofrecian vehiculos mas pequefios y con un uso mas eficiented el c omb us ti bl e, a demas d e s us p op ula re s h ib rid os .

En septiernbre de 2006, Chrysler anuncio q ue d eb id o a laa cumula cio n d e i nv en ta ri o e n lo s lo te s d e l os d is tr ib uid or csr ed uc ir ia 1 6% la p ro du cc io n, el d ob le d e la c ifr a a nu nc ia daen junio de 2006. Ademas de la reduccion de ventas, ThomasL aS ord a re ve lo q ue la c om pa fn a e nf re nta ba c os to s m ar ca da -m en te m as a ltos d e m ate rias prim as y p iez as, alg un as d e la scua le s au men ta ro n h asta 60 %. L a e mpress tam bien p ad ed alo s a lt os c os to s d e prestaclon de atencion med ic a y p e ns io n esp ar a s us trabajadores sindicalizados.

E n u n esfu erzo po r Ilen ar el h ueco en su lin ea d e p ro duc -cion , C hry sle r a nu nci6 q ue se a soc ia ria c on C he ry M otors,d e C h in a, p ar a p roduc ir a ut omovi le s p equ e fi os c on b ajo c on -sum o de gasolina en es e p a is , l os cu al es d es pu es importariaa E sta do s Un id os ."P re gu ntas d e analisis d el caso1. . 1Cual fu e la e st ra te gi a q ue planeo D a im le r- Be nz p ara

C hry sler en 199B?2. En retrospective, los planes de D aim ler-Benz para

C h ry sle r p are da n excesivamente o pt im i st as . . 1C u ale serrores de toma de decisiones pudo haber eometidoD aim ler-B enz en su evaluaci6n de C hrysler? lC om opu do h ab er ev itad o esos errores!

3. lCuaIes oportunidades y arnenazas enfrentaba Chrys-ler en 2005 y 2006? tC uaIes eran la s fortalezas y lasd eb ilid ad es d e C h ry sle r? .1 Su e str ate gia d e p ro du eto sf ue in te li ge nt e d ad as e sa s c on si de ra ci on es i

4 . .1Q ue h izo que Ch rysler se equivocara tan to en 2006ace rc a d e su s p re diccio ne s so bre las v en ta s d e pro duc-tos y ganancias? lQ Ue puede usted aprender de estoen re lac io n co n la n aturalez a d e la p lan eac i6 n?

5 . .1Q ue debe h acer ahara Ch rysler para recuperar sup os ic io n e n e sta in du stria ?

, I, - - - - - - - - - - - - - , - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ;. , , :".:.


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nivcl-roxiI"r


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PARTE I lntroduccion al a adrnirnstrucion cstrategica

I, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

qu e cuesta S O D r ni ll on es d e dolares y se requiere de 10 a 15< 1 1 1 0 S para llev ar u n .n uev o m ed ica rn en to .1 1 m ercado. U navez en este, s610 I re s d e c ad a d ie z m e di ca rn en to s recuperans us co sto s d e in ve stig ac io n, d esa rro llo y comercializacion, ygeneran ganancias. P or 10 t ant o, la a lta r en ta bi li da d d e la in -d us tr ia f ar rn ac eu tic a d ep en de d e u no s c ua nto s m e dic a m e n-to s exitosos. E n P fiz er , la ernpresa farmaceutlca ma s g ra nd ed el m u nd o, 55% de su s in greso s fu ero n g en erad os p or so loocho rnedi camen tos .

P ara producir un medicarnento exitoso, la s compariiasd eb en g as ta r m u ch o d in er o e n investigacion, p er o u n p or ce n-ta je m uy g ran de de elia s n o c on si gu e generar u n p ro du ct o.5 61 0 la s e rn pr es as mu y g ra nd es p ue de n r es pa ld ar lo s c os ta s ylo s r ie sg os d e h ac er lo , y e s m u y d if lc il q ue c orn pa fiia s n ue va se ntre n e n la in du stria . P or e je mp lo , P fiz er g as t6 a lr ed ed or d e7440 mi ll on e s e n i nv e st ig a ci 6n y desarrollo s 6 1 0 en 2005, 1 0c ua l e qu iva le a 14.5% d e sus in gre sos to ta le s. C om o p ru ebade cuan dificil es en trar e n la i nd u st ri a, a u nqu e se h an fu n-d ad o m uc ha s ern pre sas d ura nte lo s u ltim os ve in te afios c one l p ro po sito d e d esarro llar m edica men tos n uev os, s6 10 d osd e e lla s, Am g en y G e ne te ch , f ue ro n c la sific ad as e ntr e la s 20mas importantes de la industria en terminos de ventas en2005_ C asi n in gun a co nsig ui6 in trod ucir un pro duc to en elmercado .

A d em a s d e lo s g as to s e n in ve stig ac i6 n y d e sa rr o ll o, l ase m pr es as b ie n e sta ble cid as e n la in du str ia f ar m ac eu tic a g as -tan m uch o dinero en publicidad y prom oci6n de ventas, S ib ie n J os 500 m illo ne s d e d ola re s q ue in vie rte P fiz er c ad a a noe n la p ro rn oc io n d e L ip ito r r ep re se nta n r ela tiv am en te p oc oc om p ar ad os c on lo s in gr es os q ue g en er o el medica mente, esu na su ma m uy im po rta nte p ara qu e la ig ua le u n co mp etid ornuevo, 10 c ual d ificu lta su entrada en el m ercado , a m enosq ue ten ga u n pro duc to m uch o m ejor,

E x is te n a lgu na s grandes o po rtu nid ad es e n e l horizontep ar a la s e m pre sa s d e 1 0.in du str ia . N ue vo s d es cu br im ie nto scienrificos en genornica p ro m ete n q ue en 1 0 . d ec ad a s ig ui en -te la s c om p an ie s fa rrn ac eu tic as in tro du cira n e n e l m e rc ad omedicarnentos para algunos d e la s enferrnedades mas difici-le s de tratar, c omo A l zh e im e r, P a rk in so n, c an ce r, tr as to rn oscardiacos y S IDA ,

No ob st an te , existen algunas arnenazas para e I dominioy la ren ta bilid ad a la rg o p lazo d e lo s g ig an tes de Ia industriacom o P fizer. P rim ero , a m edida que aurnenta el gasto en la

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atencicn de In s a lud , los pol it icos tratan de encon t ra r modosd e l im i ta r e so s c os to s, y una posib ih dad es alguna form a decontrol de precios de lo s medlcamentos recetados. En casir o do s l os p a is e s d e sa r ro ll ad o s Y ,l se a plica u n co ntro l d e pre -cios, y aunque eso todavla no ocurre en Estados U nidos, esun a posibilidad.

Segundo, entre 2006 y 2009,12 de lo s 35 medicamentosde mayo r venta en la in du str ia p er de ra u l a p ro tecc i6n de Sl1p ate nt e, S e gu n u na estimacion, a lr ed ed or d e 28% d e la s v en -ta s m und iaies de la in du stria, qu e su nta n 307 mi l r ni ll on e sde do la res , en frent aran e I reto de lo s genericos s 610 e n Esta-d os U nid os , d eb id o a lo s m ed ic am e nto s c uy a p ate nte e xp ir aentre 2006 y 2012. P a ra m u ch os o bs erv ad or es d e la in du str ian o e sta c la re s i la s e rn pr es as e sta ble cid as tie ne n s uf ic ie nr esp ro yec to s d e m ed ic arn en to s n ue vo s en p ro ceso p ara re em -plazar lo s ingresos d e lo s q ue tie ne n patentes venc id a s. Ad e -m as , la s e m pre sa s d e m e dic am e nto s g en er ic o s h an d es af ia doc on e ne rg ia la s p ate nte s d e la s c om p af iia s d e m e dic ar ne nto sp aten ta do s al e sta ble cer eJ p re cio d e su s p rod ucto s. C om ore su lta do , h a a um en ta do s u p artic ip ac io n e n la s ventas de lain du st ria . E n 2005 representaron m as de 1a m itad de tad oslo s med ic amen to s r ec et ad os po r volumen en E sta do s U ni-do s, cu an do en 1990 r ep re se nta ba n s ol o u na te rc er a p ar te .

T erc ero , [a ind ustria h a estad o som etid a a u n ren ov adoesc rutin io d esp ues d e q ue alg un os estud ios de rno straranq ue c ie rto s m ed ic ar ne nto s r ec eta do s a pr ob ad os p or la F D A ,c on oc id os c om o in hib id ore s C OX -2 , e sta ba n a so cia do s c onun m ay or rie sg o d e pa de ce r a taq ues ca rdiac os , D os d e e ste s,Vioxx y Bextra, fu ero n r etir ad os d el m e rc ad o e n 2004.3;P re gu nt as d e anafisis d el c as oL D ibuje un m odelo de las c inco fuerzas para explicar

por que la industria farrnaceutica historicamente h asido mu y r en ta ble .

2. Despues de 2002, Ia rentabilidad de la industria, m e-d ido . con eJ R O IC , com enzo a declinar, lP or que creeque ocurrio esto?

3. lC uales son las perspectivas para la industria en elfu turo ' ~C uales son las oportunidades? lCuales sonla s arnenazas? tO ue deben hacer la s compafilas far-rnaceuticas para aprovechar la s oportunidades y en -f re nt ar l as a rn en az as ?

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CA PfT ULO 3 A nalisis in terno: com petencies distintivas, venta ja com petitiva y rentabilidad

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1.,1lI-

,1.111 1 laIc'jor

, 1-( '11''I ' ilal' : l ru-,


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PAR TE 2 l.n naturalcza de la ven ta ja compctitiva

, - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - * - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - ,prepnrar cafe, Ie y o tr os p ro d uc to s , en el arnbiente de un acafeteria. L a c om pa fu a d ed ic o, y 1 0 s ig ue h ac ie nd o, m uc haarencion al d iscfio de las tiendas para crear un a atmosferarelajada, informal y c on fe rra ble . E n e ste e nf oq ue e sta ba laidea de qu e S tu rb uc ks v eu dla m as que cafe: transmitia un aexperiencia. E I p re cio e le va do q ue S ta rb uc ks c ob ra ba p or s ucafe retlejaba este hecho.

De s de 1 .'1 r in ci pi a, S c h ulz t ar nb ie n s e c on ce nt r6 e n o fr e-c er u n s ob re sa li en te s er vi ci o a l c li en te . D e b id o a q ue p en sa baq ue e rn ple ad os m otiv ad os o fr ed an e l m ej or s erv ic io a l c l ie n-t e, l os e je cu ti vo s d e S ta rb uc ks d es ar ro lla ro n l os m e jo re s p ro -g rama s d e cont ra ta c io n y c ap ac lt ac io n e n l a industria restau-r an te ra , H o y , to d os lo s e rn ple ad os d e S ta rb uc ks d eb en a si st ira cla se s d e ca pa cita cio n d on de ap re nd en n o s olo a p rep ara ru na b ue na ta za d e c afe , s in o ta rn bie n lo s v alo re s o rie nta do sa l s erv ic io d e la emp re sa . M a s a lia d e 1 0 an ter io r , l a s po l it icasd e c omp en sa ci on p ro gr es iv a d e S ta rb uc ks o fr ec en - in cl us oa lo s tra ba jad ore s d e m ed ia tiem po - p re stac io ne s m ed ic asy d e a ce to ne s b urs atile s: u n m eto do rn uy in no vad or e n u nain du stria en la qu e c asi to do s lo s e mp lea do s trab aja n m ed iotie mp o, g an an e l s ue ld o m in im o y n o tie ne n p re sta cio ne s.

A d ifere nc ia d e m uc ha s c ad en as d e res ta ura ntes , qu e see xp an die ro n c on ra pid ez m ed ia nte a cu erd os d e fra nq uic ia suna vez que establecieron una form ula basica qu e pareciafu nc io na r, S ch ulz c re ia q ue S ta rb uc ks n ec es ita ba p os ee r s usp ro pia s tien da s. A un qu e h a e xp erim en t ad o ca n ac ue rd os d ef ra nq ui cia s e n c ie rt os p ai se s y e n a lg un as lo ca lid ad es e n Es -ta do s U nid os, co mo a ero pu erto s, e n 1 0 po sl bl e l a compa fi iat od av ia p re fi er e s er d ue na d e s us ti en da s,

E sta f6 rm ula tu vo u n e xiro e sp ec ta cu la r e n E sta do s U ni-dos, donde S tarbucks paso de la oscuridad a ser una de lasm arca s m as c on ocid as e n u na d ec ad a, A m ed id a qu e c re cia ,S ta rb uc ks e nc on tro q ue g en era ba u n e no rrn e v olum en d e n e-g oc io s re pe tid os , E n la a ctu alid ad , u n c lie nte n orm a l a cu de au na tie nd a d e la e rn pre sa u na s v ein te v ec es a l m e so L os e lle n-,

te s s o n u n g ru po b as ra nte a din era do : s us in grc so s ro nd an lo s80000 do la res anual e s,

A medida qu e Iii compaiua crecia, cornenzo a desarrollarun a muy c or np le ja e st ra te gi a d e u bi ca cio n. Aplic6 analisisd ern og ra fic os d eta lla do s p ara id en tific ar lo s rn ej ore s s itio sp ara s us tie nd as , L a c or np an fa s e expandio c on r ap id ez p araca ptu ra r la m ay or c an tid ad p osib le d e u bica cio nes d e e xce -lcncia antes que sus im itadores, P ara sorp resa d e m uch oso bse rva do res , S ta rb uc ks in clu so p uso tien da s e n e squ in aso pu es ta s e n u na m ism a y c on cu rr id a c al le , p ar a p o de r c ap ta re l t ra ns it e q ue a va nz ab a e n d if er en te s direcciones,

Para 1995, c on c as i 7 0 0 tie nd as p or to do E sta do s U nid os ,S ta rb uc ks c om e nz o a e xp lo ra r o po rtu nid ad es e n e I e xtra nj e-ro o 1 p rim er lu gar fu e Ia po n, d on de c om pro b6 qu e su p ro -p ue sta b as ic s d e v alo r p od ia a plic ars e a u n e nto rn o c ultu ra ld ife re nte ( ah ora h ay 600 t ie nd as e n [ ap on ) . A c on tin ua ct on ,la c om p afiia em pre nd io u na ra pid a e stra te gia d e d es arro lloe n A sia y E uro pa. P ara 2001, l a r evi s ta Brandchannella nom-b ro u na d e la s d ie z m arc as glo ba le s m as in flu yen te s, u na p o-sicio n qu e h a m an te nid o d esd e e nto nce s. P ero e sto e s s o lo e lc om ie nzo . E n o ctu bre d e 2006, co n 12000 t ie nd as e n o pe ra -c io n, la emp re sa a nu nc io q ue 5\1 m eta a largo p lazo era te ne r40 000 tiendas en todo el m undo. L a com pania espera queIa m itad de todas las tiendas nuevas esten fuera de E stadosUnidos.39

P re gu nt as d e analisis d el c asu1 . Id en tifiqu e lo s rec urso s, ca pa cid ad es y c om pete nc ia s

d is ti nt iv as d e S ta rb uc ks .2. lC om o se traducen los recursos, capacidades y com-

p ete nc ia s d istin tiva s d e S ta rb uc ks en u n d es ern pe fiof in anc ie ro supe ri or ?

3. lC uan segura es la ventaja com petitiva de S tarbuck s?lC uales son las barreras que im piden la im itacion!

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CAP IT U LO 4 Creacion de vc n raja c om p el i ti va m ed ia nt e un a estrategia funcional

II- - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - , . .

respuesta h acia los clientes. C on la inform acion que tiene a sudisposic ion, conteste las preguntas que se presentan a conti-nua(i6n y llev e a c ab o la s s ig uie ntes ta re as:I. tSUcam pania tra ta de im plan ta r a lgu na de la s practices para

m ejora r la eficiencia q ue se analizaron en este capitulo!2 . tS U cornpania tra ta de im plan tar alguna de las practicasp ara m ejo ra r la calidad qu e se an alizaro n en este capitulo?

J. tS U cornpania trata d e impl an ta r alguna de las practicasdisefladas para m ejorar la innovacion que se analizarone n e st e c ap itu lo ?

4. tSll com pania trata de irnp lantar a lguna de las practicasqu e se disenaron para aumentar la capacidad

casos simulacion empresarial

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