capitulo ii marco teorico 1- antecedente de la...
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1- ANTECEDENTE DE LA INVESTIGACIÓN
Anteeste presente estudio de investigación otros investigadores llevaron
a cabo trabajos cuyas variables estuvieron enmarcadas en las variables
objetos de estudios como los son satisfacción del cliente interno y mercadeo
interno, por tal sentido se presentan los siguientes trabajos que permiten a la
investigadora contar con antecedentes para el soporte teórico a la
investigación.
En primer término se presenta a Chacin (2009) el cual lleva por título
“endomarketing orientado a la satisfacción del cliente interno en las
instituciones públicas municipales” realizado en la universidad Dr. Rafael
Belloso Chacin decanato de investigación y posgrado, maestría en gerencia
de mercadeo, el propósito fundamental fue determinar el mercadeo interno
orientado a la satisfacción del cliente interno en las instituciones públicas
municipales, los autores utilizados por la investigadora como soporte para
sustentar su investigación fueron Pride (1999), Kother (2004), Santón y otros
(2000), Guiltinan y otros (2000), Serna (2000).
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Asimismo, la metodología aplicada por la investigadora fue descriptiva,
con un diseño no experimental transeccional, la población estudiada estuvo
comprendida por los empleados administrativos de las diferentes
instituciones, aplicando un muestreo probabilístico quedando la cantidad de
165 sujetos respectivamente, como técnicas de recolección de datos, se
utilizó el instrumento de encuestas con un cuestionario de 42 ítems,
conformado por preguntas evaluados mediante la escala de Likert validados
por 6 expertos.
A su vez para calcular el grado de confiabilidad se empleo el coeficiente
de alpha de crombanch, obteniendo 0,97 lo que reflejo una confiabilidad
óptima de instrumento para su aplicación, de los resultados obtenidos se
llego a la conclusión que en las alcaldías, la mayoría de la población está de
acuerdo con los indicadores evaluados como factores claves del éxito,
fortalezas, oportunidades, amenazas, satisfacción en el trabajo, compromiso
organizacional, comunicación formal e informal, motivación, capacitación,
calidad, participación, competitividad entre otros.
Todos estos resultados permiten afirmar que existe una pequeña
proporción la cual discierne de esta postura, por esta razón las instituciones
públicas deben accionar estrategias de mercadeo interno que fomenten la
satisfacción del cliente interno en las instituciones, el aporte de esta
investigación hacia el actual se realiza es de tipo metodológica dado que
refirió a las variables objeto de estudio como los son mercadeo interno y
satisfacción del cliente interno.
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A su vez Morales (2009) realizo su investigación titulado “Satisfacción
del cliente interno de la gerencia de prevención y control de pérdidas del
sector petrolero”, realizado en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacin
decanato de investigación y posgrado, maestría en gerencia de mercadeo,
para optar al título gerencia de mercadeo, el objetivo de la investigación fue
analizar la satisfacción del cliente interno de la gerencia de prevención y
control de perdida (pcp) en el sector petrolero.
Para la investigación se tomo en consideración los autores tales como:
Kother (2004), Stanton (2004), Pride (2006), Cottle (2005), Chiavenato
(2004) entre otros. Además la metodología aplicada por la investigadora fue
de tipo descriptiva, con un diseño no experimental transeccional descriptivo y
de campo, la población estuvo conformado por dos grupos, (a) gerentes, (b)
cliente interno, se utilizo el instrumento de entrevista y cuestionarios para
cada grupo, validados por (7) expertos, determinando una confiabilidad por el
método de cronbach arrojando un valor de 0.95.
Esta investigación logró determinar la deficiencia que existe en
satisfacer necesidades tanto primarias como secundarias, además se
demostró que la experiencia personal y de terceros no contribuyen a la
satisfacción de empleado, por cuanto comentarios ,opiniones por el servicios
prestados por esta gerencia, no es lo que se espera tampoco, existe
deficiencias en las comunicaciones internas igual que la misma refleja
debilidad en el proceso perceptivo, en la selección, organización e
interpretación de la información recibida de pcp, también se estableció que
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la capacidad de respuesta, tangibilidad, empatía, seguridad y fiabilidad en el
servicio no procuran satisfacción del cliente interno.
Por tanto las actividades desarrolladas por pcp (prevención y control de
perdidas) presentan fallas y omisiones como la imagen de honestidad,
confianza del personal, atención amable y oportuna, interés en solucionar
problemas produciendo percepciones negativas en los empleados, esta
investigación sirve al presente estudio como marco de referencia debido a
que se toma como base la variable satisfacción del cliente interno, logrando
determinar factores negativos que inciden en el comportamiento del
empleado, y de esta manera tener una base comparativa sobre las posibles
circunstancias del mismo
Así mismo, otro trabajo de investigación que se pudo considerar como
punto de apoyo para el actual trabajo de investigación fue la de Velazco
(2009) lleva por título” Estrategias de endomarketing para las empresas del
sector hotelero de tres a cinco estrellas en el municipio Maracaibo”, realizado
en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacin decanato de investigación y
posgrado, maestría en gerencia de mercadeo, para optar al título gerencia de
mercadeo, esta tuvo como propósito fundamental analizar las estrategias de
mercadeo interno aplicadas por las empresas del sector hotelero de tres a
cinco estrellas en el municipio Maracaibo.
Lo cual se tomo como referencia los postulados teóricos de autores
tales como: Arellano (2002), Cobra (2000), Kother y Amstrong (2001), entre
otros, la metodología aplicada fue de tipo descriptiva, bajo la modalidad de
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campo, no experimental, transaccional, el estudio de la población fue
constituida por 1041 clientes internos del sector hotelero, la cual se extrajo
una muestra de 260 sujetos, con muestreo intencional, a su vez, para la
recolección de datos se utilizó una encuesta con cuarenta y cuatro (44)
preguntas cerradas, dirigidas a los empleados de los hoteles, la confiabilidad
fue a través del coeficiente de cronbach, con un resultado confiable de 0,95.
La misma, llegó a la conclusión que las empresas del sector hotelero no
aplican las políticas de mercadeo interno, puesto que se evidenciaron
muchas fallas como la fuga de talentos, deficiente reciprocidad en la
identificación de necesidades entre los empleados y el sector hotelero, el
empleado no se encuentra motivado por lo tanto hay un desinterés en los
objetivos de las empresa, fallas en el cumplimiento de las promesas
realizadas al empleado entre otros. El aporte que brinda esta investigación a
la actual es, sin lugar a duda, fue el análisis de las estrategias de mercadeo
dado que, gracias a ello se pudo determinar la insuficiencia del mismo,
quedando en evidencia la relación directa existente entre la desmotivación y
el rendimiento laboral.
Por otro lado, se tomo en consideración la investigación realizado por
Rizzo (2010) la cual lleva por título “Marketing interno como herramienta para
la satisfacción del cliente del sector pintura” realizado en la universidad Dr.
Rafael Belloso Chacin decanato de investigación y posgrado, maestría en
gerencia de mercadeo, para optar al título gerencia de mercadeo, el objetivo
primordial de la investigación citada fue determinar el mercadeo interno
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como herramienta para la satisfacción del cliente del sector pintura en la
ciudad de Maracaibo .
De igual forma el soporte teórico utilizado por el investigador fue
Serna(2006), Arellano(2009), Zeithanl (2005), Hawkins (2004), Así mismo, la
investigación que aplico la investigadora fue de tipo descriptiva, no
experimental, transversal y de campo, con un diseño que permitió la
recolección de información de fuentes primarias, utilizando como
cuestionarios la tipo escala de Likert, con opciones de respuestas, así como
la aplicación de una encuesta conformada por treinta y un (31) ítems a una
población de setenta (70) sujetos, conformados por empleados tanto
administrativos como operacionales, fueron diecinueve (19) ítems a una
población de ciento cincuenta y seis (156) sujetos que conforman los clientes
externos.
El instrumento fue validado por siete (7) expertos en metodología y
mercadeo, logrando una confiabilidad de 0,93 para los empleados de la
empresas de pinturas y un 0,97 para clientes externos, demostrando ser un
instrumento confiable, a su vez el desarrollo de este trabajo se llego a la
conclusión que los empleados no están del todo satisfechos debido a la falta
de programas que acrecienten la motivación de los empleados, así como
también planes de capacitación.
Por lo tanto, a juicio del investigador se deben implementar estrategias
que faciliten la aplicación del marketing interno a fin de mirar hacia el interior
de dicha fabrica, lograr que el personal se capacite para vender las ideas,
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brindando un excelente servicio y se encuentren motivados
permanentemente, tanto para devengar sueldos acordes con el perfil y el
requerimiento de la empresa en atención a sus necesidades, La relación
existente entre la presente investigación objeto de estudio con el
antecedente anteriormente mencionado, es la variable mercadeo interno
puesto que se logro detectar, deficiencias en las tareas y oficios de los
empleados, así como también a la calidad en el servicio prestado, y de esta
manera afirmar que las políticas del mercadeo interno es directamente
proporcional a la satisfacción del empleado
2. BASES TEORICAS A continuación se presentan el aporte de las bases teóricas que están
enmarcados bajo las variables objeto de estudios como los son mercadeo
interno y satisfacción del cliente interno.
2.1 MERCADEO INTERNO
Citando a Cobra (2005) el mercadeo interno es el esfuerzo del
marketing realizado internamente en las empresas para promover entre las
personas de la organización un sistema de valores que estimule la acción de
servir al cliente, de esta manera una empresa solo podrá prestar un servicio
de calidad si sus colaboradores se sientes involucrados, motivados y
comprometidos con la atención al cliente
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Para Barranco (2005)
El mercadeo interno es un conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estructuras, y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación, y como consecuencia directa, su productividad, pág. 56
Sin embargo Serna (2007) establece que el mercadeo interno es el
enfoque total de la organización haciendo de la calidad del servicio a los
colaboradores internos una de las competencias básicas de su desempeño
ante el mercado y consumo final, en relación con las implicaciones
expuestas se puede observar la similitud existente entre las posturas de los
autores citados puesto que estuvieron de acuerdo en que las
organizaciones deben establecer estrategias conllevando al entendimiento
del análisis del microentorno de la organización y en especial de su cliente
interno, esa estrategia social tendrá como base fundamental la satisfacción
de las necesidades en los empleados y a su vez los clientes externos.
Basado en los postulados anteriores es relevante resaltar para la
investigadora la importancia que tiene la aplicación de técnicas del mercadeo
interno en las instituciones financieras en Venezuela dado que el buen
manejo de estas herramientas permitirá una actitud positiva por parte de los
empleados generando una buena comunicación, motivación, colaboración,
información, propiciando mejores técnicas en el mercadeo relacional que de
alguna manera se transmitirá a los clientes externos en forma de buena
imagen y por ende la retención de la carteras de cliente potenciales
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Atendiendo a las necesidades del sector, la investigadora se afianza en
las postura de Cobra (2005) puesto que las estrategias de mercadeo interno
busca que cada empleado se comprometa hacia una actitud de servicio lo
cual conducirá en resultados tangibles como la de retener y captar
segmentación de clientes potenciales capaz de propiciar incremento en la
inversión rentable aminorando los costos financieros.
Por lo tanto, el fin común es captar aquello clientes potenciales que
permita mejorar las cuentas de resultados de cualquier sucursal bancaria,
pero el atraer empleados comprometidos a consolidar los objetivos es el gran
reto de las estrategias gerenciales, en tal sentido se debe mirar
primeramente hacia dentro de la organización para conocer las necesidades,
gustos y preferencias para que de esa forma se logren conquistar resultados
exitosos.
2.1.1 SITUACION ACTUAL El establecer estrategias de mercadeo permitiendo la ejecución del
análisis del macroentorno y microentorno es una de la tareas más
importantes dado que toda toma de decisiones y planeación depende de lo
bien que se haya llevado este análisis, para Ferrell y Harltine (2002 p. 26) “el
análisis del entorno continuamente aseguran a las empresas en evaluar sus
debilidades o como también las fortalezas con precisión, al mismo tiempo
descubrir nuevas oportunidades y amenazas que se presenten”
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Cabe destacar que para definir los objetivos concretos y conquistar los
mismos se deberá regir por un riguroso proceso de planificación en donde el
punto de partida será el análisis de la situación, según Barranco(2005)
plantea que antes de iniciar el proceso de planificación es necesario conocer
la problemática actual y futura del entorno y de la empresa en la que se
desarrollara la actividad, para ello se tendrá que responder a las preguntas
típicas: cuales son los puntos fuertes? Que oportunidades se lograra tener?
Cuáles son las debilidades?
Según Benavides (2005) existen diversos marcos de análisis para
examinar los eventos que afectan a las organizaciones entre los que se
destacan: estrategias; son todos los cambios realizados por la empresa para
adecuarse a las necesidades presentes y futuras de la sociedad en la cual
actúa, para obtener éxito, estructura; plantea el reto de adecuar el diseño
organizacional para que respondan las estrategias, sistemas; Son las formas
de administrar las actividades diversas de la organización como
adquisiciones, transformación, mercadotecnia y evaluaciones, con un
enfoque en mercado.
Por tal sentido el análisis situacional permite identificar las posibles
amenazas y fortalezas en las organizaciones con el fin de consolidar las
metas u objetivos de forma eficaz y eficiente, para Benavides (2005)
manifiesta que el análisis foda permite determinar:
-Identificar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para
alcanzar los objetivos que se habían establecido inicialmente
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-Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los
obstáculos que deberán afrontar.
-Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar
el efecto de los factores negativos.
Del mismo modo Kother (2001) afirma que las unidades de negocio tienen que estar al tanto y vigilar las fuerzas claves del macroambiente (demográfico-económico, tecnológico, político-legales y socio-culturales) y los actores importantes del microentorno ( clientes, competidores, distribuidores, proveedores) que afectan su capacidad de obtener utilidades, se debe establecer un sistema de información estratégica de mercadeo para seguir la tendencia y sucesos importantes, la gerencia necesita identificar las oportunidades y riesgos correspondientes pág. 76
De acuerdo con los postulados anteriormente citados, se puede
observar la similitud existentes entre lo expresado por Barranco y Ferrel,
dado que ambos plantean que la primera etapa a seguir en toda planeación
estratégica es el análisis situacional para lograr conllevar a la toma de
decisiones y así poder cumplir con los objetivos, por el contrario
Kother(2001), afirma que las unidades de negocios deben estar alertas a los
factores influyentes en la organización bien sea interno como externo.
En relación con lo antes expuesto la investigadora se afianza en la
postura de los tres autores, puesto que es necesario que la banca universal
en Venezuela antes de promocionar los productos y servicios financieros en
el mercado deba realizar una investigación de mercado en donde la primera
etapa consta de ejecutar un análisis situacional, evaluando las posibles
amenazas, debilidad, fortaleza y oportunidad, que logren brindar una mayor
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información y así poder establecer tomas de decisiones que conlleven a altos
rendimientos en el interior de las mismas.
2.1.1.1 FORTALEZAS Citando a Daft y Marcic(2006) las fortalezas son características internas
positivas en donde la organización puede explotar para alcanzar sus metas
estratégicas de desempeño, en el análisis internos unas de las estrategias
empleadas por muchas empresas es compararse con otras compañías
ejemplo de ello es la institución financiera Citigroup, la misma ha sido capaz
en crecer rápidamente debido a sus fortalezas financieras y a la adopción de
procesos en negocios confiables, siendo capaz en apalancar el conocimiento
para dar apoyo a su estrategia global y para proporcionar a mas de 100
millones de consumidores a través de todo el mundo cualquier servicio
financiero, en cualquier moneda con gran confiabilidad a un bajo costo.
Asimismo Benavides (2004) define fortaleza o punto fuerte a aquellas
características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de
los objetivos como capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y
económicas que tienen las organizaciones, ejemplos de posibles fortalezas:
Liderazgo adecuado, Comunicación eficaz, Cultura de innovación,
Investigación tecnológica.
En tal sentido, las posturas de los autores tales como Benavides y Datf
(2006, 2004), son similares puesto que expresan que las fortalezas es un
elemento favorable enmarcada bajo una relación propia de cada institución,
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es decir son atributos que ella misma posee logrando conquistar ventajas
competitivas y comparativas.
En relación a las posturas citadas la investigadora asegura que ambos
autores están en lo cierto porque las fortalezas son factores influyentes de
manera favorable en la organización, es decir cuando se habla en la
satisfacción del recurso humano con la organización es una fortaleza interna
o cuando se afirma que la empresa impulsa una nueva plataforma
tecnológica en pro de una mayor satisfacción de las necesidades del cliente
externo e interno se está hablando de una fortaleza centrada en un aspecto
intrínseco de la empresa que contribuye a la estabilidad y crecimiento de la
misma
2.1.1.2 OPORTUNIDADES Según Benavides (2005) son situaciones presentes en el ambiente de
la empresa la cual podrían favorecer en el logro de los objetivos (todo aquello
que ocurre en el exterior de la organización y que esta puede tomar y
aprovechar para crecer) ejemplos de posibles oportunidades:Nuevas forma
de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa, Tendencia de
crecimiento de las ventas, ampliación de las base del clientes, aceptación de
los productos o servicios de la empresa, aumento sostenido en la
participación de mercado, apertura de nuevos mercados, mejoras en la
capacidad de servicio al cliente,
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Sin embargo Daft y Marcic (2006) plantean, las oportunidades son
aquellas características con el potencial de ayudar a la organización a
alcanzar o a superar sus metas estratégicas, un ejemplo relevante acerca de
la manera en que el análisis externo puede poner de manifiesto una
amenaza y convertirla en oportunidad ocurrió en la industria Kellogg
company, al examinar el medio ambiente se dieron cuenta en la participación
del mercado, este había disminuido un 10 por ciento dado que algunos
rivales mejoraban las innovaciones de los nuevos productos y reducían los
precios, los ejecutivos de Kellogg usaron el conocimiento de esta amenaza
como una base para la respuesta estratégica.
En contraste con la perspectiva de los autores citados, Kother (2001)
plantea que las oportunidades pueden clasificarse según su atractivo o
probabilidad de éxito, este no solo dependerá en la conquista del mercado
meta sino también que el éxito pueda exceder a sus competidores.
De acuerdo con las posiciones de los autores, se logra observar la
semejanza existentes entre los expresado por Benavides, Daft y Marcc
(2004,2006), la cual afirman que las oportunidades es un factor que inciden
de manera favorable en el medio ambiente alrededor de la organización, y
en consecuencia se deberá aprovechar para la consolidación de ventajas
comparativas, sin embargo Kother (2001), expresa que las organizaciones
deberán establecer estrategias de mercadeo permitiendo lograr ir más allá de
consolidar un mercado meta, es el valor agregado por parte de la empresa
asegurando así la permanencia en el mercado.
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En este sentido la investigadora consolida su postura con los tres
autores, dado que las empresas deben establecer estrategias permitiendo
conquistar mercado, aun en tiempos de crisis como la actual, para la banca
universal en Venezuela entender y apreciar las posibles oportunidades que
se presentan en el macro entorno de la misma pueda dar paso a consolidar
ventajas competitivas, es decir, cuando se incrementa la cartera de clientes
potenciales en una sucursal bancaria se abre una nueva oportunidad en
donde la inversión rentable pueda incrementarse contrarrestando así los
costos financieros generando una mayor rentabilidad.
2.1.1.3 DEBILIDADES Para Benavides (2005) son aquellas características débiles propias de
cada empresa que constituyen obstáculos internos para lograr los objetivos,
entre los ejemplos de debilidad se encuentran: carencia de una filosofía
empresarial, dependencia tecnológica, altos costos de producción, mala
calidad del producto, mala administración financiera, fuertes barreras a la
comunicación.
Según Daft y Marcic (2006) las debilidades son características internas
las cuales podrían restringir el desempeño de la organización, también Ferrel
y Harltine (2002) considera, que el entorno interno debe ser evaluada
incansablemente puesto que una mala y débil estrategia de mercadeo puede
dar paso a sostener metas u objetivos en relación a la congruencia con las
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realidades actuales de los entornos del cliente, cambios en el entorno del
cliente o externo rebasando el control de la empresa, todas estas causas de
debilidad deben ser identificadas antes de la ejecución de las estrategias de
mercadeo.
Las postura de los autores citados son similares puesto que expresan,
las debilidades son aspectos intrínsecos de cada organización logrando
generan ineficiencia en los procesos administrativos, a su vez se tomara para
la presente investigación lo expuesto por los tres autores mencionados por
que el punto débil es un factor interno de cada organización y se debe atacar
con la implementación de estrategias efectivas, un ejemplo de debilidad
podría ser una escasa cultura organizacional dando paso a la desmotivación
por parte de los colaboradores.
2.1.1.4 AMENAZAS Para Benavides (2005) establece, que es una situación presente en el
ambiente de la empresa logrando afectar negativamente en la posibilidad del
logro de los objetivos( fenómeno existente en el ambiente externo, y se logra
poner en peligro las actividades, planes y hasta la misma organización)
ejemplos de posibles amenazas: descenso en las tendencias de crecimiento
de las ventas, inestabilidad socio económica una base de clientes muy
reducida, mercado en los productos o servicios en declive, Mensajes
publicitarios pocos eficaces, pérdida de imagen de la empresa, pérdida de
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clientes importantes, rentabilidad muy baja, Incapacidad de la empresa para
implementar nuevas tecnologías,
A su vez Daft y Marcic (2006) expresan, las amenazas son aquellas
características del ambiente externo logrando evitar que la organización
cumplan sus metas estratégicas, por lo antes expuesto se puede afirmar la
analogía existentes entre ambos autores citados anteriormente puesto que
afirman que es un elemento independiente de las acciones en las empresa
por el contrario es un factor externo la cual incide negativamente con los
objetivos de la organización, por tal sentido la investigadora se afianza en
ambas posturas porque la amenaza es un factor extrínseco, de tal modo
afecta la consecución de los objetivos, por tal sentido las empresas deben
conquistar herramientas evitando las posibles amenazas.
En este mismo orden de idea un ejemplo de amenaza podría ser
políticas económicas de cortes restrictivas como el control de cambio y
precios, puesto que las misma distorsionan el buen funcionamiento de la
economía, sin embargo para impedir que este fenómeno negativo perjudique
a la empresa se deberá tomar decisiones conllevando a compensar dicha
variable.
2.1.2 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS
Al hablar de una política eficiente de comunicación es lograr un punto
estratégico del mercadeo interno dado que el buen funcionamiento de las
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comunicaciones internas es el punto de partida para la motivación plena de
los colaboradores internos y a su vez rentabilidad en la empresa, es decir
mientras más informado se encuentre el colaborador con los procedimientos,
objetivos, el contenido de sus tareas mayor será el valor agregado que este
le pueda aportar a la institución permitiendo lograr una actitud positiva hacia
su trabajo, para Barranco(2005 pag.181) “ no se puede hablar de mercadeo
interno en una empresa si no se hace mención de la política de
comunicación”
A su vez, el autor antes mencionado afirma que la comunicación es el
establecimiento de unos canales que permiten el intercambio entre los
emisores y los receptores constituyendo un factor básico y dinamizador para
cualquier tipo de organización en especial para aquellas que se mueven en
una óptica de mercadeo social, dentro de la comunicación existen cuatro
elementos constitutivos citados por Barranco (2005) como los son:
El que genera o comunica la información (emisor), que en algunas
circunstancias, va a recibir respuestas concretas al mensaje emitido
(emisor/receptor), el sujeto al que se pretende informar ( receptor), este va a
reaccionar respondiendo a la comunicación recibida y convirtiéndose por
tanto en emisor, los mensajes emitidos o información a transmitir, los canales
por donde circulara la comunicación y que pueden ser de formas variadas.
De igual forma Barranco (2005) argumenta, la comunicación es
consustancial e imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa
incidiendo de forma directa en la motivación de los trabajadores, y como
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consecuencia en el clima laboral de la misma, notándose sus efectos en la
productividad y rentabilidad de las empresas.
Mientras que Serna (2007 p.91) indica, “la comunicación es un hecho
gerencial que no tiene solución radical o definitiva, es un ejercicio diario de
forma continua,” nadie puede pretender tener un excelente sistema de
comunicación empresarial y olvidarse de él puesto que esta se perfecciona
en cada interacción convirtiéndose en un elemento de aprendizaje cultural”,
por su parte afirma el autor anteriormente citado que una buena
comunicación se caracteriza por la exactitud entre el mensaje con el cual se
inicia el proceso y el mensaje final, lo cual se logra mediante la preparación
organizada y lógica para que el mensaje sea claro, oportuno y confiable.
Citando a Robbins (2004) expresa, la comunicación es un proceso o un
flujo, para que haya comunicación es necesario tener un objetivo es decir un
mensaje que es transitado por una fuente el emisor y un receptor por medio
de un canal, así mismo sigue argumentando el autor anteriormente citado la
comunicación deben cumplir cuatro funciones principales en un grupo u
organización. Control, motivación, expresión emocional e información.
En tal sentido, la postura de los autores acerca de la gestión de las
comunicaciones se asemejan puesto que expresan el adecuado manejo de
las comunicaciones internas deberá comenzar por establecer unos canales
permitiendo el intercambio entre el emisor y el receptor, sin embargo Serna
plantea además que la comunicación es un tema de seguimiento continuo
para fortalecer la cultura organizacional. A su vez la investigadora asume
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posición con los tres autores porque el buen cumplimiento de las
comunicaciones dependerá de la información entre el emisor y el receptor y
el medio utilizado para transmitir el mensaje.
No obstante, los constantes cambios que surgen en el sector financiero
en cuanto ha innovaciones de plataforma tecnológica, posicionamiento en el
mercado de nuevos productos y servicios financieros, promociones de
ventas, canales de distribución entre otros, por estas razones cada
empleado debe ir a la par o estar atento a dichas innovaciones para
mantenerse informado y poderle brindar una mejor atención al usuario
financiero, en ese sentido la actuación de las comunicaciones internas
permitirán que los empleados obtengan una información de manera veraz y
oportuna.
2.1.2.1 COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL
Para Serna (2007) las comunicaciones formales e informales,
transmiten y esfuerzan los valores que soportan la cultura de una
organización, la formal se realiza a través de los boletines de noticias,
informes anuales, manuales de empleados, memorandos y reuniones
programadas para transmitir información, como canal formal de
comunicación, también indica que para los canales formales algunas
empresas crean estructuras y sistemas como los grupos gerenciales y los
grupos primarios.
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A su vez, también afirma el autor antes mencionado los canales
informales se asume la interacción diaria entre los miembros de la
organización en los lugares de trabajos donde el intercambio de información
se realiza amistosamente, concibe Keith y Newstrom (2003) este tipo de
información surge por la interacción social, de modo que es tan voluble,
dinámico y variado como las personas, es la expresión de su motivación
natural para comunicarse, es el ejercicio de su libertad de expresión y una
actividad normal y natural
Sin embargo Benavides(2005), plantea la comunicación formal es el
intercambio de información establecida entre las personas en relación de los
puestos que ocupan y de las actividades asignadas, tiene lugar entre el
personal de acuerdo con las líneas de comunicación señaladas y los
procedimientos establecidos en la organización formal, en cuanto a la
comunicación informal es el intercambio de información que se establece
entre las personas por una relación independiente de los puestos que
ocupan.
Sigue argumentando el autor anteriormente citado, mientras las
comunicaciones formales están previstas o reguladas en las cartas y
manuales de organización, las informales son interrelaciones informales,
espontaneas basada en gerencia y adversiones de los empleados,
independientemente del cargo que ocupen.
De acuerdo con los lineamientos expresado se puede observar la
semejanza existente entre los autores citados, porque afirman que las
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comunicaciones formales surgen en el seno de la organización y son un
intercambio de información en relación con la jornada laboral o la función
individidual ejercida dentro de la organización, mientras las informales son
una información que fluye y no necesariamente tiene que ver con las
funciones del trabajo es más que todo para afianzar relaciones
interpersonales. Por lo tanto la investigadora asume posición con los autores
antes mencionados, puesto que se debe determinar el tipo de comunicación
es la más idónea para impedir distorsiones en la información llegando a los
canales más bajos.
De lo antes expuesto, se puede inferir entonces que las organizaciones
deben experimentar nuevas estrategias de comunicarse con sus clientes
internos conquistar aquella más útil para el buen funcionamiento de la
operatividad, Serna (2007), afirma una de las estrategias eficientes es
construir unos grupos primarios teniendo como propósito fundamental
adiestrar a los miembros del grupo en el diagnostico de problemas y
búsqueda de soluciones, estimular la participación de los miembros en los
asuntos que competen a su grupo de trabajo fortaleciendo así los lazos de
comunicación amistad y dialogo
Sin embargo Barranco (2005), expresa que todos los directivos de las
empresas deberán tomar en cuenta las comunicaciones internas como una
estrategia más del mercadeo para conquistar los objetivos deseados, por tal
sentido el autor plantea una serie de etapas para la realización de un plan de
comunicación interna:
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a)-Formación en la comunicación; elemento importante es la
mentalización a todos los individuos que componen la organización, es esta
etapa se hace vital el conocimiento y la sensibilidad sobre el tema, para crear
cultura de comunicación es importante impartir cursos de formación, tanto los
de nuevos ingresos como los de promoción.
b)-Determinación del contenido de la información; se hace necesario
tener el conocimiento de cuales son aquellas inquietudes que más les
interesan a los empleados para abordarlo con claridad y rapidez, dentro de
los temas más resaltantes y concretos sobre los que el empleado desea una
mayor información son los siguientes:
-Aspectos socio laboral:normativa laboral y reglamento de régimen de la
empresa, carreras profesionales y sistemas de promoción, formación y
desarrollo, servicio médico, derechos sindicales.
-Desempeño del puesto de trabajo; preparación técnica para el
desempeño funcional, preparación en técnicas de mando, funciones del
puesto, valoración del puesto de trabajo.
-Organización de la empresa:funciones de las distintas unidades
organizativas, organigrama general y detallado de la empresa, motivos de
cambios en la estructura organizativa, criterios por lo que se rige la política
de nombramiento.
-Objetivos generales;planes de la empresa a corto, mediano y largo,
política tecnológica, comercial, financiera, políticas de recursos humanos,
reconversión laboral.
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c)- Programas de actuación;esta etapa debe estar constituido portres
Elementos de la comunicación interna: - a) el plan de publicaciones b)-
el servicio de información al empleado c)-los círculos de calidad
-El plan de publicación;se debe contar con dos tipos de publicaciones:
- las publicaciones periódicas;destinadas a dar una información general
del sector y de la empresa, incluyendo noticias referentes a ciertos
acontecimientos de interés para los empleados como por ejemplo las revistas
corporativas.
-las publicaciones puntuales;son diseñados con el fin de informar sobre
temas concretos como por ejemplo; manual de entrada, guía práctica del
personal.
-Servicio de información al personal; se debe informar sobre la función
del personal, canalizar hacia el área de relaciones laborales los problemas,
quejas y sugerencias procedentes de los empleados, orientar a los
empleados sobre sus derechos y obligaciones.
- circulo de calidad; todas estas técnicas permitirán mejorar la
comunicación bajo los distintos afogues planteados , los buzones de
sugerencias, los planes de iniciativas, reuniones y convenciones de
empleados de distintas áreas, constituyen herramientas fascinantes que
logran promover un servicio de calidad al cliente interno con una
consolidación en la cultura organizativa.
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2.2 PASOS PARA LA ELABORACION DEL PLAN DE MERCADEO INTERNO
El cliente interno requiere la primera atención, expresa Serna (2007)
Para lograr esta idea, la empresas tendrán que diseñar programas de mercadeo interno que aseguren un servicio de excelente calidad, estos deben contemplar programas de inducción y de reinduccion para el empleado, establecimientos de sistemas formales de divulgación de políticas, ejecución de programas de capacitación y educación, estimulo en la participación del talento humano en la vida empresarial, la descentralización en la toma de decisiones, estimulo del compromiso y de pertenecía de los miembros de la institución. (Pág. 12)
Citando a Cobra (2005)
Todas las acciones para comprometer al cliente interno en la tarea de atención al cliente externo forman parte de un documento operacional denominado plan de mercadeo interno, por lo tanto es necesario comenzar evaluando el clima organizacional y detectar las barreras a la buena atención, y después plantear actividades que estimulen a las personas de la organización (pág.67)
De igual forma Betio y Sainz (2007 pag.150) concibe “el plan de
marketing interno es una forma práctica de asegurar la coherencia y la
coordinación del mensaje de todos y cada uno de los empleados hacia el
mercado”
Al comparar estos lineamientos se expresa diferencias entre lo
planteado por los autores, Serna(2007), se enfoca mas en lograr conquistar
un servicio de calidad al empleado con el plan de mercadeo interno puesto
que estos requieren la primera atención por ser los primeros clientes de la
organización, sin embargo Cobra(2000), establece en primer lugar la
formulación del plan de mercadeo interno tendrá como objetivo único el
45
comprometer al empleado a un servicio al cliente externo con excelencia,
evaluando como primera fase el clima organización para detectar barreras
que puedan influir de manera negativa con el servicio prestado al cliente
externo.
Ahora bien el compromiso de los empleados bancarios es fortalecer las
relaciones con los usuarios financieros esto solo se logrará con un servicio
de atención agradable y amena hacia ese cliente externo, por lo tanto bajo
estas premisas se fija posición con postura de Cobra(2000), puesto que toda
organización debe ajustar sus estrategias internas estimulando la
participación del empleado, generando una satisfacción y motivación del
mismo, contrarrestando así cualquier factor negativo logrando afectar la
atención al cliente externo.
2.2.1 PLAN DE MERCADEO INTERNO
Citando a Barranco (2005) para lograr el plan de mercadeo es
necesario una serie de pasos como los son:
a)- Primera etapa: análisis del entorno, desde el punto de vista de
recursos humanos se debe conocer los diferentes aspectos influyentes de
manera directa en la empresa, es vital estudiar la similitud que puedan existir
entre la competencia para así armar nuevas estrategias, para el estudio se
utilizan técnicas de la entrevista en sus variedades personal o postal, los
cuestionarios que se utilizan son clásicos y se refieren a aspectos
46
- Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores
de producción, comerciales o económicos.
- Características de la plantilla; edad, sexo, antigüedad media,
distribución por unidades orgánicas, indicadores socio-laborales.
- Política retributiva: masa salarias, retribuciones fijas y variables, en
especie, beneficios sociales.
- Formación; proporción de masa laboral que se destina a la formación,
tipos de enseñanza, participantes en los cursos, numero de profesores fijos y
colaboradores.
- Comunicación interna; canales más usados, existencias de revistas
de empresas, buzones de sugerencias.
- Desarrollo; existencia de planes de carrera, fichero de potencial
humano, programas de sustituciones, programas de personas claves.
b)- Segunda etapa; análisis del mercado social interno;conocido el
entorno externo, es necesario analizar a los clientes internos que constituyen
nuestro mercado, sus características, necesidades, deseos,
preocupaciones, debilidades, fortalezas, y todos aquellos otros factores que
sea necesario conocer para poder establecer estrategias social.
c)- Tercera etapa; proceso de adecuación; es necesario adecuar las
características de los clientes internos a las exigencias del mercado externo,
de deberá contar con el esfuerzo de una eficiente comunicación en todos los
ámbitos tanto formal como informal con el fin de poder estar informado sobre
los distintos cambios de estrategias.
47
d)- Cuarta etapa; control del plan de mercadeo interno; se deberá
establecer controles sistemáticos que permitan comprobar el estado anímico
de la organización, los controles pueden ser evaluados y monitoreados por
técnicas denominadas paneles del clima laboral, o estudios periódicos que
permitan comparar situaciones a lo largo de varios periodos.
Otro punto de vista lo es el postulado de Cobra (2005) cuando plantea
la creación del plan del mercadeo interno para fortalecer las relaciones
internas, y así comprometer al cliente interno en la tarea de atención al
cliente externo, por tal sentido, se menciona las etapas del plan de
mercadeo:
a)- Investigación del clima laboral; es indispensable evaluar el clima
laboral puesto que un ambiente lleno de tensión repercutirá negativamente
en la atención y calidad del servicio al cliente externo, mediante entrevistas
realizadas en las áreas claves de la organización, es posible identificar las
posibles dudas y resistencias generadas a la adecuada atención de los
clientes consumidores, una vez evaluada las dificultades, se organiza el
esfuerzo para combatir las diferencias obtener mayor colaboración.
b)-Definición del producto servicio al cliente; para esta fase es
conveniente la motivación del personal y explorar la percepción que tiene el
cliente interno sobre la calidad en el servicio, por tal sentido, es importante
que el producto servicio al cliente sea atractivo para el cliente interno, lo cual
implica crear los presupuestos básicos de un mercadeo de relaciones con los
clientes externo e internos, por otra parte es importante desarrollar un
48
servicio de comunicación dirigido al personal interno como por ejemple:
divulgar cada evento importante para la empresa como el lanzamiento de
nuevos productos, nuevas campañas publicitarias.
c)- Mercadeo de incentivos; esta fase permite motivar los equipos
internos, los distribuidores, los revendedores y demás sectores involucrados
en el logro de objetivos de la atención al cliente, ofreciendo recompensa a las
campañas internas.
d)- Esfuerzo de ventas; todo cliente interno que labora bajo la
modalidad del servicio al cliente debe ser un vendedor de ideas, capaz de
orientar y dirigir a las personas en la organización.
e)-Promoción de ventas; esta fase está orientada en promover la venta
entre las diversas áreas de la organización que tiene a cargo lograr la buena
atención al cliente, esto quiere decir que cuando surgen campañas de
promoción de ventas el cliente interno debe buscar alternativas que
conlleven a las metas propuestas en dicha campaña una de ella será la
calidad del servicio que este pueda brindarle al cliente externo para
encantarlo y así atraer más puntajes en la ventas.
e)- Comercialización en el punto de venta; este permite crear un
escenario para la correcta exposición del producto o servicio en el punto de
venta, este concepto es adaptable para crear un ambiente que haga atractivo
los servicios al cliente interno y los externos.
f)- Distribución y logística del servicio al cliente; debe ser un canal que
trabaje las 24 horas al publico externo e interno, el servicio al cliente debe
49
ser visible y de fácil acceso por teléfono, internet, entre otros, que logre cubrir
las expectativas inmediatas del empleado.
Sobre lo planteado por los autores, se puede inferir, entonces que es
evidente la diferencia de ambos en la postura de un correcto plan de
mercadeo, Barranco enfatiza más en la motivación plena del cliente interno
para generar el máximo potencial, analizando el entorno desde el punto de
vista de los recursos humanos, sin embargo la postura de Cobra acerca del
plan de mercadeo interno es conquistar todas la acciones para comprometer
al cliente interno en las tareas de atención al cliente externo, partiendo por
una adecuada evaluación del clima organizacional permitiendo detectar
barreras a la buena atención. Aunado al buen desempeño que pueda tener el
servicio de atención al empleado.
Ahora bien, a juicio de la investigadora se hace más pertinente la
postura expuesta por Cobra (2005) porque es necesario en el sector objeto
de estudio deba abocarse primeramente en analizar el clima corporativa es
decir conocer aquellos factores influyentes en el comportamiento del
empleado, cuáles son las principales necesidades intrínsecas y que
mecanismos se deben plantear para satisfacerlas conllevando a una
motivación plena que contribuya a excelentes resultados, este primer paso
dará como resultado a una actitud favorable por parte del empleado que de
alguna forma se reflejara en una agradable atención al usuario financiero
impidiendo quejas y atrasos en las tareas u oficios.
50
2.2.2 SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO
El identificar y entender aquellos aspectos que causan satisfacción e
insatisfacción en los clientes interno es un punto de partida para conllevar a
un buen clima organizacional contrarrestando así los índices de ausentismo,
rotación y bajos rendimientos, el interés de toda organización deberá basarse
en consolidar un sentimiento favorable en los empleados puesto que a mayor
satisfacción mayor será los rendimientos positivos que esto pueda generar,
sin embargo estudios en el año 1930 y 1940 en la universidad de Hawthorne
revelo que los trabajadores productivos tienen más probabilidad de estar
contentos, es decir la productividad conlleva a la satisfacción y no al
contrario.
Así mismo, si el cliente interno se siente bien por el buen trabajo
realizado, las empresas recompensan la productividad, otorgándole al
empleado meritos lo cual conlleva al incremento de la felicidad. Lo
importante, en todo caso es conquistar políticas acordes que promuevan un
sentimiento favorable por parte de cliente interno hacia su entorno laboral.
Citando a Keith y Newstrom (2003) la satisfacción con el trabajo se centra en
un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables hacia el
entorno laboral del cliente interno, o como también una actitud afectiva, un
sentimiento de agrado o desagrado hacia sus actividades diarias.
A su vez, determinar las causas que generan la satisfacción del cliente
51
interno puede dar paso al buen manejo del comportamiento organizacional
puesto que a medida que el directivo conozca y entienda lo que le agrada y
desagrada al empleado conllevara a una respuesta afectiva o emocional en
relación a su entorno laboral, para el autor Kinicki y Kreitner (2003) plantea
existen componentes clave de satisfacción del empleado como los son:
Satisfacción de necesidad, expectativas cumplidas, logro de valores,
equidad, componentes de predisposición genética.
En este mismo orden de ideas, es interesante el planteamiento de
Hellriegel (2004) en cuanto a los efectos de diversos factores laborales sobre
la satisfacción que este genera en el empleo como los son: el trabajo
interesante desde el punto de vista personal es satisfactorio, las
gratificaciones que son equitativas y brindan retroalimentación precisa para
el desempeño son satisfactorias, las condiciones de trabajo que fomentan el
logro de metas son satisfactorias, la autoestima alta conduce a la
satisfacción en el trabajo, las personas estarán satisfechas con
organizaciones basados en políticas y procedimientos encaminados a ayudar
a obtener recompensa.
Por otro lado, Robbins (2004) plantea
Los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes porque en las empresas de servicios la fidelidad de los clientes dependerán de cómo los tratan los empleados, será más probables, si los empleados están satisfechos sean más amables, generando menos rotación, encontrando por parte de los clientes rostros familiares con servicio de experiencia, favoreciendo la confianza del cliente, (Pág. 83)
A su vez Keith y Newstrom (2003) expresan la satisfacción e
52
insatisfacción en el trabajo surgen cuando el empleado obtiene información
acerca de su centro de trabajo, no obstante los niveles de satisfacción son
variados por lo tanto los directivos tendrán el deber de monitorear la actitud
del empleado impidiendo posibles recaídas de satisfacción, así mismo
evaluar el ambiente que rodea al empleado fuera de su entorno laboral es
necesario para determinar los factores que influyen de manera directa en su
jornada laboral, puesto que mientras más feliz se encuentre el empleado con
su vida personal de la misma manera será con su ambiente laboral.
Otro punto importante, es lo expresado por Robbins (2004) quien afirma
mediante estudios experimentales que existe una relación directa entre
satisfacción y productividad concluyendo que las empresas con empleados
felices son mas eficaces en aquellas con empleados infelices, es decir
cuando el empleado cumple de manera eficiente su jornada laboral
generando el logro de los objetivos este es recompensado por sus
supervisores inmediatos incrementando la satisfacción del colaborador.
Así mismo, siguiendo con lo expresado por el autor anteriormente
citado existe una correlación moderada entre satisfacción y ausentismo,
dado que un empleado insatisfecho tienen más posibilidad de faltar al
trabajo, sin embargo según Kinicki y Kreitner(2003) evaluaron estas dos
variables al sintetizar tres análisis independientes que incluyen en total 74
estudios, las conclusión del estudio fue la relación negativa débil de la
satisfacción con el ausentismo, por lo tanto es poco probable que los
directivos logren disminuciones del ausentismo al mejorar la felicidad de los
53
empleados.
Al comparar las posturas anteriores, se reflexiona que los directivos
deben formular lineamientos conllevando a mantener constante la
satisfacción del empleado para lograr compensar los factores influyentes en
los sentimientos desfavorables de los mismo, por tal sentido para evitar
ausentismo, bajos rendimientos, desinterés por parte del empleado, rotación,
falta de compromiso, deficiencia a la atención del cliente externo se deberá
entender que la primera fase de la planeación estratégica será el análisis del
entorno interno es decir su capital humano, en la medida que se pueda
satisfacer las necesidades demandadas por el empleado y se logre entender
que la razón de ser de toda organización radica en su cliente interno se
podrá conquistar altos rendimientos.
Ahora bien, el deber de todo cliente interno de la banca universal en
Venezuela es propiciar una actitud de servicio al usuario financiero para
consolidar al cliente en el centro del negocio, y a su vez el compromiso de la
empresa de servicio es estimular de manera favorable a su cliente interno por
medio de sus estrategias de mercadeo interno, para generar constancia en la
reciprocidad, es decir a mayor satisfacción por parte del empleado gracias a
la filosofía de mercadeo interno impartida por la empresa de servicio
financiero mejor serán las relaciones con los clientes externos por medio de
una amigable calidad de servicio que de alguna manera se transforma en
fidelizacion o retención generando aumento en las carteras de clientes y por
ende inversión rentable con bajos costos financieros.
54
2.2.2.1 FACTORES INFLUYENTES EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO
Una de las consideraciones importantes es determinar las principales
causas o elementos que conducen a la satisfacción plena de las necesidades
de los colaboradores puesto que de ellos depende la productividad de las
organizaciones, al efecto Muniain (2008 pag. 266), “la interacción sinérgica
entre la satisfacción del colaborador y la eficacia de las organizaciones se
convierte en el camino más seguro hacia el éxito de ambos”
Así mismo, plantea Benavides (2004) hay que conquistar aquellos
mecanismos que promuevan la participación, decisiones y la
coadministración, dado que estos sentimientos permiten realizar un trabajo
desajenado traduciéndose en una mayor satisfacción y este en una mayor
estabilidad, con actitudes menos conflictivas dentro y fuera de las empresas.
En este mismo orden de ideas, Martínez (2004), afirma los negocios de
éxitos se sustentan en que la satisfacción del cliente y la del empleado están
ligadas, es decir a mayor satisfacción del cliente externo, el colaborador
recibe una compensación por lo tanto también le genera un sentimiento
positivo, este redunda en una mejor calidad en los productos y servicios
ofrecidos por las empresas.
En relación con lo planteado por los tres autores, la investigadora se
afianza en la postura de Martínez (2004), dado que toda organización debe
crear un proceso virtuoso entre el cliente, empleado y accionista, logrando un
55
conceso único y planificado de las principales necesidades de cada sector,
con el fin de crear una dinámica reciproca de valor, en donde las partes
generen un circulo ganar-ganar
2.2.2.2 MOTIVACIÓN
Es bien sabido que para lograr los objetivos planteados en una
organización se debe contar con empleados que internamente se encuentren
plenos, felices, estimulados por cubrir las metas mensuales de la empresa,
por lo tanto el compromiso del empleador es conquistar esa voluntad, esa
actitud proactiva que sea el impulsador de resultados satisfactorios, dentro
de este contexto, de acuerdo a Robbins (2002) para alcanzar las metas de
la empresa es imperante contar con empleados con voluntad para realizar
grandes esfuerzos, pues este esfuerzo conlleva a satisfacer una necesidad
individual.
Si bien es cierto, las necesidades pueden ser fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima o de realización personal( teoría de las necesidades de
Malow) estos factores intrínsecos impulsan un comportamiento que es
evidenciado en los resultados de la empresa, en resumidas cuentas, para
que el cliente interno tenga una voluntad o interés de querer cumplir con los
objetivos planteados este primeramente debe despertar una necesidad
intrínseca que lo estimulara al logro de los objetivos, por lo tanto la obtención
de buenos resultados será directamente proporcional a la motivación que
56
genera una necesidad intrínseca.
Sin embargo, esta necesidad no se crea por si sola, el deber de todo
directivo es crear estrategias de mercadeo conllevando a estimular una
necesidad por parte del empleado despertando una voluntad favorable
capaz de realizar grandes esfuerzos, del mismo modo afirma Kinicki y Kreitn
( 2003pag.143) “para tener éxito, los administradores deben guiar a los
empleados hacia el logro de los objetivos, por lo tanto se debe entender el
proceso spicologico que produce el despertar, dirección y persistencia de
acciones voluntarias y orientadas a objetivos”.
Bajo estos lineamientos se expresa que la motivación se origina por
una necesidad intrínseca de los empleados y se logra satisfacer cuando se
logra cubrir la misma, citando a Keith (2003) el objetivo de los directivos es
identificar los impulsos y las necesidades de los empleados a fin de canalizar
su comportamiento para motivarlos hacia el desempeño de sus tareas.
Frente a este escenario, es conveniente resaltar toda acción que
comprometa al empleado en la consecución de los objetivos, si bien es cierto
en el sector financiero en Venezuela la captación de carteras de clientes
nuevos y la permanencia del mismo, es un objetivo a cumplirse para
propiciar una inversión rentable con bajos costos, sin embargo este
cumplimiento de metas dependerá de una actitud proactiva de la fuerza de
venta, que solo se podrá lograr con un plan interno que conlleve a una
voluntad poderosa que logre satisfacer una necesidad intrínseca del mismo.
Por lo tanto, atendiendo a estas necesidades, se fija posición antes las
57
tendencias teóricas de los tres autores dado que mientras más productivo y
consecuente sea el empleado en el cumplimiento de metas, más incentivos
de ventas recibirá por parte de la empresa es allí cuando este es cubierto
una necesidad que lo conlleve a la motivación y por ende, al logro de los
objetivos.
2.2.2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL El rol de la nueva gerencia debe estar basado en formular estrategias
gerenciales que tengan como pilar fundamental el fortalecimiento de una
cultura, es decir cualquier toma de decisión que se haga con el fin de
consolidar los objetivos debe estar inspirado en los valores, creencias y
personalidad de la empresa, por lo tanto el rol del directivo será incluir el
aprendizaje de los valores corporativos dentro de las políticas internas para
que cada empleado logre asimilar estos valores y poderlos incorporar en las
actividades diarias de la empresa. Citando a Serna (2007)
Para que cada miembro de una organización aprenda y viva a
diario la cultura de una empresa, debe conocerla a fondo, la cultura por
si sola no puede ser observada directamente, sino que se expresa a
través de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la
cultura en una forma mucho más tangible. (Pág. 17)
De igual forma sigue argumentando el autor antes mencionado, existen
muchas fuerzas que influyen en la consolidación y creación de una cultura,
58
alguno de estos factores son: los fundadores, claridad de los valores
empresariales, código de comportamiento, sistemas de recompensas, el
talento humano entre otros.
Dentro de este contexto, de acuerdo a Keith y Newstrom ( 2002), el
éxito de una organización radica en cuan identificado se sienta los
empleados con la cultura organizacional, pues el conocimiento de la misma
ayudan a sus miembros a interpretar lo que ocurre dentro de cada empresa,
al comparar los lineamientos se expresa entonces, que el compromiso por
parte de los empleados en la consecución de los objetivos de toda empresa
dependerá de cuan identificado se sienta este por los valores, creencias y
personalidad corporativa.
Del mismo modo, Robbins (2004) plantea la cultura corporativa es un
sistema de significados compartidos en una organización y determinantes, en
gran medida, la forma de actuar de los empleados. Se puede inferir
entonces que la cultura influye directamente en las actitudes de cada
empleado puesto que a mayor conocimiento de la cultura organizativa mayor
será la reciprocidad con la entidad.
Ahora bien, el compromiso a desarrollarse en el sector financiero en la
banca universal para dar respuesta a las exigencias del mercado, se
fundamenta en orientar a los clientes internos en adoptar una cultura
bancaria de calidad de servicio al usuario financiero, por tanto el deber de los
directivos es consolidar sus estrategias en la divulgación de la cultura
corporativa, dado que en la medida que el empleado acepte y valore las
59
políticas o reglamentos internos es cuando más identificado estará con la
organización acto que a su vez genera óptimos resultados, así mismo queda
entendido que para atender una voluntad plena del empleado bancario se
deben centrar las bases en fortalecer la cultura corporativa para poder
cumplir con los procedimientos y normativas que adopte la empresa.
Con respecto a los antes mencionado la investigadora afianza posición
con los tres autores porque la consecución de buenos resultados en la
organización radica en cuan fortalecido estén las bases de la cultura
organizacional que deberá ser impulsado por todos los directivos y crear un
seguimiento continuo.
2.2.2.4 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Es importante destacar cuales son las principales estrategias que
implementan las organizaciones en promover la calidad del servicio al
empleado como factor para la satisfacción del mismo, mediante la
concepción o filosofía de la cultura organizacional, para Serna (2007),
posibilitarle a la gente el servicio de excelente calidad se debe partir por la
cultura, liderazgo y organización, denominado como el triangulo del servicio
al cliente interno, continua argumentando, para impartir un servicio de calidad
al empleado se deben crear modelos de gestión empresarial centradas en la
cultura del servicio al cliente interno y consumidor final.
Así mismo, el autor antes mencionado propone dos tipo de
60
componentes para estimular la calidad al servicio interno como los son:
componentes básicos generales: los valores empresariales, el
direccionamiento estratégico, los procesos de la organización, la
comunicación, una cultura de mercadeo o servicio, Componentes
específicos: proceso de gestión del talento humano, la inducción, el bienestar
social, la evaluación del desempeño, clima organizacional, entre otros
aspectos.
En tal sentido, para la permanencia de las empresas en el mercado y la
continuidad de eficientes políticas de mercadeo interno se debe sustentar en
la cultura corporativa como motor fundamental en la calidad del servicio al
empleado para así conquistar la satisfacción de los mismos, Citando a Serna
(2007 pág.63) “ la satisfacción personal del individuo en la organización parte
por un reconocimiento como ser humano, remuneración equitativa, el
reconocimiento, las oportunidades de desarrollo y la evaluación justa, son
componentes no solo del clima laboral sino de la cultura empresarial”.
En este mismo contexto Robbins (2004), se deben propiciar programas
de incentivo a los empleados como políticas internas sustentadas en la
satisfacción de la plantilla, la cual consiste en demostrarles a los empleados
la aprobación por un trabajo bien realizado, mediantes programas de
reconocimientos, de igual forma también expresa el autor antes mencionado
que se debe permitir la participación activa de los empleados en la toma de
decisión de los procesos ofreciéndole una mayor facultad y delegación.
Del mismo modo, se debe crear condiciones de trabajo de forma
61
excelente para los empleados y por ende, resultados eficientes para la
organización, tal y como lo afirma el autor Keith y Newstrom (2002) es
imperante que las empresas adopten posición en cuanto a fomentar una
calidad de vida en el trabajo para todos los empleados, puesto que esta
estrategia permite una comunicación más abierta, políticas de retribución
salarial más equitativa, el interés verdadero del supervisor al empleado o la
participación en la toma de decisión todo esto ponen en énfasis en el
desarrollo de las habilidades del empleado, la reducción del estrés laboral y
relaciones mas cooperativas.
Entre estos lineamientos las posturas antes expuestas afirman que para
mantenerse permanentemente la empresa en el mercado es indispensable
contar con estrategias de mercadeo interno que conlleven una felicidad plena
del empleado, es de esta forma como se lograran acciones proactivas de los
mismos.
Atendiendo a estas necesidades, se fija posición con el autor
Serna(2007), puesto que para el sector financiero proponer lineamientos que
conduzcan a promover la participación proactiva de los empleados conllevara
a resultados más eficaces y eficientes, es decir, mientras más estable
emocionalmente se encuentre el empleado gracias a la aplicación de
estrategias internas como los son una retribución justa y equitativa,
comunicación interna de forma veraz, mayor participación y recompensa
mayor será la satisfacción del empleado hacia su jordana laboral y por ende
calidad de servicio al usuario y cliente financiero.
62
2.2.2.5 ACTITUD DEL CLIENTE INTERNO
Entender el comportamiento de los individuos que conforman la
organización es parte fundamental para cumplir de manera exitosa las
estrategias gerenciales puesto que todo dependerá de las actitudes tanto
positivas como negativas en los empleado, por lo tanto a mayor sentimiento
favorable por parte del empleado con respecto a su actividad laboral mayor
disposición tendrá con la empresa en el cumplimiento de los resultados
óptimos.
En este mismo orden de ideas, Robbins (2004) señala es necesario que
los administradores comprendan el comportamiento de los trabajadores para
poder solventar aquellos factores que inciden en una baja producción,
ausentismo y rotación, así mismo se debe contemplar la actitud como una
integración por tres componentes: componente cognoscitivo de una actitud;
constituyen creencias, opiniones, conocimientos o información que una
persona tiene, componente afectivo de una actitud; tiene que ver con el
segmento emocional o de sentimientos de una actitud, componentes de
comportamiento de una actitud; es la intención de comportarse de cierta
manera en relación a alguien o algo.
Citando a Keith y Newstrom ( 2002), ellos plantean que cuando un
empleado posee una actitud positiva en el trabajo suelen brindar un servicio
al cliente mas allá de su deber, tienen un expediente laboral impecable y
63
buscan la excelencia en todas las áreas de su trabajo, en cambio cuando un
empleado posee una actitud negativa, no se dedica a su trabajo , posee un
bajo compromiso con la empresa y tiene un estado de ánimo pesimista.
Para Chiavenato (2004) la eficacia en la organización se alcanza
cuando se consigue crear en los empleados actitudes favorables para la
organización y el trabajo, de los antes expuesto queda demostrado la postura
de los autores mencionados, haciendo énfasis de la necesidad de toda
organización en entender e interpretar el comportamiento de los empleados
pues esto dependerá de la efectividad de los procesos.
Bajo estas premisas se fija posición con Keith y Newtrom (2002), puesto
que la necesidad del entorno objeto de estudio radica en fortalecer un
sentimiento favorable de los empleados para que se logren excelentes
resultados, por lo tanto el deber de los directivos es evaluar a fondo cada
comportamiento de cada uno de los miembros de la organización para atacar
a tiempo cualquier factor desfavorable en los procesos, y de esta manera
posibilitar toda acción que conduzcan a una actitud positiva del empleado,
puesto que mientras más felices y amenos estén con su labor serán mas
constructivos, proactivos, comprometidos, dedicados trayendo consigo
resultados tangibles en la empresa.
2.2.2.6 COMPENSACIÓN SALARIAL
Para Benavides (2004), plantea, la función motivacional del dinero se
64
debe reconocer en cuanto a la posibilidad de ser cambiado por bienes o
servicios, así mismo afirma según escritores clásicos y teóricos que existe
una relación directa entre la compensación esperada y la productividad del
empleado, igualmente los estudios de investigación sobre este tema
revelaron que la compensación es un fuerte estimulo para la producción,
pero también existen resultados contrarios.
Igualmente, se demostró que cuando las personas creen que sus
esfuerzos conducirán a la recompensa esperada estos llegarían al punto
máximo de productividad, sin embargo otras posturas afirman que el motivo
económico ya no es importante puesto que los empleados tienen deseos
superiores.
Sin embargo Huete y Pérez (2007 pág. 140) afirman “el pagar más, no
asegura una mayor voluntariedad a largo plazo por parte del empleado”, la
política de aumento salarial es efectiva, pero el problema radica en que su
eficacia motivadora se ve reduciendo conforme el empleado asume la nueva
realidad y la convierta en nuevas expectativas, de modo que con el paso del
tiempo el incremento salarial va perdiendo su efectividad
No obstante, Van Den Bergher (2005 pág. 206), “argumenta el buen
desempeño y las ideas de los empleados deben retribuirse con una
compensación salarial motivadora a seguir produciendo por encima de los
estándares de las empresas”, de igual forma plantea que cuando las ideas
no se traducen en premios, no se está motivando al personal para que las
siga produciendo, además que en poco tiempo este sentirá que las
65
sugerencias expuesta solo sirven para el logro del patrón.
En relación a lo antes expuesto por los tres autores, se fija posición con
lo planteado por Huete y Pérez (2007), puesto que una de las formas para
alcanzar la motivación por parte de los clientes internos es a través de
incentivos, cuando este ve la oportunidad lo que para él es importante para
satisfacer sus necesidades, se ve atraído por la oportunidad, así mismo no
se debe permitir que el único argumento por parte de las organizaciones para
captar buenos empleados sea únicamente el sueldo, dado que se puede
cometer el peligro de atraer a empleados muy sensibles a nuevas ofertas
que puedan competir por el factor precio.
2.2.2.7 PERCEPCIÓN DEL CLIENTE INTERNO Para Jiménez y Arce (2005. Pág. 181), “para definir la estrategia de
generación de marca o imagen corporativa hay que analizar primeramente la
percepción existente entre los empleados”, al mismo tiempo Robbins (2004),
afirma que la importancia de la percepción en los empleados en las
empresas es porque la conducta se basa en percibir una realidad, más que
la realidad en sí mismo, puesto que el mundo percibido es que importa para
la conducta.
Por su parte Hellriegel y Slown (2004), plantean, cada individuo dentro
de las empresas selecciona y organiza los estímulos sensoriales de manera
diferente, lo que ayuda a explicar por qué las personas se comportan en
forma distinta en la misma situación, es decir a menudo que la gente percibe
66
las mismas cosas de manera diferente y las respuestas de comportamiento
depende, en parte de esas percepciones, continua argumentando los autores
antes mencionados (2004 pág. 66) “Reconocer la diferencia entre los
mundos percibidos por los empleados y los gerentes y la realidad de la
organización es importante para entender la conducta”.
En lo que se refiere a las posturas de los autores antes mencionados,
se fija posición con los autores Hellriegel y Slown (2004), dado que los
gerentes de las entidades financieras no deben dejar a un lado lo que
perciben y sienten los clientes internos de la banca en Venezuela porque en
la medida que los empleados perciban una imagen deficiente por parte de la
organización este proyectara en su comportamiento respuestas
desfavorables.
Al mismo tiempo serán captada por el usuario financiero a través del
servicio percibido generando ideas o expectativas, de ahí la importancia que
toda entidad se vea obligada a la hora de proponer estrategias optimizadora
en la calidad de sus servicios, crear lineamientos que logren comprender las
diferentes percepciones que tiene el empleado hacia las organizaciones.
2.2.2.8 TRABAJO EN EQUIPO Citando a Hellriegel y Slown (2004), la esencia de todo los trabajo en
equipo es su compromiso de manera compartida por los integrantes en el
desempeño colectivo, así mismo, la clave radica en que las metas no se
67
logran sin la cooperación y la interacción de los integrantes del equipo,
además cada individuo debe poseer una mezcla de habilidades y
conocimientos complementarios para alcanzar sus objetivos.
Al efecto, Robbins (2004), Las organizaciones hoy día, han volcado su
mirada en los equipos como una forma de utilizar el talento de los
empleados, puesto que ellos son más flexibles y responden mejor a cambios
repentinos que los departamentos tradicionales o grupos, sigue
argumentando el autor antes citado (pág. 257), “los equipos tienen la
capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con
rapidez”.
A su vez Rodrigo (2006)
El trabajo en equipo es una acción individual que no rompe la cooperación del equipo, dado que el objetivo que se persigue es común, si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de sus miembros el resultado final será muy enriquecedor, es importante que se conjuguen dentro de los equipos sentimientos como la lealtad, la motivación y la confianza que todo ser humano necesita para creer y trabajar en pos de los objetivos grupales (pág. 103)
Frente a las postura de los tres autores citados anteriormente, la
investigadora fija posición con Rodrigo (2006), dado que en las
entidades financieras necesita contar con equipos de trabajos capaz de
conciliar ideas, crear sinergia y empatía entre los integrante de los
equipos a fin de consolidar resultados óptimos, afianzado bajo el
compromiso único de la colaboración de toda la plantilla sin distinción
de departamentos puesto que el fin común será el alcance de las metas
u objetivos mensuales
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3 SISTEMA DE VARIABLES Mercadeo interno y satisfacción del cliente interno
3.1 DEFINICIÓN NOMINAL: MERCADEO INTERNO 3.1.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
“Significa el esfuerzo de marketing realizado internamente en las
empresas para promover entre las personas de la organización un sistema
de valores que estimule la acción de servir al cliente, de esta manera una
empresa solo podrá prestar servicios de calidad si sus colaboradores se
sienten involucrados, motivados y comprometidos con la atención al cliente”
Cobra (2005 p.66).
3.1.2 DEFINICION OPERACIONAL Mercadeo interno; Se entiende comoConjunto de técnicas y
actividades que implementa la organización para incentivar la satisfacción del
cliente interno, en pro de afianzar las relaciones con el cliente externo
conllevando a mayor productividad y competitividad. Esta variable se medirá
a través de las dimensiones tales como análisis situacional, gestión de las
comunicaciones internas, plan de mercadeo interno y los indicadores tales
como: fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza, comunicación externa e
interna, investigación del clima organizacional, definición del producto
servicio, mercadeo de incentivos de incentivo, comercialización en el punto
69
de venta, esfuerzo de ventas, entre otros, los mismos aparecen en el cuadro
realizado por Rodríguez (2012).
3.2 DEFINICIÓN NOMINAL: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
INTERNO 3.2.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
“Es una respuesta afectiva o emocional a diversos aspectos del trabajo
que se desempeña, una persona puede estar relativamente satisfecha con
un aspecto de su trabajo e insatisfecha con uno o más aspectos adicionales,
por lo tanto la satisfacción dependerá del grado en que las características del
trabajo permiten que el individuo satisfaga sus necesidades”. Kinicki y
Kreitner (2003p.154).
3.2.2 DEFINICION OPERACIONAL Satisfacción del cliente interno: este es un sentimiento intrínseco, un
estimulo que causa una reacción favorable o desfavorable, es por ello, que
el objetivo de las políticas de mercadeo interno es conllevar al cliente interno
en una satisfacción y motivación plena promoviendo altos rendimientos
laborales, conllevando a reacciones favorables que permitan promover
resultados oportunos para la consecución de metas y objetivos, de igual
forma esta variable se medirá a través de las dimensiones tales como
satisfacción del cliente interno, formular lineamientos que conlleven a la
satisfacción de la misma y los indicadores tales como motivación, actitud del
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cliente interno, cultura organizacional, precepción del cliente interno,
compensación salarial, trabajo en equipo, las cuales aparecen en el cuadro
nro. 1 elaborado por Rodriguez (2012).
3.3. SISTEMA DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Cuadro 1
CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Objetivo general: Analizar el mercadeo interno para optimizar la satisfacción del cliente interno de la banca universal del municipio Lagunillas
Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores
Identificar la situación actual del mercadeo interno en la banca universal
MERCADEO INTERNO
Análisis situacional
Fortalezas Oportunidades Debilidad Amenaza
Determinar la gestión de las comunicaciones internas en la banca universal
Gestión de la comunicación
Comunicación formal Comunicación informal
Identificar los pasos para la elaboración de un plan de mercadeo en la banca universal
Plan de mercadeo interno
-Clima organizacional -Producto servicio -marketing de incentivos -esfuerzo de ventas -promoción de ventas -comercialización en el punto de venta -Logística del servicio al cliente
Identificar los factores influyentes en la satisfacción del cliente interno de la banca universal.
SATISFACCION DEL CLIENTE
INTERNO
Factores que influyen en la satisfacción del
cliente interno
-Motivación -Cultura organizacional - servicio al cliente interno -actitud del empleado -Compensación salarial -Percepción -Trabajo en equipo
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Formular lineamientos de mercadeo interno que logren promover y estimular la satisfacción del cliente interno de la banca universal.
Aportes del investigador
Rodríguez(2012)