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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Según Tamayo y Tamayo (2000), los antecedentes están constituidos por
todos los hechos anteriores a la formulación del problema, que sirven para
acelerar, juzgar, e interpretar la problemática planteada, donde se hace una
síntesis conceptual de las investigaciones realizadas sobre el tema en
estudio. En la revisión documental para la ejecución de esta investigación, se
encontraron algunos estudios previos que guardan estrecha relación con la
variable de estudio, y se presentan a continuación de forma cronológica.
La investigación de Ugas (2011), titulada Aprendizaje tecnológico e
informacional para desarrollar una cultura de enseñanza en organizaciones
inteligentes. Sostiene que ante el advenimiento de un nuevo entorno de
interacción humana, donde surgen nuevos factores que limitan el
comportamiento humano y cambian las motivaciones y actitudes, se necesita
un nuevo tipo de conocimiento técnico y especializado: el aprendizaje
tecnológico e informacional, aunado a una cultura organizacional que
garantice la instauración y continuidad del mismo, durante la evolución de los
cambios impulsados por las tecnologías.
La investigación de Ugas se plantea como objetivo general explicar por
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qué el aprendizaje tecnológico e informacional debe ser considerado un
conocimiento fundamental para integrar la cultura en las organizaciones
inteligentes, en esta era de la información y el conocimiento. La metodología
utilizada fue del tipo documental, sustentada en autores como Castells
(2000), Cornella (1997), Echeverría (2000), North (1993), entre otros,
vinculados con el área de cambios tecnológicos, institucionales y
organizacionales; y contrastado con la experiencia de Ugas.
Dicha investigación tuvo como conclusión que existen unos factores
tecnológicos, informacionales y del entorno que originan cierta incertidumbre,
limitando u obstaculizando el uso adecuado de las tecnologías y su proceso
de aprendizaje, aunado a esto, los factores tecnológicos desestimulan el uso
y difusión de las tecnologías dado que se no se muestran ante los usuarios
como herramientas de apoyo y facilitadoras del trabajo diario, sino como
elementos perturbadores que complican la gestión tecnológica.
Otra conclusión de Ugas, fue que debe sustentarse el proceso de
aprendizaje con el despliegue de una cultura del aprendizaje dinámica y
continua donde se instaure en todos y cada uno de los individuos de la
organización ciertos rasgos cognitivos, prácticos y valorativos, de forma tal
que todos individuos desarrollen la capacidad para afrontar los cambios
dinámicos, vertiginosos, complejos que provocan los cambios tecnológicos.
La investigación de Ugas aportó a este trabajo desde el punto de vista de
comprensión del entorno organizacional, sustentando que el entorno
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tecnológico es dinámico, diverso y complejo y evoluciona con los cambios y
las innovaciones; que las organizaciones están pasando por una
transformación fundamental en todo el mundo. El modelo clásico de
organización, asume que la empresa cuenta con una fórmula o diseño para
llevar a cabo su actividad, así como con una estructura jerárquica y un grupo
de reglas o políticas. Pero las organizaciones que aprenden entienden que
cualquier fórmula es provisional y necesita ser revisada de manera continua
para adaptarse a los rápidos cambios.
Lo anterior mencionado y tratado por Ugas, fortalece las bases sostenidas
por el autor de esta investigación, acerca de los rápidos cambios de entorno
a los que las organizaciones en general están propensas debido a los
avances tecnológicos. Aunado a lo anterior, la investigación tratada permite
al autor tomar en consideración la gestión del conocimiento al momento de la
construcción del modelo cibernético, para que pueda ser desdoblada la
complejidad de la gestión del conocimiento y se pueda adsorberse de
manera más fácil por el sistema de gestión tecnológica.
Pérez, I (2010), en su tesis doctoral titulado “Modelo Cibernético de
Gerencia de la Red Conversacional de las Organizaciones”, sostiene que las
organizaciones contemporáneas están enfrentadas a condiciones de
permanente cambio, en el contexto en que actúan; estas condiciones son
generadas por diversos factores, avances tecnológicos, acuerdos
económicos originados por la globalización del ambiente empresarial
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moderno y el auge de la información y las comunicaciones, entre otros. La
complejidad del ambiente exige que una organización desarrolle
características de anticipación, adaptación y aprendizaje que le permitan
conservar su viabilidad y evolucionar en el entorno cambiante en que se
desempeña, es decir, construir su futuro.
Por esto se pone como objetivo de investigación Proponer un Cyber
Modelo de Gerencia de la Red Conversacional de las Universidades Públicas
y Privadas del Estado Trujillo, para generar conversaciones de acción que
permitan mejorar el desempeño organizacional. Esta investigación fue
descrita por el investigador como racionalista-realista; la investigación utiliza
la metodología del modelo de sistemas viables de Stafford Beer y las teorías
de las conversaciones de Gordon Pask. Los resultados de esta investigación,
determinaron la necesidad de grabar las conversaciones generadas en las
reuniones de los cuerpos colegiados, para garantizar su fidelidad con lo
escrito en las actas, y con ello mejorar el desempeño organizacional.
La investigación antes mencionada, sirvió de pilar para el presente
estudio, ya que aborda completamente el enfoque cibernético de Beer,
basado en el Modelo de sistemas Viables, que es utilizado por el investigador
para proponer el modelo cibernético de gestión tecnológica. Este
antecedente es una de las investigaciones más importantes para
fundamentar el estudio, y del abordaje de la investigación en cuestión.
En este orden de ideas, se encuentra a Filippi (2010), con su investigación
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Modelos Matemáticos de Información y Comunicación, Cibernética (Wiener,
Shannon y Weaver): Mejorar La Comunicación es el Desafío de Nuestro
Destino Cultural. Donde hace una descripción de los modelos matemáticos
de la comunicación e información asociados a Wiener, Shannon y Weaver, y
las diversas vinculaciones que existen entre estos trabajos. Trata
conceptualmente términos como Cibernética, Modelo, Información, Lenguaje,
Entropía entre otros, y a su vez incluye algunas reflexiones sobre el tema
que plantean algunos estudiosos de la comunicación, diferencias
conceptuales entre comunicación e información y los aportes de los autores
desde las propias experiencias del investigador.
Asimismo, concluye el investigador que en la comunicación se tiene un
fenómeno más amplio, que involucra dimensiones de sentido y significado
ausentes en una mirada informacional. Se podría filtrar la relación entre
comunicación e información desde la dicotomía de la forma y el contenido.
Cuando se habla de información se refiere a darle forma a algo (in-formar),
es decir se refiere a su estructura, a su forma, a su dimensión superficial y
cuantificable.
En consonancia, con las investigaciones de Filippi, el investigador de este
trabajo cataloga de importante los aportes que realiza su investigación con
relación a los modelos descritos y explicados su trabajo, puesto que permiten
establecer la relación de los conceptos tratados en esa investigación como
los de cibernética organizacional y elementos fundamentales del modelo
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cibernético, con los procesos comunicacionales de la organizaciones.
Seguidamente, se encuentra el trabajo de investigación de Ramirez, De la
Medina y Fuente (2009), Mejoramiento de gestión universitaria basado en el
Modelo de Sistema Viable. Caso de estudio: Universidad Libre. Quienes
presentan en su artículo científico una propuesta metodológica basada en el
Modelo de Sistema Viable (MSV) que pretende estudiar, diseñar y ofrecer
mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la
gestión universitaria. Como aplicación de este caso de estudio se ha tomado
la Universidad Libre (Unilibre) de Bogotá, Colombia.
La investigación constó del desarrollo de un plan piloto de mejoramiento y
rediseño organizacional, tendiente específicamente a lograr su
reestructuración, entendiéndola como un sistema complejo y dinámico capaz
de administrar su propia identidad, operar como una organización efectiva y
viable. La investigación toma al Modelo del Sistema Viable enmarcado en la
filosofía de la forma de ver las organizaciones denominado enfoque
sistémico.
Asimismo, la investigación mencionada concluye que es de vital
importancia comprender que la estructura organizacional de cualquier
entidad social no está constituida sólo por relaciones de autoridad y control;
que en sí mismos constriñen o impelen el cambio e inciden en el
comportamiento sistémico de la entidad, sino también por un conjunto de
normas, valores y acuerdos inherentes a la cultura organizacional. Por ende,
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el estudio no constituyó un plan de acción global para la institución, ni
pretendió ajustar los requerimientos individuales de cada seccional a la
prueba piloto realizada de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de gestión
universitaria que se desarrolló dentro de la Seccional Bogotá.
Aunado a esto, la investigación arrojó que para la maduración y
consolidación del esquema metodológico desarrollado, es indispensable
replicar el Modelo de Sistema Viable descrito en la investigación, en cada
una de las seccionales de la Universidad, con el fin de generar un conjunto
de soluciones de mejoramiento organizacional.
En tal sentido, la investigación de Ramirez, Medina y De la Fuente (2009),
brinda material teórico sobre la cibernética organizacional y metodológico del
proceso de aplicación del Modelo de Sistemas Viables en los procesos
organizacionales de la Universidad Libre (Unilibre) Seccional Bogotá, lo que
se considera por el investigador como un aporte significativo para este
trabajo, ya que sirve de experiencia de aplicación exitosa del Modelo de
Sistemas Viables bajo el enfoque cibernético propuesto en esta
investigación.
Ortiz, Campos y otros (2008). Titulada Organización “universidad” como
objeto de estudio transdisciplinario complejidad bajo las perspectivas
sistémica y cibernética. Fundación Argentina para el Talento y el Ingenio.
Consultora. Sistémica & Metódica Instituto Galileo Galilei. Esta investigación
sostiene que las organizaciones sociales responden a necesidades que las
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circunstancias de espacio-tiempo les imponen. Por tanto evolucionan
adaptativamente. La complejidad que adquieren en el contexto sociocultural
supone aproximaciones, enfoques y paradigmas para su estudio. Si se trata
de evaluaciones mayores exigencias surgen.
Sostiene la investigación mencionada anteriormente que la universidad,
como institución social con origen determinado y cierto, se expandió como
modelo por el mundo. Los estudio de auto evaluación y de hetero evaluación
(imprescindibles para el gerenciamiento de la calidad, con eficiencia, eficacia
y efectividad) requieren de perspectivas que aborden y abarquen tanto la
complejidad, las dimensiones propias y los contextos. La perspectiva
imprescindible está orientada a los preceptos de la modelización
transdisciplinaria. Para esto es necesaria e imprescindible actitud, indagación
y acción transdisciplinar en referencia a la sistémica y cibernética.
La aplicación a la entidad “universidad” es un aporte al conocimiento para
una sociedad sustentable que necesita ineludiblemente de entidades que
sirvan para el futuro inmediato y mediato porque desde allí se juegan los
destinos y los designios de pueblos, países, naciones y sociedades. Los
autores del trabajo citado sostienen que es sabido que la dinámica cultural
tiene a esta organización (universidad) singular como uno de los agentes
más destacados.
La investigación antes citada aporto a sustentar la problemática
organizacional que viven las Universidad a nivel mundial, desde la
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perspectiva científica, educativa y cultural, la crisis de inserción social que
ataca a la aceptación y a la justificación. No menos al “prestigio” que requiere
recurrir a “ranking” de ordenaciones y popularidad. Sostienen que pareciera
que la identidad institucional ha cambiado o debería evolucionar según los
cánones que las sociedades les exigen o les imponen.
Algunas parecen ultraestructuradas en sus viejas y caducas estructuras,
otras (tras la novedad y el cambio) se van quedando sin el esencial “estilo y
espíritu” que les dio origen en sus inicios. Modos y modas presentan
ejemplos, casos y números de instituciones nuevas, van creciendo en
cantidad. La dependencia de los estados o de sociedades particulares, ni
garantiza ni las sostienen con eficiencia, eficacia y efectividad de misión y de
funciones. La situación y la existencia están en dudas y con no pocas críticas
ciertas.
Seguidamente, la investigación trata algunas problemáticas de evaluación
transdisciplinar, confusión de actividades y funciones con causas que no son
las correctas. Aunado a esto trata que las situaciones, ni son nuevas ni son
pocas. La historia de este tipo singular de organización social (con
patologías) es larga. Pero algunos acontecimientos la fueron marcando de
manera indeleble. Señalan algunos ejemplos que para los investigadores son
hitos significativos que en los últimos veinte años indican el interés por la
cuestión.
La investigación apoya la visión sistémica y cibernética para el estudio de
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las organizaciones universitarias, y sostienen que lo que hace inteligente a
una organización, desde un punto de vista cibernético, son las habilidades
para: adaptarse a situaciones cambiantes; influenciar y enfrentar su entorno;
si es necesario, encontrar su campo de acción o reconfigurarse a sí mismas
dentro del entorno, y finalmente realizar una contribución positiva en red para
la viabilidad y desarrollo del todo en el que está inserta.
Fernández (2007), en su tesis doctoral titulada, “La gestión de la nueva
comunicación interna. Análisis de la aplicación de las tecnologías de la
información en los procesos de comunicación interna de las universidades de
la Comunidad Valenciana”. Esta investigación sostiene que las
organizaciones modernas se encuentran condicionadas por una doble
coyuntura que determina su desarrollo. Por un lado, la creciente importancia
del factor humano y, por otro, la progresiva expansión de las Tecnologías de
la Información y la Comunicación (TIC) están cambiando la estructura y la
cultura de todo tipo de empresas e instituciones, dando lugar a la que se ha
venido en denominar como organización red. A este nuevo tipo de
organizaciones es lógico que le corresponda un nuevo tipo de comunicación
interna.
De hecho, la hipótesis de la que parte esta investigación doctoral está
referida a que las TIC suponen un cambio sustancial en la forma de entender
la comunicación interna en las organizaciones, tanto por su influencia directa
sobre la gestión, sobre la cultura corporativa y sobre la comunicación externa
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de las mismas, como por el hecho de constituir en sí mismas nuevos canales
de relación con y entre los públicos internos. A partir de ahí, la tesis plantea
un modelo de gestión de la nueva comunicación interna que toma como eje
central los portales corporativos, que se plantean como los grandes
repositorios de los que se definen como los tres grandes contenidos que ha
de reportar la comunicación interna: información operativa, información ad
intra e información ad extra.
Este modelo de gestión de la nueva comunicación interna se confronta
con la experiencia en este ámbito de las siete universidades de la
Comunidad Valenciana a través de un análisis en profundidad de la práctica
cotidiana en cada uno de los centros estudiados. La elección de este ámbito
de estudio se justifica por la avanzada situación de las universidades en la
incorporación de las TIC, así como por la alta cultura tecnológica de sus
miembros, lo que las convierte en un laboratorio privilegiado para la
investigación en su interior de esta nueva comunicación interna.
A partir de una investigación cualitativa y cuantitativa de la práctica de la
comunicación interna en las siete universidades valencianas, se plantea una
radiografía del sector en el momento de la investigación y se revisan el
modelo de gestión propuesto. Finalmente, las conclusiones de la
investigación teórica y empírica se han sometido a un proceso de
confrontación con un panel de expertos en comunicación universitaria, lo que
ha permitido llegar a un modelo validado que plantea cómo integrar los
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nuevos medios en la gestión de la comunicación interna a partir,
principalmente, de la adaptación de los principios del corporate a la
estructura de los sistemas de información.
Asimismo, se plantea una de las claves fundamentales de este modelo, la
capacidad de “franquiciar” la gestión del contenido interno a través de la
tecnología “extensible markup lenguaje” (XML) y la incorporación de
contenidos externos mediante su sindicación. Por último, todo el modelo se
apoya en la segmentación de públicos y en la personalización de los
contenidos, una opción esta última que marcará las tendencias de futuro de
la comunicación interna.
En el marco de las observaciones e investigación anterior, se fundamenta
en gran medida el comportamiento de las organizaciones de educación
universitaria con la incidencia de las tecnologías, Siendo este un gran aporte
a la presente investigación, ya que se observa que las tecnologías de
información y comunicación ejercen un cambio sustancial en la forma de la
ejecución de procesos en las organizaciones, tanto por su influencia directa
como la influencia indirecta que tiene el entorno con el uso de las tecnologías
de información y comunicación sobre la cultura organizativa. Por lo antes
mencionado, se observa en las organizaciones modernas, la dependencia
para su desarrollo del manejo de la progresiva expansión de las Tecnologías
de la Información y la Comunicación.
Para finalizar, se tiene la investigación de Agudelo, Niebles y Gallón
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(2005), titulada La gestión tecnológica como herramienta de planeación
estratégica y operativa para las unidades de información. A partir del Modelo
de Gestión Tecnológica (GT) para Unidades de Información (UI) de las
Universidades de Medellín, resultado de la investigación realizada por los
autores de este artículo, se selecciona y adapta un modelo de GT que
integra los entornos en los cuales está inmersa la UI académica en lo
relacionado con su quehacer administrativo en sus trayectorias estratégica y
operativa, especificando los elementos de cada una de ellas y las
herramientas propias de la GT que hacen posible su interacción, además de
medir y controlar su desarrollo y aplicación en los diferentes procesos de las
UI.
Los investigadores sostienen que los procesos de globalización, el
desarrollo de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) y
su implementación para agilizar procesos, innovar en servicios y productos,
implica cambio de paradigmas no sólo en el funcionamiento de las
organizaciones, sino también en el quehacer de los profesionales de la
información. No se trata solamente de adquirir tecnologías, sino de
administrar las debidamente, tener capacidad para aplicarlas y adaptarlas en
beneficio de la comunidad universitaria que atienden. Para ello se requiere
tener un acercamiento a otras disciplinas que de alguna manera apoyan y
complementan el quehacer de las Unidades de Información (UI), tal es el
caso de la Gestión Tecnológica (GT) y de la administración.
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Y es precisamente la GT, la que se constituye en una alternativa tanto
estratégica como operativa que garantiza a las UI su permanencia en el
tiempo y en el espacio, asegurando su adaptación a los cambios globales e
incrementando su capacidad competitiva, al desarrollar competencias que les
permitan implementar de manera adecuada procesos de evaluación,
transferencia y negociación de tecnologías y así mismo, un sistemas de
indicadores de gestión que les faciliten la toma de decisiones en cuanto al
desempeño de procesos y tecnologías en el interior de la organización, y a
su vez, desarrollar estrategias para la identificación de las capacidades
tecnológicas exógenas relacionadas con las oportunidades y amenazas
tecnológicas del entorno.
La investigación tuvo como conclusión que la importancia estratégica de la
información como resultado de la aparición de nuevos paradigmas
tecnológicos, impone a las UI la necesidad de buscar soluciones y responder
a retos y exigencias sin precedentes, por lo tanto, se requiere que adopten
un enfoque empresarial que les permita manejar adecuadamente su relación
con el mercado, lo que significa su articulación en un entorno más
competitivo de productos y servicios de información de mayor valor
agregado.
Aunado a esto, sostienen que los procesos de la GT no se pueden
considerar como un conjunto de actividades aisladas en la administración de
la UI, por el contrario, dependen de un análisis complejo de interrelaciones
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de todo el quehacer administrativo que se desarrolle en ella.
La investigación citada, sirvió de aporte para sustentación de la
problemática en las organizaciones de educación universitaria en el área de
gestión tecnológica, se observo la determinación de la realidad de la gestión
tecnológica en las instituciones estudiadas por los investigadores, además de
lo anterior, se observo el modelo de gestión tecnológica para las UI de
Grobbeleaar propuesto en su obra The hermeneutic of the management of
technology. (1998).
2 BASES TEORICAS
Los fundamentos y bases teóricas constituyen un conjunto de conceptos y
proposiciones, las cuales dan un punto de vista dirigido a explicar el
problema planteado. Aunado a esto, estas bases teóricas refuerzan el
análisis de la problemática investigada, que se orienta en la propuesta de
diseño de un Modelo Gerencial Cibernético para la Gestión Tecnológica de
las Organizaciones de Educación Superior.
GERENCIA
Existen infinidad de definiciones de la palabra gerencia, muchos han
escrito sobre ello; por esto es tan difícil encontrar y aceptar una definición
como exacta, pero lo cierto es que gerencia es un término muy complejo
multivalente y puede estar ligado a muchos términos como organizar, prever,
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controlar, mandar, trabajar en pro de la organización, entre otros; por esta
razón en esta investigación se toman definiciones de varios autores que a
consideración del investigador cumplen el objetivo de clarificar el significado
de la palabra.
En lo que concierne al enfoque etimológico, esta palabra proviene del latín
“gerens”, cuyo significado es “gestionar o llevar a cabo”, por otro lado Crosby
(1988), define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas ocurran,
esta definición, permite al investigador tener una noción que todo lo que
sucede alrededor de la organización es totalmente controlable por este arte.
Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos
aplicables a la dirección efectiva de una organización. Aunado a esto Henry,
Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que el término gerencia es difícil de
definir, puesto que significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas; por
ejemplo, para los trabajadores la gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo.
De lo anteriormente tratado, puede señalarse que el término gerencia es
un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en
una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a
través de las funciones o procesos de planificación, organización, dirección y
control se logren los objetivos previamente establecidos por un líder de
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proyecto o de la organización.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la
gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la
organización; segundo la ejecución defunciones gerenciales o también
llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero,
establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos
llegar o que es lo que deseamos lograr.
En este mismo orden de ideas, la gerencia es la responsable del éxito o
fracaso de una organización, ya que permite dirigir todo lo concerniente a la
misma, siempre que exista un grupo de personas que tengan un objetivo en
común; haciéndose necesaria la cooperación entre estas personas para
trabajar unidos a fin de lograr el objetivo propuesto.
De lo anterior descrito, existen personas que deberán subordinar sus
deseos personales para alcanzar las metas del grupo, y es aquí donde la
gerencia se relaciona con la palabra liderazgo. Pero no se puede tratar este
término tan complejo en un todo para estudiarlo, por ello se tiende a separar
para su estudio en diversas partes; A razón de esto Sisk y Sverdlik (1976)
señalan que al estudiar cada función del proceso separadamente, pareciera
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas aisladas, cada
una de ellas ajustadas y encajadas en una sección aparte.
Pero esto no es así, aunque el proceso para que pueda ser bien entendido
a nivel académico debe ser subdividido, y cada parte que lo comprende
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estudiada separadamente, en la práctica un gerente normalmente ejecuta
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
cuatro funciones o procesos anteriormente mencionados (planificación,
organización, dirección y control). El Desempeño de las funciones constituye
el llamado ciclo administrativo.
Según Chiavenato (1999), las funciones Administrativas o gerenciales en
un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se
consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización,
Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar)
en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el
Proceso Administrativo.
Cabe destacar, que en esta investigación se utilizará el término
relacionado con el área tecnológica de las organizaciones de educación
superior, y esto se refiere a la aplicación de las cuatro funciones o procesos
de la gerencia por parte de la unidad o departamento encargado de la
tecnología en la organización.
FUNCIONES GERENCIALES
Según se ha citado anteriormente, la gerencia tiene cuatro funciones o
procesos principales que dan su carácter de condición fundamental en el
contexto organizacional, y seguidamente se da explicación a cada una de
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estas:
PLANIFICACIÓN
La planificación es la primera de las funciones o procesos contemplados
en la gerencia, y por ser la primera función, sirve de bases a para las otras
funciones. Según Chiavenato (1999), la planificación es una técnica para
minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la
empresa. Por otra parte, Terry (1986), sostiene que la planificación es
seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.
En base a lo anterior, la función de planificación ayuda a determinar por
anticipado los objetivos que deben cumplirse en la organización y como
llegar a cumplirlos, en otras palabras, es un modelo a seguir en el futuro.
Esta función de la gerencia permite plantear los objetivos y los planes
detalladamente que son necesarios para cumplir los mismos; Se determina a
donde se pretende llegar, que se debe hacer para llegar, como llegar,
cuando llegar, y en qué orden se deber organizar metodológicamente los
planes para realizarlo de la mejor manera.
Características de la Planificación
(a) Las características más importantes de la planificación son las siguientes:
(b) La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en
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ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
(c) La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se
halla ligada a la previsión.
(d) La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un
medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
(e) La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido entre
varias alternativas de caminos potenciales.
(f) La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el
sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización
como totalidad.
(g) La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es
un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
(h) La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la
definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos
y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con
anterioridad.
(i) La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la
planificación permite condiciones de evaluación y medición para
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establecer una nueva planificación con información y perspectivas más
seguras y correctas.
(j) La planificación es una función administrativa que interactúa con las
demás; está estrechamente ligada a las demás funciones – organización,
dirección y control – sobre las que influye y de las que recibe influencia en
todo momento y en todos los niveles de la organización.
(k) La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los
objetivos previstos.
(l) La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de
las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en
una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente
programados para el futuro.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN
Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos
los gerentes en todos los niveles de cualquier organización.
Entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:
(1) Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las
actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos.
(2) Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente
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a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para
posible una posible participación.
(3) Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al
que hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e
intuir los posibles planes de contingencia.
(4) Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse
que la planificación está dando los resultados buscados.
(5) Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y
formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el
impulso de realizar y lograr los objetivos.
(6) Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es
valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia,
obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base
que apoya a las actividades administrativas.
(7) Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor
uso de lo que se dispone.
(8) Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al
gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
Según Gómez. (1994), la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
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Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su
organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a
sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se
tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
Aunado a lo anterior, supone un marco temporal de tiempo más largo que
otros tipos de planificación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia
las características de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el
sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su
punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los
aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta
dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.
Seguidamente, propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos
de utilización racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre
que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la
empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más
visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo
los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia
al eliminar la improvisación. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene
una identificación constructiva de los problemas y las potencialidades de la
empresa.
Por último, cabe destacar que la planificación es la primera función del
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proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a
tener una buena organización, dirección y control de la empresa lo cual se
traduce en una administración cien por ciento efectiva.
Posterior a la función de Planificación, se encuentra la función de
organización.
ORGANIZACIÓN
La organización es la segunda función del proceso de gerencia o
administración. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y
la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se
definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o
grupos de personas. Fayol (1972), define la organización diciendo que
consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su
funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones
técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa.
Por su parte, Melinkoff (1987), define la organización como el proceso
administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la
institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a
los objetivos trazados previamente en el proceso o función de planificación u
elaboración del nivel corporativo estratégico (misión, visión, objetivos
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corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación). Según Melinkoff
(1987), para estructurar una organización es preciso trabajar con los
siguientes elementos:
(a) Los principios generales.
(b) Los sistemas de organización.
(c) Las herramientas o instrumentos metodológicos de la organización.
(a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al
dirigente en el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico
de la administración se han establecido quince principios que deben
observarse al organizar una empresa o institución según Melinkoff (1987), se
pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente manera.
Principio del Objetivo: De acuerdo con este principio, la organización debe
establecer los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina la
organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la
empresa o institución.
Principios de los canales de Supervisión bien definida: Según este
principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión
que deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad
debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.
Principio del espacio control: De acuerdo con este principio, se debe
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establecer el número de personas que deben depender de otra directamente.
Se aconseja que el número de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta
la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los
subordinados, el medio ambiente físico.
Principio del equilibrio dirección-control: Este principio establece que, a
medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o
de la parte de ésta que delegue.
Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: De acuerdo con este
principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo
debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
Principio de fijación de responsabilidades: Este principio establece que la
responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.
Principio de la selección y adiestramiento del personal: Se enuncia
diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma
previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
Principio de la excepción: Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos
deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina
deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.
Principio de identificación: Este principio establece que todos los actos o
49
hechos que se sucedan o que sea susceptibles tener su identificación
adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes. De
suceder en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener
su identificación adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas
semejantes.
Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo
deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del
organismo.
Principio de la moral interna: Este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo
como subalterno.
Principio de la unidad de mando: Afirma que el subordinado no debe
recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.
Principio de jerarquía o de escala jerárquica: Establece que debe existir
una cadena de relaciones directas de autoridad desde el directivo superior
hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través
de toda organización.
Principio de especialización: Establece que a medida que la empresa se
amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para
que trabajen en una sola especialidad o área de actividades.
Principio de centralización – descentralización: se enuncia diciendo que
50
hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad
están centradas en la dirección superior de la institución y que hay
descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de
decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección
intermedias. Una buena descentralización distribuye las decisiones y la
autoridad en los procesos de ejecución y concentra en la dirección superior
las decisiones de política y de orden normativo.
(b)LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos
elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los
sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A
continuación se mencionan los sistemas de organización que describen
algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones
(2000).
Reyes Ponce y Jeener:
Sistema lineal.
Sistema funcional.
Sistema lineal y de Staff.
Spriegel:
(1) Sistema lineal.
(2) Sistema funcional.
51
(3) Sistema mixto (Lineal y Staff).
(4) Sistema Comisional.
Agramonte:
(1) Puros: Sistema lineal.
(2) Sistema funcional.
(3) Sistema lineal y de asesoría.
(4) Mixtos: Lineal Funcional, de organización Comisional
(c) LAS HERRAMIENTAS O INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los
organigramas y manuales.
Un organigrama es la representación gráfica que muestra como están
relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una
institución o empresa. Esté permite conocer la ubicación que se da de lo9s
distintos departamentos, secciones, oficinas, etc., que conforman la
institución. El organigrama describe gráficamente la división del trabajo que
se establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas de
actividades, a través, de líneas que representan los canales de supervisión
coordinación o y comunicación que existirá en la institución.
52
VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
(a) Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna
de la organización.
(b) Señalan la interrelación organización.
(c) Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización,
dirección y control.
(d) Dejan claramente definidas las líneas de mando y de
responsabilidad de la organización.
(e) Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se
establecen las coordinaciones dentro de la organización.
El manual administrativo es un documento que incluye en forma
sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la
organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propósito
fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y
operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal sobre
los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros
aspectos de la institución.
DIRECCIÓN
Considerada dentro de la fase dinámica, la cual, reviste gran importancia
debido a su ejercicio en cualquier organización. La función de dirección está
53
íntimamente ligada con la propia administración; motivo por el cual algunos
autores la consideran el corazón o esencia de la administración. La dirección
es parte medular de la administración, porque cuando se dirige se aplican en
mayor porcentaje las funciones inherentes a la administración. Existen varios
conceptos sobre dirección, de los cuales se describirán algunos de ellos:
Kontz y o’Donnell (1987) describe a la dirección como la función ejecutiva
de guiar y vigilar a los subordinados. La función de la dirección consiste en
dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y la supervisión. Aunado a esto Leonard J. Kasmier (1985)
definen la dirección como la guía y supervisión de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
De acuerdo a los conceptos plasmados por los autores en torno al
concepto de dirección; se puede decir que la dirección es la función de guiar
y supervisar a los subordinados, motivándolos a la unión de esfuerzos para
el logro de los objetivos de la empresa, sobre la base de los planes
establecidos por los directivos buscando el mejoramiento continuo de la
organización.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
La dirección es trascendental por:
(1) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
54
planeación y la organización.
(2) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
(3) La dirección eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
(4) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
(5) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
Posterior a la función de dirección, se encuentra al última función del
proceso gerencial o administrativo, que es el control.
CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico. Entre algunas de las definiciones aportadas por los autores de la
administración se encuentran:
55
Henry Fayol (1916), quien sostiene que el control consiste en verificar si
todo ocurre de conformidad con la planificación adoptada, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Seguidamente Robert B. Buchele (2005) trata el control como el proceso
de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando
la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
Finalmente Chiavenato (2001), define el control es una función
administrativa; es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
HERRAMIENTAS GERENCIALES
Según Osorio (1998), citado por Cáceres (2004), se entiende por
herramientas gerenciales a los procedimientos que se desarrollan para
optimizar el uso de los recursos de las empresas y organizaciones que
pretenden ser competitivas. El objetivo de las herramientas gerenciales es
generar técnicas y destrezas para obtener la información pertinente con
criterios de calidad, excelencia, creatividad y efectividad, con los que se
afronte la problemática ambiental, mientras que con las estrategias se
conjugan las condiciones requeridas para garantizar la aplicación de dichas
56
herramientas.
Existen numerosas herramientas gerenciales, y dentro de estas el
investigador toma en consideración por su experiencia en el área para este
trabajo las siguientes:
BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en
la industria, Aseveró (David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation). Por otra parte, Spendolini (1994), define al benchmarking como
un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Según el autor antes mencionado, existen varias categorías de
Benchmarking, como se describe a continuación.
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación.
Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y
57
no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden
ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para
descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas
críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las
prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar
a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más
obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo,
con todas las pruebas de comparación. En definitiva cualquier investigación
de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más
importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que
puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores
58
funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking
ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación
y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que
también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no
fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENÉRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho
de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que
se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.
Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las
mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en
práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico
requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión
59
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil
para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
Por otra parte, tenemos que la tecnología según Bunge (2000), la define
como “el desarrollo de la actividad científica aplicada al mejoramiento de
nuestro medio natural y artificial, a la invención y manufactura de bienes
materiales y culturales”; mientras que para Cárdenas (2002), es “la suma de
conocimientos de los medios y de los métodos destinados a producir bienes
y servicios”, pero aclara que la tecnología no es sinónimo de ciencia
aplicada, pues en algunas ocasiones la tecnología es anterior a la ciencia, y
en muchos otros la tecnología surge sin un conocimiento científico previo y
preciso de cómo y por qué funcionan los procesos u ocurren los fenómenos
con resultados concretos.
El investigador, considera importante mencionar algunas herramientas
tecnológicas más utilizadas; entre las que se encuentran, los dispositivos de
información como iphone, blackberry, laptop, PC, Tables, pero no solo estas
son catalogadas como herramientas, sino también herramientas suaves o de
dependencia como internet, software educativos, enciclopedias electrónicas,
entre otras.
De lo anteriormente tratado sobre bechmarking y lo abordado sobre
tecnología, se podría llegar a una definición somera de lo que sería el
bechmarking tecnológico, o cual es el objetivo de este, que sería es ayudar a
60
la empresa a identificar aquellas prácticas a nivel tecnológico que están
permitiendo a las empresas que las utilizan obtener resultados superiores al
resto de sus competidores. Se trata de un proceso continuo que conduce a la
mejor comprensión de los propios procesos tecnológicos organizacionales y
a la comparación sistemática de éstos con las prácticas de aquellas
empresas que destacan a nivel mundial, por su reconocida capacidad sobre
la gestión de tecnología.
COACHING
Existen dos versiones, la más aceptada es la que considera que éste
paradigma metodológico nació en Estados Unidos con el objetivo de
incrementar el rendimiento individual de los deportistas (Payeras, 2004)
citado por Martinez (2011), efectivamente, el coaching tal y como lo
conocemos hoy procede del ámbito deportivo y tuvo una rápida expansión en
la década de los años ochenta, hasta que fue introducido en las
organizaciones empresariales.
Existe otra versión con un mayor matiz divulgativo acerca de los orígenes
del término “coaching”. Según esta segunda versión, que es menos
conocida, el término coaching estaría relacionado con un carruaje especial
que se usaba hace muchos años en la ciudad húngara de Kocks, a setenta
kilómetros de Budapest. Se trataría de un coche muy cómodo, teniendo en
cuenta las dificultades de los trayectos en aquellas tierras. Posteriormente se
61
le llamó “coche” al carro cubierto para transportar personas, y de esa idea de
llevar a las personas de un lugar a otro se dice que surgió el término
coaching.
Posiblemente las dos versiones sean ciertas, es decir, el término “coach”
se refiere al carruaje usado en Hungría y también constituye un proceso
metodológico que se desarrolla recientemente en el ámbito deportivo
anglosajón. El coaching constituye una fusión de ciertos contenidos y
prácticas entre la cultura de oriente y occidente para desarrollar el potencial
humano, el rendimiento si se prefiere.
Actualmente existen múltiples definiciones de coaching, seguramente
tantas como escuelas y orientaciones constituyen sus fundamentos teóricos
y prácticos. Algunas definiciones son excesivamente amplias, pero otras
bastante precisas. Entre las acepciones más amplias se encuentran quienes
los definen como un proceso planificado de entrenamiento y desarrollo de
una persona mediante el apoyo, consejo, tutela y asesoramiento de otra.
Dicho proceso se basa en la detección de necesidades de cambio y en el
establecimiento de objetivos de aprendizaje, utilizando diferentes métodos,
realizando evaluaciones periódicas de los resultados y con un seguimiento
constante. Esta definición, aunque amplia, incluye aspectos notablemente
característicos del coaching: constituye un proceso de aprendizaje que, a
partir de ciertas necesidades, intenta alcanzar unos objetivos de cambio en
las personas, logro que se evaluará.
62
Seguidamente, el coaching constituye una metodología de aprendizaje y
crecimiento que es esencialmente individual y también de transformación.
Además, el proceso de coaching debe contemplarse desde la perspectiva del
pensamiento sistémico: la totalidad garantiza la efectividad del programa y de
las acciones de coaching. También constituye un estilo de relación y una
forma de dirigir que focaliza la atención en el sujeto, siendo el coach un
acicate del desarrollo y del crecimiento.
Para el investigador, esta herramienta gerencial es de suma importancia,
porque considera que todo gerente de tecnología debe aplicar coaching en
su entorno laboral para así acoplar a los integrantes del equipo de trabajo a
niveles de información homogéneos entre todos, con el fin de realizar
actividades que conlleven al cumplimiento de los objetivos planeados en las
funciones gerenciales de forma sinergética, lo que implica una mejor
eficiencia en los procesos organizacionales.
ALIANZAS ESTRATEGICAS
De esta Herramienta Mesén (2008), cita a la Federación Internacional de
Contabilidad (2007), quien trata que desde el punto de vista conceptual, a la
alianza estratégica, sosteniendo que “es un acuerdo contractual en virtud del
cual dos o más participantes emprenden una actividad económica que se
somete a control conjunto”. Tomando en consideración la definición antes
citada, resulta de importancia señalar que toda alianza estratégica surge
63
producto del cumplimento expreso y manifiesto de dos fundamentales
requisitos; a saber:
La formalización de un acuerdo contractual en el cual dos o más agentes
económicos deciden emprender una actividad económica y la premisa de
que todas las decisiones estratégicas tanto financieras como operativas
requieren del consentimiento unánime de todos los participantes en la
alianza estratégica, es decir, de que dicha alianza estratégica es controlada
en forma conjunta por todos sus participantes. En este sentido resulta
bastante usual que los acuerdos contractuales para compartir el control de
una alianza estratégica queden establecidos en los estatutos o reglamentos
de ésta, asimismo dicho tipo de convenios normalmente incluyen aspectos
tales como:
(1) El tipo de actividad y la duración de la alianza estratégica.
(2) El nombramiento del consejo directivo, así como el establecimiento de
los derechos de voto de los participantes en la alianza estratégica.
(3) Las aportaciones de capital hechas por cada uno de los participantes
(4) Los criterios para la distribución de los ingresos, costos, gastos y
utilidades derivadas de la operación de la alianza estratégica.
En la práctica las alianzas estratégicas pueden tener diferentes formas y
estructuras, lo anterior dependiendo de los fines y objetivos que los
participantes en el acuerdo contractual hayan definido y de la naturaleza de
64
las operaciones que éstos desean desarrollar.
Las alianzas estratégicas, independientemente de su naturaleza,
características, formas de operación y efectos financieros que producen
sobre sus participantes, son cada día más utilizadas por éstos en el curso
normal de sus negocios. En este sentido resulta de suma importancia el que
los empresarios e inversionistas costarricenses puedan valorar en forma
precisa la conveniencia de ampliar el ámbito de aplicación de este tipo de
convenios, lo anterior a efecto de poder potenciar y optimizar el uso de su
infraestructura tanto operativa como financiera y tecnológica.
Dados los niveles actuales de competitividad y exigencia impuestos por
los diferentes mercados, resulta previsible que cada día más y más
empresarios vean en las alianzas estratégicas una oportunidad para
incrementar sus posibilidades de éxito, razón por la cual obtener
conocimiento acerca de sus esquemas de operación y registro contable se
han convertido en factores de suma importancia para la implementación en la
práctica de este tipo de acuerdos contractuales.
Según Fernández (1999), sostiene que las alianzas estratégicas
concebidas con un objetivo principalmente tecnológico presentan las
siguientes ventajas: Reducen los riesgos de fracaso tecnológico porque se
accede a recursos tangibles e intangibles complementarios controlados por
los diferentes socios.
Favorecen la comunicación y la transferencia tecnológica entre los
65
participantes dispuestos a cooperar entre sí. Facilitan la obtención de
sinergias tecnológicas entre los distintos miembros.
Seguidamente, Posibilitan la disminución de los costes de investigación y
desarrollo imputables a cada una de las empresas colaboradoras. Unifican
criterios y propician el establecimiento de estándares porque se actúa de
manera conjunta. Aceleran la concepción y difusión de las innovaciones.
Ayudan a proteger de forma más eficaz la competencia tecnológica
conseguida, ya que las empresas seguidoras no se atreverán a imitar y
enfrentarse a compañías que forman un bloque potente y homogéneo.
Fernández (1999), trata que en un mundo empresarial dominado por la
cooperación, se han convertido en condiciones necesarias para una
organización ser flexible y tener un equipo directivo con capacidad para
dedicar tiempo y energías a relacionarse con otras empresas, a fin de
establecer redes cooperativas propias y acceder a mercados globales.
aunado a esto menciona que a la hora de explorar las expectativas de
negocio que puede generar una nueva competencia tecnológica, una
empresa no sólo tiene que valorar sus propios recursos, sino también los
imperativos de una economía global y las posibles aportaciones de otras
empresas como socios suyos en una alianza.
Para el investigador, el tema de las alianzas estratégicas forman a nivel
general un pilar fundamental en la actualidad en cualquier organizacion,
debido a las rupturas de paradigmas tradicionales de competitividad por
66
esquemas nuevos de cooperación entre las organizaciones para ser mejores
cada día, lo que permite afianzar la atención en términos de
corresponsabilidad en investigación y aportar activamente en el proceso de
desarrollo mundial. Se trata de sustituir la competencia, por la “coopetencia”
para poder exprimir al máximo las alianzas estratégicas.
AUDITORIA
En lo relacionado al aspecto de la auditoría Charles y otros (1997) define
que la auditoría es uno de los servicios más significativos de la profesión
contable al público. Una auditoría es el examen independiente que asegura
la confiabilidad de los informes que la administración presenta a los
inversionistas, acreedores y otras personas ajenas al negocio. Para llevar a
cabo una auditoría, los Contadores Públicos (CP) ajenos a un negocio,
examinan los Estados Financieros del negocio. Por otra parte, en forma
sencilla y clara, escribe Holmes (2001) la auditoria es el examen de las
demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud,
integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.
En este mismo orden de ideas, para Arens (1995) el objetivo de la
auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño
de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis,
evaluaciones de control, recomendaciones, asesoría e información
concernient1e a las actividades revisadas.
67
Aunado a lo anterior, Jiménez (2005), menciona y explica algunos
principios y normas que se deben tener en cuenta cuando se efectúen
auditorias, siguiendo los principios recomendados para la realización y
garantía, que los auditores aplican en sus procedimientos que les permitirán,
en circunstancias dadas, alcanzar los objetivos de auditoría. El cumplimiento
de los principios señalados proporcionará pruebas suficientes y válidas para
apoyar razonablemente las opiniones, juicios y conclusiones, respecto a los
objetivos de auditoría. A continuación se presentan esos principios indicados
por el autor Jiménez (2005) antes mencionado:
PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORIA
El auditor deberá planificar su trabajo con el fin de identificar los objetivos
de la auditoria a realizar y de determinar el método para alcanzarlos de forma
económica, eficiente y eficaz. La planificación de un trabajo de auditoría
consiste en la elaboración de un plan global en función de los objetivos del
mismo. La naturaleza y las características de la planificación varían según la
naturaleza del organismo a auditar, del conocimiento de su actividad, de su
entorno operativo, de la calidad del control interno y del tipo de auditoría a
efectuar. Las normas que desarrollan el principio de planificación
contemplan, en consecuencia: la prioridad, los objetivos, el plan global, los
programas, el calendario y la memoria de planificación.
68
SUPERVISIÓN DE LA AUDITORIA
La supervisión del trabajo realizado por todos y cada uno de los miembros
del equipo es esencial para asegurarse el cumplimiento de los objetivos de la
auditoria y el mantenimiento de la calidad del trabajo. Las normas que
desarrollan este principio se refieren al sujeto que en cada caso debe
supervisar, al trabajo que debe ser supervisado y a los fines que se quieren
lograr con la supervisión.
SUJETO DE SUPERVISIÓN DE LA AUDITORIA
Los trabajos realizados por los ayudantes deberán ser supervisados por
los miembros del equipo de auditoría de superior nivel, mientras que la
supervisión final corresponde al responsable del trabajo global. Todos los
miembros del equipo deberán conocer sus funciones y los objetivos que se
persiguen en cada auditoria.
CONTROL INTERNO DE LA AUDITORIA
El auditor, para determinar la naturaleza y la extensión de la auditoria a
efectuar, deberá estudiar y valorar el control interno existente.
Para fundamentar sus opiniones y conclusiones, el auditor deberá obtener
evidencia suficiente, pertinente y válida, mediante la realización y evaluación
de las distintas pruebas de auditoría que se consideren necesarias. Revisión
del cumplimiento legal deberá revisarse el cumplimiento de las leyes y
69
reglamentos aplicables.
El organismo auditor deberá dar prioridad absoluta a aquellas
fiscalizaciones legalmente obligatorias, atender las peticiones parlamentarias
y establecer un orden de prioridad para aquéllas que discrecionalmente le
corresponda realizar.
IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETOS DE LA AUDITORIA
Se deben identificar claramente los objetivos de la auditoria, que vendrán
determinados por el tipo de auditoría a realizar. En el caso de auditorías de
regularidad, los objetivos se dirigirán a obtener una razonable seguridad de
que la información del ente auditado se presenta conforme a los principios
que le son aplicables y de que cumple las disposiciones legales. Cuando se
trate de auditorías operativas, se deberá evaluar si los procedimientos del
ente auditado garantizan que la gestión de los recursos se realiza con
criterios de eficacia, eficiencia y economía.
ELABORACIÓN DEL PLAN GLOBAL DE LA AUDITORIA
El desarrollo del plan global deberá incluir:
(a) La definición del tipo de auditoría a realizar.
(b) La recopilación de información previa sobre:
(1) La normativa legal que regula al ente u objeto de la auditoria, desde
su naturaleza jurídica y sus grados de responsabilidad hasta el
70
conocimiento de sus objetivos y su desarrollo presupuestario, puesto
que la función administrativa pública está fuertemente determinada
por las disposiciones legales.
(2) El estudio de fiscalizaciones o informes anteriores, incluido el posible
análisis de los papeles de trabajo correspondientes.
(3) El conocimiento de la estructura organizativa y funcional de la entidad.
(4) Los procedimientos y principios contables que le son aplicables.
(5) El grado de fiabilidad del control interno, en cuanto que condiciona la
mayor o menor profundidad de la auditoria a realizar.
(c) La identificación de los sistemas operativos y contables a revisar.
(d) Estimación de las áreas de riesgo, entendidas como tales aquéllas con
posibles errores o irregularidades significativas, para las que deberán
diseñarse pruebas específicas.
(e) La selección del equipo de auditoría idóneo y la fijación del calendario
de trabajo.
(f) Completadas las anteriores etapas, será posible la fijación del alcance
de la auditoria.
Por lo antes mencionado, el Investigador toma en consideración la
herramienta de auditoría para el presente trabajo, por ser una herramienta
muy importante para verificar y constatar la veracidad de la información
proporcionada por los procesos de las organizaciones, y cumple un papel
fundamental en la optimización de los procesos organizacional.
71
CIBERNÉTICA
La cibernética puede entenderse como la ciencia que analiza
racionalmente lo que significa gobernar. Esta función puede ser
desempeñada por maquinas que éstas sean capaces de captar información
del estado de un sistema y de proporcionar órdenes, en función de la
información recibida, que determinen la evolución futura de ese sistema.
El término cibernética, fue acuñado por Wiener en el año 1947 que se
refiere a un especial enfoque de la etología como fue el comportamiento
animal en la sociedad. La palabra Cibernética deriva del griego kubernetes
que significa timonel; en este sentido la Cibernética es entonces el estudio de
las estructuras de los sistemas reguladores, es decir se propone develar los
mecanismos presentes en los sistemas que sirven para regular los actos del
“otro” o de sí mismo.
Wiener se refiere al “otro” tanto para los grupos humanos como para las
máquinas e instala la Cibernética en el centro de la teoría de los mensajes, al
querer regular el comportamiento o el actuar, tanto de una máquina como de
un ser o un grupo humano. En lo referido a la Cibernética de Segundo
Orden, cabe señalar que fue generada 30 años después de Wiener y tiene la
particularidad e importancia de incluir al sujeto observador como sistema
autónomo y autorreferente, que interactúa con el sistema estudiado.
Es importante señalar que a través de esta operación es que la
72
Cibernética se abre a las ciencias sociales, como ocurre en el caso de la
teoría de los sistemas del alemán Luhman.
Wiener a su vez extrapola la Cibernética desde el gobierno de las
máquinas y la regulación del actuar humano hasta el campo más extenso
que es la sociedad. Al respecto señala que sólo se puede entender la
sociedad mediante el estudio de los mensajes, a la vez que proyecta la
complejidad social futura con la integración tecnológica al decir que en el
futuro los mensajes desempeñarán un papel más importante entre hombres,
máquina y hombre, máquina y máquina.
Beer, filósofo de la teoría organizacional y gerencial, de quien el propio
Wiener dijo que debía ser considerado como el padre de la cibernética de
gestión, define a la cibernética como la ciencia de la organización efectiva.
Según Beer (1960), la cibernética estudia los flujos de información que
rodean un sistema, y la forma en que esta información es usada por el
sistema como un valor que le permite controlarse a sí mismo: ocurre tanto
para sistemas animados como inanimados indiferentemente. La cibernética
es una ciencia interdisciplinar, estando tan ligada a la física, al estudio del
cerebro como al estudio de los computadores, teniendo también mucho que
ver con los lenguajes formales de la ciencia, proporcionando herramientas
con las que describir de manera objetiva el comportamiento de todos estos
sistemas.
73
MODELO CIBERNÉTICO DE BEER
Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue
diseñado por el profesor inglés Beer; este modelo posee las siguientes
ventajas:
(1) No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.
(2) Es una herramienta de complejidad.
(3) Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la
organización.
(4) Involucra la realización de identidad organizacional
(5) Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos
(adaptación).
El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las
organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en
medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos.
Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios
son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como
referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece
que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la
capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El método de diseño consta de las siguientes etapas:
(1) Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de
clase, que da origen a la organización y que la distingue de los demás.
74
(2) Modelado de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir
todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación
independiente de la organización a desarrollar.
(3) Modelado de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades
tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse
cargo.
(4) Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde
se relacionan las actividades primarias con las actividades de
regulación.
(5) Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos
que reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles
recursivos de la organización.
PILARES FUNDAMENTALES
Beer (1979, 1981, 1985) sostiene que para garantizar esa “viabilidad”, el
VSM permite abordar la enorme complejidad (variedad) a la que se enfrentan
las organizaciones. Para ello realiza un desdoblamiento de la complejidad
que se acompaña con el diseño de estructuras organizativas, cada una de
las cuales se ocupa de partes de la misma. Tanto para realizar el proceso de
desdoblamiento de la complejidad, como para diseñar las diferentes
organizaciones se basa en tres pilares fundamentales:
75
PRINCIPIO DE RECURSIÓN
Este principio establece según Beer (1979, 1981, 1985) que los productos
y los efectos, son, al mismo tiempo, causas y productores de aquello que los
produce. Este principio rompe con la idea lineal causa/efecto y
producto/productor, puesto que la causa vendría a ser efecto y el producto un
productor en un dado momento.
De lo anterior, se puede decir, que este principio sostiene que cualquier
actividad que es aplicable al sistema, lo es para el suprasistema y el
subsistema.
En términos de complejidad, la noción de recursividad está asociada a la
idea de bucle retroactivo, pero lo supera largamente; por tanto, va más allá
de la idea cibernética de regulación.
El principio de recursividad conduce al pensamiento complejo a las ideas
de autoproducción y autoorganización. Estas dos ideas, junto con el principio
de recursividad, sirven para la comprensión científica de los sistemas
complejos: la vida, el universo, la sociedad, etc.
El principio de recursividad es, pues, un principio de pensamiento
fundamental no solo para asir la retroacción de los productos sobre el
productor, sino también para reconocer y traducir, en términos de la teoría,
aquellas entidades y características que son productos a la vez que
productores y causas del mismo proceso que las produce: esto es un bucle
recursivo. El principio de recursividad es, por tanto, un principio vital a la hora
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de pensar la organización de un sistema complejo.
LEY DE VARIEDAD REQUIRIDA
Beer (1979, 1981, 1985), basado en Ashby (1956), establece que cuanto
mayor es la variedad de acciones de un sistema regulado, también es mayor
la variedad de perturbaciones posibles que deben ser controladas (“sólo la
variedad absorbe variedad”). Dicho de otra manera, la variedad de acciones
disponibles (estados posibles) en un sistema de control debe ser, por lo
menos, tan grande como la variedad de acciones o estados en el sistema
que se quiere controlar. Al aumentar la variedad, la información necesaria
crece. Todo sistema complejo se sustenta en la riqueza y variedad de la
información que lo describe, pero su regulación requiere asimismo un
incremento en términos de similitud con las variables de dicha complejidad.
De lo anterior se puede decir, que la estructura de la organización tenderá
a responder a la complejidad del medio, y adoptara condiciones similares a
las del medio.
VIABILIDAD
Beer (1979, 1981, 1985), Señala que en el caso de los sistemas viables,
éstos están contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la
viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y
se entiende por viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptación de un
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sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el medio de un subsistema
será el sistema o gran parte de él. En otras palabras, Un sistema es viable si
este tiene las características de adaptación y sobrevivencia
FUNCIONES ESCENCIALES
Para Beer (1979, 1981, 1985), Una unidad autónoma (o el sistema viable)
tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar si debe funcionar con
eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en práctica o implementación,
Coordinación, Control, Inteligencia y Política. Disponemos debajo de una
descripción de la naturaleza y el objetivo de cada uno de estas funciones
diferentes sistémicas.
Primero, sin embargo, una palabra de precaución. La discusión en
particular está preocupada para destacar los principios de diseño de
dirección detrás de estos sistemas. Necesariamente se preocupan aquí con
las publicaciones (cuestiones) 'suaves' de dirección - con relaciones entre la
gente y los grupos de personas. Esto completamente engaña para intentar
usar el modelo matemáticamente: esto está encima de todo un marco
pensador que ayuda a poblar para compartir una lengua común y el modelo
de su organización para manejar más con eficacia su complejidad y el debate
de ayuda ajuste.
El empleo eficaz requiere un entendimiento común de la filosofía y el
acercamiento de dirección emparentado detrás del modelo. Por lo tanto, la
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lengua que se usa es perceptiblemente diferente de esto tradicionalmente
usado por expertos de negocio o por información profesional de sistemas.
IMPLEMENTACIÓN
Beer (1979, 1981, 1985) sostiene que son actividades primarias, aquellas
responsables de producir los productos o servicios implícitos por la identidad
de la organización, están en el corazón del modelo recurrente. Los productos
de la organización y servicios son producidos en los niveles diferentes de
agregación por su integrado primario de actividades y la cadena de valor de
la organización en total pone en práctica su objetivo total. Generalmente se
deja de revelar (desdoblar) la estructura en el punto donde un pequeño
equipo de la gente es responsable de una tarea de trabajo completa (una
célula de la fabricación). Aunque en la teoría una persona individual sea
también un sistema viable, tratamos con un modelo de organización o el
trabajo cooperativo entre individuos.
Por lo tanto, se espera ver los sistemas más viables, independientemente
del nivel estructural, ellos ocurren; conteniendo subsistemas remotos como
un apoyo para manejar la complejidad de sus ambientes. Estos subsistemas
son responsables de realizar el valueadding (adición de valor) a las tareas
del sistema en Coordinación.
Un sistema viable también tiene sistemas en el lugar para coordinar los
interfaces de sus funciones que añaden valor y las operaciones de sus
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subunidades primarias. En otras palabras, la coordinación es necesaria entre
la adición de valor funciona así como entre las actividades integradas
primarias. La coordinación lamentablemente demasiado a menudo es usada
toda como un término de substituto para la cima - abajo la dirección y el
control en el vocabulario de dirección de hoy - como si por cambiando el
término usado, las acciones del gerente autocrático de algún modo se harán
más sabroso.
El sentido en el cual se desea usar el término es ' la coordinación por el
ajuste mutuo ' entre funciones de apoyo y entre unidades autónomas. Esto
es un área donde los sistemas de información pueden ser sumamente
provechosos en la evitación de la intervención más directa e intrusa humana
a condición de que ellos sean diseñados con los principios correctos en
mente.
La esencia de proceso laboral o proceso de diseño de negocio debe
prestar la atención cuidadosa a esta exigencia para la coordinación entre el
valor, la adición y funciones de apoyo por el diseño de dos camino eficaz
comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular,
subunidades primarias que comparten la misma unidad 'paternal' tienen que
manejar sinérgicamente: debido al camino ellos son sacados por el proceso
de modelado, ellos lógicamente son unidos (conectados) en términos de sus
operaciones y a menudo, también, en términos de los mercados externos
que ellos sirven. Esto no hace ningún sentido de establecerlos en directo la
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competición (competencia) entre ellos, o hacerlos maneja la persiana el uno
al otro.
CONTROL
Para Beer (1979, 1981, 1985), Más equipos pueden compartir normas
comunes, accesos y valores, mayores posibilidades que se ocurra la
comunicación, causando menos la nueva invención de la rueda y más
posibilidad de sinergia. El más fuerte estos eslabones laterales, que es tanto
de una naturaleza tecnológica como de humana, el menos el exigencia para
dirección para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el
sentido de autonomía y fortalecimiento experimentado por las actividades
subsumidas primarias.
Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el
control: el canal de supervisión. La función de control necesita el
aseguramiento que la responsabilidad hace un informe ello recibe son de
verdad una reflexión exacta del estado de actividades primarias.
A menudo la información proporcionada en informes de responsabilidad
tiende a reflejar tendencias personales y otros problemas de comunicación
naturales. Hay así una necesidad de corroborar esta información con una
alternativa fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de
supervisión que corre directamente entre la dirección de meta-nivel y en las
operaciones de las unidades sub, por - ida de la dirección de las sub
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unidades. En un nivel simplista, esto es ' la dirección por andando sobre ' el
principio.
Para ser eficaz en términos de viabilidad de organización, sin embargo,
esta supervisión debe adherirse a ciertas reglas de diseño. Debe ser
esporádico, más bien que una presencia (un acontecimiento) regular,
esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de
minar la autoridad y confianza concedida en la dirección de la unidad sub.
Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno
es consciente: la intención no es para jugar ' el hermano grande', empleando
la táctica reservada y los juegos de subterfugio; debe simplemente demostrar
un interés saber qué es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con
sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberían
comunicar un mensaje de preocupación a aquellos complicados en las
operaciones en cuestión, sin causar comportamientos defensivos del nivel
intermedio de dirección.
Finalmente, el canal de supervisión sólo debería unir dos niveles
adyacentes de repetición: el mal empleo de ello para conducir más abajo
investigaciones de nivel de sobre alto corrompe la integridad del sistema, es
impracticable en un nivel práctico debido a la complejidad complicada e
implica una interrupción completa de confianza por una cruz significativa - la
sección la organización.
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INTELIGENCIA
La función de Inteligencia según Beer (1979, 1981, 1985), es el eslabón
de doble dirección entre la actividad primaria (esto es. Sistema Viable) y su
ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en
primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneración continua
sobre condiciones de mercado, cambios de tecnología y todos los factores
externos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo
lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la organización en su
ambiente.
Estos lazos deben funcionar en el equilibrio(saldo), evitar la una o la otra
sobrecarga el sistema con un pantano de datos de investigación externos sin
la capacidad para interpretar e interpretar sobre esto datos; o el riesgo
alternativo comunicación hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un
medio correspondiente de escuchar para regeneración del mercado.
La función de inte ligencia es fuerte el futuro enfocado (concentrado). Está
preocupado con planificación del camino delante en la luz de cambios
externos ambientales y capacidades internas de organización de modo que
el la organización puede inventar su propio futuro (a diferencia del control por
el ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con
tierra en una apreciación exacta del contexto corriente de organización, la
función de inteligencia también tiene que tener en su disposición un modelo
actualizado de la organización.
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POLITICA
Beer (1979, 1981, 1985) sostiene que esta función es por definición la
variedad baja (en comparación con la complejidad del resto de la unidad de
organización y la complejidad aún más grande del ambiente circundante); por
lo tanto tiene que ser sumamente selectivo en la información que esto recibe.
Esta selectividad en gran parte es alcanzada por las actividades y las
interacciones de funciones de Control y la Inteligencia.
Los papeles principales de Política deben proporcionar la claridad sobre la
dirección total, valores y objetivo de la unidad de organización; y diseñar, en
el nivel más alto, las condiciones para eficacia de organización. Las
decisiones que la función de política hace en su mayoría, una comprobación
de sanidad final contra la dirección, valores y objetivo después de que
debates extensos y decisiones han sido realizados dentro de y entre la
Inteligencia y funciones de Control.
SISTEMAS NECESARIOS
Beer (1979, 1981, 1985), destaca que Un sistema es viable, si y sólo si
dispone de las cinco funciones enumerados con anterioridad, y presentados
en estos sistemas del uno al cinco.
SISTEMA UNO
Está constituido por los procesos productivos (elementos operacionales)
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que hacen posible que la organización genere sus productos o servicios. El
resto de los sistemas, del dos al cinco, tienen como misión servir al Sistema
Uno. Este es el único sistema viable dentro de la organización cibernética
planteada por Beer, pues puede operar sin necesidad de los sistemas
superiores.
SISTEMA DOS
Se ocupa de las actividades de coordinación, siendo su principal función
amortiguar las oscilaciones que se producen como consecuencia del
funcionamiento de las operaciones elementales contenidas en el Sistema
Uno y sus interacciones con cada uno de los elementos y con el sistema
TRES. Este sistema es derivado de acuerdos entre el sistema UNO y el
sistema TRES.
SISTEMA TRES
Se ocupa del entorno interno del sistema, en tiempo real. Su misión es
intervenir en la negociación de recursos con las operaciones elementales
(Sistema Uno), transmitirles instrucciones, auditar su funcionamiento y,
eventualmente, intervenir en él en aquellos casos en los que la coordinación
ha sido incapaz de resolver el conflicto entre las operaciones. Se puede decir
que la principal función del Sistema Tres es ocuparse del aquí y ahora de la
organización. Su misión es vigilar el funcionamiento de la organización en el
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corto plazo.
SISTEMA CUATRO
Representa la inteligencia del sistema viable. Ha de vigilar la evolución del
entorno de la organización. Su principal misión es ocuparse del exterior y
futuro de la organización, con la finalidad de mantener a ésta
constantemente preparada para el cambio. El Sistema Cuatro idealmente
estará formado por la Sala de operaciones, donde son explorados de forma
continua diferentes escenarios futuros para ayudar a la toma de decisiones
que incrementen la probabilidad de lograr el futuro deseado.
SISTEMA CINCO
Se puede identificar con la política de la organización, se ocupa de los
aspectos ideológicos-normativos y define la misión y el estilo de la
organización. Debe asegurar que ésta última se adapte al entorno,
manteniendo, al mismo tiempo, un grado adecuado de estabilidad interna.
GERENCIA CIBERNÉTICA
De lo antes mencionado, el autor de la presente investigación construye la
teoría de gerencia cibernética, por no encontrar una definición conceptual en
su proceso de investigación documental.
Para el autor, gerencia cibernética es la unión gramatical de dos términos,
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en primer lugar, el término gerencia, que como se trató con anterioridad,
según Chiavenato (1989), Fayol define el acto de administrar como: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. Chiavenato lo ve como la conducción
racional de las actividades de una organización. Considera que su principal
tarea se basa en interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en
acción a través de cada una de las funciones básicas, alcanzando esos
objetivos de la manera más adecuada a la situación de la organización.
Seguidamente, se tiene que la cibernética según Beer filósofo de la teoría
organizacional y gerencial, define a la cibernética como la ciencia de la
organización efectiva, debido a que estudia los flujos de información que
rodean un sistema, y la forma en que esta información es usada por el
sistema como un valor que le permite controlarse a sí mismo, proporcionando
herramientas con las que describir de manera objetiva el comportamiento de
todos estos sistemas. La cibernética aborda los sistemas de control basados
en la retroalimentación.
De lo anterior tratado, se puede inferir que la gerencia cibernética, es el
acto, acción, actividad o función de ejecutar la planificación, dirección,
coordinación y control de forma efectiva desde un punto de vista sistémico,
de manera que esas funciones generen un producto que pueda
retroalimentar el sistema para que este tenga la capacidad de autoregularse
y adaptarse al entorno en el que se desenvuelve; de esta manera el proceso
gerencial estaría autoregulado basándose en los principios de recursividad y
87
variabilidad con la finalidad de agregar robustez y flexibilidad al mismo.
GESTIÓN TECNOLÓGICA
Ochoa (2007), sostiene que es el proceso de administración de las
actividades de desarrollo tecnológico en todas sus etapas. Para acercarse a
su definición, se debe primero esclarecer algunos aspectos relacionados con
la gestión propiamente dicha.
En términos generales, los conceptos de administración, gerencia y
gestión son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por
diferenciarlos. En la práctica, se observa que el término Management, se
traduce tanto como administración pero también como gerencia. En algunos
países, la administración se orienta más al sector público y la gerencia al
privado. En los libros clásicos, se consideran sinónimos administración y
gerencia. Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia
está en que los tres se refieren al proceso de planear, organizar, dirigir,
evaluar y controlar, como lo planteara H. Fayol al principio del siglo XX.
A pesar de la esencia común de los tres conceptos, algunas personas
conceden un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A
la gerencia, ciertos expertos le confieren una connotación más externa, más
innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración
que la consideran más interna, más de manejo de lo existente o de lo
funcional. Uribe (2003), citado por Ochoa, Valdés y Quevedo (2007),
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defiende esa concepción de gerencia y la define como: El manejo estratégico
de la organización.
Mora (2003), citado por Ochoa, Valdés y Quevedo (2007), define la
gestión como el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un
proceso o para lograr un producto determinado. Se asume como la dirección
y el gobierno de las actividades necesarias para hacer que las cosas
funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de la
realidad. Con una connotación más actualizada o gerencial, la gestión se
plantea según Talavera (2003) como una función institucional global e
integradora de todas las fuerzas que conforman una organización. En ese
sentido, la gestión enfatiza en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.
Seguidamente Brito (1998), trata que la gestión tecnológica surge y se
desarrolla en el seno de las empresas y su objetivo fundamental es el logro
de una mejor vinculación investigación-industria-sociedad, que debe
entenderse como una relación de mercado. Esto implica comprender que
este se rige fundamentalmente por leyes de oferta y demanda. La gestión
tecnológica busca integrar el proceso de cambio tecnológico con los
aspectos estratégicos y operativos del control y la toma de decisiones de la
empresa. Así, se concibe la tecnología como un arma competitiva y como tal,
debe constituir un punto esencial del planteamiento estratégico a largo plazo.
En este mismo orden de ideas, Muñiz (2007), maneja que la gestión
tecnológica es el instrumento que vincula el sector productivo y de la
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investigación-desarrollo en el proceso de innovación tecnológica. Requiere
de una preparación conceptual y ejecutiva y se realiza para apoyar los
procesos de innovación tecnológica que permiten identificar las necesidades
y oportunidades tecnológicas e implica una capacidad de manejo del cambio
técnico. Por otra parte, garantiza las actividades de investigación y la
transferencia de sus resultados a las entidades productivas.
En relación a todo lo anterior, la gestión tecnológica es un sistema de
conocimientos y prácticas relacionadas con los procesos de creación,
desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Kanz and Lam (1996) citado
por Guevara (2012), conciben este sistema como una colección de métodos
sistemáticos para gestionar los procesos de aplicación de los conocimientos,
extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios.
Otros, como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo
considera integrado por los conocimientos de: "ingeniería, ciencias y
disciplinas del área de gestión, para planear, desarrollar e implementar
capacidades tecnológicas en el diseño y el logro de los objetivos estratégicos
y operacionales de una organización". Por otra parte, Según Díaz (1995),
está constituida por los conceptos y proposiciones sobre las relaciones entre
los conceptos, modelos y teorías sobre los procesos de toma de decisiones y
ejecución de acciones, relacionadas con las tecnologías en organizaciones,
empresas, países y regiones.
En relación a lo antes tratado, el autor de la investigación en base a lo
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sostenido por Ochoa y otros (2007); la gestión tecnológica no es un campo
del saber meramente especulativo sobre la tecnología y su desarrollo; es
también una práctica soportada en un conocimiento derivado del análisis y la
interpretación de las observaciones del comportamiento del desarrollo
tecnológico, como proceso social, y resultado de las observaciones de este
proceso en organizaciones y países y de su relación con el proceso de
desarrollo global de las sociedades modernas.
Los procesos objeto de estudio de la gestión tecnológica, en tantos
procesos sociales, son procesos complejos, multidimensionales,
inseparables de su contexto y de la globalidad de los procesos sociales y,
por tanto, sus estados y características involucran dimensiones históricas,
económicas y sociológicas.
Si bien ellos se han considerado bajo ángulos y perspectivas distintas por
disciplinas como la historia, la economía, la sociología y la psicología, cada
una con su enfoque particular, y sin pretensión alguna de una explicación
total, es la gestión tecnológica como región de saberes y un campo de
conocimiento transdisciplinario la que conjuga y relaciona estos saberes
parcelados, mediante su recomposición y recontextualización, para construir
una mejor visión que incorpora la totalidad de características del proceso.
ENTORNO ORGANIZACIONAL
El investigador, hace una división de la gestión tecnológica para su estudio
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en base a la incidencia que tenga en los diferentes ámbitos del entorno de
acción. Al referirse a la dimensión entorno organizacional, ubica su atención
en los aportes que realiza la gestión tecnológica en la organización en sí, en
otras palabras, se refiere a las acciones o actividades que se realizan
normalmente en el proceso de administración de la tecnología dentro de la
organización de educación universitaria, entre los que se encuentran la
capacitación, la investigación, transferencia tecnológica, entre otros.
CAPACITACIÓN
Para Dessler (1994), La capacitación consiste en proporcionar a los
empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar
su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador
de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el
producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y
evaluar a los empleados.
Aunado a lo anterior, Rodríguez (s.f.), menciona que la capacitación
desarrolla al personal, por tanto debe servir al bienestar socioeconómico de
los trabajadores. Sin embargo, habría de plantear objetivos más específicos,
de acuerdos a las necesidades de cada organización, por ello se toma como
referencia a Chiavenato (1998), opinando que se pueden definir los objetivos
basados en las siguientes proposiciones:
(a) Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción de personal a través de la
92
actualización y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades, así
como el desarrollo de actitudes necesarias para el buen desempeño del
respectivo trabajo.
(b) Los esfuerzos de la capacitación, deben dirigirse a disminuir hasta
eliminar los problemas de falta de conocimientos, habilidades o
actividades del personal, y que interfieren en el logro de la máxima
eficiencia. De este modo se podrán disminuir las inasistencias y los
retardos, los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los accidentes y
las enfermedades profesionales, los conflictos interpersonales, y otros.
(c) Si los programas de formación de recursos humanos no logran esto,
significa que:
(1) No responden a las necesidades de las organizaciones.
(2) Los objetivos específicos no han sido debidamente señalados.
(3) Los medios utilizados no son los más adecuados.
Por lo tratado anteriormente, el investigador considera de suma
importancia la capacitación en el área tecnológica que se le pueda brindar a
toda la comunidad de las organizaciones de educación superior por parte de
las unidades o departamentos de tecnología, puesto que las herramientas
tecnológicas permitirán que los procesos sean mucho más rápidos y
disminuirán en gran medida los errores que por la naturaleza la mano del
hombre comete.
Por otra parte, es muy importante que las organizaciones tengan en
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consideración la capacitación del personal de tecnología en nuevos avances
e innovaciones tecnológicas, para que estos sirvan de agentes
multiplicadores en la organización.
INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Desde el punto de vista de su etimología, investigar proviene del latín in
(en) y vestigare (hallar, inquirir, indagar, seguir vestigios) lo que conduce al
concepto más elemental de descubrir o averiguar alguna cosa, seguir la
huella de algo, explorar. De esta manera se podría considerar a un
investigador, como aquella persona que se dedica a alguna actividad de
búsqueda, independiente a su metodología, propósito e importancia.
Según Vyhmeister (2009), investigar es la búsqueda de la verdad toda la
verdad de Dios, porque Dios es verdad y toda la verdad procede de él, sea
ésta histórica, científica o teológica. Dios es la verdad última, los seres
humanos, por su parte, son limitados y finitos, por lo que, nuestras
conclusiones respecto a la verdad no pueden ser consideradas como finales
o definitivas. Lo que hoy es verdad, mañana puede cambiar como resultado
de un nuevo descubrimiento. Esto conduce al reconocimiento de la
necesidad de mantenerse humilde y aceptar que siempre habrá algo nuevo
que aprender.
Por su parte, Arias (1999), sostiene que la investigación puede ser
definida como una serie de métodos para resolver problemas cuyas
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soluciones necesitan ser obtenidas a través de una serie de operaciones
lógicas, tomando como punto de partida datos objetivos.
Por otro lado, Egg (1990), trata que la investigación es un procedimiento
reflexivo, sistemático, controlado y crítico que tiene por finalidad descubrir o
interpretar los hechos y fenómenos, relaciones y leyes de un determinado
ámbito de la realidad... una búsqueda de hechos, un camino para conocer la
realidad, un procedimiento para conocer verdades parciales o mejor, para
descubrir no falsedades parciales.
Grajales (2000), menciona que la idea de una investigación sistemática y
controlada que contiene la definición, se refiere a una constante disciplina
para hacer investigación científica es dejar los hechos a la casualidad. Esto
significa que el investigador debe aportar un alto sentido de orden,
constancia y cuidado meticuloso propio de aquellos que han desarrollado un
alto grado de responsabilidad. La honestidad es un valor indispensable en la
verdadera investigación dado el esfuerzo y sacrificio que representa la
búsqueda de la verdad y la constante oportunidad para descuidar los
detalles. La probidad moral del investigador a menudo es probada por las
circunstancias y la necesidad de rendir cuentas por sus labores.
Después de haber tratado los conceptos y definiciones de investigación y
su fin, se tiene que la innovación, Según Escorsa (1997) la innovación es el
proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una
necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea
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comercialmente aceptado. De acuerdo a este concepto, innovar no es más
que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del
estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal u
organizacional, para lograr una meta económica.
Por lo anterior descrito, la innovación genera ideas que pueden venderse
en un mercado específico. Para innovar es necesario un amplio conocimiento
de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen éxito, por tanto, es
necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la
innovación no solo sorprenda sino que también funcione. Para Escorsa
(1997), "La innovación es el elemento clave que explica la competitividad",
Innovación y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una
existe sin la otra.
Barba (2010) presenta siete principios clave que utiliza Steve Jobs que
estar directamente relacionado con la innovación. Estos son los siete
mandamientos de Apple:
(1) Haga lo que le apasione. la pasión es la clave del genio. Jobs descubrió
en su propia experiencia cómo alinear el trabajo con los propios gustos e
intereses redunda en mayor energía, creatividad, constancia y resistencia
a la adversidad. Si no está trabajando en algo que le guste y no puede
cambiar eso a corto plazo, dé pasos que lo lleven con el tiempo a trabajar
en algo que le sea más agradable. Si lidera personas, asegúrese de
ubicar a cada uno en la tarea que más ajusta a sus habilidades y
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preferencias. Es la forma de sacar lo mejor de cada uno.
(2) Cree una visión. Las visiones inspiran y motivan. Nos llevan a pensar en
grande, a superar los límites y ayudan a liderar y unir los grupos de
trabajo y darles un sentido de dirección y pertenencia. Jobs fue
comparado muchas veces con un evangelizador, más que como un
hombre de negocios. Puede estar lanzando un reproductor de audio o un
nuevo teléfono, pero en su discurso parecerá que está cambiando al
mundo. Y de hecho, lo está haciendo.
(3) Reactive su cerebro. Hágase las preguntas que no se hace nadie. ¿Por
qué? ¿Qué pasaría si…? Conecte aquello que parece disociado. Jobs
vivió siempre en la frontera entre la tecnología y la cultura. Es un
apasionado del diseño y la estética, y aplica permanentemente esa
sensibilidad al desarrollo de productos electrónicos de consumo. Además
los productos de Apple en los últimos años son excepcionales muestras
de “hibridización”. Combinar telefonía, reproducción de audio, video,
navegación web, etc. es la forma en que ha buscado dar a sus
dispositivos una ventaja.
(4) Venda sueños, no productos. Ayude a sus clientes a mejorar sus vidas
con sus productos. Después de todo, es eso lo que ellos persiguen. No
están enamorados de su empresa, sino de sus propias aspiraciones y
deseos. Ayúdelos a alcanzarlos. Por ejemplo: la capacidad de edición de
música y video que traen las computadoras Apple es importante sólo
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porque permite que el cliente se exprese creativamente, aunque no sea
un profesional. El resto son detalles técnicos.
(5) Mantenga el foco. Diga que no a 1000 cosas. La verdadera pregunta que
debemos hacernos todo el tiempo es: ¿por qué me comprarían este
producto? Todo lo que no lleve a responderla satisfactoriamente puede y
debe ser eliminado. El resto no crea valor, dispersa energía. Elimine los
productos no rentables de su portfolio y concéntrese en los más
interesantes.
(6) En los negocios, la efectividad es hija de la concentración. Brinde una
gran experiencia. Preste atención no sólo al producto sino a la
experiencia que provoca en el cliente, desde el momento mismo en que lo
adquiere. Cuide el entorno en que ofrece sus productos, brinde un gran
servicio, haga que el proceso de compra sea fácil y práctico para el
cliente. Permita que experimenten su producto antes de comprarlo.
(7) Comunique efectivamente. Que todos sepan que tiene un gran producto.
Diga las cosas de forma sencilla. En una presentación no transmita más
de tres ideas. Explique con dibujos y utilice historias. La comunicación es
casi tan importante como el producto. Después de todo, ¿de qué sirve
haber creado el mejo r producto si no sabemos comunicarlo?
De lo tratado sobre investigación e innovación, y conociendo el termino de
tecnología, el investigador sintetiza que la investigación e innovación
tecnológica se refiere al proceso o procedimiento sistemático, controlado y
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crítico que permita desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del
estudio metódico de una necesidad ya sea personal, grupal u organizacional
en el área tecnológica, usando las herramientas adecuadas para hacer de
este proceso una verdadera construcción de conocimiento.
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA ENTRE UNIDADES
Según la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y
Desarrollo, por sus siglas UNCTAD (1990), se entiende por Transferencia de
Tecnología (o Transferencia Tecnológica) a la "transferencia de conocimiento
sistemático para la elaboración de un producto, la aplicación de un proceso o
la prestación de un servicio”.
Según Didriksson (1995) citado por Reyes (2010), la transferencia de
conocimientos y tecnologías, representa un nuevo desarrollo en el que están
participando las instituciones de educación superior, determinado por su
inserción en los procesos económicos de integración, o de conformación de
bloques mundiales. Esto se representa en la serie de nuevas formas de
vinculación con la empresa, con la industria, con programas específicos de
investigación, con la creación de centros de gestión y parques tecnológicos,
en la relación entre sus actores más dinámicos con sus instituciones y en una
serie de modificaciones administrativas y normativas que buscan promover y
garantizar la transferencia de conocimientos y tecnologías.
La transferencia de tecnología es importante porque en cuanto más
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basada en la ciencia o en la tecnología estén las empresas, más frecuentes y
sencillas serán las relaciones con los institutos universitarios y con la
universidad ya que es difícil que las empresas puedan poseer todos los
conocimientos necesarios en un centro de interés, en un momento dado,
estás pueden acceder al conocimiento necesario a través de la compra a
terceros, generalmente a instituciones de educación superior a través
deservicios, tecnología o investigaciones.
Por otra parte para Ávalos (1994), la transferencia de tecnología implica la
transferencia de una capacidad tecnológica para usar adecuadamente,
adaptar y mejorar la tecnología comprada. Todos los esfuerzos de
negociación deben orientarse hacia la obtención de los conocimientos y
habilidades o destrezas operativas relacionadas con los productos, procesos
y métodos de producción, las máquinas y los equipos, las materias primas e
insumos, los métodos de organización de la empresa y el trabajo.
OBJETIVOS DE LA TRANSFERECNIA TECNOLÓGICA
(a) Convertir la inversión directa en un motor de crecimiento de la
economía.
(b) Convertir la inversión privada en el máximo generador de empleo.
(c) Generar la producción de bienes y servicios competitivos en el
mercado nacional, regional e internacional.
(d) Contribuir a que la inversión directa incremente la competitividad del
100
país.
(e) Potenciar la capacidad, aprovechamiento y conservación de los
recursos del país.
(f) La comunicación y retroalimentación entre los actores responsables
de la definición e implementación de la estrategia de inversiones y los
responsables del uso y desarrollo de la Tecnología; fundamentales
para el desarrollo de los países.
Reyes (2010), concluye en su investigación que las estrategias utilizadas
para realizar la transferencia tecnológica es a través de la condición de
oportunidades del entorno o en función de las amenazas del medio donde
operan, de la misma manera emplean estrategias de alianzas tecnológicas y
de participación. Aunado a esto, los mecanismos de transferencia
tecnológica que utilizan los institutos universitarios para lograr transferir
tecnología al sector productivo con mayor éxito son los convenios, servicios
técnicos y actividades de apoyo a la investigación.
Por lo antes tratado, el autor de la investigación puede inferir que la
transferencia tecnológica posee gran importancia para las organizaciones de
educación universitaria, y por esta razón, le da lugar en este trabajo.
PRODUCCIÓN INTELECTUAL
Según la organización mundial de propiedad intelectual (S.F), La
propiedad intelectual se refiere a las creaciones de la mente: invenciones,
101
obras literarias y artísticas, así como símbolos, nombres e imágenes
utilizadas en el comercio. La propiedad intelectual se divide en dos
categorías:
La propiedad industrial, que incluye las patentes de invenciones, las
marcas, los diseños industriales y las indicaciones geográficas. El derecho
de autor, que incluye obras literarias, tales como novelas, poemas y obras
de teatro, películas, obras musicales, obras artísticas, tales como dibujos,
pinturas, fotografías y esculturas, y diseños arquitectónicos.
Los derechos conexos al derecho de autor incluyen los derechos de los
artistas intérpretes o ejecutantes sobre sus interpretaciones o ejecuciones,
los de los productores de fonogramas y los de los organismos de
radiodifusión respecto de sus programas de radio y televisión.
Para el autor de la presente investigación, la generación y existencia de
propiedad intelectual, proporciona un indicador muy importante para
determinar si la gestión tecnológica dentro de las organizaciones de
educación universitaria se realiza satisfactoriamente, pues para el autor es
uno de los objetivos primordiales de la gestión tecnológica dentro de los
recintos universitarios contribuyendo así al enriquecimiento científico
tecnológico en las diversas aéreas del saber humano.
ENTORNO DE POLITICAS PÚBLICAS NACIONALES
El investigador se refiere a la dimensión entorno de políticas públicas
102
nacionales, a la relación que tiene la gestión tecnológica de las
organizaciones de educación universitaria con las políticas gubernamentales
para la innovación y desarrollo tecnológico a nivel nacional. Entre los
indicadores a considerar para la investigación, se encuentra los siguientes:
ADAPTACIÓN A PLANES NACIONALES
Según el Plan Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación de la
República Bolivariana de Venezuela (2005-2030), la ciencia en Venezuela
comienza a surgir como resultado de un proceso de implantación de la
actividad institucionalizada que se hacía en los países más desarrollados, en
momentos cuando el país salía del oscuro deambular de la dictadura
gomecista y entraba en un proceso franco y acelerado de modernización;
pero en cualquier caso, si bien hubo individualidades que sobresalieron como
investigadores, no había ciencia organizada como tal. Cuando en Venezuela
comenzó a vislumbrarse la organización de la ciencia, justo en los años de la
década de los cincuenta, ya sus practicantes eran “modernos”, con todo lo
que este término implicaba en un ambiente más bien rural y de relativo
atraso.
Por otra parte, el acercamiento a la ciencia y la tecnología debe manejarse
con amplitud y flexibilidad cultural, pero también con suficiente
responsabilidad, toda vez que no sólo se trata de generar entusiasmo por
aprender y desarrollar el pensamiento científico para resolver problemas que
103
afectan la vida cotidiana, sino procurar sostener ese entusiasmo durante toda
la vida, enmarcarlo en un sistema de valores donde la ciencia y tecnología
contribuyan, prioritariamente, al logro y mantenimiento de la paz y el
desarrollo social y económico de la nación.
De lo anteriormente mencionado, el investigador consciente de la
importancia de construir conocimiento e impartirlo, ve la adaptación de los
procesos de investigación en el área de tecnología de las organizaciones de
educación universitaria como requisito fundamental para encaminar cualquier
investigación, pues es necesario enmarcar y adaptar todo proyecto científico
a los planes nacionales; y en tal sentido, buscar soluciones a necesidades a
nivel nacional que han sido definidos como líneas prioritarias de investigación
que pretenden beneficiar a la colectividad Nacional.
MARCO LEGAL
El marco legal nos proporciona las bases sobre las cuales las instituciones
construyen y determinan el alcance y naturaleza de la participación política.
Lo que se considera de fundamental, que todas las acciones y
procedimientos referidos a la gestión tecnológica de las organizaciones de
educación universitaria estén dentro del los lineamientos que rigen el entorno
en el que se encuentra la organización.
La constitución es la norma fundamental y primaria de la estructura
jurídica en Venezuela, sirviendo de fundamento a la validez de todas las
104
demás normas del sistema nacional. Por esta razón el autor toma en
consideración el marco legal o jurídico que regula el funcionamiento de cada
organización de educación universitaria, sin realizar ninguna definición o
contextualización puesto que se considera como un elemento fundamental,
pero no como caso de estudio adaptado a la educación universitaria
exclusivamente, sino como un elemento a no excluir. En el modelo planteado
se podrá observar con mayor detenimiento lo que el autor desea con este
indicador.
ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
Según Zoltán (1993), citado por Castellanos, O. (2007); las actividades
fundamentales para el desarrollo de gestión tecnológica de una organización
deben cumplirse para poder inferir que se realiza una buena y eficiente
gestión tecnológica.
Dentro de las actividades fundamentales de la gestión tecnológica se
pueden encontrar:
DIAGNOSTICO TECNOLOGICO
Según Castellanos, O (2007), Consiste en sistematizar y analizar los datos
pertinentes de información e inteligencia tecnológica; calificar, en relación
con la calidad y productividad, el nivel de modernidad tecnológica de la
empresa respecto de los competidores; evaluar el potencial de desarrollo
105
tecnológico propio y por adquisiciones de tecnología, con referencia a las
tendencias que señale la vigilancia tecnológica; identificar los cuellos de
botella relacionados con tecnología que impidan a la empresa avanzar hacia
niveles superiores de calidad en procesos y productos; identificar líneas
especificas de investigación, desarrollo e innovación tecnológica para
aumentar la capacidad de competencia en general y para el mejoramiento de
la calidad, en particular.
El autor de la investigación sostiene que antes de realizar cualquier
actividad se debe realizar un diagnostico de la situación actual que
proporcione una carta de presentación del entorno en el que se realizara la
gestión tecnológica.
ESTRATEGIA DE PLANIFICACION TECNOLOGICA
Para Castellanos, O. (2007), la estrategia de planificación tecnológica
involucra las actividades del proceso de planificación estratégica de la
empresa, proporcionando a este, ante todo, las informaciones del diagnostico
tecnológico. Su principal fin radica en formular objetivos y metas específicas
de cambio y desarrollo tecnológico en coherencia con la estrategia y planes
de control de calidad total y mercado.
El investigador sostiene que es muy importante realizar planes
estratégicos para la gestión tecnológica de manera efectiva, pues esto
permitirá tener metas y objetivos claros, y con eso emprender el camino con
106
las acciones para alcanzar los mismos.
ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
INTERNO
Castellanos, O. (2007), trata que su función es comparar las alternativas
de adquisición externa o generación interna de tecnologías que se precisen
para el desarrollo de los objetivos y metas fijadas. Además establece
posibles fuentes de financiación; análisis de costos; viabilidad de
adquisiciones necesarias para realizar el cambio técnico que se haya
programado, evaluando las alternativas disponibles.
Para el investigador el proceso de gestión de financiamiento interno o
externo es importante porque ayuda a obtener desarrollo tecnológico de
manera más rápida, aunado a que el indicador cantidad de financiamiento
gestionado puede tomarse como un indicador para la evaluación de la
gestión de la unidad tecnológica.
CAMBIO TECNICO E INNOVACION TECNOLOGICA
Según Castellanos, O. (2007). En este caso se busca asegurar las
condiciones necesarias para el avance tecnológico programado, entre ellas
la disponibilidad y preparación del talento humano y los laboratorios e
infraestructura necesarios, así como realizar la gestión de la adquisición de
tecnología y del desarrollo tecnológico interno.
107
CONTROL Y EVALUACIÓN
Esta actividad se centra en verificar periódicamente la adecuación de la
estrategia, los planes y la ejecución de la gestión tecnológica a las metas de
ventas, de calidad, y a los beneficios esperados. En este proceso se
clasifican los resultados logrados, teniendo en cuenta las modificaciones
pertinentes como resultado de contingencias en el sistema productivo y el
mercado. Una vez realizado el control, es conveniente retroalimentar los
resultados al diagnostico tecnológico, con el fin de que el proceso sea cíclico
y permanente.
Sostiene Castellados, O. (2007), que una parte muy importante de las
actividades de la gestión tecnológica es ejecutada normalmente por grupos
operativos tradicionales. Adicionalmente deberá existir en la empresa un
núcleo de gestión tecnológica (personas que operan en las firmas al más alto
nivel de organización) con la función de asesorar a su dirección y a la alta
gerencia en la administración estratégica de la tecnología.
108
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE DE ESTUDIO
Objetivo General: Diseñar un modelo de gerencia cibernética para la gestión tecnológica de las organizaciones de
educación universitaria.
Cuadro 1: Operacionalización de la Variable.
Objetivos Específicos Variable de Estudio Dimensiones Conceptualización Indicadores
Identificar las funciones gerenciales en las organizaciones de educación universitaria en el área tecnológica.
Gerencia Cibernética
Funciones gerenciales
Las funciones gerenciales permiten estudiar a la disciplina de la gerencia desde el punto de vista sistémico, sabiendo que el proceso gerencial no se encuentra dividido en el momento de la aplicación.
- Planificación - Organización. - Dirección. - Control.
Describir las herramientas gerenciales utilizadas en las organizaciones de educación universitaria en el área tecnológica.
Herramientas gerenciales
Según Osorio (1998), citado por Cáceres (2004), se entiende por herramientas gerenciales a los procedimientos que se desarrollan para optimizar el uso de los recursos de las empresas y organizaciones que pretenden ser competitivas
- Benchmarking. - Coaching - Alianzas Estratégicas. - Auditoria.
Fuente: Elaboración propia
109
Continuación Cuadro 1
Fuente: Elaboración propia
Objetivos Específicos Variable de Estudio Dimensiones Conceptualización Indicadores
Aplicar la teórica cibernética
en los procesos de gestión tecnológica de las organizaciones estudiadas.
Gerencia Cibernética
Pilares Fundamentales de la cibernética
Son principios en las que son basadas las afirmaciones de la teoría cibernética.
- Principio de Recursión - Ley de la Variedad
Requerida. - Viabilidad.
Funciones esenciales de la cibernética
Una unidad autónoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco llaves claves en el lugar si desea funcionar con eficacia en su ambiente
- Implementación. - Coordinación. - Control. - Inteligencia. - Política.
Sistemas Necesarios de la cibernética
Son los sistemas que se derivan de la aplicación de las funciones esenciales de cibernética.
- Sistema uno. - Sistema dos. - Sistema tres. - Sistema cuatro. - Sistema Cinco.
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Continuación Cuadro 1
Fuente: Elaboración propia
Objetivos Específicos Variable de Estudio Dimensiones Conceptualización Indicadores
Determinar los alcances de gestión tecnológica en las organizaciones de educación universitaria.
Gestión Tecnológica
Entorno Organizacional
(Micro)
Se efectúa una implementación dinámica de funciones de la gestión a nivel organizacional y en la que confluyen diferentes tipos de decisiones de la organización de educación universitaria, para generar capacidades tecnológicas.
-Capacitación. -Investigación e Innovación
Tecnológica. -Transferencia tecnológica
entre unidades. -Producción intelectual.
Entorno de políticas públicas nacionales (Macro)
Relacionada con las políticas gubernamentales para la innovación y desarrollo tecnológico como las principales representantes de lo que dicha gestión quiere llegar a superior a nivel nacional.
-Adaptación a planes nacionales.
-Marco Legal.
Categorizar las actividades fundamentales de la gestión tecnológica en las organizaciones de educación universitaria.
Actividades Fundamentales
Según Zoltán (1993), citado por Castellanos, O (2007) Las actividades fundamentales para el desarrollo de gestión tecnológica de una organización deben cumplirse para poder inferir que se realiza una buena y eficiente gestión tecnológica.
-Diagnostico tecnológico. -Estrategia de Planificación
Tecnológica. -Adquisición de tecnología
y desarrollo tecnológico interno.
-Cambio tecnológico e Innovación tecnológica.
-Control y evaluación.
Construir un modelo de gerencia cibernética para la gestión tecnológica de las organizaciones de educación universitaria.