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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA AGROPECUARIA DE MANABÍ
MANUEL FÉLIX LÓPEZ
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA
COMERCIAL CON MENCIÓN ESPECIAL EN ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
TEMA:
MATRIZ DE DIMENSIONAMIENTO PARA MEJORAR LA
CAPACIDAD DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE OBRAS
PÚBLICAS DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO
DE JUNÍN
AUTORAS:
JENNIFER KATHERINE RODRÍGUEZ BRAVO
MARTHA YESENIA ZAMBRANO MACÍAS
TUTORA:
ING. ANDREA SOFÍA MENDOZA ZAMBRANO, MG
CALCETA, DICIEMBRE DEL 2016
ii
DERECHOS DE AUTORÍA
Jennifer Katherine Rodríguez Bravo y Martha Yesenia Zambrano Macías,
declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría, que
no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional, y
que hemos consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
A través de la presente declaración cedemos los derechos de propiedad
intelectual a la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix
López, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.
……………………………………….. . ………………………………………..
JENNIFER K. RODRÍGUEZ BRAVO MARTHA Y. ZAMBRANO MACÍAS
iii
CERTIFICACIÓN DE TUTORA
Andrea Sofía Mendoza Zambrano certifica haber tutelado la tesis MATRIZ DE
DIMENSIONAMIENTO PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE GESTIÓN EN EL
DEPARTAMENTO DE OBRAS PÚBLICAS DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DE JUNÍN, que ha sido desarrollada por Jennifer
Katherine Rodríguez Bravo y Martha Yesenia Zambrano Macías, previa la
obtención del título de Ingeniera Comercial con Mención especial en
Administración Pública, de acuerdo al REGLAMENTO PARA LA ELABORACIÓN
DE TESIS DE GRADO DE TERCER NIVEL de la Escuela Superior Politécnica
Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López.
……………………………………………………..
ING. ANDREA S. MENDOZA ZAMBRANO, MG
iv
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL
Los suscritos integrantes del tribunal correspondiente, declaran que han
APROBADO la tesis MATRIZ DE DIMENSIONAMIENTO PARA MEJORAR LA
CAPACIDAD DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE OBRAS PÚBLICAS
DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE JUNÍN, que ha sido
propuesta, desarrollada y sustentada por Jennifer Katherine Rodríguez Bravo y
Martha Yesenia Zambrano Macías, previa la obtención del título de Ingeniera
Comercial con Mención especial en Administración Pública, de acuerdo al
REGLAMENTO PARA LA ELABORACIÓN DE TESIS DE GRADO DE TERCER
NIVEL de la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix
López.
……………………………………………………… …………………………………………………..
ECON. ERNESTO M. GUEVARA CUBILLA, MSc. LIC. NORGE B. GUERRERO BRIONES, MSc.
MIEMBRO MIEMBRO
……….………………………………………………
ING. MARYS B. IRIARTE VERA, MCA.
PRESIDENTA
v
AGRADECIMIENTO
A Dios, mi padre celestial, quién ha sido y siempre será luz en mi camino, mi guía.
Gracias a sus bendiciones pude mantenerme firme ante las adversidades que
enfrentar en cada momento, Él me dio la fortaleza y perseverancia necesaria para
culminar un anhelo más en mi vida.
A la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López
que me dio la oportunidad de una educación superior de calidad y en la cual he
forjado mis conocimientos profesionales día a día.
A mi familia en especial a mi abuelita, María Vélez una mujer luchadora, que
gracias a su amor, cariño y protección ha hecho de mí una mejor persona, gracias
por acogerme y no dejar que desmaye ante los obstáculos de la vida y por ser ese
motivo de inspiración de ser alguien en la vida.
A mi compañera de tesis por haber sido tolerante en mis momentos de enojo y ser
persevante para culminar este trabajo que sin duda alguna es uno de nuestros
mejores logros.
A mi tutora por su paciencia y entrega en el desarrollo de la tesis, gracias por los
conocimientos compartidos.
…....……………………………
Jennifer K. Rodríguez Bravo
vi
AGRADECIMIENTO
A través de estas líneas quiero expresar mi más grande agradecimiento al ser
supremo, al todo poderoso que me permitió vivir esta maravillosa etapa y enfrentar
retos, dificultades y conocer a gente maravillosa, gracias DIOS PADRE.
A la ESPAM MFL que se convirtió en mi segundo hogar llegue apreciar cada
aula que recorrí en el proceso de mi aprendizaje como alumna.
A la vida por la oportunidad que me dio de hacer muchos amigos, de los cuales
algunos aprendí a querer como hermanos, entre ellos mi compañera de Tesis
gracias por la confianza.
A los docentes que se disponían a compartir sus conocimientos con nosotros sin
dudar, el tiempo de ellos es un tesoro que llevaré en mi corazón,
A mis padres la Sra. Frellyta Macías y Walberto Zambrano que siempre con sus
sabios consejos me fortalecían a no desmayar, gracias y también Alergia por
cuidar de mis hijos María José y José Lucio que son mi tesoro más preciado.
A mi esposo José Lucio Párraga Z. Pilar fundamental en mi vida junto con mis
hijos.
..……………………………
Martha Y. Zambrano Macías
vii
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen de Guadalupe, por no desampararme y llenarme de
bendiciones a mí y a mi familia cada día de esta maravillosa vida que me ha
obsequiado.
A mi abuelita, María Vélez mi pilar fundamental, a ella le he dedicado todos mis
triunfos y hoy que culmino una etapa más sin duda alguna se la ofrezco a ella, por
ella y para ella siempre lo mejor de mí.
A mis padres Arístides Rodríguez y Carmen Bravo que a pesar de sus diferencias
me enseñaron a ser una mujer in dependiente fuerte y luchadora,
A mi abuelito cariñosamente Papito Diome, que está en cielo y que se desde allá
me está bendiciendo.
A mis amigas (os) que estuvieron ahí desde el principio de mi carrera y aquellos
que se fueron sumando en el transcurso de estos 6 años gracias por darme animo
en seguir adelante.
…....……………………………
Jennifer K. Rodríguez Bravo
viii
DEDICATORIA
A Dios dedico la recompensa y la satisfacción de haber cumplido con esta
importante meta porque sin el esto no hubiese sido posible jamás.
A mis hijos mi María José y mi José Lucio ya que ellos son la muestra clara de
las bendiciones que Dios provee en mi vida, ellos son mi motor y mi inspiración, a
mis consejeros y amigos incondicionales mi amado padre Walberto Zambrano y a
mi adorada madre Frellyta Macías.
A mi esposo Lucio Párraga que no le agrado mucho la idea de que fuera a la
universidad pero con el tiempo lo fue aceptando, creo que el amor lo puede todo, a
mi viejita querida alegría que fue una de mis cómplice para que yo haga realidad
este sueño, mis amigos que entre risas y llanto en muchas ocasiones nos
dábamos aliento para no dejar de soñar, a mis hermanos a los cuales adoro un
mundo.
A todos mis bellos maestros en especial, Ing. Marys Iriarte, Econ. Guevara, Lic.
Norge Guerrero, y a la Ing. Andrea Mendoza, ellos que con mucha paciencia y
dedicación ayudaron con, la realización de nuestra tesis para graduarme como
Ingeniera Comercial, y aunque es muy poco usual dedico este triunfo a quienes
quisieron arruinar con sus malos comentarios y envidias que yo consumara esta
dicha y esta alegría de haber llegado a mi meta, porque la única opción que me
dejaron aquellas personas era demostrarles que yo si podría ser más fuerte y
realizar mii sueño con honor y transparencia.
…....…………………………….
Martha Y. Zambrano Macías
ix
CONTENIDO GENERAL
DERECHOS DE AUTORÍA ............................................................................................................. ii
CERTIFICACIÓN DE TUTORA......................................................................................................iii
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL .................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ v
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ vi
DEDICATORIA ................................................................................................................................ vii
DEDICATORIA ............................................................................................................................... viii
RESUMEN ........................................................................................................................................ xv
PALABRAS CLAVE ........................................................................................................................ xv
ABSTRACT ...................................................................................................................................... xvi
KEYWORDS .................................................................................................................................... xvi
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.......................................... 1
1.2. JUSTIFICACIÓN................................................................................................................ 4
1.3. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 7
1.3.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 8
2.1. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ............................................................................................ 8
2.2. CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ............................................................ 9
2.3. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 11
2.4. GESTIÓN .............................................................................................................................. 13
2.4.1. CAPACIDAD DE GESTIÓN ....................................................................................... 14
2.4.2. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................... 15
2.4.3. TIPOS DE INDICADORES ......................................................................................... 16
2.4.4. PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ................ 17
2.5. GESTIÓN PÚBLICA ............................................................................................................ 19
2.6. GESTIÓN ADMINISTRATIVA .......................................................................................... 20
2.7. GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO ...................................................................... 21
x
2.8. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO .............................................. 22
2.9. ACCIONES QUE IMPIDEN APROVECHAR EL TIEMPO ADECUADAMENTE ......... 23
2.10. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL TIEMPO ..... 24
2.11. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ................................................................................ 26
2.11.1. OBJETIVOS DE TRABAJO ........................................................................................ 27
2.11.2. TAREAS ASIGNADAS ............................................................................................... 28
2.11.3. RESPONSABILIDADES DE LOS EMPLEADOS ...................................................... 29
2.11.4. EL PERSONAL ............................................................................................................ 31
2.11.5. EL LUGAR DE TRABAJO .......................................................................................... 32
2.11.6. DIVISIÓN DEL TRABAJO ......................................................................................... 33
2.12. DESEMPEÑO LABORAL ............................................................................................... 34
2.13. GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS ................................................ 35
2.14. OBRAS PÚBLICAS ......................................................................................................... 36
CAPÍTULO III. DESARROLLO METODOLÓGICO ..................................................................... 37
3.1. UBICACIÓN ...................................................................................................................... 37
3.2. DURACIÓN ........................................................................................................................ 37
3.3. VARIABLES DE ESTUDIO ........................................................................................... 37
3.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE ...................................................................................... 37
3.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE .................................................................................. 37
3.4. PROCEDIMIENTOS ............................................................................................................ 38
3.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 39
3.6. MÉTODOS Y TÉCNICAS ................................................................................................... 40
3.6.1. MÉTODOS.................................................................................................................... 40
3.6.2. TÉCNICAS ................................................................................................................... 40
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................ 42
5.1. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 103
5.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 104
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 105
ANEXOS ........................................................................................................................................ 109
xi
CONTENIDO DE CUADROS Y FIGURAS
FIGURA 1 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS
PÚBLICAS DEL GAD DE JUNÍN………………………………………………………40
CUADRO 4.1. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL DIRECTOR DE OBRAS
PÚBLICAS………………………………………………………………………………..42
CUADRO 4.1. 2. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL ANALISTA DE OBRAS
PÚBLICAS 1……………………………………………………………………………...43
CUADRO 4.1.3. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL ASISTENTE DE OBRAS
PÚBLICAS 1……………………………………………………………………………...43
CUADRO 4.1.4. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL ASISTENTE DE APOYO DE
OBRAS PÚBLICAS……………………………………………………………………...44
CUADRO 4.1.5. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL ASISTENTE DE APOYO
ADMINISTRATIVO 1…………………………………………………………………….45
CUADRO 4.1.6. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL JEFE DE DISEÑO Y
PRESUPUESTO…………………………………………………………………………45
CUADRO 4.1.7. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL ANALISTA – FISCALIZADOR
……………………………………………………………….………………………….....46
CUADRO 4.1.8. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL JEFE DE MECÁNICA…….….46
CUADRO 4.1.9. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL ANALISTA- ESPECIALISTA DE
MANTENIMIENTO……………………………………………………………………….47
CUADRO 4.1.10. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL ASISTENTE DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS…………………………………………………………………….47
CUADRO 4.1.11. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL ASISTENTE DE APOYO
ADMINISTRATIVO 3…………………………………………………………………….48
xii
CUADRO 4.1.12. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL TÉCNICO ELÉCTRICO
INTERNO…………………………………………………………………………………49
CUADRO 4.1.13. DESCRIPCIÓN DE CARGO DEL AUXILIAR DE
INGENIERÍA……………………………………………………………………………...49
CUADRO 4.3. DIRECTOR DE OBRAS PÚBLICAS…………………………………53
CUADRO 4.3.1. ANALISTA DE OBRAS PUBLICAS 1.…………………………….57
CUADRO 4.3.2. ASISTENTE DE OBRAS PÚBLICAS 1.……………………..…….59
CUADRO 4.3.3. ASISTENTE DE APOYO OBRAS PÚBLICAS…………………..60
CUADRO 4.3.4. ASISTENTE DE APOYO ADMINISTRATIVO 1………………...61
CUADRO 4.3.5. JEFE DE DISEÑO Y PRESUPUESTOS………………………...62
CUADRO 4.3.6. ANALISTA FISCALIZADOR………………………………………..65
CUADRO 4.3.7. JEFE DE MECÁNICA……………………………………………….68
CUADRO 4.3.8. ANALISTA ESPECIALISTA DE MANTENIMIENTO…………….69
CUADRO 4.3.9. ASISTENTE DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS……………..72
CUADRO 4.3.10. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 3……………………………….74
CUADRO 4.3.11. TÉCNICO ELÉCTRICO INTERNO ………………………………76
CUADRO 4.3.12. AUXILIAR DE INGENIERÍA………………………………………79
CUADRO 4.4. EL TRABAJO SE REALIZA DE MANERA DESORDENADA Y SIN
PLANIFICACIÓN…………………………………………………………………………81
GRAFICO 4.1………………………………………………………………………….81
CUADRO 4.4.1. CONOCE AMPLIAMENTE LAS RESPONSABILIDADES Y
FUNCIONES A SU CARGO…………………………………………………………...82
xiii
GRAFICO 4.2…………………………………………………………………………….82
CUADRO 4.4.2. SU JEFE DELEGA TRABAJO DE FORMA ADECUADA A
TODOS LOS MIEMBROS DEL DEPARTAMENTO………………………………….82
GRAFICO 4.3…………………………………………………………………………….83
CUADRO 4.4.3. SE TOMA EN CUENTA SU CRITERIO EN LA PLANIFICACIÓN
Y EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES…………………………………………………….83
GRAFICO 4.4…………………………………………………………………………….84
CUADRO 4.4.4. CUENTA CON TECNOLOGÍA Y DEMÁS MATERIALES PARA
PODER REALIZAR SUS FUNCIONES…………………………………………….…84
GRAFICO 4.5…………………………………………………………………………….84
CUADRO 4.4.5. SE PRESENTAN DIFICULTAD EN EL MOMENTO DE
DESARROLLAR LAS TAREAS ASIGNADAS………………………………………..85
GRAFICO 4.6…………………………………………………………………………….85
CUADRO 4.4.6. CONSIDERA QUE HACE FALTA MÁS PERSONAL DENTRO
DE SU DEPARTAMENTO………………………………………………………………85
GRAFICO 4.7…………………………………………………………………………….86
CUADRO 4.4.7. ES ADECUADO EL TIEMPO QUE TOMA PARA REALIZAR
DICHAS ACTIVIDADES………...………………………………………………………87
GRAFICO 4.8………………………………………………………………………….…87
CUADRO 4.4.8. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ES LA APROPIADA A LAS
NECESIDADES DE LOS USUARIOS ……………………………………....………..87
GRAFICO 4.9…………………………………………………………………………….87
xiv
CUADRO 4.4.9. LA CARGA DE TRABAJO ES CONVENIENTE DE ACUERDO
CON LA DURACIÓN DE LA JORNADA LABORAL…………………………………88
GRAFICO 4.10…………………………………………………………………………...88
CUADRO 4.4.10. EN HORAS DE TRABAJO HA REALIZADO ACTIVIDADES
AJENAS A LAS DE SUS FUNCIONES……………………………………………….88
GRAFICO 4.11…………………………………………………………………………...89
CUADRO 4.4.11 CUADRO 4.4.11……………………………………………………89
GRAFICO 4.12…………………………………………………………………………...90
CUADRO 4.4.12. CREE USTED QUE EXISTE UNA ADECUADA DISTRIBUCIÓN
DE FUNCIONES…………………………………………………………………………90
GRAFICO 4.13…………………………………………………………………………...90
CUADRO 4.5. MATRIZ DE DIMENSIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE
OBRAS…………………………………………………………………………………………………….…92
xv
RESUMEN
El propósito de esta propuesta ayuda a medir la capacidad de gestión en el
Departamento de Obras Públicas del cantón Junín, en esta perspectiva la
investigación trata de mejorar el nivel operativo de los servidores públicos, de
acuerdo al artículo 104 de la LOSEP (Ley Orgánica del Servidor Público), la
metodología que se utilizó en esta investigación fue, la ficha de observación,
recolectando información precisa de los hechos relevante de la investigación, de
igual manera se aplicó una encuesta detallando las actividades que se realizan
dentro del Departamento de Obras Públicas a cada uno de los servidores en la
cual se comprobó la periodicidad de ejecución de cada una, y quienes las
realizan, seguido de una entrevista al Director de Obras Públicas para corroborar
si la asignación de puestos era la apropiada de acuerdo a los perfiles de cada
servidor, infaliblemente la información obtenida mediante las técnicas aplicadas
anteriormente ayudarán a la solución de la problemática planteada, con esta
propuesta, por ende los resultados obtenidos permitieron elaborar la matriz de
dimensionamiento en la cual se evidenció el tiempo real para la ejecución de las
actividades y lo importante que es asignar tareas por perfiles de puestos.
PALABRAS CLAVE
Servidores públicos, tareas asignadas, gestión pública.
xvi
ABSTRACT
This proposal is intended to measure the operational capacity of management in
the Department of Public Works Canton Junín in this perspective, the research
seeks to improve the operating level public servants, according to Article 104 of the
LOSEP (Organic Law for Public Servants ), the methodology used in this research
was the observation sheet, collecting accurate relevant facts of the investigation,
just as information, a survey was applied detailing the activities carried out within
the department of Public Works each servers in which the frequency of execution
of each was checked, and those who make them, followed by an interview with the
director of Public Works to confirm whether the allocation of seats was appropriate
according to the profiles of each server, unfailingly information obtained by the
techniques previously applied will help the solution of the issues raised by this
proposal, therefore, the results allowed to elaborate array sizing in which
evidenced the actual time for the implementation of activities and how important it
is to allocate job profiles tasks.
KEYWORDS
Public servants, assigned tasks, public management.
1
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En el aspecto organizacional, todas las instituciones deben orientarse a utilizar
de manera óptima sus recursos físicos, humanos y económicos; cuya combinación
eficiente reflejará en resultados positivos para la gestión administrativa. Una de las
principales preocupaciones en las instituciones públicas y privadas es la
distribución de recursos y la asignación de funciones, las cuales deben estar
acordes a la capacidad de gestión de cada persona tomando en consideración
aspectos como la duración de la jornada laboral, las metas de la institución y los
tiempos de ejecución de cada tarea.
Una de las características del sector público Ecuatoriano es la gestión por
procesos orientada a resultados, requiriendo que cada servidor realice sus
funciones asignadas de manera diligente, ágil y oportuna. En concordancia con
ello, las Unidades de Talento Humano de cada institución pública tienen la
responsabilidad de seleccionar el personal idóneo que reúna las competencias
necesarias para ocupar los diversos cargos de acuerdo a sus perfiles y
necesidades que se presenten en la institución, esta selección y distribución se
debe hacer de manera correcta para evitar la sobrecarga de trabajos en los
colaboradores, y optimar la eficacia en la administración pública y responder de
manera eficiente a las expectativas del puesto.
Siendo el capital humano una parte fundamental en la institución, la gestión debe
responder a los indicadores de medición en el sector público. El aspecto
2
direccional dentro del proceso administrativo juega un papel preponderante en
donde la motivación, el incentivo, el liderazgo se pone en práctica para disponer
de los elementos que se ven reflejados en los resultados de cada institución, en
Manabí se presentan diversas situaciones, en donde el trabajo no se lo realiza
de forma apropiada debido que no se tiene un dimensionamiento adecuado del
personal y de su capacidad de gestión.
La habilidad de dicho colectivo denota mala práctica en la optimización del
desempeño la cual puede verse afectado por aspectos de naturaleza cuantitativa,
como son: cultura organizacional, formación técnica, nivel de experiencia,
desarrollo de habilidades, índice de satisfacción, grado de motivación y
repercusión del clima laboral entre otras.
Con la finalidad de cumplir los objetivos y atribuciones que le competen, a las
instituciones públicas, el GAD de Junín cuenta con una estructura organizacional
distribuida en departamentos y áreas que facilitan el desarrollo y funcionamiento
de cada una de las dependencias de esta institución.
Siendo el Departamento de Obras Públicas uno de los más relevantes dentro del
GAD Junín, debido a que gran parte de las necesidades de desarrollo del cantón
se enfatizan en el mismo. Por ende motiva a disponer de la infraestructura, y los
recursos económicos y humanos, para lo cual esta área cuenta con treinta y siete
personas, cada una con diferentes responsabilidades y actividades que
contribuyan a la consecución de sus objetivos departamentales de acuerdo con el
Plan Operativo Anual, el Plan Anual de Contratación PAC y a su vez con el Plan
Anual de Inversiones PAI.
3
En el Departamento de OOPP se presenta la necesidad de alcanzar mayores
niveles de mejorar en cuanto a la eficiencia y eficacia del personal, puesto que
existen diferentes causas y malestares, esto se debe a la falta de herramientas y
a la mala redistribución del personal, para gestionar el cumplimiento de las
actividades asignadas, de modo más efectivo y más práctico y con acciones
positivas en el entorno laboral y en resultados esperados por esta entidad.
La puesta en marcha de una matriz de dimensionamiento en el Departamento de
Obras Públicas, podrá determinar el cumpliendo de las diferentes funciones y
asignaciones de las actividades, medir el tiempo y la frecuencia para ejecutar las
mismas, se podrá identificar la capacidad de gestión que tenga cada de las
personas que prestan sus servicios en el Departamento de OOPP y de esa
forma nivelar la sobrecarga de funciones que implica insatisfacción laboral, lo
expuesto denota la vital necesidad de dimensionar la capacidad operativa del
personal para establecer de manera completa las asignaciones correspondientes,
o enlazamiento de las funciones.
Su propósito también es cumplir con la labor de cimentar planes y propuestas
locales de gobierno para que se puedan gestionar y llevar a cabo la satisfacción
acorde con las diversas necesidades expuestas a través de obras que demanda
la localidad, además se otorgan permisos y el control de algunas diligencias, las
cuales procuran alcanzar los objetivos del Departamento de OOPP del GAD Junín
de acuerdo como lo establece el plan nacional del buen vivir.
La propuesta trata de mejorar el nivel operativo de quienes laboran en el
Departamento de Obras Públicas, con la finalidad de desplegar las funciones
asignadas en el tiempo y espacio adecuado, de modo que se pueda causar
bienes y servicios que den como resultado bienestar a la población, con el
4
argumento antes mencionado las autoras de esta investigación se plantean la
siguiente interrogante.
¿De qué manera, la matriz de dimensionamiento mejorará la capacidad de gestión
en el Departamento de Obras Públicas del GAD Municipal del Cantón Junín?
1.2. JUSTIFICACIÓN
Este trabajo se enmarca en la línea de investigación de la carrera de
Administración Pública, que plantea la solución de la problemática en relación al
entorno del sector público. Tributa además, el objetivo 1 del Plan Nacional del
Buen Vivir, que persigue la consolidación del Estado Democrático y la Constitución
del poder popular, alineándose con las políticas públicas 1.2 Garantizar la
prestación de servicios públicos de calidad con calidez y 1.5 Afianzar una gestión
pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia.
Se presenta la Matriz de Dimensionamiento para mejorar la capacidad de gestión
en el Departamento de Obras Públicas del GAD Municipal del Cantón Junín, con
la finalidad, de identificar la magnitud de la funciones y tiempos que generan las
actividades que les corresponden ejecutar a cada servidor y/o trabajador, también
posibilita especificar la gestión adecuada y ordenada de las formas, instrucciones,
y responsabilidades que deberán ejecutarse para el correcto uso del tiempo y
recursos con los que cuenta este organismo, sirve también como instrumento de
apoyo para reflejar detalladamente las tareas que deben llevarse a cabo,
pretendiendo equiparar y señalar las siguientes interrogantes, ¿Quién, cuándo,
cómo, donde, para que y por qué? de los procedimientos y funciones que se
deben ejecutar, y a quien les corresponde realizar cada una de las mismas.
5
Según la Constitución de la República del Ecuador, 2008 en el Art. 238.- Los
gobiernos autónomos descentralizados gozarán de autonomía política,
administrativa y financiera, y se regirán por los principios de solidaridad,
subsidiariedad, equidad interterritorial, integración y participación ciudadana. En el
Art. 239 de esta Constitución declara que el régimen de los GAD se regirá por la
ley correspondiente, que establecerá un Sistema Nacional de Competencias de
carácter obligatorio y progresivo y definirá las políticas y mecanismos para
compensar los desequilibrios territoriales en el proceso de desarrollo.
Según el Art. 113 del COOTAD, 2012. Las competencias son capacidades de
acción de un nivel de gobierno en un sector. Se ejercen a través de facultades.
Las competencias son establecidas por la constitución, la ley y las asignadas por
el Consejo Nacional de Competencias.
Acogiéndonos a lo antes mencionado de acuerdo a la ley, es importante que esta
investigación se pueda justificar de manera social, de modo que se pueda
precisar las formas y funciones correctas específicamente hablando a quienes les
corresponden ejercer sus labores dentro del Departamento de Obras Públicas, ya
que, si se sintetiza de manera ordenada cada una de las funciones y obligaciones
de manera permanente, dará como resultado que se pueda brindar un servicio
óptimo y de calidad para los usuarios, de las diferentes partes de Junín que
preceden a solicitar algún tipo de servicio o ayuda en el Departamento de Obras
Públicas.
En el aspecto económico, es indispensable que la institución traten de optimizar
de manera responsable, el correcto uso de los recursos tanto materiales y
humanos, efectivizando los procesos de la institución, ya que esta organización
cuenta con la participación de al menos con el 15% de ingresos permanentes y de
6
un monto no inferior al 5% de los no permanentes correspondiente al Estado
Central excepto los de endeudamiento público, por tal motivo es imprescindible
tener claro la capacidad administrativa, ya que todo proceso busca lograr la
productividad a través de la eficiencia y eficacia, mejorando la redistribución de las
actividades asignadas a cada servidor y empleado del Departamento de Obras
Públicas del Gobierno Autónomo Descentralizado de Junín.
De acuerdo al artículo 104 de la LOSEP (Ley Orgánica Del Servidor Público)
deben reunir todos los componentes que constituyen el ingreso de los dignatarios,
autoridades, funcionarios, servidores y trabajadores que prestan sus servicios en
las entidades y organismos. Tomando en consideración la predisposición del
presente enunciado este proyecto de matriz de dimensionamiento para mejorar la
capacidad de gestión en el Departamento de Obras Públicas, sirve como modelo
representativo para justificar de forma legal, la remuneración de acuerdo con las
labores que deben cumplir los funcionarios dentro de este departamento,
permitiendo así que las /os servidores cumplan con lo establecido en el artículo
antes citado, y equiparar las actividades y distribución de las funciones que deban
cumplir de acuerdo sus perfiles de cargos y a la jornada laboral.
7
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer una Matriz de Dimensionamiento para el mejoramiento de la capacidad
de gestión en el Departamento de Obras Públicas del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Junín.
1.3.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS
Trasformar un descriptivo de cargos para conocer las funciones asignadas a
los servidores y trabajadores del Departamento de Obras Públicas del GAD
del cantón Junín.
Medir el tiempo de ejecución de las principales actividades desarrolladas por
los servidores y trabajadores del Departamento de Obras Públicas del GAD
del cantón Junín.
Elaborar una matriz de dimensionamiento para analizar el uso de los recursos
asignados al departamento de OO PP del GAD del cantón Junín para una
propuesta de optimización en su gestión.
1.4. IDEAS A DEFENDER
La Matriz de dimensionamiento contribuirá de manera eficaz en la capacidad de
gestión en el Departamento de Obras Públicas del GAD cantonal Junín.
8
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
La administración pública en diversas partes del mundo enfrenta importantes retos
que tienen su origen en dos aspectos interrelacionados, primero la fragmentación
y la falta de coordinación entre la organizaciones encargadas de proveer los
servicios públicos, segundo la complejidad de los grandes problemas que afectan
el bienestar y amenazan el porvenir de la sociedad en los inicios del siglo XXI
(Covarrubias, 2012).
Administración Pública puede ser entendida desde dos puntos de vista. Desde un
punto de vista formal, se entiende a la entidad que administra, o sea al organismo
público que ha recibido del poder político la competencia y los medios necesarios
para la satisfacción de los intereses generales. Desde un punto de vista material,
se entiende más bien la actividad administrativa, o sea la actividad de este
organismo considerado en sus problemas de gestión y de existencia propia, tanto
en sus relaciones con otros organismos semejantes como con los particulares
para asegurar la ejecución de su misión (Losada, 2011).
La idea clave es sustituir la filosofía del modelo administrativo tradicional, por una
visión más amplia y adaptativa. Administrar no es implantar un modelo, sino
disponer los recursos y la organización de la manera más eficiente y eficaz,
escoger entre una variedad de soluciones administrativas y organizativas aquella
que optimice la productividad de los recursos y la eficiencia de los procesos de
producción, es el ámbito de la eficiencia, las mejora de resultados, las técnicas y
9
herramientas de administración y organización, el llamado micro management
(Fischer, 2013).
En el art 227 estipula que la administración pública constituye un servicio a la
colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía,
desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación,
transparencia y evaluación (Constitución de la República, 2008).
Toda administración pública tiene como objetivo brindar servicios a la colectividad
también su deber es gestionar los recursos de los demás organismos con el fin de
lograr una buena gestión, por ende dar el cumplimiento del compromiso con la
ciudadanía en donde las autoridades que representen deben trabajar de manera
eficiente y transparente.
2.2. CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
La calidad de la administración pública es el conjunto de propiedades de un
producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades
expresas o implícitas. Actualmente ha variado la forma de concebir la calidad, de
modo que ya no refiere las características intrínsecas que diferencian a un
producto o servicio de otro de la misma especie, sino trasciende esta cualidad
para identificarla con la capacidad del producto o servicio para satisfacer un
propósito, una necesidad o una expectativa. En síntesis, la calidad solía referir una
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un objeto o servicio, que
permiten juzgar su valor; mientras, el concepto moderno la entiende como la
10
totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que se refiere a la
habilidad de satisfacer una necesidad (García, 2012).
La calidad tiene su origen en latín y significa tributo o propiedad que distingue a
las personas bienes y servicios, en la actualidad se define a la calidad como el
conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confiere su
aptitud, para satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Además la calidad es
como una propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que
permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie
(Herrera, 2012).
Según se dispone en la resolución emitida por el Ministerio de Relaciones
Laborales No. 055 que indica en el Artículo 1 que la disposición de la norma
técnica tiene por objeto establecer los estándares para la evaluación y control de
la calidad de servicio, y el procedimiento para la emisión de la Certificación de
Calidad de Servicio de las instituciones públicas, teniendo como ámbito de
aplicación obligatoria para todas las instituciones públicas determinadas en el
artículo 3 de la Ley Orgánica del Servicio Público (Ministerio de Relaciones
Laborales, 2012).
La resolución No. 057 del Ministerio de Relaciones Laborales en cuanto a la
Norma Técnica de atención al usuario, según el artículo 1 tiene por objeto
establecer el mecanismo de medición y evaluación, con un enfoque integral y
participativo de los servidores públicos que prestan servicios a usuarios, con el fin
de establecer los indicadores del nivel de servicio, solución de necesidades y
percepción de las y los usuarios. Se constituye como atención al usuario según el
artículo 3 el conjunto de políticas, procedimientos y métodos que permiten conocer
11
e identificar las necesidades y el grado de atención de las y los usuarios
(Ministerio de Relaciones Laborales, 2013).
La calidad en administración pública muestra dos líneas de desarrollo una se
reduce a mejorar la percepción del consumidor – cliente – ciudadano, y la otra el
aspecto interno al mejoramiento de los procesos y procedimientos, la gerencia
calidad que brinda una vertiente guía de actuación, formando cartas de servicio o
de compromiso al ciudadano, y en la segunda la aplicación del uso de estándares
de calidad como las normas ISO (Vicher, 2012).
La administración pública está centrada directamente para servicio de los
ciudadanos y debe realizarse con la finalidad de brindar servicio de calidad para
cubrir las diferentes demandas de los mismos, es por tal motivo que considero
importante el tema de la calidad en la administración pública, porque es un término
muy usado como justificación de actos administrativos.
2.3. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
La puesta de investigación es un informe técnico para lectores que conocen de
investigación donde se presenta un problema a investigar, se justifica la necesidad
de un estudio y se somete un plan para realizar el mismo. Debe informar al lector
de manera rápida y precisa, no tiene que ser complicado, ni con un vocabulario
rebuscado. Debe estar bien documentado, cimentado en datos que justifiquen la
necesidad del estudio (Villanueve y Burgos, 2011).
12
Debido a la creciente preocupación por optimizar los recursos públicos se requiere
desarrollar propuestas de investigación, con el fin de establecer instrumentos que
permita la evaluación de desempeño, es así que el sector público como cualquier
otra organización, requiere mejorar sus resultados en primer lugar para poder
medirlos y cuantificarlos, mediante los llamados indicadores de gestión (Díaz,
2013).
El actual entorno tecnológico y los cambios de tendencia en el consumo de
medios estimulan la creación de propuestas de investigación, encaminadas a la
adopción de modalidades de comunicación para el servicio a los ciudadanos,
siendo las redes sociales una herramienta indispensable para logra la mayor
cercanía con los ciudadanos, gracias a los medios de comunicación masiva la
administración pública facilita el acceso a los servicios, cultiva la participación en
los asuntos comunes, generar comunidad y escuchar a los ciudadanos para la
mejora permanente de sus propias acciones (Ure, 2016).
La propuesta de investigación es un proceso compuesto de una serie de etapas
secuenciadas, enlazadas unas con otras, las que no pueden ser omitidas o
alteradas en su orden; de no ser así, la resultante de la investigación no sería
válida ni comparable. Además es un informe técnico para lectores que conocen de
investigación donde se presenta un problema a investigar, se justifica la necesidad
de un estudio y se somete un plan para realizar el mismo. Debe informar al lector
de manera rápida y precisa, no tiene que ser complicado, ni con un vocabulario
rebuscado. Debe estar bien documentado, cimentado en datos que justifiquen la
necesidad del estudio.
13
2.4. GESTIÓN
Según Rementeria, (2010). Es la “actividad profesional tendiente a establecer los
objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de sistemas, a
elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal.
Pese a que algunos consideran la gestión como una ciencia empírica antigua, y
que las modernas escuelas de gestión tuvieron sus antecedentes en los trabajos
de la Dirección Científica, solo es a partir de la segunda mitad del siglo XX que
comienza el boom de la gestión con los trabajos de Peter Drucker. Desde
entonces ha sido vista, indistintamente, como “un conjunto de reglas y métodos
para llevar a cabo con la mayor eficacia un negocio o actividad empresarial”
(Espasa, 2012).
Según, Restrepe, (2011) plantea dos niveles de gestión: uno lineal o tradicional,
sinónimo de administración, según el cual gestión es “el conjunto de diligencias
que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado” y otro que se asume como dirección, como conducción de
actividades, a fin de generar procesos de cambio.
La gestión pública trata pues de las cuestiones de la gobernanza que comparte el
interés con otras disciplinas como la economía, la ciencia política, la sociología o
el derecho, se realiza desde la perspectiva que le es propia y que constituye el
rasgo distintivo de su aproximación, la preocupación por la eficacia ya la eficiencia
de los arreglos institucionales que operan en los diferentes niveles y escalas de la
administración pública (Carreño, 2012).
14
En base a todos los conceptos anteriores y, de acuerdo con los fines de esta
investigación, la gestión se asume como el conjunto de procesos y acciones que
se ejecutan sobre uno o más recursos para el cumplimiento de la estrategia de
una organización, a través de un ciclo sistémico y continuo, determinado por las
funciones básicas de planificación, organización, dirección o mando y control. A
continuación se abordan con mayor detenimiento estas funciones y su relevancia
en la optimización de los resultados organizacionales que es el propósito supremo
de la gestión.
2.4.1. CAPACIDAD DE GESTIÓN
La capacidad de gestión es la habilidad que tiene la persona para gestionar las
tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la
recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten (Paredes,
2011).
La capacidad de gestión pública es una forma de innovar siendo las categorías
básicas que prevalecen en los análisis de gestión pública estratégica, gestión del
personal, gestión financiera y de control, se derivan en su mayoría de un contexto
de negocios en los que los ejecutivos gestionan las jerarquías (Sánchez, 2012).
Las capacidades organizacionales se definen como el conjunto de habilidades que
despliega la organización para llevar a cabo una actividad o tarea, implica la
conjunción de los recursos y las habilidades para conseguir la eficaz realización de
una función, estas habilidades residen en las rutinas de la organización, es decir
en los patrones de actividad regular y predecible, estas integradas por secuencias
de acciones coordinadas, por el conjunto de relaciones y pautas de interacción,
15
involucran procesos de aprendizaje y contienen el conocimiento de la organización
(Acosta, 2013). Otras competencias involucradas son la planificación y
organización, la gestión de procesos, el trabajo en equipo, la comunicación
(Paredes, 2011).
Las capacidades se caracterizan porque son por definición intangibles se
encuentran tanto en los individuos como en los grupos, en su forma de interactuar,
cooperar y tomar decisiones dentro de la organización, se trata de fenómenos
sociales, ligados al capital humano y creado en el paso del tiempo dentro de la
organización, son formas de conocimiento más o menos complejas de la
organización (Fischer, 2013).
La gestión consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al
equipo de proyecto a organizar su trabajo para cumplir con todas esas
restricciones; las personas tendrán capacidad de gestión, si cuenta con
estrategias, entendidas como procedimientos, alternativas, pautas en la toma de
decisiones.
2.4.2. INDICADORES DE GESTIÓN
Para Camejo, (2012) se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja
cuales fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco
de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y futuro.
16
La puesta en funcionamiento de todo instrumento de gestión en una organización
requiere de la definición previa de una estrategia de acción, de un procedimiento
previamente analizado, además todo proceso novedoso comporta un esfuerzo
adicional que será rechazado o asumido en base a la implantación de recursos
humanos de forma positiva, por lo que una vez que se cuente con la persona
adecuada y de un estructura informativa suficiente, la implantación de un conjunto
de indicadores pasa por una serie de fases que comienzan con la determinación
de que es lo que va a ser medido (González, 2012).
Por otra parte Sánchez, (2013) dice que un indicador de gestión es la expresión
cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al
ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el
caso.
Los indicadores de gestión permiten que conozcan de qué manera se están
desarrollando las actividades en una institución, permite medir si las acciones se
realizan de manera eficaz, o por el contrario no se cumple con los requerimientos
que las normas de calidad establecen, además permite proponer estrategias de
acción mejorando las funciones que ejecuta el personal.
2.4.3. TIPOS DE INDICADORES
Según Sánchez, (2013) menciona dos tipos de indicadores que son:
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
17
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver
con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
2.4.4. PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE
GESTIÓN
Camejo, (2012) dice que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la
empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas
establecidas. Es por ello que todo sistema de medición debe satisfacer los
siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
18
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
Además Camejo, (2012) señala que un buen sistema de gestión debe estimular la
acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y
resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas
de una actividad con objetivos múltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente
deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”
Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para
definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que
oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos
productivos.
19
2.5. GESTIÓN PÚBLICA
La gestión pública dedicada a organizar el gobierno en grupos de agencias y
departamentos; adoptar decisiones estratégicas orientadas a la obtención de
resultado; utilizar objetivos de output, indicadores de rendimiento o gestión, pagos
en relación con los resultados y medidas de mejora de la calidad, recortar los
gastos, una mayor flexibilidad, una mejora de la eficiencia en la prestación de
servicios públicos; la promoción de la competencia en el estado y entre
organizaciones del Sector Público (Fernández, 2012).
La nueva gestión pública enfatiza en la aplicación de los conceptos de economía,
eficiencia y eficacia en la organización gubernamental, así como en los
instrumentos políticos y sus programas, esforzándose por alcanzar la calidad total
en la prestación de los servicios, todo ello, dedicando menor atención a las
prescripciones procedimentales, las normas y las recomendaciones. Es decir, el
actual sistema de gestión pública se mueve en un nuevo escenario con dos
diseños básicos de coordinación. En primer lugar, el sector público reduce las
diferencias respecto al sector privado en términos de personal, sistemas de
remuneración y métodos de gestión; y, en segundo lugar, existe una disminución
del volumen de reglas y procedimientos que articulan la actuación de gestión de
los departamentos, sujetos a reglas uniformes para contratar e incurrir en costes
(García, 2012).
La optimización del sector público mediante una gestión pública de calidad mejora
los procesos, logrando fortalecer la estructura organizativa aprovechando el
potencial del talento humano para dirigirlo según las competencias a los puestos
adecuados, además ayuda a evitar desperdicios de recursos y pérdidas
económicas (García, 2012).
20
En definitiva, se trata de alcanzar una estructura institucional flexible que
favorezca la transparencia y la rendición de cuentas, que se centre en la mejora
de los resultados de las intervenciones públicas en vez de procesos y normas
rígidas para la provisión de servicios. Esto contribuye a reformar la gestión pública,
propiciando la exploración de nuevas alternativas en la prestación de servicios
públicos o la supresión de aquellos innecesarios, así como una orientación hacia
el mercado que sin duda, promueve la competencia y la innovación.
2.6. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
La gestión administrativa imparte eficacia y eficiencia a los esfuerzos humanos, a
través del logro de las metas oportunamente, y eficiencia reduciendo en los
posible la utilización de los recursos, es decir con los menores costos y gastos
posibles, en toda unidad administrativa se realiza un conjunto de funciones, de las
cuales algunas pueden ejecutarse y otras no necesariamente, estas son funciones
técnicas, funciones comerciales, financieras, de seguridad de contabilidad y
funciones administrativas (Márquez, 2012).
La gestión de calidad total es una filosofía que se popularizado a nivel
internacional en múltiples ámbitos empresariales, sustentada en el compromiso de
toda la organización con la satisfacción del cliente, la mejora continua de
productos y procesos, el trabajo en equipo y la asignación de responsabilidades,
esta favorece el ajuste de la actividad empresarial con todos los agentes
relevantes para la organización, por lo que permite mejorar los resultados y la
posición competitiva de las organizaciones en entornos complejos y dinámicos
como los actuales (Santos, 2012).
21
En las instituciones públicas la gestión administrativa tiene un factor importante
dentro de la organización, es esencial desarrollar mecanismo que permita el
desempeño adecuado de las funciones de los empleados, siendo el principal
objetivo la satisfacción del cliente cumpliendo con las necesidades que estos
requieren, la búsqueda de estrategias que mejoren los productos y servicios que
se brinda, buscando la calidad y eficacia en la actividad del sector público.
2.7. GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO
El concepto social y relativo del tiempo se entiende como un sistema clasificatorio
que estructura la práctica de los empleados, y que al mismo tiempo es
estructurado por las representaciones y sentidos que los propios actores atribuyen
a dichas clasificaciones, en este caso el tiempo es una variable dependiente
relacionada con las interacciones, las representaciones y contextos en las cuales
se desenvuelven los sujetos, esta perspectiva cuestiona la simple suma de horas
para mejorar la calidad de los aprendizajes, la necesidad de reorganizar el uso del
tiempo, las relaciones e interacciones y ampliar la flexibilidad (Martinic, 2012).
Casi todos sufren de vez en cuando de un sentimiento penetrante de estrés de
tiempo, junto con la era de la información ha llegado una sensación creciente de
que se quedan atrás, de alguna forma no importa la cantidad de tiempo disponible,
este siempre parece ocuparse y terminarse, siendo las soluciones más comunes
son utilizar los calendarios y planificadores, generar listas de asuntos pendientes y
aprender a decir no, sin embargo aunque casi todos utilizan estas tácticas, aún se
está bajo un enorme estrés de tiempo (Whetten, 2014).
22
El tiempo es inflexible, pasa y no se detiene, aunque a veces tengamos la
sensación de todo lo contrario es, en apariencia, una variable que no se puede
modificar, ni alargarlo, estirarlo, comprarlo o detenerlo, sin embargo se puede
controlar.
2.8. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO
El manejo del tiempo con un método de eficacia significa que los individuos pasan
su tiempo en los asuntos importantes, no solo en los asuntos urgentes, las
personas son capaces de distinguir claramente entre lo que ven como importante
y los que ven como urgente, los resultados y no os métodos son el enfoque de las
estrategias de administración del tiempo, y la gente tiene una razón para no
sentirse culpable cuando debe decir no (Cameron, 2014).
La utilidad de la matriz de manejo del tiempo en las actividades son clasificadas en
términos de su importancia relativa y urgencia, las actividades importantes son
aquellas que producen un resultado deseado, cumplen con un fin valioso o logran
un propósito significativo, las actividades urgentes son aquellas que demandan
atención inmediata, se asocian con una necesidad expresada por alguien más o
menos se relacionan con un problema o situación incómoda que requiere una
solución a la brevedad posible (Whetten, 2014).
Debido al creciente manejo de la tecnología cada vez más se acortan las
distancias pero crecen las responsabilidades, en muchas ocasiones los
empleados suelen recargarse de trabajo que son difíciles de cumplir en un tiempo
determinado, por lo tanto es necesario la utilización de estrategias de
23
administración del tiempo con el objetivo de optimizar el trabajo, realizándolo con
eficiencia brindan productos y servicios acordes a las necesidades de los usuarios.
2.9. ACCIONES QUE IMPIDEN APROVECHAR EL TIEMPO
ADECUADAMENTE
A pesar de que todos los humanos tienen el mismo tiempo potencial veinticuatro
horas al día, la realidad nos demuestra que el empleo del tiempo es totalmente
subjetivo, en ocasiones parece no detenerse mientras que en otras parece
ralentizarse. Todo gestor de personas es consciente de la importancia del empleo
eficaz del tiempo propio, así como el de los colaboradores, y es que el tiempo en
contexto organizacional siempre puede ser traducido a un valor económico (Gan,
2013).
Como menciona Triginé (2013) son numerosos los factores que intervienen en el
manejo del tiempo tales como:
Objetivos bien o mal definidos
Prioridades espontaneas o planificadas
Información suficiente o incompleta
Métodos estructurados o confusos
Autodisciplina o ausencia de la misma
Tratamiento de conflictos a tiempo, o atrasos continuos y problemas no
aclarados.
Reuniones productivas o largas tertulias sin sentido.
24
Los objetivos son el punto de partida de una gestión eficaz del tiempo son como
una brújula, indican el camino hacia las cosas en la que debería concentrarse el
tiempo, se identifica los objetivos donde se sabrá que es lo que es más importante
que realice en un día, una semana o un mes determinado, los objetivos guía la
gestión del tiempo al ayudarle a asignar prioridades entre las numerosas cosas
que deben realizarse.
2.10. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA ADMINISTRAR CON
EFICIENCIA EL TIEMPO
La eficiencia consiste en hacer bien lo que se hace al menor costo posible en
dinero y tiempo, es positiva pero no garantiza resultados, se limita hacer bien lo
que se hace, la persona eficaz ante todo hace lo que debe hacer tiene en mente
los resultados que desea alcanzar, lo que facilita el acercarse a ellos, la eficiencia
se centre en el método, en el cómo, y la eficacia en el fin (Hochheiser, 2013).
La clave del éxito de cualquier persona es el modo en que administra su tiempo,
porque lo que acaba contando no es lo mucho que se ha trabajado, sino lo que se
ha terminado, lo que ha dado lugar a resultados concretos, son estos resultados lo
importante, no las actividades que se desarrollen para alcanzarlos, la eficacia solo
se puede alcanzar mediante una correcta administración del tiempo del que se
dispone (Acosta, 2014).
Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con
incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilización efectiva del tiempo.
25
Está comprobado y es un principio fundamental de la planeación del
tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro
horas de ejecución y produce mejores resultados.
Una técnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los
últimos 2k0 minutos de labores, en planear el día siguiente.
El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como lo planea.
Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y
compromisos establecidos.
Los resultados más efectivos se logran teniendo objetivos
y programas planeados, más que por la pura casualidad.
El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o
sea que los emprendedores deben utilizar su tiempo en relación a la importancia
de sus actividades.
El establecer un determinado tiempo o fechas límites para cumplir con los
compromisos de los emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo a
sobreponerse a la indecisión y a la tardanza.
Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar
los esfuerzos en cada actividad.
No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con
resultados.
El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser
realista y limitado a las necesidades de cada situación en particular, ignorando
aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos lo que puede ahorrar
mucho tiempo.
Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hábito que
desperdicia Tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presión de las
fechas límite establecidas.
Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos
generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
26
Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repetición de
acciones y reducir las interrupciones a un mínimo como contestar o hacer
llamadas telefónicas.
El mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar correctamente
el tiempo.
El registro de cómo se piensa utilizar el tiempo en el día, en la semana o en
el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los
objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas
irreales.
2.11. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Organización y división del trabajo son dos términos inherentes, pues en toda
organización nos encontraremos con un reparto de tareas o actividades entres sus
miembros, si fuese de otra manera si una solo persona se le asignasen o realizase
la totalidad de las operaciones y actividades se caracterizan a cualquier
organización, tal situación carecería de éxito, para que una organización funcione
adecuadamente debe existir una asignación de medios y un reparto de actividades
entre sus miembros que permita a cada uno de ellos realizar la función
encomendada (Álvarez, 2010).
El trabajo ha de posibilitar la participación y la comunicación de los trabajadores, la
organización debe facilitar vías de participación, a fin de conseguir una mayor
implicación del trabajador en los objetivos de la empresa, una mayor
responsabilidad, y por tanto una mayor satisfacción, las personas como seres
sociales que son, necesitan el contacto con los demás, sentir la pertenencia a un
27
grupo, por ello unas buenas relaciones laborales son un factor clave para
satisfacer esta necesidad (Fernández, 2012).
El objetivo y la misión de la dirección de una organización consiste en lograr una
realización eficaz del trabajo, los principios de gestión necesarios para ello son la
planificación, la organización, el control y la motivación, en este caso no se toman
en consideración las expectativas, los objetivos y las necesidades del trabajador
(Acosta, 2014).
En cuanto a la organización se puede decir que las personas viven en sociedad,
por lo tanto es necesario que exista la plena comunicación dentro del trabajo, es
necesario planificar las actividades laborales, asignando tareas determinadas de
acuerdo a las capacidades, para conseguir el mismo resultado con menor
esfuerzo que actuando individualmente.
2.11.1. OBJETIVOS DE TRABAJO
Los objetivos difieren en cuanto al tiempo y la importancia, algunos son a corto
plazo, otros solo se pueden alcanzar en meses o años, según la importancia en
general los objetivos pueden clasificarse en tres categorías para un individuo, una
unidad operativa o una empresa, hay objetivos fundamentales, objetivos
instrumentales y objetivos complementario (González, 2014).
Lo objetivos fundamentales son esenciales para el éxito deben ser alcanzados
para que el negocio o su unidad continúe funcionando satisfactoriamente, este tipo
de objetivos son puntos de llegada. Los objetivos instrumentales crean una
28
situación empresarial más conveniente o aprovechan una oportunidad de negocio,
son importantes pero satisfacen una necesidad a largo plazo, más que una
necesidad inmediata, no son puntos de llegada (Fernández, 2012).
Los objetivos complementario introducen mejoras en la empresa normalmente
hacen que las actividades sean más rápidas, más fáciles o más cómodas, se trata
de objetivos deseables, pero no incrementan el poder de la compañía o sus
resultados, cada uno de los objetivos debería tener las características principales
como estar escritos, tener una atribución personal, ser medibles, alcanzables, esto
resulta especialmente importe cuando la empresa está en fase de cambio y
cuando un subordinado está en una rápida trayectoria hacia el domino de su
puesto de trabajo (Gan, 2013).
De esta manera se puede decir que los objetivos son procesos estipulados de
manera formal, con el fin de alcanzar resultados que vale la pena conseguir,
cuando se definen objetivos los empleados se compromete con la organización
para su crecimiento, además se puede gestionar el tiempo de manera organizada
sin malgastarlo.
2.11.2. TAREAS ASIGNADAS
El diseño de puestos de trabajo individuales en los que el trabajador realiza las
tareas asignadas, vigilado y trabajando de acuerdo con las normas e instrucciones
recibidas, aísla al trabajador de sus compañeros, elimina las interrelaciones
continua con estos, el intercambio de pareceres, la ayuda mutua en el trabajo o la
toma de decisiones que caracterizan al modelo artesanal, ahora las relaciones
jerárquicas adquieren una especial relevancia y protagonismo (Álvarez, 2010).
29
Técnicamente se puede definir a las tareas asignadas como posibilitadoras, pues
sirven al objetivo para poder alcanzarlos, aunque las tareas asignadas suelen ser
inmediatas y concretas, esto no significa que sean los bastante importantes como
para consumir las energías del empleado y salirse del programa, en muchos casos
deberían considerarse muy importantes y dedicarles tiempo (Pozen, 2012).
Los empleados que recién ingresan al trabajo tienen cierta responsabilidad hacia
la empresa y sociedad en general. Por lo tanto los empleados aparte de los
requisitos requeridos por el puesto deben contar también con integridad,
compromiso, ética y trabajo en equipo.
2.11.3. RESPONSABILIDADES DE LOS EMPLEADOS
El establecimiento de medidas de productividad de cada empleado mediante la
determinación previa del tiempo necesario para la realización de sus tareas,
utilizando para ello, como instrumento esencial, las técnicas de estudios de tiempo
de trabajo, particularmente el cronometraje, esto permitirá asignar un determinado
tiempo a un trabajador para la realización de su tarea (Álvarez, 2010).
Conocer su puesto y tareas asignadas: Cada empleado es responsable
de conocer sus funciones y tareas asignadas pero también el jefe o
responsable debe asegurarse de que el trabajador haya llegado a dominar
las habilidades necesarias para realizar la tarea por completo. Si el
empleado no está seguro de cómo manejar el trabajo asignado debe
comunicar a sus superiores para obtener sugerencias y orientaciones en el
cumplimiento de la labor, esto ayudara en la construcción de buenas
relaciones no solo con sus superiores sino también con sus colegas.
30
Tener un plan de trabajo: Tener un plan de trabajo o calendario permite a
los empleados gestionar mejor su tiempo y cumplir con los plazos
asignados para sus tareas.
Utilizar los recursos disponibles y asumir responsabilidades: Los
empleados deben tener sentido de responsabilidad hacia los recursos de la
Organización. Como parte de la Organización cada empleado es
igualmente responsable de los recursos existentes en ella tanto en uso
como cuidado.
Participación: La escucha activa y la participación permite a los empleados
trabajar en equipo, al mismo tiempo los superiores deben aprovechar esto
para comunicar los objetivos de la empresa y como conseguirlos trabajando
ambas partes. Si esto se desarrolla de manera satisfactoria los empleados
deben tomar la iniciativa cuando se presenta una nueva tarea en lugar de
tratar de evitarla.
Ser puntual y evitar faltar: La principal responsabilidad de todo empleado
es la puntualidad y asistencia ya que las faltas y tardanzas originan muchos
problemas a las empresas sobre todo por el trabajo que no se realiza o que
se cumple en forma tardía.
La limpieza ante todo: Cuando hablamos de limpieza no solo nos
referimos al aseo personal sino al aseo de nuestra oficina o área de trabajo,
un local limpio permite incrementar la motivación para trabajar.
Uso de sanitarios y áreas comunes para todos los empleados: Por
favor, utilice los sanitarios teniendo en cuenta que usted no es la única
persona que lo está utilizando. Si existe un sector que es compartido por
31
todos los trabajadores se debe procurar tener un cuidado mayor tanto en
protección como limpieza.
Ahorro de materiales: Los empleados deben desarrollar el hábito del
ahorro y evitar gastar materia prima o insumos otorgados por la empresa,
esto permitirá ahorrar dinero que puede ser aprovechado en otros sectores
de la empresa.
Pensamiento Crítico y Sugerencias: El trabajador siempre debe estar
dispuesto a mostrar sus sugerencias y críticas respecto a alguna actividad
de la empresa, tanto los empleados como superiores deben trabajar en
conjunto para incrementar la eficiencia del trabajo y desarrollo
organizacional.
Todo empleado debe colaborar en el crecimiento de la organización, recordemos
que cuando crece la organización también se desarrolla el individuo y la nación.
2.11.4. EL PERSONAL
La selección del personal es un compendio de planificación, análisis y método
dirigido a la búsqueda, adecuación del candidato más calificado para cubrir un
puesto de trabajo dentro de la organización, pero la selección no solo tiene un
componente metodológico, seleccionar es también planificar, es erróneo asilar la
selección solamente en la búsqueda del mejor candidato (García, 2013).
Siendo la selección del personal una herramienta y el medio que permite
incorporar a un profesional a la plantilla, cualquier empresario por el hecho de
32
contratar a un trabajador está realizando una actividad de selección, como
consecuencia es un seleccionador, esta persona no tiene que ser un inquisidor, ni
un vendedor de la empresa a la que representa, sino un profesional pertrechado
de una metodología y unos conocimientos adecuados de todos los factores que
intervienen en un proceso de selección (Pozen, 2012).
El personal encargado de realizar las diferentes funciones, se refiere a cada
persona que tiene una tarea asignada una parte específica del trabajo total, es
importante que las tareas asignadas puedan ser realizadas por el trabajador, es
decir, que se adapten a su interés, a sus habilidades y experiencias.
2.11.5. EL LUGAR DE TRABAJO
La consideración de las organizaciones como un entorno psicológicamente
significativo ha llevado a la formulación del concepto de clima organizacional, la
importancia de este concepto radica en las personas, tanto en su conducta como
en sus sentimientos, cuando los individuos aluden a su medio laboral,
frecuentemente utilizan la palabra clima, su uso asiduo en el lenguaje diario
permite entrever que el concepto es considerado importante para ellos en su
interacción laboral (Chiang, 2014).
El clima organizacional establece el marco para la motivación y la satisfacción,
luego la utilidad del constructo no hay que buscarla en el rendimiento financiero de
las organizaciones, sino en el impacto que produce sobre la organización como un
sistema de personas que trabajan, la mayor utilidad se obtiene cuando se le
conceptualiza de un modo estratégico, centrado en la consecución de amplios
33
objetivos organizacionales como la innovación, el servicio y la gestión de calidad
(Núñez, 2014).
En síntesis el trabajador necesita:
Comprender exactamente las exigencias de sus tareas.
Conocer lo relación de su propio trabajo con el de los demás.
Saber su situación de dependencia con sus jefes y la relación con las demás
personas de su grupo de trabajo.
Su lugar y los elementos de que dispondrá para cumplir sus obligaciones.
El lugar de trabajo incluye los medios físicos, y el ambiente en general, el local,
los materiales, los implementos, muebles, etc. El ambiente o clima de trabajo lo
constituyen las actitudes, el espíritu general de afectividad y de respeto, estos
aspectos influyen decididamente en los resultados del trabajo.
2.11.6. DIVISIÓN DEL TRABAJO
En un nivel general se encuentran tres formas básicas de coordinación que
vinculan a los miembros de la comunidad entre sí: la que es propia de las
instituciones donde se forman y se desempeñan los profesionales de la disciplina
según la jerarquía, la que es característica del acceso a las fuentes de financiación
de los proyectos de investigación la competencia y la que está en el origen de las
asociaciones y revistas científicas creadas para contribuir colectivamente al
desarrollo y la consolidación de la disciplina como las redes colaborativas
(Blugerman, 2015).
34
Los procesos laborales se retroalimentan constantemente y esto genera un
determinado ambiente psicológico en la institución. Muchas veces, se tiene una
mala concepción sobre el ejercicio del liderazgo, y por ello al tratar de hacer un
buen papel en el mismo, se denigra a las personas, tratando de educarlas,
presionarlas, corregirlas o cambiarlas de manera que se logren adaptar al proceso
laboral, incurriendo con estas prácticas en una violación de los derechos humanos
de las personas (Cortés, 2014).
La división del trabajo es necesaria por lo siguiente:
Cada persona tiene habilidades y capacidades diferentes.
Una sola persona es incapaz de abarcar todos los conocimientos y técnicas
que cada día son más complejos y extensos.
La organización implica una división del trabajo, por lo tanto se puede decir que
organizar es distribuir el trabajo de una manera racional. Al dividir el trabajo se
hace necesario asignar responsabilidades y delegar autoridad, lo mismo que
coordinar los elementos humanos, materiales y técnicos para lograr el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
2.12. DESEMPEÑO LABORAL
Para Castellanos, (2011) define el desempeño como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
35
Por otra parte Fragola, (2013) dice que el desempeño laboral es la forma en que
los empleados realizan su trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su
rendimiento, mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la
capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la
productividad para analizar cada empleado de forma individual. Las revisiones del
rendimiento laboral por lo general se llevan a cabo anualmente y pueden
determinar que se eleve la elegibilidad de un empleado, decidir si es apto para ser
promovido o incluso si debiera ser despedido.
2.13. GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS
Estos organismos a pesar de contar con economía propia y de financiamiento
deben cuidar minuciosamente estos recursos para cumplir con lo expuesto en el
Art. 238, de la Constitución del Ecuador los Gobiernos Autónomos
Descentralizados gozarán de economía política, administrativa y financiera y se
regirán por los principios de solidaridad, subsidiariedad, equidad interterritorial,
integración y participación ciudadana. Constituyen gobiernos autónomos
descentralizados las juntas parroquiales rurales, los concejos municipales, los
consejos metropolitanos, los concejos provinciales y los consejos regionales
(Constitución de la República del Ecuador, 2008).
Los GAD son instituciones que conforman la organización territorial del estado
ecuatoriano y están regidos por los principios de solidaridad, subsidiariedad,
equidad, interterritorial, integración y participación ciudadana.
36
2.14. OBRAS PÚBLICAS
Se denomina obras públicas a todos los trabajos de construcción, ya sean
infraestructuras o edificación, promovidos por una administración pública (en
oposición a la obra privada) teniendo como objetivo el beneficio de la comunidad.
Existen dos tipos de contratación para la obra pública: Contratación directa o
Licitación Pública (concurso de precios). En esta última, distintas empresas
pueden presentarse al concurso debiendo realizar una propuesta proyectual y una
propuesta económica. El proyecto que mejor se adecue a las necesidades del
comitente será el ganador y la empresa que lo presentó, será la encargada de
ejecutar la obra (Constitución de la República del Ecuador, 2008).
Entre las principales obras públicas se encuentran:
Infraestructuras de transporte, que incluye el transporte por carretera
(autopistas, autovías, carreteras, caminos...), el marítimo o fluvial (puertos,
canales), el transporte aéreo (aeropuertos), el ferroviario y el transporte por
conductos (por ejemplo, oleoductos).
Infraestructuras hidráulicas (presas, redes de distribución, depuradoras).
Infraestructuras urbanas, incluye calles, parques, alumbrado público, etc.
Edificios públicos ya sean educativos, sanitarios o para otros fines.
El departamento más representativo que cuentan los GAD es el de Obras
Públicas, debido a que este es el que tiene la responsabilidad de distribución de
materiales, transportes, y el control y fiscalización de obras que se ejecutan para
satisfacer a la localidad.
37
CAPÍTULO III. DESARROLLO METODOLÓGICO
3.1. UBICACIÓN
El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Junín, se encuentra
ubicado en la Avenida Eloy Alfaro y Calle J.M. García del Cantón Junín – Provincia
de Manabí donde se llevó a cabo el desarrollo de la presente investigación.
3.2. DURACIÓN
El tiempo estimado para el cumplimiento de esta propuesta fué de nueve meses.
3.3. VARIABLES DE ESTUDIO
Las variables que se consideraron para esta investigación son:
3.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE
La Capacidad de gestión.
Con ella se pudo determinar las labores asignadas a cada funcionario dentro del
Departamento de Obras Públicas.
3.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
La matriz de dimensionamiento.
Con esta variable se elaboró una estructura bien definida de acuerdo a la
distribución de tiempo y ocupación asignada a cada trabajador del Departamento
de Obras Públicas.
38
3.4. PROCEDIMIENTOS
Para efectuar la realización de este proceso, se trabajó en base a los objetivos y
actividades.
FASE 1.- TRASFORMAR UN DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA
CONOCER LAS FUNCIONES ASIGNADAS A LOS SERVIDORES Y
TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS PÚBLICAS DEL
GAD DEL CANTÓN JUNÍN
Con la técnica de la observación se identificó de modo más directo cómo
ejecutaban las labores cada uno de los servidores, para lo cual se procedió a la
realización de una ficha de observación la misma que permitió detallar los
comportamientos, tiempos y frecuencias de la ejecución de cada uno de los
trabajos que se efectúan en esta área, también se procedió a realizar una revisión
del manual de funciones y poder verificar si los servidores trabajaban de
acuerdo con su distribución dentro Departamento de Obras Públicas.
FASE 2.- MEDIR EL TIEMPO DE EJECUCIÓN DE LAS PRINCIPALES
ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR LOS SERVIDORES Y
TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS PÚBLICAS DEL
GAD DEL CANTÓN JUNÍN.
Esta fase se llevó a cabo mediante la técnica de la encuesta el cual consistió en
la elaboración de un cuestionario con preguntas previamente analizadas y bien
estructuradas dirigida a cada uno de los servidores, el mismo que permitió
39
constatar la realidad de lo expuesto con datos obtenidos en la antes mencionada
encuesta, y los resultados adquiridos mediante la observación en el área de
OOPP y de este modo se logró hacer una comparación con ambos resultados.
FASE 3.- ELABORAR UNA MATRIZ DE DIMENSIONAMIENTO PARA EL
USO ADECUADO DE LOS RECURSOS ASIGNADOS Y LA
OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE
OO PP DEL GAD DEL CANTÓN JUNÍN.
Una vez concluida la segunda fase y con información precisa, se procedió a
efectuar una entrevista con el Director del Departamento de Obras Públicas , la
cual fue muy provechosa, porque se pudo realizar en conjunto con él, la debida
comparación en cuanto a los resultados que se obtuvieron de su parte, y a la
realidad de los resultados obtenidos por sus colaboradores, dando así el
comienzo para la ejecución de una matriz de dimensionamiento, la misma que
prescribió la realidad de las actividades y el modo en que se llevan a cabo, la
frecuencia con las que se realizan y por supuesto el tiempo de ejecución de cada
una de ellas por parte de quienes conforman su equipo de trabajo.
3.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se efectuó una investigación de campo visitando el Departamento de OOPP que
permitió obtener información de primera fuente, que puso en evidencia los
problemas que se presentaban en el cumplimiento de actividades, desarrollo de
las tareas, y uso del tiempo de cada servidor. Para cuyo efecto se elaboró una
plantilla en la cual se registraron todas las funciones de cada cargo, tiempo de
40
ejecución de cada una y la frecuencia con que se realizan, ello permitió conocer
la carga operativa de los servidores de la dependencia en estudio.
3.6. MÉTODOS Y TÉCNICAS
3.6.1. MÉTODOS
En la presente investigación se utilizó el método deductivo el mismo que permitió
conocer las causas al momento de asignar tareas a los servidores de la institución,
permitiendo deducir de manera lógica y pura, la conclusión en su totalidad a partir
de las premisas, de manera que se certificó la veracidad de las conclusiones.
El método inductivo que consistió en inducir y centrar con respecto a la
investigación que se efectuó mostrando las características y propiedades
utilizando la observación directa del objeto de estudio que ayudó a conocer las
razones y hechos particulares en forma general, el descriptivo que consintió en
desglosar de forma ordenada la distribución de tareas, para lo cual fue necesario
conocer cómo se ejecutan las actividades dentro del Departamento, distinguir y
clasificar el objeto de estudio permitiendo comprender, y explicar mejor su
comportamiento.
3.6.2. TÉCNICAS
Las técnicas que se emplearon en el desarrollo de esta investigación fueron la
observación, la encuesta y la entrevista.
41
Mediante la observación se obtuvo información directa que identifico los hechos
relevantes al estudio, dentro del Departamento de Obras Públicas, una encuesta
con preguntas previamente analizadas, permitieron que la información sea
concisa y concreta para detallar las actividades, frecuencias y el tiempo que les
demora la ejecución de sus funciones, luego se procedió a realizar una entrevista
dirigida al Director del Departamento de OOPP para identificar la asignación y
dotación del personal que labora en esta área, y así determinar las funciones que
les concierne cumplir a cada uno de los servidores, y posteriormente le
presentamos la matriz de Dimensionamiento, ya que esta constituye un impacto
positivo para el Departamento, este, es un modelo eficaz que permitió describir de
manera adecuada las actividades propias de cada cargo, y la correcta utilización
de los recursos humanos, materiales y de distribución de acuerdo a los
requerimientos pertinentes a los cargos de cada servidor y a los objetivos de esta
institución.
42
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
FASE 1: TRASFORMAR UN DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA
CONOCER LAS FUNCIONES ASIGNADAS A LOS SERVIDORES
DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS PÚBLICAS DEL GAD DEL
CANTÓN JUNÍN
Se procedió a la recolección de información de las funciones y atribuciones que
les concierne efectuar a cada servidor, el tiempo que les demanda el cumplimiento
de las mismas, y la frecuencia con que estas son efectuadas, se pudo constatar
mediante la observación directa, que en el Departamento los colaboradores no
cuentan con los equipos y materiales necesarios para realizar las actividades, de
esta manera se prescribió la información para proponer y resolver los diferentes
problemas y solicitudes de responsabilidad de cada servidor en cuanto a la
demanda de solicitudes internas y externas, de modo responsable y coherente con
sus funciones, para un mejor rendimiento. Fue preciso para el equipo de
investigadores requerir al Director del Departamento de OOPP el organigrama de
funciones, con el cual se pudo determinar que los servidores realmente no se
rigen a las funciones ya establecidas en sus perfiles, demostrando inconformidad
al momento de cumplir sus actividades, de acuerdo con lo expuesto claramente en
el organigrama de los diferentes cargos.
A continuación se presenta el organigrama que tiene como base 11 cargos de
planta o departamento.
43
Figura 1 Organigrama funcional del Departamento de Obras Públicas del GAD de Junín
Fuente. Departamento de Obras Publicas del GAD de Junín.
44
Se procedió a constatar aplicando la técnica de la observación en el GAD
Municipal de Junín dentro del Departamento de Obras Públicas, como los
servidores realizaban sus funciones y el tiempo que les demanda el
desempeño de las mismas de la cual se pudo obtener la siguiente información.
Pese a que el Departamento de Obras Públicas, cuenta con un manual de
funciones, el orden y la estructura del mismo en reiteradas ocasiones no se
cumple a cabalidad. Algunas funciones son delegadas y coordinadas por el
Director de Obras Públicas de acuerdo a las necesidades y situaciones que se
presenten, independientemente del perfil y cargo que desempeñe algún
servidor dentro del área de trabajo, para esto los servidores deben estar
siempre dispuestos y con el conocimiento necesario para realizar algún trabajo
que les sea encargado de manera repentina, por otra parte, es notable que no
se disponen de los equipos, herramientas y espacios necesarias dentro del
Departamento de OOPP lo que dificulta en frecuentes ocasiones la satisfacción
del desempeño en el cumplimiento de sus actividades, además, siempre se
realizan rotación de cargos y funciones dentro de los servidores en este
departamento, esto acontece debido al nivel de experiencia de ciertos
trabajadores, en comparación con otros, también implica el grado de confianza
que tiene el jefe del personal con algún colaborador, o también por la ausencia
de uno de ellos como la asistente, inspectores, que al momento de presentarse
este imprevisto sus subordinados tienen que asumir su rol para tratar de estar
siempre pendientes al momento de algún requerimiento o servicio que se
genere, actualmente el departamento no cuenta con indicadores que les
puedan orientar como se van llevando a cabo cada una de las actividades, si
bien es cierto ahora todos los servidores deben recibir capacitaciones
constantes que les permitan estar actualizados y ser más competentes, en su
mayoría quienes ejercen sus funciones en este departamento no son
capacitados por falta de recursos del GAD, uno de los aspectos positivos que
tiene la institución es que al momento de presentarse alguna vacante siempre
se analiza y se considera equiparar ese cargo con algún otro servidor que
realice sus funciones en el mismo, siempre y cuando éste cumpla con los
requisitos que demande el mismo. Ver anexo 1.
45
Para la realización de la primera fase se detalló de manera precisa cuales son
las actividades que les corresponden a cada servidor dentro de sus funciones,
permitiendo de esta manera se pueda cumplir con el objetivo propuesto, a
continuación se procede a enlistar las perfiles de puesto del Departamento de
Obras Públicas, se pudo comparar que este cuenta con 13 colaboradores
incluyendo al Director de Obras Públicas, por lo tanto no son 11 como está
expreso en el organigrama, las investigadoras procedieron a la realización de
dos perfiles, para la demostración de lo expuesto se procederá a mostrar cada
cargo y sus funciones, información que fue emita por el Director de Obras
Públicas.
Cuadro 4.1. Descripción de cargo del Director de Obras Públicas
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO DIRECTOR DE OBRAS PÚBLICAS
PROPÓSITO DEL CARGO
Cumplir con responsabilidad los requerimientos que demanda
la localidad, de manera responsable y coordinada en conjunto
con las personas que ejercen sus funciones bajo su
dependencia.
DEPENDE DE Dirección administrativa o desarrollo institucional.
CARGO QUE SUPERVISA Todos los cargos dentro del Departamento de OOPP.
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Elaborar proyectos.
Priorizar los proyectos de acuerdo al presupuesto y al Plan
Nacional del Buen Vivir.
Distribuir los equipos y maquinaria, de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de la localidad.
Cumplir con las asignaciones en las obras como administrador
de contratos para que se cumplan en los tiempos establecidos
de acuerdo al cronograma de trabajo.
Presentar justificaciones para prórroga de plazo.
Coordinar salvoconductos a los vehículos y maquinarias de la
institución.
46
Rendir información permanente sobre los avances de obras.
Asistir a reuniones a instituciones para elaborar convenios con
el GAD.
Cuadro 4.1. 2. Descripción de cargo del Analista de Obras Públicas 1
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ANALISTA DE OBRAS PUBLICAS 1.
PROPÓSITO DEL CARGO Estudio análisis para la aprobación de proyectos.
DEPENDE DE Director de Obras Públicas.
CARGO QUE SUPERVISA Asistente de Obras Públicas.
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Recibir, clasificar los trámites de los procesos administrativos
interno y externo.
Revisar y emitir informes de estudios y presupuesto de obras
Participar en los trámites de recepción de obras.
Participar en procesos precontractuales, especificaciones
técnicas y presupuesto referencial.
Realizar visitas periódicas a los diferentes frentes de trabajo
Coordinar y controlar el gasto que genera por viáticos y
subsistencia, distribución de combustible.
Atender al usuario externo e interno.
Elaborar oficios y memorándum otras disposiciones dispuesta
por el jefe de inmediato.
Cuadro 4.1.3. Descripción de cargo del Asistente de Obras Públicas 1
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ASISTENTE DE OBRAS PÚBLICAS 1
47
PROPÓSITO DEL
CARGO
Controlar y dirigir los vehículos y maquinarias
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE
SUPERVISA
Asistente de apoyo de obras públicas
7 choferes de vehículos pesado
2 choferes de vehículos livianos
5 operadores
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Llevar la secuencia fotográfica de obras, mantenimiento vial,
distribución de agua y reparación de máquinas.
Supervisar, y coordina los trabajos con maquinarias sector
urbano y rural.
Acompañar al director de obras públicas en el recorrido de las
obras en la zona rural y urbana.
Medir el campo de obras.
Sacar copias de los documentos cuando el jefe de inmediato lo
autorice.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato.
Cuadro 4.1.4. Descripción de cargo del Asistente de Apoyo de Obras Públicas
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ASISTENTE DE APOYO DE OBRAS PÚBLICAS
PROPÓSITO DEL
CARGO
Atender al usuario y agendas de trabajos, reuniones y demás
imprevistos
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE
SUPERVISA
No aplica
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
48
FUNCIONES
GENERALES
Atender al usuario externo e interno.
Contestar las llamadas telefónicas.
Coordinar trabajo en el lugar de la obra con maquinarias personal
contratado de obra.
Hacer recorridos de obras con el director de obras públicas.
Llevar la secuencia de la construcción de obras con fotografías.
Medir el campo de obras.
Controlar la asistencia de personal si no digita.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato.
Cuadro 4.1.5. Descripción de cargo del Asistente de Apoyo Administrativo 1.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ASISTENTE DE APOYO ADMINISTRATIVO 1
PROPÓSITO DEL CARGO Ayudar en las diferentes funciones de asistente de OOPP
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE SUPERVISA No aplica
DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Contestar llamadas telefónicas.
Atender al usuario externo e interno.
Recibir la documentación que ingresa al departamento.
Controlar la bitácora de maquinarias y vehículos.
Entregar oficios o memorándum a los diferentes
departamentos de GAD.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el
jefe de inmediato.
Cuadro 4.1.6. Descripción de cargo del Jefe de Diseño y Presupuesto.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
49
NOMBRE DEL CARGO JEFE DE DISEÑO Y PRESUPUESTO
PROPÓSITO DEL CARGO Aporte fundamental de proyectos
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE SUPERVISA Analista fiscalizador
Técnico contratado
Técnico de apoyo
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Realizar la programación de los estudios oportunos de acuerdo al
área de su competencia.
Efectuar diseños de obras civiles y viales.
Elaborar presupuesto, especificaciones técnicas, términos de
referencia etc.
Realizar cálculo para el reajuste de precios de obras civiles y
viales.
Formular diseños definitivos para reconstrucción, construcción,
rehabilitación y mantenimiento de obras e infraestructura vial.
Elaborar planos.
Atender al público.
Participar en la elaboración de pliegos y en las comisiones de
contratación.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato.
Cuadro 4.1.7. Descripción de cargo del Analista – Fiscalizador.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ANALISTA- FISCALIZADOR
PROPÓSITO DEL CARGO Inspeccionar y cautelar el avance del cumplimiento de las obras
civiles
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
50
CARGO QUE SUPERVISA Técnico contratado
Técnico de apoyo
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Fiscalizar obras.
Realizar la supervisión y aprobación de planillas.
Realizar presupuestos referenciales de obras civiles.
Supervisar de equipos de trabajo.
Realizar inspecciones y elabora informes.
Diseñar y cálculos.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato.
Cuadro 4.1.8. Descripción de cargo del Jefe de Mecánica.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO JEFE DE MECÁNICA
PROPOSITO DEL
CARGO
Control del estado de vehículos y maquinarias
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE
SUPERVISA
2 ayudantes de mecánica
3 choferes de moto
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Identificar y reparar daños en el equipo caminero y propone su
arreglo dentro y fuera del taller.
Realizar reprogramación de arreglos del equipo caminero.
Registrar control de vehículos y maquinaria (repuestos,
reparaciones o mantenimientos).
Proponer soluciones a los problemas relacionados con los
vehículos y maquinarias.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato.
51
Cuadro 4.1.9. Descripción de cargo del Analista- Especialista de Mantenimiento.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ANALISTA- ESPECIALISTA DE MANTENIMIENTO
PROPÓSITO DEL
CARGO
Verificar el estado de los vehículos y maquinarias se encuentren
en buen funcionamiento.
DEPENDE DE Director de Obras Pública
CARGO QUE
SUPERVISA
Asistente de procesos
Asistente administrativo
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Realizar reprogramación de arreglos del equipo caminero.
Verificar que los repuestos hayan sido colocados en los
respectivos vehículos y maquinarias.
Realizar la programación de los estudios oportunos de acuerdo al
área de su competencia.
Elaborar presupuesto, especificaciones técnicas, término de
referencia.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato.
Cuadro 4.1.10. Descripción de cargo del Asistente de Procesos Administrativos.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ASISTENTE DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PROPÓSITO DEL CARGO Colaborar con diferentes requerimientos del departamento
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE SUPERVISA No aplica
52
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Inspeccionar sobre el estado de los vehículos y maquinarias del
GAD.
Cumplir con rol a los rendimientos y cumplimientos de la
programación de la unidad.
Realizar informe administrativo sobre los vehículos y
maquinarias.
Coordinar con el jefe de mecánica para el retiro de los repuestos
de los almacenes y posterior ser entregados al departamento de
bodega.
Verificar que los repuestos hayan sido colocados en los
respectivos vehículos y maquinarias.
Observar las normas de seguridad laboral.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato.
Cuadro 4.1.11. Descripción de cargo del Asistente de Apoyo Administrativo 3
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ASISTENTE DE APOYO ADMINISTRATIVO 3
PROPÓSITO DEL CARGO Realizar solicitudes de acuerdo a los requerimientos de obreros y
trabajadores
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE SUPERVISA No aplica
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES GENERALES Receptar, registrar, controlar, clasificar, distribuir y archivar
documentos y correspondencias que ingresan y salen del
departamento.
Contestar llamadas telefónicas.
Atender al usuario externo e interno.
Elaborar oficios, memorándum y actas.
Mantener debidamente actualizado el archivo.
Elaborar de salvoconductos de las maquinarias y vehículos del
53
GAD a través de las páginas de la contraloría general del estado.
Realizar órdenes para movilización para maquinarias y
vehículos.
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato.
Cuadro 4.1.12. Descripción de cargo del Técnico Eléctrico Interno.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO INTERNO
PROPÓSITO DEL CARGO Soporte y cuidado de las instalaciones eléctricas del GAD.
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE SUPERVISA No aplica
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES GENERALES Dar mantenimiento eléctrico de las dependencias municipales
(edificio municipal, parque, biblioteca, cementerio, mercado,
coliseo municipal, desarrollo humano etc.
Realizar trabajos de alumbrado público en la zona urbana y
rural en coordinación con CNEL.
Dar mantenimiento a los edificios de los CVB.
Coordinar trabajos de luz de alta tensión en Coordinar con los
Mecánicos Municipal
Dar mantenimiento eléctricos clubes, asociaciones
campesinas
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el
jefe de inmediato.
Cuadro 4.1.13. Descripción de cargo del Auxiliar de Ingeniería.
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
54
NOMBRE DEL CARGO AUXILIAR DE INGENIERÍA
PROPÓSITO DEL CARGO Dar apoyo en la estructuración y aprobación de proyectos
DEPENDE DE Director de Obras Públicas
CARGO QUE SUPERVISA No aplica
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
GENERALES
Elaborar planos
Realizar presupuestos referenciales de obras civiles
Supervisar de equipos de trabajo
Realizar inspecciones y elabora informes
Diseñar cálculos
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por el jefe
de inmediato
FASE 2: MEDIR EL TIEMPO DE EJECUCIÓN DE LAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR LOS
SERVIDORES Y TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE
OBRAS PÚBLICAS DEL GAD DEL CANTÓN JUNÍN.
Para la consecución de esta fase se procedió a efectuar un profundo análisis
con los datos obtenidos con la aplicación de encuesta a cada empleado del
Departamento de OOPP, para lo cual quienes trabajan dentro de este
departamento colaboraron de manera gentil para contestar un cuestionario con
preguntas estructuradas de modo directo a cada uno de ellos, de acuerdo a los
cargos que ocupan, luego de obtener la información requerida, el equipo de
investigación procedió a efectuar visitas periódicas al GAD para poder
contrastar si los resultados obtenidos mediante la técnica efectuada coincidían
con los resultados obtenidos, esto se lo pudo efectuar mediante la observación
directa dentro del Departamento de OOPP, constatando el tiempo que les
toma hacer cada actividad, ya que este es un dato de vital importancia para el
cumplimiento de este objetivo el mismo que pretende medir el tiempo de las
55
principales actividades y la frecuencia con las que son realizadas, obteniendo
la información que permitió exponer con una tabla que refleja la cantidad de las
mismas y su respectivo tiempo. (Ver anexo 2)
Una vez aplicada las encuestas en el Departamento de Obras Públicas del
GAD de Junín se identificó que disponen de 13 cargos, los que se detallan a
continuación:
Director De Obras Públicas
Asistente de Apoyo Administrativo 1
Analista de Obras Públicas
Asistente de Apoyo Administrativos
Asistente de Procesos Administrativos
Asistente de Obras Públicas
Asistente de Apoyo de Obras Públicas
Jefe Mecánica
Electricista Interno
Jefe de Diseño y Presupuesto
Analista_ Fiscalizador
Analista Especialista de Mantenimiento
Auxiliar de Ingeniería
A continuación se detallan las actividades que tienen mayor frecuencia de
ejecución.
Cuadro 4.2. Actividades desarrolladas con más frecuencia dentro del Departamento de Obras Públicas del GAD
Junín.
ACTIVIDADES #
ENCUESTADOS PORCENTAJE
Atender al usuario externo e interno 11 16%
Cumplir con las otras disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de inmediato 10 15%
Contestar llamadas telefónicas 8 12%
56
Entregar oficios o memorándum a los diferentes
departamentos del GAD 7 11%
Observar las normas de seguridad laboral 7 10%
Elaborar oficios y memorándum 6 9%
Llevar la secuencia fotográfica de obras,
mantenimiento vial, distribución de agua y
reparación de máquinas
6 9%
Mantener debidamente actualizado el archivo 6 9%
Fotografiar documentos que autorice el jefe de
inmediato lo autorice 6 9%
ANÁLISIS: De un total de 50 actividades, que los servidores de OOPP
efectúan con mayor frecuencia, para lo cual se utilizó el modelo de un cuadro
con el nombre de dichas actividades, para un mejor entendimiento y plasmar
mediante porcentajes, que actividades presentan mayor relevancia en el
proceso del desempeño de las diferentes funciones que se producen
diariamente, mostrando el siguiente resultado. Con mayor frecuencia se
atiende al usuario externo e interno con un 16 % posteriormente, con qué
frecuencia del 15% los servidores tienen que cumplir con otras disposiciones
legalmente dispuesta por el jefe de inmediato, de igual forma se contestan
llamadas telefónicas con un 12% seguido de un 11% se entrega oficios o
memorándum a los diferentes departamentos del GAD, con un 10 % se
observan las normas de seguridad laboral, y por ultimo con un 9 %, se
elaboran oficios y memorándum, también realizan una secuencia fotográfica de
obras, mantenimiento vial, distribución de agua y reparación de máquina de
igual se mantienen actualizado los archivos del departamento, fotografiar
documentos cuando el jefe de inmediato lo autorice.
57
Uno de los objetivos del propósito de esta investigación en la fase 2: medir el
tiempo de ejecución de las principales actividades desarrolladas por los
servidores del Departamento de Obras Públicas del GAD Cantón Junín.
Esto se lo pudo conseguir mediante cuestionario previamente analizado con
preguntas dirigidas a cada servidor dentro del departamento de OOPP, y por
supuesto con la observación para comprobar la veracidad de los resultados
obtenidos de la mismas, para el consecución de esta fase es importante
precisar que todo servidor público se rige de acuerdo a lo que indica la
LOSEP, por lo tanto los investigadores dispusieron considerar que son
fundamentales para quienes ejercen sus desempeño como servidores públicos.
La LOSEP en el artículo 22 de la LOSEP se hace mención que los servidores
públicos deben cumplir personalmente con las obligaciones de su puesto, con
solicitud, eficiencia, calidez solidaridad y en función del bien colectivo. Y el
artículo 25, el cual indica que las horas laborables son de 8 horas diarias
continúas de lunes a viernes con un periodo de 30 minutos hasta dos horas
diarias para el almuerzo. Una vez entendido lo antes anunciado, se procedió a
realizar unas cuadros que veremos a continuación que indican, el cargo de
cada uno de los servidores del Departamento de OOPP, las actividades a su
cargo de acuerdo a sus perfiles, las actividades que ellos realizan, la
frecuencia, y el tiempo que les demanda la ejecución de cada una y el total del
tiempo, antes de pasar a interpretar los resultados de los cuadros, es
indispensable explicar que muchas actividades no se las realiza a diario, si no
de modo semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral y anual, a
continuación en cada cuadro reflejará el cálculo de acuerdo a los resultados
obtenido del total de tiempo divididos por 60 minutos que corresponden a una
hora, y por otra parte es importante que se calcule el resultado de las horas
que trabaja cada servidor de acuerdo a la información proporcionada en su
totalidad, con el resultado real de las actividades que ejercen a diario cada uno
de ellos, de este modo se podrá mitigar cuanto es que trabajan de modo
periódico y si cumplen con lo establecido en la LOSEP en la actuación de sus
58
ocupaciones.
Cuadro 4.3. Director De Obras Públicas
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Elaborar proyectos.
Priorizar los proyectos de
acuerdo al presupuesto y
al Plan Nacional del Buen
Vivir.
Distribuir los equipos y
maquinarias, de acuerdo
a las necesidades y
requerimientos de la
localidad.
Cumplir con las
asignaciones en las
obras como
administrador de contrato
para que se cumplan en
los tiempos establecidos
de acuerdo al
cronograma de trabajo.
Presentar justificaciones
para prórrogas de plazo.
Coordinar salvos
conductos a los vehículos
y maquinarias de la
institución.
Rendir información
permanente sobre los
avances de obras.
Realizar inspecciones y
elaborar informes.
2 mensual 40
minutos
80
minutos
Atender al usuario externo e
interno.
5 diarias 15
minutos
75
minutos
Revisar y emitir informes de
estudios y presupuestos de
obras.
2 diarias 30
minutos
60
minutos
Participar en los trámites de
recepción de obras.
2 semestral 30
minutos
60
minutos
Participar en procesos
precontractuales,
especificaciones técnicas y
presupuestos referenciales
2 trimestral 30
minutos
60
minutos
Realizar visitas periódicas a
los diferentes frentes de
trabajos.
3 diarias 30
minutos
90
minutos
Coordinar y controlar el gasto
que genera por viático y
subsistencia, distribución de
combustible.
4 diarias 15
minutos
60
minutos
Mantener debidamente
actualizado el archivo.
6 diarias 30
minutos
180
minutos
Elaborar salvoconductos de
las maquinarias y vehículos
del GAD a través de las
páginas de la CGE.
8 semanal 20
minutos
160
minutos
59
Asistir a reuniones a
instituciones para
elaborar convenios con el
GAD.
Realizar órdenes para
movilización de maquinarias y
vehículos.
8 diarias 10
minutos
80
minutos
Apoyar al control a los
rendimientos y cumplimientos
de la programación de la
unidad.
3 diarias 20
minutos
60
minutos
Realizar informes
administrativos sobre los
vehículos y maquinarias
3 semestral 20
minutos
60
minutos
Coordinar con el jefe de
mecánica para retiro de los
repuestos de los almacenes y
posterior se entregado al
departamento de bodega.
4 quincenal 30
minutos
120
minutos
Verificar que los repuestos
hayan sido colocados a los
respectivos vehículos y
maquinarias.
2 quincenal 30
minutos
60
minutos
Observar las normas de
seguridad laboral.
1 trimestral 20
Minutos
20
minutos
Llevar la secuencia fotográfica
de obras, mantenimiento vial,
distribución de agua y
reparación de máquinas.
3 diarias 20
Minutos
60
minutos
Supervisar y coordina los
trabajos con maquinarias
sector urbano y rural.
3 diarias 30
minutos
90
minutos
Coordinar de trabajos en el
lugar de la obra con
maquinarias personal
contratado de obra.
2 diarias 30
minutos
60
minutos
60
Llevar la secuencia de la
construcción de obras con
fotografías
2 diarias 30
minutos
60
minutos
Realizar programación de
arreglos del equipo caminero.
3 mensual 30
minutos
90
minutos
Proponer soluciones a los
problemas relacionados con
los vehículos y maquinarias.
2 quincenal 30
minutos
60
minutos
Dar mantenimiento eléctrico
de las dependencias
municipales (edificio municipal,
parque, biblioteca, cementerio,
mercado, coliseo, desarrollo
humano etc.)
1 semestral 20
minutos
20
minutos
Trabajar de alumbrado público
en la zona urbana y rural en
coordinación con CNEL.
1 trimestral 30
Minutos
30
minutos
Dar mantenimiento a los
edificios de los CVB.
1 semestral 15
minutos
15
minutos
Coordinar trabajos de luz de
alta tensión en coordinación
con los mecánicos
municipales.
1 trimestral 15
minutos
15
minutos
Realizar la programación de
los estudios oportunos de
acuerdo al área de su
competencia.
1 anual 30
Minutos
30
minutos
Participar en la elaboración de
pliegos y en las comisiones de
contratación.
1 trimestral 20
Minutos
20
minutos
Realizar la supervisión y
aprobación de planillas.
1 mensual 30
minutos
30
minutos
Supervisar de equipos de 1 diaria 15 15
61
trabajos minutos minutos
Realizar inspecciones y
elaborar informes
3 diarias 20
Minutos
60
minutos
TOTAL 735
minutos
1880
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades
1880 / 60= 31:33
horas
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
1880-920=960
960/60= 16:00 horas
Cuadro 4.3.1. Analista De Obras Públicas 1
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Recibir, y clasificar los
trámites de los procesos
administrativos interno y
externo.
Revisar y emite informes
de estudios y
presupuesto de obras.
Participar en los trámites
de recepción de obras.
Participar en procesos
precontractuales,
especificaciones técnicas
Contestar llamadas telefónicas 4 diarias 10
minutos
40
Minutos
Atender al usuario externo e
interno
6 diarias 10
minutos
60
minutos
Controlar bitácoras de
maquinarias y vehículos.
3 diarias 15
minutos
45
minutos
Entregar oficios o memorándum
a los diferentes departamento
del GAD.
5 diarias 10
minutos
50
minutos
Recibir clasificar los trámites de
los procesos administrativos
4 semanal 15
minutos
60
minutos
62
y presupuesto referencial
Realizar visitas
periódicas a los
diferentes frentes de
trabajo
Coordinar y controla el
gasto que genera por
viáticos y subsistencia,
distribución de
combustible.
Atender al usuario
externo e interno
Elaborar oficios y
memorándum otras
disposiciones dispuesta
por el jefe de inmediato.
externo e interno.
Revisar y emitir informe de
estudio presupuesto de obras.
2 mensual 30
minutos
60
minutos
Participar en los tramites de
recepción de obras
3 mensual 30
minutos
90
minutos
Realizar visitas periódicas a los
diferentes frentes de trabajo
2 diarias 30
minutos
60
minutos
Elaborar oficios y memorándum 3 diarias 15
minutos
45
minutos
Mantener debidamente el
archivo
2 diarias 15
minutos
30
minutos
Llevar la secuencia fotográfica
de obras, mantenimiento vial,
distribución de agua y
reparación de máquinas.
4 diaria 15
minutos
60
minutos
Sacar copias de los documentos
cuando el jefe inmediato lo
autorice
3 diarias 15
minutos
45
minutos
Participar en la elaboración de
pliegos y en las comisiones de
contratación
1 trimestral 30
minutos
30
minutos
Realizar presupuestos
referenciales de obras civiles
2 mensual 30
minutos
60
minutos
Cumplir con otras disposiciones
legalmente dispuestas por el
jefe inmediato
2 diarias 30
minutos
60
Minutos
TOTAL 315
minutos
795
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades 795 / 60= 30:17 hora
63
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
795-495=300
300 /60= 5:00 horas
Cuadro 4.3.2. Asistente De Obras Públicas 1
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Llevar la secuencia
fotográfica de obras,
mantenimiento vial,
distribución de agua y
reparación de máquinas.
Supervisar, y coordinar
los trabajos con
maquinarias sector
urbano y rural.
Acompañar al director de
obras públicas en el
recorrido de las obras en
la zona rural y urbana.
Medir el campo de obras
Fotografiar documentos
cuando el jefe de
inmediato lo autorice.
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato.
Contestar llamadas telefónicas 12 diarias 10
minutos
120
minutos
Atender al usuario externo e
interno
8 diarias 10
minutos
80
minutos
Entregar oficios o memorándum
a los diferentes departamentos
de GAD
4 diarias 10
minutos
40
minutos
Llevar secuencia fotográfica de
obras, mantenimiento vial,
distribución de agua y
reparación de maquinas
2 diarias 30
minutos
60
minutos
Fotografiar documentos cuando
el jefe de inmediato lo autorice
3 diarias 15
minutos
45
minutos
Llevar la secuencia en la
construcción de obras con
fotografías
2 semanal 20
minutos
40
minutos
Cumplir con otras disposiciones
dispuestas por el jefe de
inmediato.
3 diarias 20
minutos
60
minutos
TOTAL
125
minutos
445
minutos
64
Cuadro 4.3.3. Asistente De Apoyo Obras Públicas
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Atender al usuario
externo e interno
Contestar las llamadas
telefónicas
Coordinar de trabajo en
el lugar de la obra
Hacer recorridos de
obras con el director de
obras públicas
Llevar la secuencia de la
construcción de obras
con fotografías
Medir el campo de obras
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato
Contestar llamadas telefónicas 10 diarias 10
minutos
100
minutos
Atender al usuario interno y
externo
12 diarias 10
minutos
120
minutos
Entregar oficios o memorándum
a los diferentes departamentos
del GAD
5 diarios 10
minutos
50
minutos
Llevar secuencia fotográficas de
obras, mantenimiento vial,
distribución de agua y
reparación de maquinas
2 diarias 30
minutos
60
Minutos
Fotografiar documentos cuando
el jefe inmediato lo autorice
5 diarias 15
minutos
75
minutos
Llevar la secuencia de la
construcción de obras con
fotografías
1 mensual 20
minutos
20
minutos
Cumplir con otras disposiciones
dispuestas por el jefe inmediato
5 diarias 15
minutos
125
minutos
TOTAL 60 550
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades 7:42 horas
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
445-40=405
405/60= 6:75 horas
65
minutos minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades 550/60=9:16 horas
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se realizan a diario.
550-20=530
530/60= 8:33 horas
Cuadro 4.3.4. Asistente de Apoyo Administrativo 1
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Contestar llamadas
telefónicas
Atender al usuario
externo e interno
Recibir la
documentación que
ingresa al departamento
Controlar bitácora de
maquinarias y vehículos
Entregar oficios o
memorándum a los
diferentes
departamentos de GAD
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato.
Contestar llamadas telefónicas 10 diarias 10 minutos 100
minutos
Atender al usuario interno y
externo
8 diarias 20 minutos 160
minutos
Recibir la documentación que
ingresa al departamento
6 diarias 10 minutos 60
minutos
Controlar de bitácora de
maquinarias y vehículos
6 diarias 10 minutos 60
minutos
Entregar oficios o
memorándum a los diferentes
departamentos de GAD
5 diarias 15 minutos 75
minutos
Mantener debidamente
actualizado el archivo
3 diarias 20 minutos 60
minutos
Fotografiar documentos
cuando el jefe inmediato lo
autorice
4 diarias 15 minutos 60
minutos
Cumplir con otras 5 diarias 30 minutos 150
66
disposiciones cuando el jefe
inmediato lo autorice
minutos
TOTAL 130
minutos
725
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades 12:08 horas
Todas las actividades señaladas por el servidor las realizas diariamente.
Cuadro 4.3.5. Jefe De Diseño Y Presupuestos
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Realizar la programación
de los estudios oportunos
de acuerdo al área de su
competencia.
Efectuar diseños de
obras civiles y viales
Elaborar presupuesto,
especificaciones
técnicas, términos de
referencia etc.
Realizar cálculo para los
reajuste de precios de
obras civiles y viales
Formular diseños
definitivos para
reconstrucción,
construcción,
rehabilitación y
Contestar llamadas telefónicas 3 diarias 10 minutos 30
minutos
Atender al usuario interno y
externo
4 diarias 10 minutos 40
minutos
Recibir la documentación que
ingresa al departamento
3 diarias 10 minutos 30
minutos
Entregar oficios o
memorándum a los diferentes
departamentos del GAD
2 diarias 10 minutos 20
minutos
Recibir clasificar los tramites
de procesos administrativos
interno y externo
2 diarias 10 minutos 20
minutos
Revisar y emitir informe de
estudio y presupuesto de obras
2 mensual 30 minutos 60
minutos
Participar en procesos
precontractuales,
especificaciones técnicas y
1 trimestral 30 minutos 30
minutos
67
mantenimiento de obras
e infraestructura vial
Elaborar de planos
Atender al público
Participar en la
elaboración de pliegos y
en las comisiones de
contratación
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato.
presupuesto referencial
Realizar visitas periódicas a los
diferentes frentes de trabajos
2 diarias 30 minutos 60
minutos
Elaborar oficios y
memorándum
2 diarias 30 minutos 60
minutos
Mantener debidamente
actualizado el archivo
2 diarios 20 minutos 40
minutos
Observar las normas de
seguridad laboral
2 semestral 10 minutos 20
minutos
Medir el campo de obra 1 quincenal 30 minutos 30
minutos
Fotografiar documentos
cuando el jefe inmediato lo
autorice
2 diarias 15
minutos
30
minutos
Realizar la programación de
estudios oportuno de acuerdo
al área de su competencia
1 diaria 30 minutos 30
minutos
Efectuar diseño de obras
civiles y viales
1 semestral 30 minutos 30
minutos
Elaborar presupuesto,
especificaciones técnicas y
términos de referencias, etc.
1 trimestral 30 minutos 30
minutos
Formular diseño definitivo para
reconstrucción, construcción,
rehabilitación y mantenimiento
de obras e infraestructura vial
1 trimestral 30 minutos 30
minutos
Elaborar de planos 1 semestral 30 minutos 30
minutos
Participar en la elaboración de
pliegos y en las comisiones de
contratación
1 mensual 30 minutos 30
minutos
Realizar presupuesto 1 mensual 30 30
68
referenciales de obras civiles minutos minutos
Realizar inspecciones y
elabora informes
2 diarias 30 minutos 60
minutos
Diseñar calculo 1 mensual 30 minutos 30
minutos
TOTAL
515
minutos
800
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades. 13:33hora
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
800-350=450
450/60= 7:50 horas
Cuadro 4.3.6. Analista Fiscalizador
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS
FRECUENCIA
S TIEMPO TOTAL
Fiscalizar obras.
Realizar la supervisión y
aprobación de planillas
Realizar presupuestos
referenciales de obras
civiles
Supervisar de equipos de
trabajo
Realizar inspecciones y
elabora informes
Diseñar cálculos
Revisar y emitir informe de
estudio y presupuesto de obras
1 diaria 30
minutos
30
minutos
Participar en los tramites de
recepción de obra
1 mensual 30
minutos
30
minutos
Participar en procesos
precontractuales,
especificaciones técnicas y
presupuesto referencial
1 trimestral 30
minutos
30
minutos
Realizar visitas periódicas a los
diferentes frentes de trabajos
1 diaria 30
minutos
30
minutos
Mantener debidamente 2 diarias 15 30
69
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato
actualizado el archivo minutos minutos
Apoyar al control de los
rendimientos y cumplimientos
de la programación
2 semestral 30
minutos
60
minutos
Llevar secuencia fotográfica de
obras, mantenimiento vial,
distribución de agua y
reparación de maquinas
1 diaria 30
minutos
30
minutos
Supervisar y coordinar los
trabajos con maquinarias en
el sector urbano y rural
2 semestral 30
minutos
60
minutos
Fiscalizar obras 1 quincenal 30
minutos
30
minutos
Realizar la supervisión y
aprobación de planillas
1 mensual 30
minutos
30
minutos
Realizar presupuesto
referenciales de obras civiles
1 mensual 30
minutos
30
minutos
Observar las normas de
seguridad laboral
1 diaria 20
minutos
20
minutos
Llevar secuencia fotográfica de
obras, mantenimientos vial,
distribución de agua y
reparación de máquina
3 diarias
30
minutos
90
minutos
Acompañar al director de
OOPP en el recorrido de las
obras
2 diaria 30
minutos
60
minutos
Fotografiar documentos
cuando el jefe de inmediato lo
autorice
3 diarias 10
minutos
30
minutos
Coordinar trabajo en el lugar de
la obra con maquinaria y
personal contratado de obra
2 diarias 30
minutos
60
minutos
70
Efectuar diseño de obras civiles
y viales
1 mensual 30
minutos
30
minutos
Elaborar presupuesto,
especificaciones técnica,
términos de referencias, etc.
1 diaria 30
minutos
30
minutos
Formular diseños definitivos
para reconstrucción,
construcción, rehabilitación, y
mantenimiento de obras e
infraestructura vial
1 diaria 30
minutos
30
minutos
Elaborar de planos 1 mensual 30
minutos
30
minutos
Participar en la elaboración de
pliegos y en las comisiones de
contratación
1 quincenal 30
minutos
30
minutos
Supervisar de equipos de
trabajos
2 diarias 30
minutos
60
minutos
Diseñar cálculos 1 mensual 30
minutos
30
minutos
Cumplir con otras disposiciones
dispuestas por el jefe de
inmediato
3 diarias 30
minutos
90
minutos
TOTAL 475
minutos
1010
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades. 16:83hora
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
1010-650=360
360/60= 6:00horas
71
Cuadro 4.3.7. Jefe De Mecánica
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Identificar y reparar
daños en el equipo
caminero y propone su
arreglo dentro y fuera del
taller
Realizar reprogramación
de arreglos del equipo
caminero
Registrar control de
vehículos y maquinaria
(repuestos, reparaciones
o mantenimientos)
Propone soluciones a los
problemas relacionados
con los vehículos y
maquinarias
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato.
Atender al usuario interno y
externo
6 diarias 15
minutos
90
minutos
Inspeccionar sobre el estado
de los vehículos y maquinarias
del GAD
4 semanal 30
minutos
120
minutos
Apoyar control a los
rendimientos y cumplimientos
de la programación de la
unidad
8 diarias 20
minutos
160
minutos
Realizar informe administrativo
sobre los vehículos y
maquinarias
5 mensual 20
minutos
100
minutos
Identificar y reparar daños en
el equipo caminero y propone
su arreglo dentro y fuera del
taller
3 semanal 30
minutos
90
minutos
Realizar reprogramación de
arreglos del equipo caminero
3 mensual 20
minutos
60
minutos
Registrar control de vehículos
y maquinarias ( repuestos,
reparaciones, o
mantenimiento)
2 diarias 15
minutos
30
minutos
Proponer soluciones a los
problemas relacionados con
los vehículos y maquinarias.
2 diarias 20
minutos
40
minutos
TOTAL 170
minutos
690
minutos
72
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades. 11:50 horas
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
690-320=370
370/60= 6:17 horas
Cuadro 4.3.8. Analista Especialista De Mantenimiento
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Realizar reprogramación
de arreglos del equipo
caminero.
Verificar que los
repuestos hayan sido
colocados en los
respectivos vehículos y
maquinarias
Verificar que los
repuestos hayan sido
colocados en los
respectivos vehículos y
maquinarias
Elaborar presupuesto,
especificaciones
técnicas, termino de
referencia
Cumplir con otras
Contestar llamadas telefónicas 8 diarias 10
minutos
80
Minutos
Atender al usuario interno y
externo
4 diarias 15
minutos
60
Minutos
Controlar de bitácora de
maquinarias y vehículos
4 diarias 15
minutos
60
minutos
Elaborar oficios y memorandos 2 diarias 15
minutos
30
minutos
Mantener debidamente
actualizado el archivo
2 diarias 15
minutos
30
minutos
73
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato.
Inspeccionar sobre el estado
de los vehículos y maquinarias
del GAD
3 diarias 30
minutos
90
minutos
Apoyar control a los
rendimientos, y cumplimientos
de la programación de la
unidad
8 diarias 20
minutos
160
minutos
Realizar informes
administrativos sobre los
vehículos y maquinarias
2 diarias 30
minutos
60
minutos
Coordinar con el jefe de
mecánica para el retiro de los
presupuestos de los
almacenes y posterior hacer
entregados al departamento
de bodega
2 semestral 20
minutos
40
minutos
Verificar que los repuestos
hayan sido colocados en los
respectivos vehículos y
maquinarias
2 quincenal 20
minutos
40
minutos
Observar las normas de
seguridad laboral
1 diaria 20
minutos
20
minutos
Llevar secuencia fotográfica
de obras mantenimientos vial,
distribución de agua,
reparación de maquinas
2 diarias 15
minutos
30
minutos
Fotografiar los documento
cuando el jefe inmediato lo
autorice
3 diarias 15
minutos
45
minutos
74
Identificar y reparar daños en
el equipo caminero y
propone su arreglo dentro y
fuera del taller
1 diaria 20
minutos
20
minutos
Realizar programación de
arreglos del equipo caminero
1 semanal 20
minutos
20 minutos
Registrar control de vehículos
y maquinarias, presupuestos,
reparación y mantenimiento
1 diaria 20
minutos
20
minutos
Realizar la programación de
los estudios oportunos de
acuerdo al área de su
competencia
1 diaria 30
minutos
30
minutos
Elaborar presupuestos,
especificaciones técnicas,
términos de referencia, etc.
1 mensual 30
minutos
30
minutos
Cumplir con otras
disposiciones dispuestas por
el jefe inmediato
3 diarias 30
minutos
90
minutos
TOTAL 390
minutos
940
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades. 15:67 horas
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
940-130=810
810/60= 13:50 horas
75
Cuadro 4.3.9. Asistente de Procesos Administrativos
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES
DENTRO DEL PERFIL
DE CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Inspeccionar sobre el
estado de los vehículos y
maquinarias del GAD.
Apoyar el control a los
rendimientos y
cumplimientos de la
programación de la
unidad
Realizar informe
administrativo sobre los
vehículos y maquinarias.
Coordinar con el jefe de
mecánica para el retiro
de los repuestos de los
almacenes y posterior ser
entregados al
departamento de bodega.
Verificar que los
repuestos hayan sido
colocados en los
respectivos vehículos y
maquinarias.
Observar las normas de
seguridad laboral.
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato.
Contestar llamadas telefónicas 8 diarias 10
minutos
80
minutos
Atender al usuario interno y
externo
12 diarias 10
minutos
120
minutos
Inspeccionar sobre el estado
de vehículos y maquinarias del
GAD
1 diaria 30
minutos
30 minutos
Apoyar el control a los
rendimientos y cumplimientos
de la programación de la
unidad
3 diarias 15
minutos
45
minutos
Realizar informe
administrativos sobre los
vehículos y maquinarias
4 diarias 15
minutos
60
minutos
Coordinar con el jefe de
mecánica para el retiro de los
repuestos de los almacenes y
posterior ser entregados al
departamento de bodega
1 semanal 30
minutos
30
minutos
Verificar que los repuestos
hayan sido colocados en los
respectivos vehículos y
maquinarias
1 quincenal 30
minutos
30
minutos
Observar las normas de
seguridad laboral
1 semestral 30
minutos
30 minutos
Proponer solucione a los
problemas relacionados con
1 diaria 20
minutos
20
Minutos
76
los vehículos y maquinarias
Cumplir con otras
disposiciones dispuestas por
el jefe de inmediato
2 diarias 20
minutos
40
Minutos
TOTAL 210
minutos
485
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades. 8:08 hora
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
485-90=395
395/60= 6:58 horas
Cuadro 4.3.10. Asistente Administrativo 3
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES DENTRO
DEL PERFIL DE
CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUSTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Receptar, registrar,
controlar, clasificar,
distribuir y archivar
documentos y
correspondencias que
ingresan y salen del
departamento
Contestar llamadas
telefónicas.
Atender al usuario
externo e interno.
Mantener debidamente
actualizado el archivo.
Elaborar de
Contestar llamadas telefónicas 10 diarias 10
minutos
100
minutos
Atender al usuario externo e
interno
7 diarias 10
minutos
70
Minutos
Recibir la documentación que
ingresa al departamento
6 diarias 10
minutos
60
minutos
Entregar oficios y
memorándum a los diferentes
departamentos del GAD
4 diarias 10
minutos
40
minutos
Elaborar oficios y
memorándum
4 diarias 15
minutos
60
minutos
77
salvoconductos de las
maquinarias y vehículos
del GAD a través de las
páginas de la contraloría
general del estado.
Realizar órdenes para
movilización para
maquinarias y vehículos.
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato
Mantener debidamente
actualizado el archivo
4 diarias 10
minutos
40 minutos
Elaborar salvoconductos de
maquinarias y vehículos del
GAD a través de la página de
la Contraloría General del
Estado
4 semanal 20
minutos
80 minutos
Realizar órdenes para
movilización de maquinarias y
vehículos
4 diarias 20
minutos
80 minutos
fotografiar documentos
cuando el jefe de inmediato lo
autorice
2 diarias 20
minutos
40 minutos
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuestas por el jefe de
inmediato
3 diarias 20
minutos
60 minutos
TOTAL 145
Minutos
630
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades. 10:50 horas
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas de
actividades que no se las realiza a diario.
630-80=550
550/60= 9:17 horas
Cuadro 4.3.11. Técnico Eléctrico Interno
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES DENTRO
DEL PERFIL DE
CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
78
Dar mantenimiento
eléctrico de las
dependencias
municipales (edificio
municipal, parque,
biblioteca, cementerio,
mercado, coliseo
municipal, desarrollo
humano etc.
Trabajar en alumbrado
público en la zona urbana
y rural en coordinación
con CNEL
Dar mantenimiento a los
edificios de los CVB.
Coordinar trabajos de luz
de alta tensión en
coordinación con los
mecánicos municipal
Dar Mantenimiento
eléctricos clubes,
asociaciones campesinas
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato.
Atender al usuario externo e
interno
3 diarias 10
minutos
30
Minutos
Recibir la documentación que
ingresa al departamento
3 diarias 10
minutos
30
Minutos
Entregar oficios o
memorándum a los diferentes
departamentos del GAD
2 diarias 10
minutos
20
Minutos
Realizar visitas periódicas a
los diferentes frentes de
trabajos
3 diarias 20
minutos
60
Minutos
Elaborar oficios y
memorándum
1 diaria 10
minutos
10
Minutos
Mantener debidamente
actualizado el archivo
2 diarias 10
minutos
20
Minutos
Observar las normas de
seguridad laboral
2 semestral 20
minutos
40
minutos
Llevar la secuencia de la
construcción de obras con
fotografías
1 semanal 30
minutos
30
minutos
Dar mantenimiento eléctrico
de las dependencias
municipales (edificio
municipal, parque, biblioteca,
cementerio, mercado, coliseo
municipal, desarrollo humano
)
2 semestral 30
minutos
60
minutos
Trabajar en alumbrado público
en la zona urbana y rural en
coordinación con CNEL
2 trimestral 30
minutos
60
minutos
Dar mantenimiento a los 1 mensual 30 30
79
edificios de los CVB minutos minutos
Coordinar trabajos de luz de
alta tensión en coordinación
con los mecánicos municipal
1 mensual 30
minutos
30
minutos
Dar mantenimiento eléctrico
de clubes asociaciones
campesinas
1 trimestral 30
minutos
30
minutos
Realizar la programación de
los estudios oportunos de
acuerdo al área de su
competencia
2 diarias 30
minutos
60
minutos
Supervisar de equipos de
trabajo
1 diaria 20
minutos
20
minutos
Realizar inspecciones y
elabora informes
3 semanal 20
minutos
60
minutos
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato
3 diarias 30
minutos
90
minutos
TOTAL 370
minutos
680
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades. 11:33 horas
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas
de actividades que no se las realiza a diario.
680-340=340
340/60= 5:67 horas
80
Cuadro 4.3.12. Auxiliar de Ingeniería
CUADRO PARA MEDICIÓN DEL TIEMPO
ACTIVIDADES DENTRO
DEL PERFIL DE
CARGOS
ACTIVIDADES
ENCUESTADAS FRECUENCIAS TIEMPO TOTAL
Elaborar de planos
Realizar presupuestos
referenciales de obras
civiles
Supervisar de equipos de
trabajo
Realizar inspecciones y
elabora informes
Diseñar cálculos
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuesta por el jefe de
inmediato
Atender al usuario externo e
interno
4 diarias 20
minutos
80
minutos
Realizar y emitir informe de
estudios y presupuesto de
obras
1 mensual 30
minutos
30
minutos
Participar en los tramites de
recepción de obra
2 mensual 15
minutos
30
minutos
Participar en procesos
precontractuales,
especificaciones técnicas,
presupuesto referenciales
2 mensual 30
minutos
60
minutos
Realizar visita periódicas a los
diferentes frentes de trabajos
3 diarias 20
minutos
60
minutos
Observar las normas de
seguridad laboral
1 semestral 20
minutos
20
minutos
Medir campo de obras 1 mensual 30
minutos
30
minutos
Dar mantenimientos de los
edificios de CVB
1 mensual 10
minutos
10
minutos
Efectuar diseño de obras
civiles y viales
1 trimestral 30
minutos
30
minutos
Elaborar presupuesto
especificaciones técnicas,
1 mensual 30 30
81
términos de referencias minutos minutos
Elaborar planos 1 semestral 30
minutos
30
minutos
Realizar presupuestos
referenciales de obras civiles
2 trimestral 30
minutos
60
minutos
Realizar inspecciones y
elabora informes
1 diaria 20
minutos
20
minutos
Diseñar cálculos 1 mensual 20
minutos
20
minutos
Cumplir con otras
disposiciones legalmente
dispuestas por el jefe de
inmediato
3 diarias 30
minutos
90
minutos
TOTAL 315
minutos
600
minutos
Formula =∑ minutos /60= total de horas de las actividades. 10:00 hora
Total de tiempo según datos obtenidos en la encuesta menos horas
de actividades que no se las realiza a diario 600-250=350 350/60= 5:83 horas
ANÁLISIS: Como se pudo identificar en los cuadros anteriores, que no todos
los servidores cumplen con lo establecido en la LOSEP, en lo que corresponde
a las horas laborables diarias, además de comprobar que pese a contar con
una lista de actividades de acuerdo a sus perfiles, estas no son efectuadas, de
manera ordenada de acuerdo a sus cargos, de tal manera se puede confrontar
que para algunos estos resultados son favorables lo que demuestran que
pueden ser más productivos en el cualquier puesto que se les designe, y por el
contrario para otros es perjudicial ya que no realizan las actividades asignadas
de acuerdo a sus perfiles de cargos, a continuación se pondrá en evidencia
82
resultados efectivos mediante la matriz de dimensionamiento, la misma que se
procederá a realizar con datos obtenidos por parte del equipo del
Departamento de OOPP y la realidad del tiempo y frecuencia que se pudo
constatar por parte del equipo de investigación.
Para la culminar las encuestas realizadas a los servidores del departamento
de OOPP, se ejecutaran mediante cuadros estadísticos.
Cuadro 4.4. El trabajo se realiza de manera desordenada y sin planificación.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0
Casi siempre 2 15,4%
A veces 2 15%
Nunca 9 69%
TOTAL 13 100%
Grafico 4.1 El trabajo se realiza de manera desordenada y sin planificación.
ANÁLISIS: Con respecto al grafico se puede identificar que el 69% indicaron
que el trabajo nunca se realiza de manera desordenada, pero un 16%
desmiente esta opinión y afirma que hay momentos que no tienen planificación
para ejecutar alguna tarea y de igual forma un 15% está de acuerdo con que a
veces existe desorden en la ejecución de las mismas.
Cuadro 4.4.1. Conoce ampliamente las responsabilidades y funciones a su cargo.
0% 16%
15%
69%
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
83
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 13 100%
Casi siempre 0 0%
A veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
Grafico 4.2. Conoce ampliamente las responsabilidades y funciones a su cargo.
ANÁLISIS: Con este resultado podemos diagnosticar claramente que los
usuarios de este Departamento tienen en conocimientos de las funciones y
responsabilidades que le compete a cada uno. Es necesario que dentro de una
organización todos los trabajadores estén enterados de sus responsabilidades.
Esta labor estará encargada por parte del jefe o algún intermediario donde se
explique con exactitud y claridad sus diferentes actividades
Cuadro 4.4.2. Su jefe delega trabajo de forma adecuada a todos los miembros del
departamento.
100%
0% 0% 0% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
84
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 9 69%
Casi siempre 2 16%
A veces 2 15%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
Grafico 4.3 Su jefe delega trabajo de forma adecuada a todos los miembros del departamento.
ANÁLISIS: Un 69% responde que su jefe delega trabajo apropiado a cada uno
de ellos en lo contrario esta el 16% al parecer no están de acuerdo con la
decisión de su director; un 15 % afirma que a veces es que funciona este
proceso ya que es rotativo que su jefe delega trabajos a cada uno de lo
contrario cada quien cumple con su funciones que les toca ejecutar diariamente
Cuadro 4.4.3. Se toma en cuenta su criterio en la planificación y ejecución de actividades.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 5 38,5%
Casi siempre 3 23%
A veces 5 38%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
69%
16%
15% 0% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
85
Grafico 4.4. Se toma en cuenta su criterio en la planificación y ejecución de actividades.
ANÁLISIS: Como se manifiesta en el cuadro anterior se pudo verificar que un
39% son tomados en cuenta para tomar alguna decisión dentro del
Departamento de igual forma un 23% señalo que existe que esto sucede casi
siempre de tal modo que también un 38 % a veces son tomados en cuenta
para que den alguna opinión sobre alguna decisión que decide tomar el director
de este departamento, así de esta manera es una forma de motivar a los
empleados para que sientan que su labor representa algo importante dentro de
la organización
Cuadro 4.4.4. Cuenta con tecnología y demás materiales para poder realizar sus funciones.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 10 77%
No 2 15%
A veces 1 8%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
39%
23%
38%
0% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
86
Grafico 4.5. Cuenta con tecnología y demás materiales para poder realizar sus funciones
ANÁLISIS: Según la estadística anterior se percibe claramente con un 77%
cuenta con los materiales suficiente para llevar a cabo cada petición de los
habitantes un 15% discrepó que en el Departamento de OOPP cuenta con
poco materiales para la ejecución de las obras y de igual manera la tecnología
no ayudan a la eficiencia de los servidores y un 8% afirma que no están
contento con lo que cuenta para llevar a cabo su trabajo laboral.
Cuadro 4.4.5. Se presentan dificultad en el momento de desarrollar las tareas asignadas.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0%
Casi siempre 1 8%
A veces 9 69%
Nunca 3 23%
TOTAL 13 100%
77%
15%
8% 0% Si
No
A veces
Nunca
87
Grafico 4.6. Se presentan dificultad en el momento de desarrollar las tareas asignadas.
ANÁLISIS: Con respecto a la muestra podemos manifestar que la mayoría
de los funcionarios que equivale a un 69% tienen dificultad para desarrollar las
actividades un 23% desmintió y revelaron que no existe ningún problema al
momento de llevar a cabo su actividades pero un 8% señalo que casi siempre
existe este inconveniente ya que su mayoría tiene que cumplir con tareas que
no están en su planificación.
Cuadro 4.4.6. Considera que hace falta más personal dentro de su departamento.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 2 15,4%
No 9 69%
A veces 2 15%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
Grafico 4.7. Considera que hace falta más personal dentro de su departamento.
0% 8%
69%
23% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
16%
69%
15% 0% Si
No
A veces
Nunca
88
ANÁLISIS: La mayoría de los servidores que equivale a un 16% señala que
hace falta más personal dentro del Departamento y el resto que es un 69%
afirma que por el momento no existe la necesidad de sumar un miembro más
para el Departamento y así mismo un 15% revelo que a veces es que tiene la
necesidad del ingreso de un nuevo personal a la institución ya que algunos no
le alcanza las 8 horas laborales para cumplir con el trabajo asignado en el día
de labor
Cuadro 4.4.7. Es adecuado el tiempo que toma para realizar dichas actividades.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 12 92%
No 0 0%
A veces 1 8%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
Grafico 4.8. Es adecuado el tiempo que toma para realizar dichas actividades.
ANÁLISIS: Un 92% de los servidores manifestaron que están de acuerdo con
el tiempo que tienen para realizar las actividades por lo que esto se realizan
diariamente, por otra parte un 8% identificaron que tiene complicaciones con el
tiempo ya hay actividades que necesitan de más tiempo para ser terminadas y
por lo general hay labores que son concluidas al finalizar el mes o según el
tiempo que han sido planificadas.
Cuadro 4.4.8. La estructura organizativa es la apropiada a las necesidades de los usuarios.
92%
0%
8% 0%
Si
No
A veces
Nunca
89
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 13 100%
No 0 0%
A veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
Grafico 4.9. La estructura organizativa es la apropiada a las necesidades de los usuarios.
ANÁLISIS: Estos resultados revelan que el 100% de los funcionarios tienen
conocimiento que la estructura organizativa es la apropiada para garantizar la
necesidades de los habitantes.
Cuadro 4.4.9. La carga de trabajo es conveniente de acuerdo con la duración de la jornada
laboral.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 3 23%
Casi siempre 6 46%
A veces 4 31%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
100%
0% 0% 0% Si
No
A veces
Nunca
90
Grafico 4.10. La carga de trabajo es conveniente de acuerdo con la duración de la jornada
laboral.
ANÁLISIS: Con respecto a la jornada laboral un 46% revelo que está de
acuerdo con la carga de trabajo por otra parte un 31% indico que es rotativo la
carga de trabajo ,también admitió un 23 % que siempre hay conveniente por lo
que hay momento que tiene que realizar otras actividades que no le compete
realizar.
Cuadro 4.4.10. En horas de trabajo ha realizado actividades ajenas a las de sus funciones.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0%
Casi siempre 0 0%
A veces 10 77%
Nunca 3 23%
TOTAL 13 100%
23%
46%
31%
0% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
91
Grafico 4.11. En horas de trabajo ha realizado actividades ajenas a las de sus funciones.
ANÁLISIS: De estas evidencias es notable que un 77% les toca realizar tareas
ajenas a las de sus ocupaciones ya que laboran dependiendo de lo que le
asigne su jefe pero en cambio un 23% nunca han realizado actividades que no
tenga que ver en cuanto a su cargo o de la jornada laboral.
Cuadro 4.4.11. Existe una adecuada descripción de funciones para su puesto.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 11 85%
No 0 0%
A veces 2 15%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
Grafico 4.1.2 Existe una adecuada descripción de funciones para su puesto.
0% 0%
77%
23% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
85%
0% 15% 0%
Si
No
A veces
Nunca
92
ANALISIS: Es notable que un 85% tiene en conocimiento en la descripciones
de funciones para su perfiles de puesto mientras que un 15% mencionó que no
existe la adecuada descripción para su cargo de trabajo ya que la mayoría
realizan la mismas actividades que su compañeros de trabajo por lo que hay
momentos que les toca laboral trabajo del otro funcionario.
Cuadro 4.4.12. Cree usted que existe una adecuada distribución de funciones.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 11 85%
Casi siempre 2 15%
A veces 0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100%
Grafico 4.13. Cree usted que existe una adecuada distribución de funciones.
ANÁLISIS: Se obtuvo como resultado el 85% garantiza que cuenta con una
excelente distribución de funciones, pero 15% revelo lo contrario de tal manera
que algunos no trabajan de acuerdo con la funciones que les toca realizar, de
modo que se genera inconformidad por la mala distribución de trabajo.
85%
15% 0% 0% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
93
FASE 3 : ELABORAR UNA MATRIZ DE DIMENSIONAMIENTO
PARA ANALIZAR EL USO DE LOS RECURSOS ASIGNADOS AL
DEPARTAMENTO DE OO PP DEL GAD DEL CANTÓN JUNÍN
PARA UNA PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN EN SU GESTIÓN
Para la culminación de esta investigación se procedió a elaborar la matriz de
dimensionamiento, mediante la información recopilada anteriormente, la que
facilito el cumplimiento de la misma, dicha propuesta se realizó con el objeto de
comprobar si existe sobrecarga de actividades en los funcionarios que laboran
dentro del Departamento de OOPP.
94
ACTIVIDAD
RECURRENTE
PROMEDIO DE LA ACTIVIDAD POR PERSONA
VOLUMEN
REAL
DE
LA
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD POR UNIDAD A B c d = (b x c) e = (a x b)
f = (c x
e) G
FRECUENCIA DE
ACTIVIDAD
VOLUMEN
PROMEDIO
ACTIVIDAD
TIEMPO
UNITARIO
DE
REALIZACIÓ
N DE
ACTIVIDAD
TIEMPO
TOTAL
REALIZACIÓ
N
VOLUMEN
TOTAL DE
ACTIVIDAD
TIEMPO
TOTAL
MES
%
PROMEDI
O DE
TRABAJO
CARGO Y NÚMERO DE EJECUTORES
Director Asistentes Analista Experto/
Supervisor
Jefe
principal
Al mes Frecuencia
Cantidad
Hora /
Actividad
Horas
Frecuencia Mes
Horas
Mes 100%
Cant.
Frecuenc
ia
Mensual
#
%
Trabaj
o
# %
Trabajo #
%
Traba
jo
# %
Trabajo #
%
Trabaj
o
1 Contestar llamadas
telefónicas diaria 21,00 12,00 0,13 1,60 252,00 33,60 22% 252,00 1 7%
1 7% 1 7%
2 Atender al usuario
interno y externo diaria 21,00 12,00 4,00 48,00 252 1.008,00 667% 252 1 133% 1 133%
1 133% 1 133% 1 133%
3
Recibir la
documentación que
ingresa al
departamento
diaria 21,00 0,48 0,17 0,08 10 1,67 1% 10 1 1% 1 1%
4
Controlar bitácora de
maquinarias y
vehículos
diaria 21,00 0,38 2,00 0,76 8 15,96 11% 8 1 5%
1 5%
5
Entregar oficios o
memorandos a los
diferentes
departamentos de
GAD
diaria 21,00 4,00 0,25 1,00 84 21,00 14% 84 1 3%
1 3% 1 3% 1 3%
6 Recibir y clasificar
tramites de los semanal 4,33 2,00 2,00 4,00 9 17,33 11% 9 1 4%
1 4% 1 4%
Cuadro 4.5. Matriz de Dimensionamiento del Departamento de Obras Públicas
95
procesos
administrativos
internos y externos
7
Revisar y emitir
informe de estudios y
presupuestos de
obras
mensual 1,00 3,00 1,00 3,00 3 3,00 2% 9 1 1%
1 1% 1 1% 1 1%
8
Participar en los
tramites de recepción
de obras
mensual 1,00 1,00 3,00 3,00 1 3,00 2% 1 1 0%
1 0% 1 0% 1 0%
9
Participar en procesos
precontractuales,
especificación
técnicas y
presupuestos
referencial
trimestral 0,33 1,00 2,00 2,00 0 0,67 0% 0 1 0%
1 0% 1 0% 1 0%
10
Realizar visitas
periódicas a los
diferentes frentes de
trabajo
diaria 21,00 3,00 2,00 6,00 63 126,00 83% 63 1 21%
1 21% 1 21% 1 21%
11
Coordinar y controlar
el gasto que genera
por viáticos y
subsistencia,
distribución de
combustible
diaria 21,00 5,00 0,50 2,50 105 52,50 35% 105 1 35%
12 Elaborar oficios y
memorándum diaria 21,00 4,00 0,25 1,00 84 21,00 14% 84 1 3%
1 3% 1 3% 1 3%
13 Mantener
debidamente diaria 1,00 1,00 1,00 1,00 1 1,00 1% 1 1 0% 1 0%
1 0% 1 0%
96
actualizado el archivo
14
Elaborar salvo
conductos y
maquinarias de
vehículos del GAD
semanal 4,33 1,00 1,00 1,00 4 4,33 3% 4 1 1%
1 1% 1 1%
15
Realizar órdenes para
movilización para
maquinarias y
vehículos
diaria 21,00 8,00 2,00 16,00 168 336,00 222% 168 1 111%
1 111%
16
Inspeccionar sobre el
estado de los
vehículos y
maquinarias del GAD
diaria 21,00 3,00 2,00 6,00 63 126,00 83% 6
1 3%
1 3% 1 3%
17
Apoyar el control a los
rendimientos y
cumplimientos de la
programación de la
unidad
diaria 21,00 3,00 1,00 3,00 63 63,00 42% 3 1 0%
1 0%
1 0% 1 0%
18
Realizar informe
administrativos sobre
los vehículos y
maquinarias
mensual 1,00 4,00 2,00 8,00 4 8,00 5% 8 1 4%
1 4%
1 4%
19
Coordinar con el jefe
de mecánica para el
retiro de los repuesto
de los almacenes
quincenal 2,00 1,00 1,00 1,00 2 2,00 1% 1 1 0%
1 0%
1 0%
20
Verificar que los
repuestos hayan sido
colocados en los
respectivos vehículos
quincenal 2,00 2,00 1,00 2,00 4 4,00 3% 2 1 0%
1 0%
1 0%
97
y maquinarias
21 Observar las normas
de seguridad laboral trimestral 0,33 1,00 2,00 2,00 0 0,67 0% 2 1 1%
1 1%
1 1%
1 1%
1 1%
22
Llevar secuencia
fotográfica de obras,
mantenimiento vial,
distribución de agua y
reparación de
maquinas
diaria 21,00 1,00 1,00 1,00 21 21,00 14% 21 1 5%
1 5%
1 5%
23
Supervisar y coordina
los trabajos con
maquinarias sector
urbano y rural
diaria 21,00 4,00 3,67 14,67 84,0 308,00 204% 84,0 1 68%
1 68%
1 68%
24
Acompañar al director
de obras públicas al
recorrido de las obras
en zonas rural y
urbana
semanal 4,33 3,00 2,00 6,00 13,0 26,00 17% 13,0
1 9%
1 9%
25 Medir campo de obras mensual 1,00 1,00 2,00 2,00 1,0 2,00 1% 1,0
1 0%
1 0%
1 0%
1 0%
26
fotografiar
documentos cuando el
jefe inmediato lo
autorice
diaria 21,00 4,76 0,50 2,38 100 49,98 33% 100
1 11%
1 11%
1 11%
27
Coordinar trabajo en
el lugar de la obra con
maquinarias personal
contratados de obra
diaria 21,00 3,81 1,33 5,08 80 106,65 71% 80 1 35%
1 35%
28 Llevar la secuencia de semanal 4,33 1,00 2,00 2,00 4 8,67 6% 4 1 2% 2% 2%
98
la construcción de
obras con fotografías
1 1
29
Identificar y reparar
daños en el equipo
caminero y propone
arreglo
semanal 4,33 4,00 2,00 8,00 17 34,67 23% 17
1 11%
1 11%
30
Realizar programación
de arreglo del equipo
caminero
mensual 1,00 3,00 2,00 6,00 3 6,00 4% 3 1 1%
1 1%
1 1%
31
Registrar control de
vehículo y maquinaria
(repuesto
reparaciones
mantenimiento)
diaria 21,00 3,00 2,00 6,00 63 126,00 83% 63
1 42%
1 42%
32
Proponer soluciones a
los problemas
relacionados con
vehículos y
maquinarias
diaria 21,00 3,00 0,50 1,50 63 31,50 21% 63 1 5%
1 5%
1 5%
1 5%
33
Dar mantenimiento
eléctrico de las
dependencias
municipales (edificio
municipal, parque,
biblioteca, mercado,
coliseo municipal,
desarrollo humano)
semestral 0,17 1,00 4,00 4,00 0 0,67 0% 0 1 0%
1 0%
34
Trabajar en
alumbrados públicos
en la zona urbana y
trimestral 0,33 2,00 4,00 8,00 1 2,67 2% 1 1 1%
1 1%
99
rural en la
coordinación con
CNEL
35
Dar mantenimiento a
los edificios de los
CVB
semestral 0,17 2,00 5,33 10,67 0 1,78 1% 0 1 0%
1 0%
36
Coordinar trabajos de
luz de alta tensión en
coordinación con los
Mecánicos Municipal
trimestral 0,33 2,00 1,00 2,00 1 0,67 0% 1 1 0%
1 0%
37
Dar mantenimiento
eléctricos clubes
asociaciones
campesinas
trimestral 0,33 1,00 2,00 2,00 0 0,67 0% 0
1 0%
38
Realizar la
programación de los
estudios oportunos de
acuerdo al área de su
competencia
anual 0,08 3,03 48,00 145,44 0 12,12 8% 0 1 0%
1 0%
1 0%
1 0%
39 Efectuar diseños de
obras civiles y viales trimestral 0,33 1,00 3,00 3,00 0 1,00 1% 0
1 0%
1 0%
1 0%
1 0%
40
Elaborar presupuesto
especificaciones
técnicas términos de
referencias etc.
mensual 1,00 1,00 2,00 2,00 1 2,00 1% 1
1 0%
1 0%
1 0%
1 0%
41
Formular diseños
definitivos para
reconstrucción,
construcción,
rehabilitación y
trimestral 0,33 1,00 2,00 2,00 0 0,67 0% 0
1 0%
1 0%
1 0%
100
mantenimiento de
obras e infraestructura
vial
42 Elaborar planos semestral 0,17 9,09 3,00 27,27 2 4,55 3% 2
1 1%
1 1%
1 1%
1 1%
43
Participar en la
elaboración de pliegos
y en las comisiones de
contratación
trimestral 0,33 1,00 2,00 2,00 0 0,67 0% 0 1 0%
1 0%
1 0%
1 0%
44 Fiscalizar obras quincenal 2,00 2,00 2,00 4,00 4 8,00 5% 4
1 5%
45
Realizar la supervisión
y aprobación de
planillas
mensual 1,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1% 1,00 1 1%
1 1%
46
Realizar presupuesto
referenciales de obras
civiles
mensual 1,00 1,00 1,00 1,00 1 1,00 1% 1
1 0%
1 0%
1 0%
1 0%
47 Supervisar equipos
de trabajos diaria 21,00 1,00 0,33 0,33 21 7,00 5% 21 1 2%
1 2%
1 2%
48 Realizar inspecciones
y elabora informes diaria 21,00 0,24 2,00 0,48 5 10,00 7% 5 1 1%
1 1%
1 1%
1 1%
1 1%
49 Diseñar cálculo mensual 1,00 5,00 2,00 10,00 5 10,00 7% 5
1 2%
1 2%
1 2%
1 2%
50
Cumplir con otras
disposiciones
legalmente dispuestas
por el jefe de
inmediato
diaria 21,00 13,00 1,00 13,00 273 273,00 181% 273 1 45%
1 45%
1 45%
1 45%
101
REQUIERE
DOTACIÓN SUBUTILIZADO
REQUIERE
DOTACIÓN
REQUIERE
DOTACIÓN
REQUIERE
DOTACIÓN
RE
SU
ME
N
# Servidores 1 5 3 2 2
% Trabajo x Cargo 475% 92% 132% 110% 127%
Horas Utilizadas 34,18 6,64 9,52 8 9
Personal Necesario Adicional 3,75 -0,39 0,97 0,19 0,55
102
ANÁLISIS: Se aplicó la matriz de dimensionamiento, detallando cada una de
las tareas y actividades que se realizan en el Departamento de OOPP del GAD
Junín, con la finalidad de comprobar si los resultados obtenidos a través de la
encuesta eran indudables de acuerdo a la realidad del modo de operar de los
servidores, y si estos cumplen sus cargos de acuerdo a sus perfiles, esta
herramienta conocida como Matriz de Dimensionamiento, es la que permitió
esclarecer quien o quienes trabajan más, y por supuesto comprobar quien
ejerce su cargo de Director de OOPP es una persona que está siendo
sobreexplotado en sus funciones, generándose así la necesidad de al menos
tres personas más para que sus funciones sean más equitativas y la carga este
dentro de los establecido de acuerdo a la LOSEP, en el cumplimiento de sus
funciones y horas diarias que serían solo 8, por otra parte en lo que concierne a
el cargo de analista también determina la necesidad de distribuir mejor sus
funciones, si bien es cierto también determinamos con esta herramientas que
los cargos de asistentes, pese a la existencia de 5 de ellos se trabaja a penas
el 92% es decir que, se debe considerar distribuir y analizar estos cargos para
dentro del mismo GAD o en el Departamento de OOPP para designar y
distribuir mejor las funciones y evitar contratar a más personas sabiendo que
00las contratadas se le puedan designar funciones y evitar más gastos de
sueldos y entre otras.
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Se logró identificar las actividades desarrolladas en los perfiles de cargos, de
donde se pudo evidenciar que cuentan con trece colaboradores de los cuales
dos no tenían descriptivos.
Se contrastó las actividades realizadas por el personal el tiempo de ejecución y
la frecuencia obteniendo como resultado que algunos colaboradores realizan
actividades que no les corresponden, de tal manera que les demandan más
horas en la ejecución de sus actividades.
En el departamento de OOPP los servidores no trabajan apropiadamente en la
práctica de sus actividades en coherencia con lo establecido de acuerdo a sus
perfiles, de tal modo se optó por la aplicación de una matriz de
dimensionamiento, enlistando todas las actividades que se ejecutan en el
Departamento de OOPP, el tiempo de realización de las mismas, con qué
frecuencia son realizadas, efectivamente la realización de esta permitió,
demostrar que existen servidores que trabajan más que otros, dilatando el
desconcierto de quienes se ven afectados con sobre carga laboral.
104
5.2. RECOMENDACIONES
Una vez identificadas las actividades desarrolladas en los perfiles de
cargos, se evidenció que el departamento de OOPP cuentan con trece
colaboradores con funciones repetidas, asignadas aleatoriamente, y sin una
debida coordinación de quienes laboran en el mismo, en cuanto a esto se
recomienda a este organismo que se tome en cuenta la descripción de
cargos para la selección de personal.
Es conveniente que el GAD en el departamento de OOPP, considere alguna
forma de precisar el tiempo que demanda la realización de cada actividad,
con el fin de evitar disconformidad en la realización del quehacer de cada
servidor, el director de OOPP debería exponer ante sus colaboradores la
importancia del trabajo de acuerdo a sus perfiles, ya que estos se
segregan de acuerdo a sus cargos y que no se puede desperdiciar tiempo
en la ejecución de las actividades, ya que ellos tienen que trabajar sus
jornadas completas, sería recomendable que opten por algún indicador que
les permita controlar el desarrollo de las actividades con base a la
planificación ya establecida.
Se recomienda la aplicación de la matriz de dimensionamiento , para que
exista una mejor distribución de las actividades, esta herramienta va
favorecer el proceso de planificación, dirección y control permitiendo un
mejor rendimiento del personal y el logro de los objetivos institucionales,
aumentando la productividad, y poder ser más acertados en la toma de
decisiones, para optimizar recursos humanos y económicos consiguiendo
un ambiente laboral más justo y equilibrado en el departamento de OOPP
del GAD de Junín.
105
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109
ANEXOS
110
ANEXO 1
FICHA DE OBSERVACIÓN
RODRIGUEZ BRAVO JENNIFER KATHERINE
OBSERVADORAS: ZAMBRANO MACÍAS MARTHA YESENIA
LUGAR DEPARTAMENTO DE OBRAS PÚBLICAS FECHA
CRITERIOS SI NO
En el departamento de Obras Públicas existe manuales de funciones
En el Departamento de Talento Humano cuenta con perfiles de puestos
Existen diagramas de procesos para la ejecución de las actividades
Se realizan rotaciones de puestos con el personal del Departamento
Contienen indicadores que permitan evaluar y controlar las actividades
Se realiza capacitación al personal constantemente
Ante una vacante se considera primero al personal de la institución para
ocuparlo antes de realizar una búsqueda externa
SUGERENCIAS
111
ANEXO 2
Encuesta dirigida a los servidores del Departamento De Obras Públicas del GAD Junín.
El siguiente cuestionario pretende conocer algunos aspectos sobre la capacidad de gestión en
su Departamento. No existen repuestas correctas o incorrectas. De tal modo solicitamos a
usted trate de responder de manera justa.
LOS RESULTADOS SON CONFIDENCIALES. Muchas gracias por sus respuestas.
Instrucciones
Lea cuidadosamente cada Ítem formulado
Cada pregunta tiene diferentes opciones de respuesta, seleccione solo una, marcando
con una (x)
Se le agradece responder todos los ítem
1. ¿Cuál es el cargo que usted ocupa?
_________________________________
2. ¿De las siguientes actividades cuales usted realiza y el tiempo aproximado que le
demanda ejecutarlas?
Actividades Si frecuen
cia
5
mi
n
10
mi
n
15
min
20
min o
mas
Contestar llamadas telefónica
Atender al usuario externo e interno
Recibir la documentación que ingresa al departamento
Control de bitácora de maquinarias y vehículos
Entregar oficios o memorándum a los diferentes
112
departamentos de GAD
Recepción, y clasificación de los trámites de los
procesos administrativos interno y externo
Revisar y emitir informes de estudios y presupuesto de
obras
Participar en los trámites de recepción de obras
Participar en procesos precontractuales,
especificaciones técnicas y presupuesto referencial
Realizar visitas periódicas a los diferentes frentes de
trabajo
Coordinar y controlar el gasto que genera por viáticos y
subsistencia, distribución de combustible.
Elaborar oficios y memorándum
Mantener debidamente actualizado el archivo.
Elaborar de salvoconductos de las maquinarias y
vehículos del GAD a través de las páginas de la
contraloría general del estado.
Realizar órdenes para movilización para maquinarias y
vehículos.
Inspeccionar sobre el estado de los vehículos y
maquinarias del GAD.
Apoyar el control a los rendimientos y cumplimientos de
la programación de la unidad
Realizar informe administrativo sobre los vehículos y
maquinarias.
Coordinar con el jefe de mecánica para el retiro de los
repuestos de los almacenes y posterior ser entregados al
departamento de bodega.
Verificar que los repuestos hayan sido colocados en los
113
respectivos vehículos y maquinarias.
Observar las normas de seguridad laboral.
Llevar la secuencia fotográfica de obras, mantenimiento
vial, distribución de agua y reparación de máquinas.
Supervisar, y coordinar los trabajos con maquinarias
sector urbano y rural.
Acompañar al director de obras públicas en el recorrido
de las obras en la zona rural y urbana.
Medir el campo en obras
Fotografiar copias de los documentos cuando el jefe de
inmediato lo autorice.
Coordinar el trabajo en el lugar de la obra con
maquinarias personal contratado de obra.
Llevar la secuencia de la construcción de obras con
fotografías
Realizar reprogramación de arreglos del equipo caminero
Registrar el control de vehículos y maquinaria (repuestos,
reparaciones o mantenimientos)
Proponer soluciones a los problemas relacionados con
los vehículos y maquinaria.
Dar mantenimiento eléctrico de las dependencias
municipales (edificio municipal, parque, biblioteca,
cementerio, mercado, coliseo municipal, desarrollo
humano etc.
Trabajar en alumbrado público en la zona urbana y rural
en coordinación con CNEL.
Dar mantenimiento a los edificios de los CVB
Coordinar trabajos de luz de alta tensión en
Coordinación con los Mecánicos Municipal
114
Dar mantenimiento eléctricos clubes, asociaciones
campesinas
Realizar la programación de los estudios oportunos de
acuerdo al área de su competencia.
Efectuar diseños de obras civiles y viales
Elaborar presupuesto, especificaciones técnicas,
términos de referencia etc.
Formular diseños definitivos para reconstrucción,
construcción, rehabilitación y mantenimiento de obras e
infraestructura vial
Elaborar planos
Participar en la elaboración de pliegos y en las
comisiones de contratación
Fiscalizar obras.
Realizar la supervisión y aprobación de planillas
Realizar presupuestos referenciales de obras civiles
Supervisar de equipos de trabajo
Realizar inspecciones y elabora informes
Diseñar cálculos
Cumplir con otras disposiciones legalmente dispuesta por
el jefe de inmediato
3. El trabajo se realiza de manera desordenada y sin planificación
Siempre
casi siempre
a veces
Nunca
115
4. Conoce ampliamente las responsabilidades y funciones a su cargo
Siempre
casi siempre
a veces
Nunca
5. Su jefe delega trabajo de forma adecuada a todos los miembros del
departamento
Nunca
casi siempre
a veces
Nunca
6. Se toma en cuenta su criterio en la planificación y ejecución de
actividades
Siempre
casi siempre
a veces
Nunca
7. Cuenta con tecnología y demás materiales para poder realizar sus
funciones
Si
No
a veces
Nunca
8. Se presentan dificultad en el momento de desarrollar las tareas
asignadas
Siempre
casi siempre
a veces
Nunca
9. Considera que hace falta más personal dentro de su departamento
Si
No
a veces
Nunca
10. Es adecuado el tiempo que toma para realizar dichas actividades Si
116
No
A veces
Nunca
11. La estructura organizativa es la apropiada a las necesidades de los
usuarios
Si
No
a veces
Nunca
12. La carga de trabajo es conveniente de acuerdo con la duración de la
jornada laboral
Siempre
casi siempre
a veces
Nunca
13. En horas de trabajo ha realizado actividades ajenas a las de su
funciones
Siempre
casi siempre
a veces
Nunca
14. Existe una adecuada descripción de funciones para su puesto
Si
No
a veces
Nunca
15. Cree usted que existe una adecuada distribución de funciones
Siempre
casi siempre
a veces
Nunca
117
ANEXO 3
ENTREVISTA DIRIGIDA AL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
DE OBRAS PÚBLICAS
ENTREVISTA
La presente entrevista tiene por objeto recopilar información para el proyecto
de investigación, MATRIZ DE DIMENSIONAMIENTO PARA MEJORAR LA
CAPACIDAD DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE OBRAS PÚBLICAS
DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE JUNÍN, realizado
por las alumnas del Décimo Semestre de la Carrera de Administración Pública
que dará solución a la problemática, dicha información tendrá tratamiento
confidencial. Le agradecemos de antemano el tiempo que muy amablemente
dispone para contestar las siguientes preguntas:
Las actividades desarrolladas en el departamento que usted dirige, se realizan
de acuerdo a algún manual de funciones.
Las funciones de los servidores de este departamento son asignadas de
acuerdo a un perfil de puestos.
Los cargos asignados a sus colaboradores son otorgados de acuerdo a sus
perfiles de puesto.
118
Que acciones implementa usted para ejercer control en las actividades del
personal a su cargo.
Describa la forma en la cual trabajan los servidores públicos en el
Departamento de Obras Públicas.
Ha presentado en algún momento malestares e inconformidad con los
servidores y trabajadores que conforma su departamento.