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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Al momento de plantear una investigación, es fundamental soportar la
misma con estudios y trabajos de investigación anteriores que hayan
indagado en el tema, a fin de tener bases para sustentar la investigación,
por ello es importante mencionar los siguientes trabajos de investigación:
El autor Valladares (2010) presento la investigación “Indicadores de
gestión y producción en empresas de manufactura de bebidas
carbonatadas en el Estado Zulia” para optar por el grado de Magister en
Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín.
En esta investigación se presenta como objetivo general determinar la
relación entre los indicadores de gestión y producción en empresas de
manufactura de bebidas carbonatadas en el estado Zulia, y se basó en los
postulados de los siguientes autores: Pacheco (2002); Chase, Jacob y
Aquilano (2005); Hernandez (2006); Koontz (2004).
El tipo de investigación se define como descriptiva de campo y no
experimental de tipo transeccional o transversal. La población estuvo
constituida por las tres (3) empresas de manufactura de bebidas
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carbonatadas del estado Zulia, utilizando el censo poblacional, dad las
condiciones favorables la realización.
Las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de datos fue
el cuestionario, conformado por cuarenta y nueve (49) ítems con
preguntas dicotómicas, validado por cinco (5) expertos. Se realizo una
prueba piloto a una empresa con características similares y su
confiabilidad fue calculada por el método de método Alpha Cronbach
obteniendo como resultado 0,81. Posteriormente fue aplicado a veintiocho
(28) personas entre las cuales se personal clave en el manejo de los
indicadores y la gestión dentro de las empresas estudiadas.
Igualmente esta investigación utilizo el cálculo de la correlación
Pearson para determinar la relación entre las variables indicadores y
gestión, donde se determinó un puntaje de 0.43, aspecto que puede
considerarse como una correlación positiva débil
Una vez recolectados todos los datos y sometidos a un tratamiento y
análisis estadístico, los resultados revelaron que la aplicación de los
indicadores de gestión de eficiencia, eficacia y efectividad son altamente
confiables en las empresas de manufacturas de bebidas carbonatadas,
aportando a la continuidad operativa de la empresa, el cumplimiento de la
producción y de los objetivos establecidos satisfaciendo las necesidades
del cliente.
Esta investigación representa una referencia importante para el nuevo
estudio, ya que se presenta un análisis de las dos variables que forman
parte de la Gestión de Producción y ayudan a identificar los indicadores a
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estudiar durante el presente trabajo de investigación, además de estudiar
dos componentes básicos del objeto de estudio en el presente trabajo de
investigación(gestión y producción), todo esto enmarcado en el mismo
sector económico donde está delimitado el presente estudio,
representado esto un aporte teórico y práctico a la misma.
El autor Ordoñez (2009) presento un trabajo de investigación con el
titulo de “Gestión de producción de vapor para la empresa del sector
petroquímico”. Trabajo de grado para optar al título de Magister en
Gerencia Empresarial. Universidad Rafael Belloso Chacín. Decanato de
investigación y postgrado. La investigación tuvo el propósito de analizar la
gestión de producción de vapor para la empresa del sector petroquímico
en la región zuliana.
El trabajo de investigación se sustento en autores como Chase,
Jacobs y Aquilino (2005), Krajewski (2005), Heizer y Render (2005),
Koontz (2005) entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva, el
diseño fue no experimental transaccional de campo, y la población estuvo
constituida por las observaciones sobre las gestiones de la producción de
vapor en las empresas del sector petroquímico del municipio Miranda.
El número de sujetos informantes quedo conformado por tres (3)
gerentes, un (1) superintendente, diez (10) supervisores y (9) panelistas
para un total de veinte y siete (27). El proceso de recolección de datos de
esta investigación se realizó a través de la técnica de observación
mediante un cuestionario conformado por setenta (70) ítems de preguntas
cerradas cuyo proceso de validación contenido mediante cinco (5)
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expertos para corroborar la concordancia conceptual y metodológica del
instrumento de recolección de datos en el área de producción, y posterior
a ello se le practicó el correspondiente cálculo de confiabilidad alfa-
cronbach a través de instrumento con un índice de 0,938.
Los datos generados en esta investigación fueron obtenidos a través
de encuestas aplicadas, los cuales luego de realizados los análisis
estadiecitos pertinentes, se obtuvo la discusión de los mismos del cual se
infiere que efectivamente las empresas cuentan con un sistema de
gestión de producción eficiente que aporta grandes herramientas para la
gestión de operaciones, por lo que se recomienda se siga operando de
este modo.
Este antecedente a la investigación presenta un aporte de importancia
para el presente trabajo de investigación ya que abordó la variable
relacionada directamente con la gestión de producción en sectores de
manufactura, específicamente de los productos del sector petroquímico
elaborados en el país, evaluando en estas empresas de manufacturas los
aspectos planificación, organización, dirección y control, lo cuales
también son analizados en el presente trabajo de investigación, aportando
el valor comparativo de los resultados obtenidos por el autor Ordoñez.
Esta investigación generó aportes teóricos claves en el trabajo propuesto.
El autor Hernández (2009) plantea la investigación: “Gestión de
inventarios en las empresas embotelladoras de bebidas carbonatadas”.
Trabajo de grado para optar al título de Magister en Gerencia
Empresarial. Universidad Rafael Belloso Chacín. El estudio se orientó
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analizar la Gestión de inventarios en las empresas embotelladoras de
bebidas carbonatadas.
Las bases teóricas se sustentaron en autores como Chase, Aquilano y
Jacobs (2005), Chiavenato (2006), Koontz y Weihrich (2004), Vollmann,
Berry y Whybark (2005), entre otros. En el aspecto metodológico, cabe
destacar que la investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño no
experimental, transeccional descriptivo y de campo; la población estuvo
conformada por veinticuatro (24) sujetos entre las cuales se encuentran
Gerentes, Jefes, Supervisores y Analistas encargados de la gestión de
inventarios en las empresas estudiadas.
Asimismo, la recolección de datos se llevó a cabo a través de un
cuestionario contentivo de cuarenta y dos (42) ítems con preguntas
dicotómicas, validado por cinco (05) expertos. Se realizó una prueba
piloto a una empresa con características similares y su confiabilidad fue
calculada por el método de Kuder-Richardson obteniendo como resultado
0,83, lo cual indica que el instrumento aplicado es altamente confiable.
Los resultados fueron analizados estadísticamente, evidenciando que
los procesos de planificación, organización, dirección y control se
cumplen, sin embargo, se debe dar más importancia a la organización de
inventarios implantando sistemas que permitan mejorar la producción.
Este trabajo de investigación otorga un aporte significativo, ya que
ofrece un estudio sobre el manejo de los inventarios dentro de las gestión
de producción de las empresas de bebidas carbonatadas del estado Zulia,
las cuales forman las base de estudio del presente trabajo de
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investigación, dando un significativo aporte tanto teórico como practico a
la misma.
El autor Bologna (2009) plantea la investigación: “Gestión de la
producción de leche de ganado vacuno en haciendas del Municipio
Cabimas del estado Zulia”. Trabajo de grado para optar al título de
Magister en Gerencia Empresarial. Universidad Rafael Belloso Chacín. El
estudio se orientó al análisis de la gestión de la producción de leche de
ganado vacuno en haciendas del municipio Cabimas.
Las bases teoricas se sustentaron en autores como: Fernandez y otros
(2003); Chase y otros (2005); Heizer y Render (2001). En el aspecto
metodológico, cabe destacar que la investigación fue de tipo descriptiva,
con un diseño no experimental, transeccional descriptivo y de campo; la
población estuvo conformada por 20 sujetos, constituido por 20 gerentes
de las haciendas productoras de leche.
Asimismo, la recolección de datos se llevó a cabo a través de un
cuestionario contentivo de 38 items con una escala de cinco (5)
alternativas de respuestas; el instrumento se sometió a validación por
cinco (5) expertos, y su confiabilidad fue calculada por el coeficiente Alpha
de Cronbach aplicando una prueba piloto a diez (10) sujetos, arrojando un
resultado de 0,98, lo cual indica que el instrumento aplicado es altamente
confiable.
Es importante señalar, que los datos obtenidos se interpretaron
utilizando la estadística que descriptiva basada en frecuencias absolutas
(FA), frecuencias relativas (FR) y media. En la investigación se concluye
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que existe el cumplimiento de la gestión, sin embargo, es preciso atender
las incidencias presentes en las dimensiones de la planificación y el
control, con el objetivo de lograr el cumplimiento de todos los procesos
involucrados en la gestión de la producción. Se recomendó considerar los
lineamientos aportados en el estudio, debido a que los mismos
proporcionaran los medios dentro del cual las haciendas productoras
ejecuten su producción óptimamente.
Este trabajo de investigación otorga un aporte significativo, ya que
ofrece la sistematización de la experiencia metodológica, la teoría
recopilada para sustentar y verificar la factibilidad del estudio de una de
las variables a investigar como es la gestión de producción, asimismo
también relacionándola con otros elementos en las que podría incidir.
Otro antecedente el cual brinda aportes importantes al trabajo de
investigación es el realizado por Hernández (2007), el cual realizó la
investigación sobre “Gestión de la producción en los servicios
tecnológicos bancarios en el municipio Maracaibo”, para optar al grado de
Magister en Gerencia Empresarial, de la Universidad Rafael Belloso
Chacín,
El autor presento como objetivo general Analizar la gestión de
producción en los servicios tecnológicos bancarios en el municipio
Maracaibo
El investigador sustento sus bases teóricas con la ayuda de los
autores: Heizer (2001); Chase (2005); Riggs (1998); Tawfik (1994) y otros.
Así mismo se encontró que esta investigación fue de tipo descriptiva
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aplicada y el diseño fue no experimental transeccional de campo. La
población estuvo constituida por las observaciones sobre la gestión de la
producción en servicios tecnológicos bancarios del municipio Maracaibo.
El numero de sujetos informantes quedo conformado por seis (6) gerentes
del área de planificación estratégica, en donde se seleccionaron tres (3)
de los bancos ubicados en las primeras diez (10) posiciones según la
Asociación Bancaria Nacional y tres (3) de las nueve (9) posiciones
restantes.
Por otro lado, la recolección, análisis e interpretación de datos, de este
estudio se realizo a través de la técnica de observación mediante un
cuestionario conformado por cuarenta (40) ítems de preguntas cerradas,
cuyo proceso de validación de contenido consistido en la revisión por
parte de cinco (5) expertos en el área de Producción.
Al realizar el análisis y tratamiento estadístico de los datos generados
por las encuestas aplicadas, se obtuvo la discusión de los mismos; del
cual se infiere que los bancos buscan constantemente la innovación en la
producción de servicios tecnológicos debido a la alta demanda, pero
siempre tomando en cuenta los costos de producción ya que se comprobó
que existen diferencias en disposición de los gastos incurridos en este
rubro según el tamaño del banco.
Este trabajo de investigación representa un gran aporte tanto teórico,
ya que el autor logro definir la relación directa entre el mejoramiento de la
gestión de producción y el cambio tecnológico, utilizando una metodología
de estudio similar a la presentada en el presente trabajo de investigación,
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analizando las mismas dimensiones, planificación, organización, dirección
y control.
Otro antecedente de importancia tomado en cuenta en el presente
trabajo de investigación es el realizado por Vidal (2005) titulado “Análisis
del sistema de Manufactura en una empresa de Auto Partes”; presentada
para optar al título de Maestro en Ingeniería en Sistemas de Manufactura
en la universidad Iberoamericana.
En este trabajo el autor se planteó la re implementación del sistema de
manufactura conocido como E.R.P (Enterprise Resource Planning)
llamado Visual Manufacturing en una empresa del ramo de auto partes.
Para esto el autor analizo los distintos factores que componen la
planificación de recursos por parte de estas empresas y como se
resolvían los problemas que presentaban al igual que las medidas de
control tomadas para que esto no volviera a suceder.
Entre los autores que formaron parte del sustento teórico de esta
investigación están Raymond (2002), Kennetch (2002) y Lilly (2001)
Para llevar a cabo esta investigación, el autor implemento una
investigación de campo, donde estudio el uso del E.R.P por parte de 43
usuarios, así como un análisis de los permisos que tenían para poder
acceder a las distintas áreas de la planificación.
El autor concluye que la mayoría de las empresas no hacen una
evaluación de los proveedores que implementaran el E.R.P. y dejan en la
mayoría de los casos esta función al departamento de sistemas, el cual
no conoce la operación de la empresa. Igualmente plantea la necesidad
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de realizar auditorías periódicas al sistema de información del área de
manufactura a fin de mantener un correcto control sobre los cambios que
la operación necesite
Esta investigación también se apoya en el artículo publicado en la
revista europea de dirección y economía de la empresa por el autor
Garcia (2005) para la universidad de Vigo titulado Análisis estratégico de
las decisiones de producción desde un enfoque basado en las
capacidades de producción.
Dicho artículo cumple con el objetivo de plasmar la ventaja competitiva
que representa la producción dentro de las empresas. En especifico este
articulo representa una base para este estudio de investigación,
presentando un antecedente a la importancia que tiene el proceso de
toma de decisiones dentro de una gestión de producción para ser una
palanca fundamental para el éxito de cualquier organización.
En este artículo se examina la relación entre ciertas decisiones de
producción, la estrategia de la empresa y los resultados. Deja clara
evidencia de la ventaja competitiva que aporta a una empresa las
decisiones que se toman, identificando acertadamente las capacidades de
producción que sean relevantes por su influencia estratégica.
El artículo representa un importante aporte a esta investigación en el
plano teórico, ya que aporta un estudio basado en el análisis estratégico
de la producción basado en la capacidad de la producción.
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2. BASES TEORICAS.
El trabajo de investigación está sustentado en una serie de
definiciones, características, modelos, estrategias y funciones
importantes, que han sido expuestas bajo el criterio de varios autores
reconocidos, los cuales dan sustento a las bases teóricas
correspondientes a la gestión de producción de empresas de bebidas
carbonatadas, y su importancia dentro del desempeño de las mismas.
De esta misma forma, estas bases teóricas contienen una descripción
del proceso de envasado en líneas de producción de productos no
retornables en las empresas del sector de bebidas carbonatadas.
2.1. GESTIÓN.
Senlle (2002), aborda más ampliamente esta definición cuando expresa
que “Gestionar es un término de origen latino que significa llevar a la
práctica una serie de diligencias y acciones relativas a la administración
de los recursos técnicos, económicos y humanos, con la finalidad de
hacer cumplir los objetivos prefijados en la organización y lograr los
resultados esperados”.
Por otra parte, Chiavenato (2006) plantea que gestionar consiste en
“interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en acción
empresarial”. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados
objetivos con eficiencias y eficacia.
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Según Pacheco (2002) define Gestión como “la capacidad organizada
de supervivencia y proyección a largo plazo y el conjunto de instrumento y
métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno”. En
este contexto la gestión involucra elementos tanto técnicos como
científicos que abarcan una serie de procedimientos y cuya función
primordial es resolver los conflictos que se presenten en una empresa.
De este modo la gestión puede definirse como el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales para definir, alcanzar y evaluar los propósitos de la
organización, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
2.2. PRODUCCIÒN.
Robbins (2009) sobre el termino producción, indica que es el acto
intencional de producir algo útil acotando que esta conceptualización no
limita el método por el cual se produce algo, pero si elimina la generación
accidental de productos; es importante hacer mención que el autor señala
que la producción denota la generación, tanto de bienes, como de
servicios.
Por otra parte, Schroeder (2005) señala que la producción constituye
una función fundamental dentro de cualquier tipo de organización, ya que
le corresponde el suministro y producción de bienes y servicios para la
empresa. Asimismo señala, que en las empresas que no producen bienes
físicos, la función de la producción puede resultar menos obvia, estando
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escondida en el público e incluso para el consumidor, como ejemplo se
encuentran las operaciones que realiza un banco, o en un hospital o en
un colegio.
En este mismo orden de ideas, Krajewsky (2002) revela que un
sistema de producción representa un conjunto de procesos que
interactúan mediante estrategias y/o políticas definidas para transformar
los insumos en bienes y servicios a través de la tecnología del proceso
productivo, donde los insumos o materia prima representan la energía,
materiales, mano de obra, recurso humano, capital e información base.
Un punto de vista importante es el que plantea Gonzalez (2006), el
termino producción puede ser utilizado con diferentes significados. En el
caso que se refiera a la producción de bienes materiales demandados por
la sociedad, es decir, bienes de consumo (como automóviles, alimentos,
bebida, etc.), o de inversión (tal como máquinas, herramientas etc.)
estamos excluyendo la producción de servicios (como la educación, el
comercio etc.) que también es objeto de producción.
Realizando un análisis del concepto de producción, en base a los
autores antes citados, se puede decir que la producción se constituye por
un conjunto de procesos que tienen como fin común crear bienes y
servicios que son demandados por la sociedad. También puede ser
considerado como la adición de valor agregado a un bien o un servicio
mediante un proceso de modificación o transformación de los insumos,
asimismo, la producción involucra tareas, recurso humano, capital,
trabajo, procesos e información.
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Así el término producción en su sentido más amplio engloba una serie
de funciones necesarias para que una empresa u organización realice
una actividad económica – social, independientemente de que estemos
hablando de una empresa de producción o de servicios, transformando
materiales y/o recurso en productos/servicios.
2.2.1 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Según Chase, Jacobs y Alquilano (2005) , la utilización de los
recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de
resultados deseados es llamada la gestión de la producción. Por otra
parte define la administración o gerencia de operaciones como la
operación, el diseño y el mejoramiento de los sistemas de producción
que crean los bienes o servicios primarios de la compañía.
En el mismo orden de ideas, Díaz (2003), plantea que la gestión de la
producción en la mayoría de las empresas se ha convertido en un arma
fundamental para la mejora de la competitividad. Este concepto es de
gran importancia para el presente trabajo de investigación, ya que el
desarrollo de las empresas de producción dentro de un ambiente
económico no favorable es una de las causas para sustentar esta
investigación, y tal como lo plantea el autor, la gestión de producción
puede ser un factor que impulse a las empresas manufactureras hacia
mayor competitividad.
El autor Avgrafoff (2002), establece que la gestión de la producción
representa un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser
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ejecutadas para que las operaciones de la producción se lleven a cabo,
respetando las condiciones de calidad, plazo y costos que se desprenden
de los objetivos mismos de la empresa.
El crecimiento estratégico y la competitividad repercuten directamente
en la manera de administrar los recursos productivos. La gerencia de
operaciones es la encomendada para el manejo de estos recursos
productivos de materias primas, recursos humanos, equipos e
instalaciones para el desarrollo de un producto o servicio.
Se concluye, que la gestión de la producción engloba una serie de
recurso con el objetivo de convertir los insumos o materia prima en la
producción de bienes o servicios, y para la descripción del mismo será
necesario definir los procesos de la planificación, organización, dirección y
control de la producción, siendo un elemento fundamental para aumentar
la competitividad de las empresas.
2.2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
A continuación se presentan algunas de las características principales
que por lo general son las secciones fundamentales que definen en si lo
que es la gestión de la producción
2.3. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCION.
Los autores Koontz y Weihrich (2004) definen la planeación como el
“procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las
acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundo; requiere
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tomar decisiones, esto es elegir entre alternativas de futuro cursos de
acción”.
Para Milano (2005) planificar “es un proceso dirigido a producir un
determinado estado de futuro al cual se desea llegar y que no se puede
conseguir a menos que previamente se emprendan precisas y
adecuadas”.
Los autores autores Duffua, Raouf y Dixon (2005) afirman que la
planificación es un proceso donde se determinan y preparan todos los
elementos requeridos para efectuar una tarea antes de iniciarlas,
considerando el desarrollo de un plan de trabajo, recursos necesarios,
personal capacitado.
Por su parte los autores Robbins y Decenzo (2002), mencionan que
“planificar abarca definir los objetivos o las metas de la organización,
establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y preparar
una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.
Así pues, también se refiere a los fines (lo que hará) y a los medios
(como se hará).
En este sentido la planificación consiste en establecer un conjunto de
pasos y estrategias con anticipación para cumplir con el desarrollo
adecuado de las actividades utilizando las diferentes expresiones y
herramientas con las que se cuenta en la planificación para alcanzar los
objetivos deseados de la organización.
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2.3.1. MISIÓN
Según Soldevila y Roca (2004), definen la misión como la razón de la
existencia de la organización que debe dos componentes: uno es el de los
valores sociales comunes de los miembros de la organización; y otro que
es la razón de ser de la organización, que explica por qué la organización
existe y los beneficios que se pueden obtener con ella.
A su vez el Instituto Superior de Formación de Profesorado (2004),
define la misión como la razón que justifica la existencia de la
organización. El por qué y para que existe. Sirve a la organización como
guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo
deseado con lo posible.
En este sentido Muñiz (2008), establece que la misión es la razón de
ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas, además proporciona una visión clara a la hora de definir en
qué mercado está la empresa, quienes son sus clientes y con quien está
compitiendo.
Basados en las definiciones establecidas por los autores antes
mencionados, expertos en el tema, podemos definir que la misión es para
una organización su propósito general o razón de ser, que enuncia a que
clientes sirve, que necesidades satisface, que tipo de productos ofrece y
en general cuales son los límites de sus actividades.
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2.3.2. VISIÓN
Para Fleitman (2008), la visión la define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar
las decisiones estratégicas de crecimiento junto a la competitividad,
describe la situación futura que desea tener la organización.
De igual forma Instituto Superior de Formación de Profesorado
(2004), definen la visión como la situación deseada para la organización a
medio o largo plazo, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a
la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la
organización.
Los autores Thompson y Strickland (2004), definen a la visión como
una representación de lo que debe ser en el futuro de la organización, en
el ámbito de la temática que le compete a la organización, es el conjunto
de ideas que esbozan un estado deseado por la organización en el futuro,
es por tanto el sueño o imagen de lo que desea alcanzar en un tiempo
determinado y debe constituir el norte hacia donde se quiere llegar.
En síntesis con lo anteriormente expuesto y conforme con la definición
de los autores anteriormente mencionados, podemos definir la visión
como una exposición clara hacia donde se dirige la empresa a largo plazo
y en que se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes y de la aparición de las nuevas condiciones del mercado.
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2.3.3. OBJETIVOS
Para el Instituto Superior de Formación de Profesorado (2004), los
objetivos deben tener en cuenta todos los ámbitos de la organización y
deben estar formulados de manera que sean concretos y cuantificables
mediante un indicador.
En este sentido Koontz y Weihrich (2004) establecen que los objetivos
son parte esencial en el proceso. Ellos definen que los objetivos son los
fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
Representan no sólo el punto terminal de la planificación, sino también el
fin que se persigue en el proceso de la planificación.
Para Richard (2007), los objetivos tienen jerarquías, y también forman
una red de resultados y eventos deseados. Una organización es un
sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para
su propia función pero que pueden ser dañinos para la organización como
un todo.
Algunas de las funciones de los objetivos según Richard (2007) son:
Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que
sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una
organización
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Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la
eficacia de la organización.
Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la
organización y su medio ambiente. Es preferible establecer varios
objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa,
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución,
modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es
necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las
alteraciones del medio ambiente y de la organización.
En este orden de ideas y en correlación con lo anteriormente definidos
por estos autores se puede afirmar que los objetivos son los fines hacia
los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos
finales de la planificación, y el establecerlos requiere de una considerable
planificación.
2.3.4. ESTRATEGIAS.
Las estrategias con parte fundamental de la planificación dentro de
cualquier organización, ya que permite definir a todos los miembros que
plan de acciones se van a tomar para alcanzar los resultados propuestos,
este criterio es compartido por el autor David (2002) quien señala que en
una organización las estrategias forman parte del ambiente corporativo,
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no pudiendo desarrollarse de forma aislada, sino por lo contrario,
deberían servir de apoyo constantemente al desarrollo de misiones y
objetivos, así como también al establecimiento de las políticas y metas de
la organización.
Dentro de este contexto, el autor define la estrategia como un
compromiso de recursos, realizado a largo plazo, con el objeto de
alcanzar una meta especifica dentro de un ambiente competitivo. De igual
forma, representa la propuesta ideal que la empresa posee como la mejor
manera de alcanzar los objetivos trazados, para lo cual deberán tomarse
en consideración los factores cambiantes del entorno y las variaciones del
mercado.
Según Stanton y Futrell (2002), una estrategia es un plan general de
acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos.
Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo, pero servirse de
estrategias distintas para cumplirlo y lograrlo. Una podría intensificar sus
esfuerzos, mientras otra podría concentrarse en penetrar en los mercados
institucionales.
Por otra parte, quizá las dos busquen objetivos diversos pero escojan
la misma estrategia para alcanzarlos. Explican que las estrategias están
conformadas por tácticas o cursos de acción más específicos, los cuales
determinan las tareas a cumplir, de forma parcelada, usualmente en
periodos más breves.
Por su parte, Gómez (2005) indica que la estrategia como término en
general ha ido evolucionando progresivamente y adaptándose a los
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cambios en la coyuntura empresarial, asumiendo variados matices, de tal
manera que una estrategia representa el camino trazado para alcanzar
las metas fijadas previamente por la organización.
En el criterio del autor, la estrategia puede considerarse como un acto
creativo el cual se concreta en un patrón o proceso de decisiones con el
fin de generan un conjunto de acciones dirigidas a lograr los objetivos
fijados por la empresa, mediante una acción prioritaria de los recursos
manejados por la organización para alcanzar una posición competitiva en
el mercado.
2.3.5. POLÍTICAS.
Dentro de toda organización es muy importante contar con una serie de
políticas claras y conocidas por todos los miembros que rigen cual es la
posición oficial de la empresa en cuanto una serie de acciones que se
ejercen dentro de ella.
El autor Puchol (2007) define las políticas como unas declaraciones o
ideas muy generales que representan la posición oficial de la compañía
ante determinadas cuestiones, y que ayudan a tomar decisiones conforme
a la cultura de la empresa De la misma forma el autor Puchol (2007)
establece que las políticas son amplias lo que no quiere decir que sean
ambiguas.
Las políticas existen para marcar la pauta dentro de las empresas y
ser un soporte al momento de tomar una decisión, ya que esta representa
las ideas fundamentales en las que se basa la empresa y su manera de
35
ver el negocio.
Igualmente las políticas deben estar presentes en todos los
departamentos que tenga una compañía, ya que debe abarcar la posición
de la empresa para cada ámbito de su negocio, al respecto el autor Diez
de Castro (2008) establece que las políticas deben tener normalmente,
tantos niveles como posea el organigrama de la misma. Una nota
característica y diferencial de una política es que posee o está dotada de
una cierta discrecionalidad.
2.4. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION.
La organización es definida por Milano (2005) como un patrón de
relaciones que, regidas por una jerarquización y ciertas leyes o normas,
persiguen un fin común. Comprende un conjunto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros para,
de esta forma, valerse de los medios que permitan a la empresa alcanzar
determinados objetivos.
Por otra parte, Chiavenato (2006) plantea que la organización consta
de un diseño de la estructura organizacional, estructura de órganos y
cargos, rutinas, procedimientos, métodos y procesos de trabajo y de
operación.
Los autores Koontz y Weihrich (2004), establece que la organización
puede ser formal o informal. La organización formal hace referencia a una
estructurada intencional de funciones y la organización informal se refiere
a las relaciones informales establecidas por las personas que integran la
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empresa.
De acuerdo a Robbins (2009), los gerentes también son responsables
del diseño de la estructura de la organización, esta función incluye las
determinaciones de que tareas se realizaran, quien las hará, como se
agruparán, quien las reportará, a quien y donde se tomarán las
decisiones. Antes esta posición, es de señalar que las funciones de
organización se centran específicamente en coordinar, organizar y
distribuir las tareas entre el equipo de trabajo.
Visto lo antes expuesto de los autores citados, la definición es muy
concreta al referirse sobre la organización como una estructura que
comprende un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros para, de esta
forma, poder alcanzar los objetivos deseados de las empresas.
2.4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para Lusthaus (2002), la capacidad de una organización de
estructurarse para adaptarse a condiciones internas y externas
cambiantes es importante para aumentar al máximo el desempeño
organizacional. A diferencia de otras capacidades, la estructuración de
una organización no sucede formalmente de manera constante, pero
siempre hay adaptaciones de la estructura. Por estructura organizacional
se entiende la capacidad de una organización de dividir el trabajo, asignar
funciones y responsabilidades tanto a personas como grupos de la
organización, así como el proceso mediante el cual la organización trata
37
de coordinar su labor y sus grupos. También se refiere a las relaciones
relativas entre las divisiones del trabajo.
Para Hernández (2007), comenta que la estructura organizacional o la
estructura formal de una empresa, es la forma en que los órganos y
cargos están distribuidos en los distintos niveles (grados) y en los
diversos departamentos de la organización. La estructura organizacional
es compleja y puede ser representada gráficamente mediante el
organigrama.
En este orden de ideas Robbins (2009), define la estructura
organizacional como la distribución formal de los empleos dentro de una
organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura,
participan en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones
sobre seis elementos clave: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control,
centralización y descentralización y formalización.
Para concluir y en concordancia que los anteriores autores se puede
definir la estructura organizacional como la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la empresa y las relaciones entre
los altos niveles jerárquicos y los demás empleaos que conforman el
núcleo organización entre sí. De esta forma busca asegurar la
consecución de sus objetivos con eficacia
38
2.4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Lusthaus (2002), la cultura organizacional es el significado,
aceptado colectivamente, que se manifiesta en las reglas formales e
informales de una organización o un subgrupo. La cultura comprende los
símbolos los mitos, las visiones y los héroes colectivos del pasado y del
presente de la organización. Por ejemplo, la cultura halla expresión en el
orgullo colectivo (y hasta el embellecimiento) de los logros de los
individuos. Los valores importantes para la organización se ilustran por
medio de relatos sobre éxitos y fracasos pasados. Estos forman una
historia viva que guía a los directores e impulsa el comportamiento de los
miembros.
En este sentido Robbins (2009), en un esfuerzo por delimitar
claramente el concepto, para revestirlo de la rigurosidad necesaria para el
trabajo académico, señalo algunos usos habituales de este concepto:
- Varía constantemente
- Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella
- No puede ser cambiada por defecto
- No es visible para quienes están dentro de ella
- Solo puede ser vista en virtud a una intervención externa
- Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de su cambio, porque
aparece en su contingencia, como selección entre posibilidades y no
como la única forma de ver las cosas.
39
- Aunque sea vista como la mejor selección posible, en la práctica solo es
una selección posible. A menudo las culturas no solo no son la mejor
selección posible, sino que son francamente poco convenientes, medido
esto en términos funcionales.
- Dado que la cultura es la explicación aceptada del estar en el mundo de
la organización, un cambio en la cultura cambiara también este estar en el
mundo y, por consiguiente, las posibilidades se abren y se cierran desde
el.
En este orden de ideas Richard (2007), concibe la cultura
organizacional como la configuración de la conducta aprendida y de los
resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y
transmiten a los miembros de una sociedad. Por otra parte, permite que
los micro motivos de los actores: necesidades, creencias, valores reglas,
símbolos, entre otros, formen un macro comportamiento.
La cultura cumple varias funciones en el ámbito de una organización:
- Define los límites, es decir, los comportamientos diferenciales de
unos y otros
- Transmite sentido de identidad a sus miembros
- Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio
que los intereses egoístas del individuo
- Incrementa la estabilidad del sistema social
- Vincula y ayuda a mantener unida la organización al proporcionar
normas adecuadas sobre lo que deben hacer y decir los empleados.
40
La cultura organizacional contiene aspectos que están
interrelacionados. Podría entenderse que es un reflejo del equilibrio
dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de
subsistemas.
En este orden de ideas y en armonía con los autores anteriormente
mencionados, podemos decir que la cultura organizacional, es el conjunto
de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una
organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.
2.4.3. VALORES.
Los valores dentro de una organización son una parte fundamental
para establecer una buena planificación, ya que estos van a darle una
base a cómo será cumplida la misión de la organización.
El autor David (2002) establece que los valores definen una parte
importante de cómo va a ser alcanzada la misión y conforman muchas
veces a esta, en la medida que están asimilados en los productos y
actuaciones de la empresa.
Esto va de la mano con los expresado por el autor Blachard (2005)
quien establece que los valores dentro de las empresas es una práctica
empresarial aceptada para motivar a los clientes a que sigan comprando,
a inspirar a los empleados a que den lo mejor de sí todos los días,
capacitar a los propietarios para que al mismo tiempo ganen se puedan
sentir orgullosos, y estimular a los otros grupos significativos para que
sostengan sus compromisos de negocios con nuestras compañías
41
2.4.4. CAPACITACION.
La capacitación en las empresas surge por múltiples razones que
justifican su existencia. Lo mismo se imparte como una obligación legal
que como una herramienta para preparar a los trabajadores en sus
puestos, para ofrecer posibilidades de desarrollo a los empleados, para
ejercer un presupuesto, por modas, caprichos, recompensa o por copiar a
sus competidores.
La capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en qué
parte de la organización es necesario mejorar o resolver un problema, o
simplemente actualizar la información de todos los días. La capacitación
se ha convertido en un auténtico proceso de cambio dirigido a hacer más
eficiente el desempeño de los empleados e impactar la productividad de
las organizaciones.
Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de
capacitación deberán realizarse a medida, ya que no son las empresas
quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario.
Ahora bien si partimos de la base que no todo lo que se enseña se
aprende, y que no todos los participantes asimilarán lo mismo, trátese
aprendizaje individual o en equipo o de enseñanza organizacional. Como
estudian las personas y como se forman las organizaciones.
Según Chiavenato (2007) el aprendizaje es el proceso mediante el
cual las personas adquieren conocimiento de su ambiente y sus
42
relaciones durante el transcurso de su vida. El aprendizaje ocurre cuando
se presenta un cambio de conducta de la persona como repuesta a una
experiencia anterior. Es todo lo aprendido de la vida en sociedad y afecta
nuestra manera de pensar, sentir, así como las creencias, valores y
objetivos personales.
Velásquez (2004) el aprendizaje es el resultado de un cambio potencial
en una conducta, bien a nivel intelectual o psicomotor, que se manifiesta
cuando estímulos externos incorporan nuevos conocimientos, estimulan el
desarrollo de habilidades y destrezas o producen cambios provenientes
de nuevas experiencias.
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración
de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y
organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos,
habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia
de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas
circunstancias internas y externas. Es considerada como un factor de
competitividad en el mercado actual. A continuación se presentan algunos
conceptos sobre Capacitación de personal:
Pinto (2002) señala que los procesos de capacitación están
encaminados a la modificación de conductas muy concretas que deben
satisfacer necesidades previamente definidas, por lo que el personal no
sólo debe adquirir conocimientos y habilidades, sino aplicarlos,
incorporarlos a su comportamiento y mejorar su desempeño.
43
Los autores Mondy y otros (2005) se refieren a un área genérica,
capacitación y desarrollo, es el centro de un esfuerzo continuo diseñado
para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño
organizacional. En donde capacitación imparte a los empleados los
conocimientos y habilidades necesarios para sus actividades actuales, y
desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario y
posee un enfoque a largo plazo.
Del mismo modo Chiavenato (2007) se refiere a un área genérica,
llamada desarrollo y lo divide en educación y capacitación. La educación
se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social
durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores
sociales vigentes y aceptados. La capacitación es el proceso educativo
de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio
del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos.
Con lo antes expuesto, es necesario asegurarse que lo que se enseñe
sea realmente una necesidad de la organización, luego que lo que se
enseña sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y
finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La única
forma de asegurarse que todo esto suceda es a través de una buena
evaluación, estudio y análisis antes, durante y después de la
implementación de cualquier programa de capacitación de empresa.
44
Cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de
instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de
sus organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que
promueven el crecimiento personal e incrementan los índices de
productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas
laborales.
Chiavenato (2007) habla de cuatro etapas de la capacitación:
1. Detección de las necesidades de capacitación: para el autor
Chiavenato (2007) esta etapa es una forma de diagnóstico que requiere
sustentarse en información relevante. Gran parte de esta información se
debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra parte está disponible a
manos de los administradores de línea, los medios principales empleados
para hacer la detección de las necesidades de capacitación son:
Evaluación de desempeño
Observación
Cuestionarios
Solicitud de supervisores y gerentes
Entrevistas con supervisores y gerentes
Reuniones interdepartamentales
Examen de empleados
Reorganización del trabajo
Entrevista de salida
Análisis de puestos y especificación de puestos
45
Informes periódicos
2. Programa de capacitación: de igual forma el autor Chiavenato
(2007) define esta etapa como una vez efectuada la detección y
determinadas las necesidades de capacitación, se pasa a preparar su
programa. El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los
aspectos siguientes que deben ser identificados durante la detección:
¿Cuál es la necesidad?
¿Dónde fue determinada en primer lugar?
¿Ocurre en otra área o división?
¿Cuál es su causa?
¿Es parte de una necesidad mayor?
¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las
demás?
3. Implementación de la capacitación: el autor Chiavenato (2007)
establece que esta etapa presupone el binomio formado por el instructor y
el aprendiz. La implementación de la capacitación depende de los
siguientes factores:
Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la
organización
La calidad del material de capacitación presentado
La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa
46
La calidad y preparación de los instrumentos
La calidad de los aprendices
Por último el autor Chiavenato (2007) establece la última etapa la cual
define como:
4. Evaluación de los resultados de la capacitación: el programa de
capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe
considerar dos aspectos:
Constatar si la capacitación a producido las modificaciones deseadas
en las conductas de los empleados.
Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la
consecución de las metas de la empresa
2.5. DIRECCIÓN DE LA PRODUCCION.
Según Koontz y Weihrich (2004) la dirección es el proceso consistente
en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales”. Los autores Koontz y otros plantean
la motivación, liderazgo y comunicación como elementos de la dirección.
Adicionalmente, según Chiavenato (2007), la dirección constituye una
de las mas complejas funciones administrativas, pues incluye orientación,
asistencia a la ejecución, comunicación y liderazgo, en fin todos los
procesos que utilizan los administradores para influir en los subordinados,
de modo que se comporten de acuerdo con las expectativas de la
empresa.
47
Los autores Duffua, Raouf y Dixon (2005) establecen que deben
asegurarse de lograr y mantener el nivel deseado de satisfacción del
personal para alcanzar los objetivos planteados y para ello es necesario
mantener un personal altamente motivados, planificar y ejecutar
programas de capacitación que permitan la especialización y mejora
continua del personal y propiciar un ambiente de armonía y colaboración
donde la comunicación eficaz sea el punto de partida para las relaciones
que se dan en el departamento
Por esta razón los autores Mondy y Noe (2005), se refieren a la
Dirección, como la influencia y la define como la guía de actividades de
los miembros de la organización en la Dirección apropiada, es decir,
aquella que ayuda a que la organización se dirija hacia el logro de sus
metas.
En este sentido la definición presentada por los autores antes citados
presenta la dirección como todos los procesos que utilizan los
administradores para influir en los subordinados ya que pone en marcha
todos los lineamientos establecidos para lograr que se cumplan las metas
y expectativas de la organización.
2.5.1. TOMA DE DECISIONES
Para Gil (2007), establece que el arte de tomar decisiones consiste en
no decidir cuestiones que no son en este momento pertinentes, en no
decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no puedan hacerse
efectivas y en tomar decisiones que otros deben tomar.
48
Según Gil (2007) no se puede hablar de tomar decisiones solo en base
a la ciencia, la toma de decisiones también es un arte. El decisor puede
ayudarse a la hora de tomar decisiones de algunas técnicas más o menos
científicas y de medios más o menos sofisticados. Se define como toma
de decisiones a aquella elección consciente y racional, es, orientada a
alcanzar un objetivo que se realiza entre varias posibilidades de
actuación.
En este sentido Mosley, Megginson y Pietri (2005), establecen que los
supervisores deben tomar decisiones siempre que considerar llevar a
cabo cualquiera de las cuatro funciones administrativas. Planificación,
organización, dirección y control. Sin la toma de decisiones el sistema
administrativo dejaría de existir, por ejemplo en la función de planificación,
el supervisor tiene que decidir que objetos se buscan, que políticas se
establecen y que reglas se instituyen. En la organización deben tomar
decisiones respecto de quien ejercerá que autoridad y como se agruparan
las tareas y responsabilidades.
En función de la dirección se requiere tomar decisiones sobre la
elección de empleados, su asignación a puestos, capacitación y
desarrollo, la evaluación de su desempeño, retribuciones y su salud y
seguridad. En la de control si el desempeño real no se ajusta al planeado,
hay que decidir la mejor forma de corregir la situación. Las decisiones de
los supervisores deben tomarse con gran rapidez y, a menudo, con
información escasa o incluso contradictoria. Luego, esas decisiones
deben ejecutarse para lograr los objetivos del departamento.
49
Cuando se toma una decisión primeramente se considera alguna
cuestión que causa incertidumbre, debate o disputa y luego se elige o se
elabora un juicio que da como resultado una conclusión más o menos
definitiva que explique la deliberación sobre el asunto. De este modo la
toma de decisiones es la consideración y lección consciente de un curso
de acción entre dos o más alternativas disponibles para obtener un
resultado deseado.
En este orden de ideas el autor Méndez (2006) establece que una de
las características fundamentales de la gestión empresarial es la de
utilizar la información que obtiene la empresa para seleccionar aquellas
acciones que produzcan resultados óptimos de acuerdo con algún criterio
de optimización. A ese proceso de conversión de la información en acción
es lo que se denomina toma de decisiones.
El proceso decisorio se fundamenta en el sistema de retroalimentación
o “feedback”. La información es una entrada para la toma de decisiones,
lo que dará lugar a una determinada respuesta por parte de la empresa,
en función de las diferentes alternativas que se le presenten) que volverán
a producir nueva información, dando lugar a una nueva toma de
decisiones.
Para culminar podemos decir que la toma de decisiones es el proceso
mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida, esas se pueden presentar en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial
50
(utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), es
decir en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una
de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones consiste, básicamente en elegir una opción ente las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.
2.5.2. MOTIVACIÓN
Según Mondy y otros (2005), se define la motivación como un factor
emocional básico para el ser humano y para cualquier profesional, estar
motivado significa realizar las tareas cotidianas sin apatía y sin un
sobreesfuerzo adicional; aunque para unos el trabajo o las actividades de
todo orden pueden representar una carga, para otros es un revulsivo y a
veces una liberación.
Muchos seres humanos encuentran en el trabajo un refugio a sus
frustraciones personales y profesionales, y se automotivan en su trabajo
por ser la única forma de alcanzar la autoestima y el reconocimiento
profesional y social. Existen innumerables individuos que poseen mucho
más reconocimiento fuera de su hogar que dentro de él, puede el ser
humano necesita buscar cualquier forma de afecto y autoestima aunque
sea fuera de él.
Existen personas que su motivación no depende exclusivamente de
ellas mismas sino de sus superiores jerárquicos y su entorno social y
profesional. Existen innumerables empresas muy bien estructuradas, con
excelentes profesionales pero con un liderazgo exento de capacidad
51
motivadora; si bien es cierto que la motivación la debe emplear primero el
responsable de la empresa, los subordinados deben ser conscientes que
ellos también deben motivar al jefe.
La motivación es un factor que se realimenta con la aportación de
todos. No va en una mejor; soportar siempre la responsabilidad de
motivar a los demás exclusivamente es una carga que se hace difícil e
insoportable, en cambio cuando la das y la recibes divides por la mitad tu
obligación y tu desgastes energético y las comparten los demás, igual que
el afecto o la empatía es la cosa de dos y debe compartirse.
En este sentido Govern y Petri (2006), puntualiza que la motivación es
el concepto que usamos al describir las fuerzas que actúan sobre un
organismo o en su interior para que inicie y dirija la conducta. Nos
valemos del concepto para explicar las diferencias de intensidad de la
conducta. Las conductas más intensas se consideran resultado de una
motivación mayor. También nos sirve para explicar su persistencia. En
efecto, una conducta muy motivada persistirá aunque tenga poca
intensidad.
En este orden de ideas Robbins (2009), comenta que muchas
personas cometen el error de pensar que la motivación es un rasgo de
personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros no. Lo que se sabe
de motivación es el resultado de la influencia reciproca del empleado y la
situación. Para Robbins (2009) la motivación se define como los
52
procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Para concluir y de acuerdo con los autores anteriormente mencionados
se puede establecer que la motivación puede definirse como el
señalamiento o énfasis que se describe en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando
con ello el impulso necesario para que ponga en oba eses medio o esa
acción, o bien para que deje de hacerlo
2.5.3. COMUNICACIÓN
Para Diez (2005), la comunicación es un conjunto de acciones que se
emprenden y consolidan para entablar vínculos entre los miembros de
una organización, con el objetivo de comprometerlos e integrarlos en el
desarrollo y realización de un proyecto común. La comunicación es
considerada como una herramienta muy eficaz para la gestión de las
organizaciones, debido a que se puede utilizar para analizar la realidad
concreta que existe en ella, una realidad que puede ser medida en forma
objetiva, mediante cuestionarios y escalas de valoración, o de forma
subjetiva a través de entrevistas, conversaciones o estudios de la
documentación interna que circula por toda la empresa.
Para Robbins (2009), la comunicación es la transferencia y al
compresión de significados. Lo primero que debemos observar en esta
definición es el énfasis en la transferencia de significado. Esto quiere decir
que si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación no se ha
53
llevado a cabo. Sin embargo, algo más importante es que la comunicación
implica la compresión de significados. Para que la comunicación sea
exitosa, el significado, se debe impartir y entender.
Para Hernández (2007), establece que la comunicación es el proceso
mediante el cual un emisor transmite uno o más mensajes sobre un
contenido determinado a uno o varios receptores utilizando un código
conocido por todos los participantes.
Se entiende por proceso como el conjunto de fases sucesivas por las
que pasa la comunicación:
Selección, por parte del emisor, del contenido que desee transmitir.
Codificación de un mensaje, es decir, elección de las unidades y de
la estructura adecuada en la que se han de insertar para la
expresión del contenido, en los niveles necesarios.
Transmisión del mensaje mediante el canal que corresponda.
Implica el mecanismo de producción del mensaje por parte del
emisor, el medio en que se materializa el mensaje y el mecanismo
de percepción de dicho mensaje por parte del receptor.
Decodificación del mensaje por el receptor, es decir, segmentación
y obtención de las unidades según la estructura y los niveles en
que hayan sido codificadas.
Aprehensión del contenido transmitido.
Para concluir y de acuerdo con los autores mencionados, se puede
decir que la comunicación es el proceso mediante el cual se puede
54
transmitir información de una entidad a otra. Los procesos de
comunicación son interacciones medianas por signos entre al menos dos
agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas
reglas semióticas comunes
2.6. CONTROL DE LA PRODUCCION.
Según Koontz y Weihrich (2004) el control “es la función de medir y
corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los
hecho se apeguen a los planes”.
Por otra parte, Chiavenato (2006), plantea que “el control es una
función administrativa que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador”.
Asimismo, Robbins (2009) plantea que el control “ es la función de
administración por lo cual los gerentes recogen información que mide el
desempeño reciente dentro de la organización, compara el desempeño
actual con desempeños estándares preestablecidos y de esta
comparación se determina si la organización debería modificarse para
cumplir con los estándares preestablecidos.
Como se observa, las tres definiciones el control consiste en medir el
desempeño de los empleados en pro de verificar el cumplimiento de los
objetivos, ya que establece las medidas para corregir las actividades de
tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
55
2.6.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES DE DESEMPEÑO
Para Hernández (2007) los estándares representan el estado de
ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de
la organización; los estándares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, preferiblemente, deben abarcar
las funciones básicas y áreas clave de resultados: rendimiento de
beneficios, posición en el mercado, productividad, calidad del producto,
desarrollo del personal y evaluación de la actuación.
En este sentido, Koontz y Weihrich (2004) opinan que una vez
definidos los planes en la organización, deben establecerse criterios de
desempeño asociados a éstos. Existen puntos críticos en los procesos, en
los cuales debe medirse el desempeño para evaluar cómo marcha el
proceso. Los criterios de desempeño suelen ser: a) físicos o, b) de costos,
cuando los criterios de desempeño son físicos se refiere a medidas no
monetarias, generalmente operacionales, relacionadas con materiales,
fuerza de trabajo, productos o calidad. Cuando los criterios de desempeño
son de costos: Relacionan valores monetarios a aspectos específicos de
las operaciones, c) de capital: miden el rendimiento de la inversión, d) de
ingreso: resultan de la atribución de valores monetarios a las ventas.
En este orden de ideas, Warren, Reeve y Fess (2005), establecen que
los estándares de desempeño son metas de desempeño. Las empresas
de servicios, comercialización y manufactura pueden usar estándares
para evaluar y controlar sus operaciones. Normalmente, los fabricantes
emplean costos estándar para cada uno de los tres costos de
56
manufactura: materiales directos, mano de obra directa y gastos
indirectos de fabricación. Los sistemas de contabilidad que utilizan
estándares para estos costos se denominan sistemas de costos estándar.
Para concluir con los estándares de desempeño, se puede decir que
es de suma importancia en las organizaciones pues con todo esto no solo
se puede saber el estado de la empresa (pues esos dan información
acerca de lo contable), sino también la oportunidad de saber cómo está la
situación con el recurso humano, entre otros, pues el control abarca todas
las áreas de la empresa.
2.6.2. MEDICIÓN DE RESULTADOS
Para Robbins (2009) la medición significa identificar el progreso de las
actividades de la organización. Cuando se mide algo se debe hacer con
gran cuidado, para evitar alterar el sistema que observamos. Por otro
lado, no hemos de perder de vista que las medidas se realizan con algún
tipo de error debido a imperfecciones del instrumental o a limitaciones del
medido, errores experimentales, por eso, se ha de realizar la medida de
forma que la alteración producida sea mucho menor el error experimental
que se pueda cometer.
De este modo, Larrañeta (2005) consideran que la medición consiste
en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades
de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El
establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre
todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar a
57
cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá
directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna,
confiable, válida, con unidades de medida apropiadas, y fluida.
En esta perspectiva los autores Koontz y Weihrich (2004) señalan que
en función de las normas, periódicamente debe medirse el desempeño de
los procesos, a fin de anticipar desviaciones. Estos dos autores afirman
que la medición representa la evaluación del trabajo realizado, con el
objetivo de detectar desviaciones y tomar acciones correctivas.
Se podría resumir a continuación y de acuerdo con los autores
anteriormente citados que la medición de resultados es un proceso básico
el cual se lleva en todas las organizaciones con el objetivo de verificar si
se cumplieron las metas planteadas en la organización y detectar aquellas
posibles desviaciones que podrían poner en riesgo el crecimiento y
desarrollo de la organización.
2.6.3. CORRECCIÓN DE DESVIACIONES
Para Diaz (2003) establece que la verdadera esencia del control, su
razón de ser, es la de corregir las desviaciones que nos lleven al
incumplimiento de los objetivos. La corrección debe hacerse tan pronto
como sea detectada alguna desviación, evaluando si exclusivamente se
ha debido al comportamiento del vendedor y/o factores organizacionales.
Para Hernández (2007), establece que si los estándares se elaboran
para reflejar la estructura de organización y si se mide el desempeño en
58
estos términos, se vuelve expedita la corrección de desviaciones
negativas puesto que, en estos casos, el administrador sabe con exactitud
en donde deben aplicarse las medidas correctivas en la asignación de
actividades individuales o grupales.
En este sentido, lo más probable es que se piense que el control es la
cosa de detectar y corregir desviaciones negativas, es decir, que corregir
un desempeño deficiente. Sin embargo, también es posible, que las
desviaciones de los estándares sean positivas, es decir, que el
desempeño sea superior al estándar.
Aunque esta clase de desempeño es afortunado, valdría la pena en
estos casos revisar la precisión y la adecuación de los estándares, para
de esta forma determinar si la desviación positiva fue el resultado de
inexactitudes o de un desempeño superior real. La corrección de
desviaciones negativas en el desempeño es el punto en el que se
considera al control como parte de un sistema total de administración y es
en donde se interrelaciona con las otras funciones de administración: los
administradores pueden corregir las desviaciones reelaborando sus
planes, modificando sus metas.
En este orden de ideas Robbins (2009), comenta que la corrección de
desviaciones se basa en la teoría general de sistemas. Su aplicación
parte de la premisa de que toda unidad es un sistema que tienen unas
entradas, un proceso de transformación y unas salidas.
59
Si bien se ha descrito como una versión especializada del método
orientado hacia los problemas, ya que se asimilan estos a las
desviaciones, realmente es una versión sofisticada del método orientado
a los procedimientos completado con el método enfocado a los
problemas; puesto que las deviaciones son causa y producto de
problemas y no problemas en sí mismas.
Debe señalarse que la implantación de este método obliga a
descomponer los procesos en etapas secuenciales detalladas, en las que
se describen las tareas y operaciones y su forma de ejecutarlas; a
clasificar las etapas en orden de prioridad, según su importancia y
frecuencia, y a medir las desviaciones que se producen en todas ellas o
mejor aún, en las más relevantes. A fin de medir las desviaciones, se
aplican controles procedimientos que describen las acciones preventivas,
o lo que es lo mismo, se establece un sistema de aseguramiento de la
calidad. La evaluación de la eficacia del control se realiza comparando el
número de desviaciones producidas antes y después de implantar el
control.
Para culminar y en correlación con los autores anteriormente
mencionados, se puede afirmar que la corrección de desviaciones, puede
considerarse como el paso que asegura que las operaciones están
ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados
inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de
importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control
60
efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas
excepcionales.
2.7. PROCESO DE MANUFACTURA DE BEBIDAS CARBONATADAS
EN LINEAS DE PRODUCTOS NO RETORNABLES.
2.7.1. PROCESO DE ENVASADO
El proceso de envasado es definido por el manual de procedimientos
KORE de Coca-Cola Femsa (2007) como la operación que se lleva a
cabo en un sistema o método a baja presión, utilizada por muchas
industrias embotelladoras. Se representa por la transferencia de agua
carbonatada del tanque llenador de botellas, bajo una presión reducida
gradualmente de un poco menos de ¼ de libra al iniciar el llenado, a cero
libras cuando se ha alcanzado la altura adecuada del líquido en la botella.
El nivel de llenado está controlado hidrostáticamente por el nivel del
agua en el tanque. Después que las botellas han sido descargadas de la
llenadora, pasan a la tapadora. En este tipo de máquinas combinadas el
proporcionador-carbonatador, la llenadora y la tapadora, funcionan como
una unidad. El movimiento de las botellas se hace con ruedas estrellas
que pasan la botella llena al disco alimentador de la tapadora. La botella
una vez llena y tapada, continúa su recorrido por el transportador hasta la
operación de inspección de botellas llenas.
2.7.2. PROCESO DE EMPACADO.
El proceso de empacado es definido por el manual de procedimientos
61
KORE de Coca-Cola Femsa (2007) como aquel donde las botellas ya
seleccionadas en el proceso anterior son recibidas en la empacadora,
separadas en tres y cuatro carriles, dependiendo del tipo de refresco a
empacar. Paralelamente a este proceso se lleva a cabo el transporte de
gaveras vacías, las cuales son alimentadas automáticamente hasta la
empacadora. Cuando se han llenado los carriles con la botella, estas se
mueven a los cabezales empacadores, la caja vacía es elevada hasta los
agarres de las botellas y se introducen a los compartimentos de las cajas
en su lugar correspondiente; luego bajan las cajas al nivel del transporte
para circular hasta el final de la cinta transportadora.
2.7.3. PROCESO DE PALETIZADO Y ENVOLTURA.
El proceso de paletizado y envoltura es definido por el manual de
procedimientos KORE de Coca-Cola Femsa (2007) cuando las gaveras
con el producto son estacionadas al final del transporte, donde se lleva a
cabo el paletizado de cajas. Esta operación es realizada automáticamente
por la máquina, que recibe las cajas y las coloca en las estibas que se
encuentran al pie del transporte, las cajas son colocadas en camadas que
dependen del tipo de presentación que se produzca, dividiéndose de la
siguiente forma:
Presentaciones en productos PET Seiscientos (600) Ml: Camadas de
dieciocho (18) cajas, las cuales forman paletas de siete (7) niveles
formado ciento veintiséis (126) cajas por paleta.
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Presentaciones en productos PET de Un litro y medio (1,5) Lts:
Camadas de diez (10) cajas, las cuales forman paletas de cinco (5)
niveles formando cincuenta (50) cajas por paleta.
Presentaciones en productos PET de dos (2) litros: Camadas de
dieciocho (18) cajas, las cuales forman paletas de cuatro (4) niveles
formando setenta y dos (72) cajas por paleta.
Una vez armada la paleta completa, la misma se transporta por medio
de rodillos transportadores de paletas a la maquina envolvedora, la cual
procede a colocar una envoltura con plástico Poly-stretch a la paleta, a fin
de darle amarre y estabilidad para ser transportada de forma segura a los
diferentes centro de distribución alrededor del país.
Al terminar este proceso de envoltura, la paleta sale por el
transportador final y es tomado por un montacargas para ser almacenada
en las bodegas y luego ser despachada en gandolas a sus destinos
finales.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL: GESTIÓN DE PRODUCCIÓN.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL.
El autor Avgrafoff (2002), establece que la gestión de la producción
representa un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser
ejecutadas para que las operaciones de la producción se lleven a cabo,
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respetando las condiciones de calidad, plazo y costos que se desprenden
de los objetivos mismos de la empresa.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL.
Desde el punto de visto operacional la gestión de producción es el
conjunto de actividades que están involucradas en la transformación de la
materia prima, en bienes y servicios que demanda el mercado, realizados
por medio de la planeación, organización, dirección y control de todos los
procesos. La gestión de producción se estudiará en las empresas del
sector de bebidas carbonatadas del estado Zulia, y para el logro del
objetivo principal se medirá la planeación, organización, dirección y
control de producción.
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Cuadro No 1. OPERACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA DE VARIABLES.
Objetivo General: Analizar la gestión de la producción en las líneas de
producción de productos no retornables en las empresas de bebidas
carbonatadas del estado Zulia.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores
Determinar la planificación de la gestión de la producción en las líneas de producción de productos no retornables en las empresas de bebidas carbonatadas del estado Zulia.
Gestión de Producción
Planificación
Misión Visión Objetivos Estrategias Políticas
Identificar la organización de la producción en las líneas de producción de productos no retornables en las empresas de bebidas carbonatadas del estado Zulia.
Organización
Estructura organizacional Cultura organizacional Valores Capacitación
Describir la dirección de la producción en las líneas de producción de productos no retornables en las empresas de bebidas carbonatadas del estado Zulia.
Dirección
Toma de decisiones Motivación Comunicación Liderazgo
Determinar el control de la producción en las líneas de producción de productos no retornables en las empresas de bebidas carbonatadas del estado Zulia.
Control
Establecimiento de estándares de desempeño Medición del desempeño Corrección de desviaciones
Fuente: Elaboración Propia.